Стратегическое мышление

 

Стратегическое мышление

Что же такое «стратегическое мышление»? Как отметил Генри Минтцберг (бизнес-гуру, один из основателей современной науки о менеджменте): «многие практики и теоретики неправильно полагают, что стратегическое планирование, стратегическое мышление и собственно создание стратегии – синонимичные понятия». Это не совсем верно.

Стратегическое мышление – это отличительная черта менеджера, нацеленная на «открытие новых стратегий, которые способны переписать правила конкурентной игры и предвидеть возможное будущее, кардинально отличное от настоящего». Когда вы смотрите на мир сверху, из окна самолета, вы видите гораздо больше и дальше, чем когда стоите на земле. Стратегическое мышление - позволяет увидеть вещи "сверху", в динамике и перспективе. Позволяет «сбросить шоры» и «увидеть за деревьями лес».

В этом разделе вы познакомитесь с моделью стратегического процесса, как потока решений в условиях неопределенности, с различиями между плановой стратегией и спонтанной стратегий, и тем, каким образом можно совместить достоинства каждой из них в комбинированной стратегии. Также в этом разделе вы узнаете об основных подходах к инновации стратегии

Стратегический процесс

Представленная на рисунке модель иллюстрирует поток стратегических решений, принимаемых вы условиях неопределенности:

В основе стратегических решений лежат долгосрочные цели и миссия организации. Эти цели должны разделяться сотрудниками компании, должны быть явно озвучены.

На выбор стратегических решений влияют система ценностей рынка, на котором организация работает, а также специфические особенности организации, такие как ее история, осуществляемые ею активности, имеющиеся у нее ресурсы и компетенции.

Система ценностей рынка и специфика организации в совокупности создают стратегический контекст, более подробное описание которого, приведено в соответствующем разделе. Очевидно, что стратегический контекст не статичен, а постоянно изменяется, что вызывает необходимость в процессе выработки стратегических решений следить за текущем состоянием и прогнозировать будущие изменения стратегического контекста.

Плановая стратегия

Последовательность шагов при формировании плановой стратегии понятна и логична:

• формулируем цели
• определяем набор возможных опций (вариантов) достижения целей
• выбираем варианты
• аллоцируем (выделяем) ресурсы, необходимые для реализации вариантов
• реализуем стратегию

Преимущества плановой стратегии - системный, методический, комплексный подход к формированию стратегии.

Спонтанная стратегия

Последовательность шагов при формировании спонтанной стратегии обратная по сравнению с последовательностью формирования плановой стратегии:

В процессе реализации стратегии аллоцируем (выделяем) необходимые по факту реализации ресурсы, а также выбираем наиболее эффективные варианты реализации стратегии, формируя набор возможных опций (вариантов) достижения целей. В зависимости от того, куда мы приходим в результате реализации спонтанной стратегии, пересматриваем и заново определяем стратегические цели.

Преимущества спонтанной стратегии - учет актуальных потребностей рынка и его текущего состояния при формировании и реализации стратегии

Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия призвана объединить преимущества плановой стратегии и спонтанной стратегии с целью формирования наиболее эффективной и жизнеспособной стратегии организации.

Инновация стратегии

Кто будет нашими Клиентами? (Кто). Какие продукты и услуги предлагать нашим Клиентам? (Что). Как предлагать продукты или услуги эффективно? (Как). Ответы на эти вопросы Кто, Что и Как формируют стратегию любой компании.

Однако со временем карта стратегического позиционирования компании насыщается, большинство возможных клиентских сегментов обслужены, большинство услуг и продуктов предложены, и большинство возможных методов производства или дистртибуции или технологий использованы.

Стратегические инновации случаются, когда компания находит пустующие области (ниши) на карте стратегического позиционирования рынка, решает занять эти ниши, после чего эти области вырастают в новые массовые рынки. Под пустующими областями подразумевается:

1. новые, зарождающиеся клиентские сегменты, или такие сегменты, которыми конкуренты пренебрегают
2. новые, зарождающиеся клиентские потребности, или существующие потребности, которые не удовлетворяются эффективно конкурентами
3. новые способы производства, распространения или новые продукты (услуги) для существующих и зарождающихся клиентских сегментов

То, что действительно можно считать процессом разработки стратегических инноваций, это не однобокий выбор определения стратегии в одном из вышеназванных измерений. Скорее, это постоянное переключение с одного определения стратегии на другое. Прорыв обычно случается когда компания, привыкшая мыслить о своей стратегии в одном из измерений (например, отталкиваясь от клиентских предпочтений), вдруг начинает думать о своем бизнес в другом направлении, например, базируясь на тех продуктах или услугах, которые она производит.

