Как работать в рабочее время

 

Несколько лет назад один из клиентов обратился к нам с запросом: "Помогите справиться с этим хаосом вокруг. У меня в последнее время усиливается странное ощущение, что я могу нормально работать только до начала рабочего дня, после окончания рабочего дня и по выходным дням".

Мы провели хронометраж времени менеджеров среднего звена, и оказалось, что полезное время их работы составляет 3 часа 27 минут из 8-часового рабочего дня! Все остальное время тратилось на многочисленные переключения, потери и прерывания.

Чуть позже мы нашли многочисленные исследования, что прерывания на работе стоят экономике США 588 миллиардов долларов в год. В офисных пространствах США отвлечения крадут 40-60% самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3-5 часов каждый день! И точно к таким же результатам в ходе наших исследований мы пришли в России.

В этой статье мы расскажем о главных причинах, почему же не получается работать в рабочее время, и что с этим делать.

1. Расфокусировка на второстепенные задачи

Представьте себе такую ситуацию: Вы не спали 36 часов. День, ночь и еще день. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Хватит ли этого времени? Конечно да, скажет большинство! Но есть нюанс: каждые 5 минут вас будут на одну секунду будить. Это займет в сумме всего 5 минут из предоставленных 24 часов, и 23 часа и 55 минут вы можете спать. Не правда ли, сложно придумать более мучительное испытание? Но ведь интеллектуальная деятельность очень похожа на процесс сна: подготовка, фокусировка, создание ценности в состоянии потока, чувство удовольствия от полученного запланированного результата.

Когда мы задаем на наших тренинг-сессиях участникам вопрос, есть ли у них ощущение утром, когда они планируют свой рабочий день, что сегодня они обязательно все успеют сделать, то, как правило, большинство участников с улыбкой поднимают руки. Ведь в начале дня наш план дня выглядит вот так:

рис. 1.  Как мы обычно планируем. Крупные блоки задач - цветные прямоугольники

А потом наступает рабочее время, вступает в свои права повседневный хаос (автор этого термина - Александр Фридман). Когда мы задаем следующий вопрос на тренинг-сессии, кто часто испытывает чувство вины в конце рабочего дня, что опять ничего не успел - почти все снова поднимают руки. Потому что обычно рабочий день выглядит как-то так:

рис.2 Как мы обычно работаем

Важные дела делаются до начала рабочего дня и после его окончания, и даже в этом случае часто не удается успеть самое главное. Ведь каждое переключение, даже на 1 секунду, стоит в среднем около 2 минут времени, пока внимание быстро переключится с одной задачи на другую и обратно и полностью сфокусируется. И чем сложнее задачи выполняет сотрудник в течение дня, тем больше времени и энергии уходит на переключение внимания.

Все эти многочисленные "Есть секунда?", "Не отвлекаю?", "Можно тебя на 5 секунд?" стоят на самом деле гораздо дороже, чем одна или пять секунд. И непонимание этого является одной из причин хаоса в организации.

2. Непонимание стоимости хаоса

Когда самолет тратит максимальное количество топлива? При взлете и посадке. Аналогично, человек тратит максимальное количество энергии при переключении между задачами. Когда же мы находимся на эшелонной высоте (вошли в состояние потока), то энергия тратится незначительно и работать в таком состоянии продуктивно можно долго.

Разберемся, как работает процесс переключения внимания. Для этого представим структуру нашего внимания в виде такого своеобразного прицела:

Представьте, что у каждого человека есть станок, который решает интеллектуальные задачи. Это головной мозг. И он устроен следующим образом:

Есть зона сознания, в которой находится решаемая задача. Это центр прицела. В этой зоне может находится одна и только одна решаемая задача. Например, если мы ведем автомобиль, то мы сфокусированы на процессе вождения. Или если мы пишем новое коммерческое предложение, готовим отчет, планируем будущее. Одна и только одна задача.

Есть зона предсознания, которая помогает нам фокусироваться на решаемой задаче. Как правило, в этой области находится знаменитое "семь плюс/минус две" мысли, которые обеспечивают возможность фокуса на решаемой задаче. Это "семь плюс/минус два" очень сильно зависит от текущего уровня энергии человека. 

Например, при вождении автомобиля мы обращаем внимание на дорожные знаки, пешеходов, разметку дороги, показания приборов, ближайший поворот, показатели навигатора, зеркала заднего и бокового вида. Если есть энергия (семь плюс два), то можно еще послушать аудиокнигу или поболтать с пассажиром. Если лишней энергии нет (семь минус два), то поездка, скорее всего, будет происходить в тишине или с фоновой музыкой. Никаких аудиокниг Достоевского или серьезных разговоров.

Еще пример: если вы сфокусированы на написании коммерческого предложения, то в зоне предсознания у вас может находиться конечная цель, ограничения политики продаж, результаты разговора с клиентом, потребности клиента, специальные предоставленные условия, и, конечно, обещание до 18:00 обязательно отправить предложение клиенту на почту.