Пять шагов разработки стратегических инноваций:

1. Пересматриваем бизнес. В большинстве случаев путь к стратегическим инновациям лежит через выработку нового ответа на вопрос: «В каком мы бизнесе?». От того, в каком бизнесе себя видит компания, проистекают ее видения своего Клиента, своих конкурентов и своих конкурентных преимуществ. От этого также зависит то, что компания считает ключевыми факторами успеха на своем рынке и, в конечном счете, определяет то, по каким правилам и как компания «играет в игру». Если компания начинает играть в игру совсем по-другому, чем все остальные, возможно она играет совсем в другую игру.
2. Пересматриваем «Кто» . Кто наш Клиент? Компания должна думать о новых Клиентах или новых клиентских сегментах и разрабатывать стратегии и планы, направленные на удовлетворение их потребностей.
3. Пересматриваем «Что» . Какие продукты или услуги мы предлагаем Клиентам? Компания должна думать о новых потребностях и приоритетах Клиентов и разрабатывать стратегии и планы, направленные на удовлетворение этих новых потребностей.
4. Пересматриваем «Как» . Компания должна расширять варианты использования существующих у нее компетенций для разработки новых продуктов или повышения эффективности существующего бизнеса. После чего искать правильных Клиентов на новые продукты (услуги)
5. Начинаем мыслить с другой точки. Например, вместо того, чтобы думать « Это наш Клиент, это то, что он хочет, а это то, как мы можем ему предложить то, что он хочет», задайте себе вопрос «Каковы наши уникальные способности? Какие специфические нужды мы можем удовлетворить. Кто будет тем «правильным» Клиентом, к которому следует предложить наши продукты или услуги

https://tinyurl.com/4zvfan4e

Процесс сегментирования товарного рынка

 Сегментирование рынка — это универсальный способ разделения любой отрасли на однородные группы. Данный процесс применяется не только в отношении потребителей для определения целевой аудитории. Сегментирование помогает проанализировать ассортимент всех представленных на рынке производителей, построить карту конкурентных групп и определить границы ценовых сегментов. В этой статье мы подробно рассмотрим семь универсальных способов проведения сегментации товарного рынка.

Продуктовая сегментация рынка помогает взглянуть на любую отрасль под стратегическим углом. Объединение всех товаров рынка на однородные группы помогает провести качественный анализ рыночной конъюнктуры, выявить наиболее востребованные товарные группы в отрасли, оценить емкость каждого сегмента и составить прогноз динамики его роста, выявить ключевые рыночные тенденции и в результате разработать работающую долгосрочную ассортиментную стратегию.

7 базовых методов поиска сегментов

В мировой практике выделяют 7 основных методов сегментации ассортимента на рынке: по товарным группам, по базовым функциям / характеристикам товара, по объему и размеру продукта, по типу упаковки товара, по производителю, по ценовым сегментам, а также комбинация нескольких параметров.

Первый принцип — товарные группы

Товарные группы — это большие категории товаров, объединенные по целевому назначению и принципу использования. Товарные группы — это более детальное представление отрасли в целом. Товарные группы, в которых не представлен товар компании по факту представляют собой хорошие источники роста бизнеса. Выход в новые товарные группы как правило не приводит к снижению продаж продаж текущего ассортимента, так как охватывает абсолютно новые потребности покупателя.

Например, товарными группами рынка бытовой техники являются: стиральные машины, холодильники, чайники, телевизоры и т.п.

Второй принцип — по назначению товара

Данный вид выделения сегментов является самым распространенным и широко используемым. В основе данного способа сегментации рынка по группам товаров лежат ключевые функции и характеристики товаров, которые потребитель учитывает при покупке. Чем детальнее сегментация по основным функциям товаров, тем проще обнаружить свободные рыночные ниши для развития компании.