Есть зона бессознательного, в которой находится все, о чем вы сейчас не думаете, но можете начать думать в следующий момент. Условно, количество информации там настолько огромно, то будем считать его бесконечным. 

Представим процесс фокусировки внимания для наглядности вот так:

Что происходит при переключении внимания? Из бессознательного мы достаем нужные мысли, а из предсознания текущие мысли - убираем.

Если задача, на которую мы отвлекаемся, простая, то мы можем сохранить часть информации в своей зоне внимания и включиться обратно быстро. Если переключение неожиданное, эмоциональное, то мы переключаемся полностью, тратя на это время и энергию. А потом тратим время и энергию на обратное переключение.

Такое переключение может занимать разное количество времени. Чем сложнее задача, тем больше времени нужно на переключение. В среднем можно принять время, необходимое на переключение внимания и новую фокусировку, равным примерно 2 минутам.

Если брать среднее количество отвлечений в день, равным 100, и каждое в среднем по 2 минуты - то получается уже более 3-х часов! Плюс снижение энергии во второй половине дня, так как каждое переключение забирает энергию.

Секрет эффективной работы: это умение концентрировать внимание на самой главной приоритетной задаче и не переключаться ни на что до тех пор, пока задача не будет сделана. Несмотря ни на какой внешний хаос.

Что из себя представляет этот хаос? Это постоянные отвлечения, которые особенно актуальны для офисных сотрудников. И первый из них - это общий кабинет (Open Space), где вместе работают сотрудники.

3. Хаос в общем кабинете или OpenSpace

Самое неожиданное место, где наши клиенты находят существенные резервы повышения продуктивности - это общий кабинет (Open Space). Сталкивались ли Вы со следующими ситуациями:

- постоянные звонящие и отвлекающие от дела телефоны;

- эмоциональные переговоры прямо на рабочих местах;

- телефонные разговоры вокруг сидящих сотрудников;

- постоянные крики сотрудников через весь OpenSpace, в том числе нецензурные;

- звонящие без ответа телефоны ушедших с рабочего места сотрудников;

- банальная невоспитанность сотрудников;

- недостаток движения и физической активности;

- недостаток положительных эмоций;

- гнетущая атмосфера в офисе;

- недостаток солнца зимой.

Этот список еще можно продолжить. И каждая из этих ошибок стоит переключения внимания, приводит к потерям времени и энергии.

Но внешние факторы - это еще не все. Часто мы сами являемся причиной того, что не удается поработать в рабочее время.

4. Постоянное чувство вины из-за невыполненного плана на день

Почему многие испытывают в конце рабочего дня чувство вины? Причиной являются плохие навыки личного планирования времени. А как правильно? Чередовать оперативную работу (хаос) и зоны максимальной фокусировки. Например, так:

Для этого очень важно договориться с самим собой и не отвлекаться во время выполнения сфокусированной работы.  А потом сразу целым блоком решать все накопившиеся оперативные вопросы. И реалистично принимать решение, задерживаться после работы, чтобы выполнить серую задачу, или перенести ее на следующий день.

Рекомендуемое соотношение времени оперативной работы и времени сфокусированной работы - 40% на 60%.

Если в компании есть культура личного планирования, то на этом фундаменте можно создать корпоративную культуру планирования времени и назначения встреч.

5. Хаос в назначении встреч

Во всех компаниях менеджеры как-то планируют встречи. Но в большинстве компаний, к сожалению, мы часто встречаем следующие ситуации:

- принцип открытых дверей превращается в принцип "проходного двора";

- встречи назначаются по телефону, часто это занимает много времени;

- перманентный форс-мажор: постоянные случайные неконтролируемые встречи;

- нет единого информационного инструмента для планирования времени;

- встречи, которые не укладываются в тайминг.

Для того, чтобы преодолеть эти ошибки, важно друг с другом договориться о правилах назначения встреч. Например, открыть друг другу электронные календари и назначать встречи заранее на свободное место в календарях друг друга.

Если каждый менеджер умеет планировать свое время, то назначать встречи можно будет гораздо быстрее. А если таких встреч в неделю наберется десяток, то экономия составит 10 минут в неделю - это почти час в месяц.

Но назначение встреч - не самый частый вид коммуникаций по сравнению с почтой и звонками. Вот где просто кладезь возможностей по повышению оперативной управляемости. 

6. Потеря информации при коммуникациях

Признайтесь честно, как часто вы встречаете следующие ситуации:

- постоянные срочные телефонные звонки вместо почтовых сообщений;

- ощущение, что письма уходят как "в черную дыру";

- по теме письма Вам непонятно, что от вас хотят;

- много разных вопросов в одном письме;

- постоянные отвлечения на новые письма;

- кто-то использует почту, а кто-то – нет;

- достигнутые договоренности не фиксируются и не выполняются;

- сотрудники не перезванивают на пропущенные звонки.

И каждая из этих ошибок при исправлении сулит выгоды в десятки минут в неделю! Как их исправить? Договориться! Например, "Одно письмо - одна тема!" или "Формулируем письма в результат-ориентированной форме: начинаем с глагола и заканчиваем результатом".

Если культуру эффективных коммуникаций создать не так сложно, то с эффективными совещаниями все сложнее.

7. Неэффективные совещания

Хорошее совещание должно давать энергию. То есть люди должны выходить с совещания гораздо более сфокусированными и энергичными, чем они были до совещания. К сожалению, часто мы видим ситуацию наоборот. Почему это происходит? Вот некоторые причины:

- в компании решение всех вопросов смешаны в одно совещание;

- совещания начинаются и заканчиваются не вовремя;

- не определены роли участников совещания;

- долго формируется (или вообще не формируется) протокол совещания;

- неподготовленные совещания;

- "срочные" совещания;

- участники совещания постоянно отвлекаются во время совещания;

- нет времени работать - потому что в день 8 совещаний.

Результатом совещаний являются задачи участникам совещания. И здесь мы сталкиваемся со следующей причиной того, что не получается работать в рабочее время.

8. Невыполненные и просроченные задачи

Эта тема уже сложнее, чем предыдущие. Ведь для того, чтобы понять, почему задачи не выполняются в срок, надо сначала понять, какие это задачи - административные поручения, процессные заявки, проектные задачи или функциональные.

Когда сотрудники компании смогли увидеть различия между административными поручениями, процессными заявками, проектными и функциональными задачами, можно уже настраивать правила субординации.

9. Нарушение субординации

Главными ошибками субординации мы можем назвать:

1. назначение задач "через голову" руководителя;

2. назначение двух ответственных за выполнение одной задачи;

3. постоянные обвинения друг друга "кто виноват?" вместо постоянного улучшения "что виновато";

4. диктатура на этапе принятия решения и демократия на этапе его выполнения;

5. все отвечают за все и никто ни за что: непонятны и размыты зоны ответственности;

6. искажение информации по ходу ее следования;

7. неконструктивная борьба за власть руководителей на глазах у подчиненных;

8. нереализация проектов улучшения из-за доминирования оперативной работы

Этот список тоже можно продолжить. 

Но все вышеперечисленные правила не помогут начать работать в рабочее время, если в компании нет культуры игры по правилам. 

Этот список тоже можно продолжить. Как настроить правила субординации Вы можете прочитать из моей статьи "О правилах субординации".

10. Правила вообще не работают

Первые лица редко когда осознают всю сложность ситуации с оперативным управлением. Они обычно огорожены личными кабинетами, строгими секретарями. А вот у их подчиненных уже начинаются очень большие потери.

К сожалению, во многих компаниях в начале нашего сотрудничества мы видим ситуацию, когда все сотрудники, в том числе высшее руководство, безразлично к правилам. "Даешь добычу!", "Где деньги?", "Результат превыше всего!" - вот что зажигает многих менеджеров.  Правила же создают эффективность. Но правила не дают энергию. Они дают возможность не тратить энергию зря, не повторять уже сделанных ошибок, работать в рабочее время.

Что выбираете Вы - решать Вам.

p.s. для удобства мы систематизировали основные ошибки оперативного управления в виде вот такой интеллект-карты. 

Сергей Бехтерев

https://tinyurl.com/4x24t29p

Что может пойти не так — пойдет не так: 7 странных закономерностей, которые ломают вашу продуктивность

 

Почему у вас нет шансов закончить работу в срок: проверено редакцией Laba.

читаете, что чем лучше вы работаете, тем меньше времени тратите на работу? Еще в 1865 году английский экономист Уильям Стэнли Джевонс доказал, что это не так, изобретя «парадокс Джевонса». Суть в том, что, повысив эффективность какого-то ресурса, вы лишь увеличите его использование.

Так, например, случилось с пассажирскими авиаперелетами. С 1960 по 2016 год самолеты стали экономнее расходовать топливо — за счет этого стоимость билетов снизилась на 60%. Но стали ли новые самолеты меньше загрязнять окружающую среду? Нет, потому что падение цены на билеты привело к 50-кратному росту количества авиаперевозок. 

«Парадокс Джевонса» применим не только на производстве или в авиаотрасли. Члены американской Академии менеджмента, основываясь на идее ученого, пришли к выводу, что логика любой продуктивности работает так же. И что эффективные процессы часто приводят к неэффективным результатам.

Как работают странные закономерности и можно ли с их помощью организовать рабочий хаос — разбираемся.

#1. Закон Паркинсона: «Работа бесконечна»

Изучив изнутри британскую бюрократию, историк Сирил Норткот Паркинсон пришел к выводу, что «работа заполняет все отведенное на нее время». 