Приведем пример сегментирования рынка шоколада:

• по цвету и составу: темный, молочный, белый
• по консистенции: воздушный и не воздушный
• по внешнему виду: батончик, плитка, конфета, другие формы
• по вкусам: чистый шоколад, с орехами, с фруктами, и т.д.

Третий принцип — по ценовым сегментам

Такой вид рыночной сегментации важен для понимания сформировавшихся ценовых границ рынка. Со временем на рынке устанавливаются четкие границы ценовых сегментов, которые говорят покупателю о качестве товара, его сложности, уникальности и премиальности. Исходя из уровня своего дохода, ожиданий от эффективности продукта или желания в подтверждении своего социального статуса покупатель выбирает товар из одного из установленных ценовых сегментов. Если покупателю хочется базовый товар, он скорее всего купит продукт по самой низкой цене. Если ему важно качество продукта, гарантированный результат и статус — он вероятнее обратит внимание на более дорогие продукты.

Самый распространенный пример ценового сегментирования: низко-ценовой сегмент или эконом сегмент, средне-ценовой сегмент, высоко-ценовой сегмент, премиум сегмент.

Четвертый принцип — по объему продукта

Данный вид сегментирования помогает составить идеальный профиль товара, позволяет выявить наиболее востребованный и удобный для покупателя объем покупки. Можно выделить следующие виды объемов товара: объем для пробной, разовой покупки или поездки; объем для нерегулярного пользования на 1 человека; объем для регулярного пользователя; объем, способный удовлетворить потребность в продукте нескольких человек или целой семьи.

Пример сегментирования напитков по объему: 0,33 л, 0,5 л, 1 л, 1,5 л и 2л

Пятый принцип — по упаковке продукта

Данный вид сегментирования позволяет выявить наиболее востребованную упаковку в сегменте, а анализ динамики объемов продаж таких сегментов позволяет выявить тенденции развития упаковки на рынке.

Примеры сегментирования товарного рынка по упаковке:

• одноразовая или многоразовая
• футляр, банка, туба, флакон
• вертикальная, горизонтальная, сложная
• с защитой от вскрытия, без защиты от вскрытия
• с мерным стаканчиком, без мерного стаканчика

Шестой принцип — по производителю

Позволяет оценить широту ассортимента ключевых игроков рынка в каждом сегменте, силу, влияние и размер конкурента. Примеры сегментирования по производителю: региональные, национальные, многонациональные; по брендам и торговым маркам на рынке; по наименованию производителя.

Комбинирование нескольких способов в одном

Полезно проводить данный вид сегментации раз в год с целью подробного поиска свободных рыночных ниш. Комбинированный подход означает последовательное использование нескольких видов сегментирования товаров. Распространенные примеры:

• сегментирование рынка по ценовым сегментам, а затем каждый ценовой сегмент по брендам
• сегментирование рынка по типам действия, а затем каждый сегмент по брендам
• сегментирование рынка брендам, а затем по объемам и видам упаковки

Последовательность действий

Если перед вами стоит задача провести продуктовую сегментацию отрасли, то предлагаем воспользоваться нашей универсальной методикой, с помощью которой можно не только подробно оценить структуру рынка, но и найти свободные рыночные ниши для расширения сферы деятельности компании.

Этап	Описание этапа
Шаг первый	Перечислите все товары, имеющееся на рынке: в перечислении не стоит быть максималистом и стараться охватить рынок на 100%. Достаточно перечислить все продукты крупных и средних игроков.
Шаг второй	Выпишите все характеристики, по которым перечисленные товары отличаются. Такими характеристиками могут быть: свойства, объем, упаковка, цена, особый вкус, запах и т.д.
Шаг третий	Проведи опрос потребителей целевого рынка и спросите: по каким характеристикам они в действительности разделяют товары на рынке. Опрос целевой аудитории очень важный момент любого сегментирования рынка. Поэтому уделите этому пункту достаточное количество времени. Если у вас нет ресурсов, опросите хотя бы 5-10 человек для формирования общего представления о рынке.
Шаг четвертый	Составьте полный перечень критериев сегментирования на основе п.2 и п.3
Шаг пятый	Опишите каждый товар из списка по перечисленным характеристикам.