Будь то час, день, неделя или месяц, работа находит способ увеличить срок, который вы на нее отводите. Закон опирается на человеческую склонность к прокрастинации. Если на задачу, выполнение которой реально занимает неделю, отвести месяц — вряд ли вы закончите ее за 7 дней, а не растянете на 30.

В своей статье в The Economist в 1955 году Паркинсон привел пример старушки, которая потратила целый день, отправляя открытку своей племяннице, — просто потому, что эта задача не была ограничена сроками. 

Паркинсон писал: «Час будет потрачен на поиск открытки, еще один — на охоту за очками, полчаса — на поиск адреса, еще полтора — на принятие решения о том, брать ли зонтик, чтобы перейти дорогу к почтовому ящику на следующей улице». Женщине потребовался целый день, чтобы выполнить простое действие, с которым занятой человек справился бы за пару минут.

В 2007 году IТ-компания 37signals (теперь Basecamp) решила провести эксперимент: на одно лето ввести 4-дневную рабочую неделю. С тех пор они каждый год прибегают к этой практике. 

Соучредитель компании Джейсон Фрид отмечает, что увеличение количества свободного времени сделало его команду более продуктивной. Он объясняет это так: с традиционной 5-дневной рабочей неделей сотрудник тратит несколько часов в день на кофе-брейки, беседы с коллегами и скроллинг соцсетей. Но когда время ограниченно — команда учится выжимать из него максимум, не отвлекаясь на личные дела.

Кстати, у этого закона есть неожиданное следствие: сколько бы вы ни зарабатывали, ваши расходы будут расти вместе с доходом.

#2. Закон Хофштадтера: «Задача всегда займет больше времени, чем вы планировали»

*При написании этой статьи наш автор Таня планировала закончить текст намного раньше, даже заложив время с запасом. Но закон Хофштадтера все равно оказался сильнее. 

Не только Паркинсон отмечал, что люди склонны занижать количество времени, необходимое для сложной работы, — и срывать сроки. Ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер в своей книге «Гёдель, Эшер, Бах: эта бесконечная гирлянда» в 1979 году вывел эту закономерность, описывая проблему «ожидания/реальности» в оценке дедлайнов для сложных задач. Кстати, за свою работу Хофштадтер получил Пулитцеровскую премию. 

«Задача всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера».

Хофштадтер привел в пример предсказание из 1960-х о том, что через 10 лет компьютеры начнут побеждать шахматных гроссмейстеров. Это произошло четко в соответствии с законом Хофштадтера — через 30 лет, в 1996 году, когда Deep Blue от IBM победил Гарри Каспарова.

Даже очень организованные люди становятся жертвами закона Хофштадтера. Например, в апреле 2011 Илон Маск совершил испытательный запуск SpaceX Falcon Heavy и запланировал полноценный через 2 года, в 2013. В итоге на реализацию потребовалось 5 лет. На пресс-конференции 2017 года Маск сказал: «Создать Falcon Heavy было намного сложнее, чем мы думали».

#3. Принцип Питера: «Менеджеры всегда поднимаются до уровня своей некомпетентности»

Согласно наблюдениям канадского социолога Лоуренса Питера, люди продвигаются в карьере на основе того, как они справляются со своей текущей работой, а не того, насколько хорошо смогут выполнять новую. Таким образом, человек прекращает продвигаться в карьере в тот момент, когда перестает делать свою текущую работу на отлично, — то есть в точке своей некомпетентности. 

В 2018 году экономисты Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу, чтобы проверить принцип Питера, проанализировали эффективность продвижения продавцов на более чем 200 предприятиях в США. За это время 1531 сотрудник был повышен до руководителя. 

Ученые пришли к выводу, что компании действительно часто продвигают членов команды на высокие позиции на основе их работы на предыдущей должности, а не управленческого потенциала. Выходит, что сейлзы с хорошими результатами имеют больше шансов получить повышение. Плохая новость в том, что с такой же высокой вероятностью они будут плохими менеджерами и даже принесут убытки бизнесу.

#4. Закон Брандолини: «Опровергнуть ложь — сложнее, чем ее создать»

Закон назвали в честь итальянского разработчика ПО Альберто Брандолини, который предложил его в своем твите в январе 2013 года:

«Для опровержения ерунды нужно больше энергии/ресурсов, чем ушло на ее создание»

Вдохновившись дебатами между экс-премьер-министром Италии Сильвио Берлускони и журналистом Марко Травальо, Брандолини пришел к интересному выводу. Чтобы сморозить глупость, человеку не нужно много времени. А вот если вы хотите доказать, что оппонент сказал чушь или соврал, придется потратить немало ресурсов на поиск доказательств. 

Если во время дебатов ваш оппонент использует прием Gish Gallop (заваливает вас огромным количеством абсурдных фактов и отвлекающей ерунды) — не стоит опровергать каждый тезис. Эффективнее будет определить ключевые моменты и приводить по ним контраргументы.