https://bit.ly/3zAQicw

Бизнес-урок 15. Показатели деятельности руководителей

 Подход к разработке показателей деятельности руководителей отличается от того, что мы рассмотрели выше. Дело в том, что руководители заняты в процессах управления и не участвуют в основной деятельности в качестве исполнителей. Поэтому рассматривая должность руководителя, следует задать следующие вопросы:

• Владельцем каких процессов является этот сотрудник?
• Какие стратегические цели, находятся в его сфере ответственности?
• Какие проекции управления находятся в его сфере ответственности?

Показатели процессов

Рассмотрим, что стоит за этими вопросами. Каждый руководитель выступает владельцем определенных процессов. Отдельные показатели этих процессов могут входить в состав его KPI. Поскольку в ходе идентификации процессов были определены как владельцы, так и показатели, то задача выбора KPI не представляет сложности.

Стратегические показатели

Чтобы ввести в состав KPI сотрудника стратегические показатели, необходимо рассмотреть стратегические цели компании. Эти цели формируются в ходе разработки стратегии компании и отражаются в сбалансированной системе показателей. Если система стратегических показателей создана, то для каждой стратегической цели определены ответственные должностные лица. В этом случае ничего изобретать не нужно, просто соответствующий стратегический показатель входит в состав KPI руководителя, который указан, как ответственное лицо. О том, как создается система стратегического контроллинга, можно узнать из видеозаписи вебинара “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей”.

Практическим руководством по разработке сбалансированной системы показателей служит видеокурc “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей (BSC)”.

Показатели проекций управления

Разрабатывая показатели для руководителей нужно вспомнить также о проекциях управления компанией. Дело в том, что анализируя процессы, мы видим компанию только в одной проекции – как совокупность бизнес-процессов. Но это одностороннее представление. Компания не сводится к процессам; существует целый ряд других проекций, требующих внимания руководителей:

• Финансы и экономика,
• Рынок,
• Сотрудники,
• Знания,
• Корпоративная культура,
• Инвестиции
• Информационные технологии.

В каждой из этих проекций существуют специфические цели и показатели, которые не выводятся непосредственно из процессов.

Финансы. Каждый руководитель подразделения является одновременно и руководителем центра финансовой ответственности в финансовой структуре компании. Он отвечает за определенные показатели бюджета, и эти показатели входят в его KPI.

Рынок. В проекции “Рынок” могут присутствовать такие показатели, как доля рынка, узнаваемость бренда, лояльность клиентов. Они не являются показателями каких-либо процессов. Это интегральные индикаторы деятельности компании на рынке. Такие показатели могут входить в состав KPI руководителей, отвечающих за продвижение и продажу продуктов и услуг компании.

Сотрудники. Управление в проекции “Сотрудники” обеспечивает привлечение и удержание лучших специалистов. Здесь используются такие показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников условиями работы и их вовлеченность в трудовую деятельность. Каждому руководителю подразделения могут быть установлены показатели этой проекции.

Знания, Проекция “Знания” отражает усилия менеджмента по формированию и развитию корпоративных знаний, К показателям управления знаниями относятся индексы роста квалификации сотрудников, определяемые по итогам оценки, удовлетворенность сотрудников обучением, а также показатели наполнения базы знаний компании полезной информацией.

Корпоративная культура. Управление корпоративной культурой пока не освоено менеджментом большинства компаний. Тем не менее лидеры, стремящиеся создать основу для долгосрочного успеха организаций, уделяют серьезное внимание интеграции коллектива на основе общих ценностей. Существуют методики оценки корпоративных ценностей и определения измеримых показателей проекции “Корпоративная культура”.

Инвестиции. Для управления в проекции “Инвестиции” используются показатели, характеризующие стоимость компании и ее привлекательность для инвесторов.

Информационные технологии. В современных условиях информационные технологии стали ключевым ресурсом бизнеса. Поэтому показатели, характеризующие уровень информационного обеспечения компании, нередко входят в состав KPI руководителей.