Забавный факт: когда iSchool при Вашингтонском университете запустила курс по Calling Bullshit, который помогает работать с дезинформацией и пропагандой, —  все места первого потока были забронированы через одну минуту после открытия регистрации.

#5. Закон Мерфи:  «Все, что может пойти не так, — пойдет не так»

По данным The State of Project Management от Wellingtone, 71% компаний не могут реализовать свои проекты вовремя, 57% не способны сделать это в рамках бюджета, а 60% не получают от них полной выгоды. Так происходит и по причине плохого управления, и из-за невезения, вызванного законом Мерфи.

Автор этого закона — Эдвард Мерфи, инженер Военно-воздушных сил США, который в 1949 году испытывал механизм замедления военных бортов при посадке. Во время проверки Мерфи обнаружил, что все 16 датчиков замедления установлены неправильно. При том, что у них было всего два варианта установки — то есть случился самый маловероятный сценарий. 

Такая ошибка могла привести к серьезным травмам членов экипажа и уничтожению самолета. Но команда всегда держала в голове мысль: все, что может пойти не так, — пойдет не так. Это позволяло подготовиться к негативному исходу и избежать серьезных жертв.

Чаще всего в качестве примера действия закона Мерфи приводят эксперимент с бутербродом, который всегда падает маслом вниз. Или ситуацию, когда дождь пойдет ровно тогда, когда вы помоете машину или забудете зонт дома.

#6.  Закон Каннингема: «Говорить что-то заведомо неправильное — отличный способ быстро получить верный ответ»

Закон Каннингема гласит, что лучший способ получить правильный ответ в интернете — это не задать свой вопрос, а написать ошибочное утверждение. И тогда кто-нибудь непременно прибежит к вам в комментарии, чтобы опровергнуть ваши слова.

Всегда существует армия пользователей, которые радостно исправляют любую найденную ошибку. Так, обычный американец Стивен Прюит суммарно внес более 3 млн правок в Википедию. Еще один «отличный» пример — пользователь Twitter, который решил объяснить олимпийской чемпионке Аннемик ван Влейтен, слетевшей с трека во время гонки, как нужно правильно ездить на велосипеде. 

#7. Закон Годвина: «Любой спор заканчивается Гитлером»

Закон Годвина гласит: чем дольше продолжается дискуссия в интернете, тем выше вероятность того, что один из оппонентов будет сравнивать другого с Гитлером или нацистами. Зачастую это признак отчаяния и не имеет ничего общего с реальными характеристиками человека или его позицией. В итоге приведение такого аргумента стало мемом.

Американский адвокат Майк Годвин был очень раздражен количеством нацистских сравнений в интернет-дебатах — ему казалось, будто каждый спор заканчивается упоминанием Гитлера. Рассматривая это явление как мем, в 1990 году Майк поставил перед собой цель создать «контрмем» — закон Годвина.

В течение следующего года Майк успешно «сеял» свой контрмем в дискуссиях на различных онлайн-форумах — и его закономерность стала известной. Годвин даже написал о своем «законе» материалы для The Washington Post и Wired.

Немецко-американский философ Лео Штраус пришел к аналогичной точке зрения еще в 1953 году, придумав фразу reductio ad Hitlerum (сведение к Гитлеру). Штраус объяснил, что сравнение с Гитлером или нацистами оппонент использует в той ситуации, когда больше ничего сказать не может. Такой себе «аргумент последнего шанса», который обесценивает предыдущие слова, вместо того чтобы добавить им веса. 

Например, по такой логике можно «дискредитировать» даже еду или воду. Потому что Гитлер ел еду — но он был нацистом, а значит, ничто, связанное с ним, не может быть хорошим. 

http://bit.ly/3HbqCtY

Продуктивность работы бизнеса в период отпусков

 

Разумеется, в летний период общая продуктивность работы бизнеса в «среднем по больнице» неизбежно, падает. Происходит это по нескольким вполне объективным причинам, хотя и субъективные тоже никто не отменял. Основные выглядят как-то так:

1. Непосредственно отпуска (каждого конкретного сотрудника). Обычно уже за неделю до отпуска продуктивность работника начинает падать, особенно, если он занимается не реактивной, а проактивной или какой-то творческой работой. Это происходит потому, что человек уже мысленно в отпуске или, как минимум, его мозг занят планированием и проработкой связанных с отпуском задач. После, когда сотрудник выходит из отпуска, ему тоже нужно время на погружение в работу (о том, как не «выпадать» из рабочих процессов полностью, напишу ниже). В итоге что получается: неделя тут, неделя там, плюс время самого отпуска – практически целый календарный месяц «выпадает».
2. Отпуска смежных сотрудников. Часто нужно получить какую-то информацию от смежного сотрудника (от которого зависит дальнейшее продвижение по проекту), а он в отпуске. Это тоже тормозит работу. Но даже если фактически сотрудник на связи и информацию мог бы дать, то в случае неготовности отпуск можно использовать в качестве оправдания.
3. Ну, и высокую температуру «за бортом» тоже не нужно списывать со счетов - она тоже на продуктивность влияет не лучшим образом. Ведь, как правило, изнурительная жара в условиях города и напряженного рабочего графика переносится куда более дискомфортно, чем на природе.