***

Итак, мы рассмотрели следующие источники, из которых формируются KPI руководителей высшего, среднего и нижнего звена компаний:

• Стратегические цели компании, координаторами которых могут выступать руководители подразделений.
• Проекции управления, каждая из которых представляет особый взгляд на организацию и особую методологию управления. В разрезе проекций ставятся цели и целевые показатели, которые входят в KPI руководителей. Бизнес-процессы являются одной из проекций управления. В состав KPI владельцев процессов входят показатели соответствующих процессов.

Резюмируя сказанное, следует заметить, что KPI руководителей формируются на основе двух систем показателей: стратегического контроллинга и тактического (оперативного) контроллинга.

С концепцией построения системы контроллинга компании от стратегического до оперативного уровня можно ознакомиться, посмотрев запись вебинара, посвященного целевому управлению.

Рассмотрим, как определяются KPI на примере руководителя отдела продаж компании, занимающейся оптовой продажей кофе-машин и кофе в капсулах. Этот руководитель является владельцем процесса продаж. Показатели этого бизнес-процесса:

• Число активных клиентов, делающих регулярные закупки;
• Объем продаж в натуральном выражении (число кофе-машин и число капсул);
• Выручка от продаж;
• Маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы);
• Производительность (выручка на одного работника).

Первые три показателя характеризуют результативность продаж, а следующие два – эффективность этого процесса.

Рассматривая стратегические цели компании, мы видим, что руководитель отдела продаж является координатором следующих целей:

• Создать широкую сеть региональных продаж; целевые показатели: число филиалов компании в регионах и объемы продаж филиалов.
• Достичь высшего уровня зрелости процесса продаж; целевой показатель: уровень зрелости бизнес-процесса.

Рассматривая проекции управления, мы выбираем те из них, в которые включен руководитель отдела продаж.

• Финансы. Руководитель отдела продаж отвечает за финансовые результаты ЦФО “Продажи”, которые измеряются показателем прибыли ЦФО (маржинальный доход минус расходы отдела продаж).
• Сотрудники. В ответственности руководителя отдела продаж находятся показатели удовлетворенности работой сотрудников его отдела и текучесть кадров.
• Знания. Руководитель отдела продаж отвечает за развитие знаний компании в области продаж; целевые показатели: (1) обеспечение процессов продаж методиками и регламентами, (2) рост квалификации сотрудников отдела продаж (на основании оценки сотрудников).

Рассмотрев все области ответственности руководителя отдела продаж, мы можем теперь определить состав целевых показателей на каждый период его деятельности.

На горизонте месяц:

• Число активных клиентов;
• Объем продаж в натуральном выражении;
• Выручка от продаж;
• Маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы);
• Прибыль ЦФО “Продажи”.

На горизонте год:

• Число филиалов компании;
• Объем продаж филиалов;
• Уровень зрелости процессов продаж;
• Удовлетворенность сотрудников отдела работой;
• Текучесть кадров;
• Рост квалификации сотрудников;
• Производительность труда.

Для этих показателей устанавливаются целевые значения, осуществляются контроль и анализ результатов.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3yfJQHm

Бизнес-урок 9. Показатели процессов

 Управление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ. Какие показатели целесообразно использовать в системе управления процессами?

Для ответа на этот вопрос нужно рассматривать каждый процесс с различных точек зрения. Во-первых, представляет интерес результативность процесса, то есть количественные характеристики результатов, производимых процессом.

Во-вторых, важно измерять эффективность – показатель, характеризующий соотношение результата и ресурсов, затраченных на его получение.

В-третьих, полезно измерять производительность, определяющую среднее количество полезных результатов в расчете на одного исполнителя.

В-четвертых, в каждом процессе необходимо оценивать качество результатов, которое измеряется степенью удовлетворенности клиентов.

Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, всегда нужно задавать, по крайней мере, четыре вопроса:

• Как измерить результативность процесса?
• Как измерить эффективность процесса?
• Как измерить производительность процесса?
• Как измерить качество результатов процесса?

Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.

Во многих случаях также имеет смысл измерять финансовые затраты на приобретение ресурсов процесса, а также прибыль, если процесс генерирует доход.

Рассмотрим подробнее каждую группу показателей.

Показатели результативности

Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения.

Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании. Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов. Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.

Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.

Показателями результативности процесса производства являются объем выпуска продукции и срок выполнения заказов.

Показатели процесса доставки товаров клиентам – объем товаров в штуках или тоннах и срок доставки.

Показатели эффективности

Показатель эффективности определяется как соотношение результатов процесса и затрат на его производство. Эффективность каждого процесса необходимо измерять и анализировать, поскольку важнейшая задача улучшения процесса состоит в том, что производить больше полезной продукции с меньшими затратами ресурсов.

Для процесса рекламы показателем эффективности является стоимость привлечения клиента, которая определяется как отношение затрат на рекламный бюджет к числу целевых клиентов, обратившихся в компанию.

Эффективность процесса продаж характеризуется показателем конверсии – отношением числа клиентов, сделавших покупки к числу клиентов, с которыми была проведена работа по продаже товаров или услуг компании.

Другой полезный показатель процесса продаж – средний чек, то есть объем продаж отнесенный к числу клиентов, сделавших покупки. Как конверсия, так и средний чек характеризуют эффективность использования “ресурса”, поступившего на вход процесса продаж, а именно, обращения в компанию потенциального потребителя, привлеченного рекламой.

Эффективность процесса производства характеризуется себестоимостью продукции – отношение затрат на производство изделий к их количеству.

Эффективность процесса доставки товаров клиентам измеряется средней стоимостью доставки.

Показатели производительности

Обычно показателю производительности уделяется незаслуженно мало внимания руководителями предприятий. И напрасно, ведь это важнейший интегральный показатель, определяющий конкурентоспособность как компании в целом, так и отдельных ее процессов. Необходимо измерять производительность каждого процесса, поскольку в конкурентоспособной компании должен быть конкурентоспособным каждый процесс.

Производительность определяется как отношение результата процесса к числу исполнителей процесса.

Так, в процессе продаж производительность может измеряться как отношение объема продаж в денежном или натуральном выражении к числу сотрудников, участвующих в продажах, включая как фронт-офис, так и бэк-офис.

В сервисных процессах производительность можно определять как среднее число клиентов, обслуживаемых сотрудником.

В производстве производительность – это отношение объема выпуска продукции к числу сотрудников.

Для компании в целом производительность труда определяется отношением выручки или прибыли к числу сотрудников.

Показатели качества

Рассматривая каждый процесс, важно измерять не только результат и затраты на его получение, но и степень удовлетворенности клиентов полученным результатом. Ведь, в конечном счете, цель процесса состоит не в том, чтобы произвести продукт, а в том, чтобы удовлетворить клиента. Это совсем не одно и то же. Формально результат может быть получен, но клиент не удовлетворен. В этом случае нельзя утверждать, что процесс достиг цели.

Чаще всего удовлетворенность клиентов измеряют путем прямого опроса, в ходе которого выясняется что им понравилось и что не понравилось в процессе обслуживания. При этом устанавливаются балльные оценки различных аспектов сервиса.

В настоящее время все более широкое распространение получает индекс потребительской лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score), который фактически стал международным стандартом для измерения уровня сервиса.

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя следующие шаги.

1. Клиентам предлагается ответить на вопрос “Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, знакомым, коллегам?” по 10-бальной шкале, где 0 соответствует ответу “Ни в коем случае не буду рекомендовать”, а 10 — “Обязательно порекомендую”.
2. На основе полученных оценок все клиенты разделяются на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) компании, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
3. Индекс NPS определяется как разность: NPS = доля сторонников — доля критиков

Для измерения качества результата используются также “инверсные” показатели, характеризующие факты получения неудовлетворительных результатов: число жалоб или рекламаций, доля брака в выпущенной продукции, затраты на устранение брака, число ошибок или неисправностей и т.п.

Нужно заметить, что хотя “инверсные” показатели важны, и их, безусловно, необходимо измерять, они не отражают уровень достижения целей процесса – удовлетворенности клиентов процесса. Их нельзя использовать “вместо” показателя удовлетворенности.

***

Таким образом, мы установили, что система измерения процессов должна включать показатели результативности, эффективности, производительности и качества. Разрабатывая показатели процесса, необходимо использовать весь спектр этих метрик.

 Александр Кочнев

https://bit.ly/3zs5ud0