Что можно сделать для того, чтобы падение продуктивности было менее значимым – исходя из личного опыта:

На личном уровне

а) отметьте в своём календаре отпуска тех коллег, которые могут повлиять на ваши проекты и учитывайте это при сотрудничестве. Например: понимая, что сдача очередного этапа работ выпадает на период отпуска или неделю после него, договаривайтесь о смене даты или учитывайте, что работа не будет выполнена вовремя;

б) сделайте отметки в планировщике/календаре о заместителях на период отпуска. Вам нужно точно понимать, кто кого замещает на период отсутствия;

в) перед своим отпуском, коллегам, которые будут вас замещать, следует подготовить подробный список того, что им нужно выполнять и контролировать в ваше отсутствие;

г) я рекомендую полностью делегировать полномочия и ответственность на период вашего отпуска, так вы поймёте, есть ли у вас в действительности эффективные заместители, или так… помощники;

д) составьте для себя перечень контрольных точек, которые вам нужно контролировать раз в неделю (не реже и не чаще) и либо звоните и спрашивайте, либо просите отчёт по этим точкам. Это важно конкретно для вас, так как не выпадать из рабочего процесса полностью и сохранять понимание того, что происходит в ваше отсутствие - значительно разумнее. Чаще, чем раз в неделю, обсуждать рабочие вопросы тоже не стоит - это уже будет не отдых, а «удалёнка». Реже - есть риск, что какой-то вопрос успеет выйти из-под контроля и привести к тяжёлым последствиям;

е) телефон в отпуске рекомендую держать в беззвучном режиме и проверять раз в несколько часов, ну или пользоваться блокировщиками;

ж) отпуск хорошо использовать для регенерации вдохновения и мотивации. Обычно я это делаю за счёт чтения. Пол отпуска читаю художественную литературу, вторую половину - деловую. Отпуск - отличный период, чтобы «нагнать» отставание в списке литературы, который вы ставили за цель прочитать за год.

Из практических моментов это, пожалуй, всё. Отпуск, всё-таки, а значит, отдых в приоритете!

На уровне коллектива

а) у каждого, кто идёт в отпуск, должен быть коллега, который полностью проинструктирован и может качественно его замещать. Отсутствие такого сотрудника - «черная метка» для руководителя подразделения;

б) обратите внимание на «пересечение» отпусков сотрудников. Обязательно (!) должен быть график отпусков, который обеспечивает сохранение работоспособности коллектива (отдела, компании) на период. Причём, даже с учётом того, что кто-то внезапно заболеет. Приведу пример: если в отделе есть руководитель и 3 сотрудника, то в период времени в отпуске не может быть больше одного сотрудника. Хотя, теоретически, можно было бы отпустить и двоих - с учётом снижения деловой активности летом. Но этот второй сценарий не учитывает, что есть ещё и другие причины отсутствия: болезнь или болезнь ребёнка, какие-то семейные обстоятельства экстренного порядка, ну и прочие форс-мажоры;

в) в некоторых компаниях, где летом рабочая активность и нагрузка сезонно высокие, имеет смысл компенсация сотрудникам разницы стоимости летнего отпуска в зимние месяцы. С тем, чтобы поспособствовать зимнему отпуску сотрудников, благо, есть Египет☺ Например, тем сотрудникам, которые не берут отпуск в летние месяцы, можно предложить оплату 50% зимнего отпуска. В целом для компании это может быть выгодно.

https://bit.ly/3OYDiEM

Дмитрий Пасечник
основатель группы компаний «Техподдержка»

Непрерывное управление эффективностью: новые правила

Одной из самых фундаментальных и сложных составляющих менеджмента (и HR) является то, как мы осуществляем управление эффективностью. Это исключительно стратегический процесс для компаний, и он пережил огромную трансформацию за последние годы. То, что раньше было ежегодной оценкой в конце года, теперь стало целым набором новых практик, входящих в новую категорию, которую мы называем “непрерывными”.

Прежде чем попытаться объяснить, что происходит, позвольте начать с простой предпосылки:

Управление эффективностью — это управление. 

Другими словами, процесс управления эффективностью — это то, что мы делаем как менеджеры. Это не то, что под этим понимают многие HR-департаменты (по крайней мере, не должно быть), и это, конечно же, не то, что придумывают поставщики программного обеспечения. Процесс управления эффективностью должен отражать то, как вы хотите управлять своей компанией, и поэтому это так сложно.

Большие изменения

В течение последних двух десятилетий мы наблюдали устойчивое перемещение от того, что я называю моделью “конкурентной оценки” (т. е. вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к тому, что я называю моделью “коучинга и развития” (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня 75% применяют последнюю.

Причина этого изменения важна для понимания. Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где “управление” добавляло ценность, а “трудовая” составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.

Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. На самом деле я бы предположил, что у нас теперь все наоборот: сотрудники (линейные) важнее, чем менеджеры для большинства компаний, поэтому нужно обратить все вспять и понять, что “менеджеры обслуживают сотрудников”, а не наоборот.

Этот сдвиг парадигмы означает, что, если мы хотим ставить цели, оценивать прогресс и улучшать эффективность в наших командах, нам нужно гибче подходить к созданию целей, давать людям много обратной связи и коучить, чтобы они достигали успеха. И мы должны сделать так, чтобы обратная связь и коучинг поступали из разных источников: от линейного менеджера, менеджера проекта, коллег или партнеров по команде.

Подумайте о том, как меняются организации. В высокоэффективных компаниях люди работают в кросс-функциональных командах. У них могут быть руководитель проекта, спонсор карьеры или тренер (в Deloitte мы называем это консультантом по карьере, в WL Gore эта роль называется спонсор). Лидеры поддерживают эти команды, и многие лидеры являются функциональными лидерами, т.е. работают во многих командах (например, вице-президент по производству). Сама идея настройки цели сверху вниз, планирования сверху вниз и преемственности сверху вниз не применима в такой ситуации.

Что делать, если мы хотим вознаградить или продвинуть лучшего инженера по кибербезопасности компании? Ему или ей, возможно, потребуется предложить вдвое больше денег, чем их менеджеру. Эту новую модель управления необходимо учитывать в новом процессе управления эффективностью.

Мы идем к нему, но небольшими шагами. В настоящее время специалисты по персоналу и разработчики ПО изобрели целый набор новых слов (check-ins, чек-поинты, совещания для обратной связи, OKRs, обзоры целей, планы развития, социальное признание и т. д.) в попытке определить и построить процесс вокруг этой новой философии. И почти каждая компания экспериментирует (IBM, Deloitte, Cisco, NY Life, Adobe, WalMart и многие другие). Именно поэтому рынок так подвижен.

Рассмотрите все возможные практики

В этом новом мире есть много примеров, которые следует учитывать.

Я только что закончил читать новую книгу Джона Доерра “Measure What Matters” — это увлекательная история о Intel, Google, Intuit и многих знаковых быстрорастущих компаниях Кремниевой долины и о том, как они справились со своим ростом. Главная мысль заключается в том, что ОКR (простой процесс постановки целей, в котором создается измеримая цель и набор ключевых результатов, способствующих достижению этой цели) имел фундаментальное значение для их успеха.

Я также недавно прочитал “Принцип прогресса”, “Мышление роста”, “Экономика цели”, “Хорошая работа” и другие книги, которые объясняют, что цель, прогресс и непрерывный рост — это двигатели, способствующие нашей личной эффективности. Эти книги убедительно показывают, что ясность, цель и чувство роста — это то, что помогает людям работать, пока они знают, что делать. Т.е., все эти идеи также относятся к процессу эффективности.

Если вы читали о признании, вы знаете про важные для людей психологические факторы, такие как благодарность, публичное признание и празднование успеха. Исследования фактически показывают, что у нас высвобождаются гормоны радости, когда кто-то говорит “спасибо”, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности.

Многие из разработчиков, с которыми я общаюсь, сейчас в значительной степени сосредоточены на применении искусственного интеллекта и использовании программного обеспечения, которое может оценить ваш стиль работы, обучать вас этому стилю и давать вам с помощью ИИ обратную связь, основанную на вашем языке, поведении и взаимодействии с другими. Этот тип управления эффективностью, предоставляющий людям коучинг на основе ИИ, в ближайшие несколько лет будет расти дикими темпами. И нам еще только предстоит увидеть значение организационного сетевого анализа в применении ко всем этим данным эффективности, которые мы фиксируем.

Итак, это инновационное пространство, в котором сейчас много задач.

Как развивается рынок  

Некоторое время назад уже происходили подобные изменения: в какой-то момент SuccessFactors начали победное шествие по рынку благодаря их сфокусированному вниманию на business execution как на основной теме. Компании тогда просто хотели добиться бОльшего успеха, поэтому они покупали и внедряли комплекс программного обеспечения из cool-aid, каскадных целей, “строгих” целей и инструментов эффективности. Затем SAP приобрела SuccessFactors за 3,4 миллиарда долларов, Oracle приобрела Taleo, и рынок быстро консолидировался.

Этот цикл, после рецессии 2008 года, изменился. Есть десятки невероятно инновационных и успешных компаний (BetterWorks, HighGround, Impraise, Lattice, 7 Geese, Glint, Globoforce, 15 Five, Reflektiv, Standout (ADP), SuccessFactors, Zugata и многие другие — перечислены в алфавитном порядке) и у каждой собственные новые разработки. Рынок огромен (практически каждая организация хочет для себя какой-то продукт из этой категории), поэтому почти все эти компании растут. Произойдет ли и в этот раз подобная консолидация? Думаю, нет.

На этот раз, я думаю, рынок будет развиваться по-другому. Я считаю, что многие из этих компаний будут расти очень быстро, и со временем мы увидим набор различных инструментов управления, каждый из которых ориентирован на тип предприятия, отрасль, а также на размер и местоположение компаний, и все они будут привязаны к HCM-платформе компании. Конечно, SuccessFactors, Oracle, CornerstoneOnDemand и Workday продолжат играть на этом поле, но я предполагаю, что у них слишком много других дел, и они с большой вероятностью станут партнерами или приобретут со временем некоторые из новых компаний. ADP уже приобрела Standout, поэтому теперь у них есть предложение для своих клиентов.

На этот раз есть и другие отличия: огромный рост того, что я называю “системами продуктивности” на работе. Разработчики используют Jira, Trello и Github. Продавцы используют Salesforce. Операционщики Асану или Wrike. Белые воротнички используют Outlook365, Microsoft Team, Slack, G-Suite и Workplace от Facebook. В здравоохранении, производстве и других областях используют другие инструменты.

Эти “системы продуктивности” — это настоящие системы непрерывного управления эффективностью, потому что именно они измеряют то, что мы делаем каждый день. Например, каждая компания, использующая Salesforce, может каждый день рассказывать, сколько было создано потенциальных клиентов, сколько было закрыто продаж и сколько новых учетных записей обновлено. Никакое программное обеспечение для персонала никогда не сможет этого сделать, поэтому в конечном итоге новые HR-инструменты должны интегрироваться, сотрудничать и обмениваться данными с этими системами. SuccessFactors никогда не приходилось делать ничего подобного в начале 2000-х годов.

Наконец, новый виток развития ПО для HR должен также принимать во внимание идеи непрерывного развития, обучения и карьерного роста. У всех есть свои цели в области работы, но также есть цели в области карьеры, цели в области развития навыков и задачи развития, которые необходимо выполнить. Этот новый элемент управления эффективностью всегда отсутствовал в инструментах последнего поколения. Теперь у нас есть невероятные системы, такие как Degreed, EdCast, Fuel50 и другие. Я считаю, что инструменты эффективности и инструменты обучения и развития в конце концов будут объединены вместе.

Как все это работает вместе: непрерывное управление эффективностью сегодня

В конечном счете, все выглядит так, как показано на картинке ниже. У нас есть функции, которые управляют целями и повседневной работой, у нас есть функции, которые помогают улучшить эффективность и коучинг, у нас есть функции, которые управляют коучингом и развитием, и у нас есть функции, которые управляют карьерным ростом и, в конечном итоге, зарплатой.

Однако позвольте заметить, что это очень инновационное пространство, где все еще происходит множество изменений.

Как покупателю систем управления эффективностью нового поколения, я думаю, вам нужно понять несколько простых вещей:

• Во-первых, ваш собственный процесс управления эффективностью должен основываться на вашей культуре управления и бизнес-цикле. Именно поэтому мы в Deloitte проводим так много времени с компаниями-клиентами вначале, чтобы разработать философию эффективности, прежде чем помочь им внедрить программное обеспечение. Так же, как Сатья Наделла изменила философию управления в Microsoft в течение последних нескольких лет, так и ваш СЕО и финансовый директор должны принимать участие в создании новых способов измерять и управлять эффективностью вашей компании.
• Во-вторых, нужно все упростить. На рынке множество инструментов. Найдите тот, который хорошо вам подходит, и не позволяйте со временем его загромождать разнообразными дополнительными функциями и делать слишком сложным в использовании.
• В-третьих, принимайте в расчет системы продуктивности, от которых вы зависите. Если вы используете Salesforce, убедитесь, что ваш инструмент управления эффективностью хорошо сочетается с ним.
• В-четвертых, не бойтесь со временем менять поставщиков. Это системы, которые можно заменить, и вы обнаружите, что отличная сегодня система уже не так полезна через три года. В Deloitte построили собственную систему, но меня не удивит, если мы заменим ее через 3 или 4 года. Хотя системы ERP и HCM обычно работают 7-10 лет или дольше, сейчас может быть не так — так что “не ждите, пока рынок созреет”.
• В-пятых, применяйте дизайн-мышление, когда вы выбираете и внедряете решение. Ни один продукт не будет идеальным, но способ, которым вы его внедряете, как ваши сотрудники используют его, и как он добавляет ценность, будут важны независимо от инструмента. Вы должны изучить практику работы в вашей компании и убедиться, что инструмент подходит для ваших способов управления. Не делайте ошибку, думая, что люди изменят способ, которым они управляют, только потому что вы купили новую модную систему.

Источник: Непрерывное управление эффективностью: новые правила — Talent Management