Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента

 

Новые методы управления организацией: изменения и сопротивление их внедрению

Новые методы управления всегда встречают сопротивление, особенно в начале их внедрения. Это нормальная реакция организации на изменение корпоративной культуры, традиций управления и устоявшихся бизнес-процессов.

Внедрение нового научно-обоснованного подхода к управлению – не исключение. В связи с этим важно планировать изменения с учётом глубоких причинно-следственных связей и отдалённых эффектов. Приведённый ниже фрагмент старого исследования компании Kearney всё ещё актуально и полностью подтверждает этот вывод.

Изменение, базирующееся на процессной модели стратегического управления, будет встречать яростное сопротивление тех, кто привык считать стратегию вещью эфемерной и имеющей слабое отношение к повседневной жизни.

Такое сопротивление будет многократно сильнее, когда новые процессы отвергаются непосредственно высшим и средним менеджментом компаний. Сопротивлению рядовых исполнителей противостоять гораздо легче.

Значительные изменения на деле редко происходят без поддержки со стороны высших руководителей компаний. Ведь одно дело разработать стратегию и реализовывать её в рамках текущей модели управления, и другое – изменять сам порядок работы по целеполаганию и достижению стратегических целей.

Поэтому успех внедрения процессно-ориентированного стратегического управления невозможен без участия высших руководителей и владельцев компаний. Стремление высшего менеджмента к применению новейших методов управления необходимо, но недостаточно для преобразований систем управления компаниями.

Активное вовлечение сотрудников всех уровней, поддержка и понимание подходов, технологических решений и целевой модели – обязательные условия успеха.

Как внедряются новые методы управления организацией?

Каждый проект по внедрению методов управления требует индивидуального подхода и особой схемы внедрения. Работы проекта, который рассматривается в этой статье, проводились по схеме, представленной на рисунке.

Данная схема внедрения отражает пример одной крупной регионально распределенной компании, которая успешно внедрила процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению.

Целевая модель стратегического управления бизнесом на концептуальном уровне разработана в начале рассматриваемого проекта. Это произошло сразу после проведения специального аудита системы управления, существовавшей в компании на тот момент.

Для создания этой модели понадобились особые компетенции, тесно связанные со стратегическим управлением и планированием. Потребовались сотрудники со специальными знаниями и опытом создания подобных моделей управления. Поэтому в штат приглашались консультанты, специализировавшиеся на создании систем планирования, а не только на разработке стратегий.

Новая команда сконцентрировалась в отдельном подразделении в виде проектных групп. Подразделение стало основой будущего Офиса стратегического менеджмента (ОСМ) компании.

Роль аудита системы стратегического управления в старте проекта

Аудит стратегического управления стал триггером не только описываемого масштабного проекта, но и моментом осознания руководством и акционерами компании настоящих источников конкурентных преимуществ и необходимости их развития.

В начале работы проводился аудит существовавшей на тот момент системы стратегического управления, который показал, что организация имела много проблем в области стратегического управления.

Список включал в себя следующие серьезные недостатки:

• неполный набор стратегий,
• фрагментарность целевого поля,
• концентрация на текущей бизнес-модели,
• запоздалая реакция на изменения,
• информационный разрыв между уровнями управления,
• отсутствие мониторинга достижения стратегических целей,
• отсутствие необходимых методологий и другие проблемы.

Не все проблемы оказались ярко выражены, но имели негативное влияние на функционирование корпорации и конкурентную позицию. Поэтому глубоко анализировались причины неудовлетворительных результатов в достижении целей.

В результате получены ответы на следующие вопросы:

• Насколько организация способна реализовать стратегию и почему?
• Способна ли система управления с требуемой периодичностью обновлять стратегию?
• Что изменить в управлении, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей

Анализ вёлся по нескольким направлениям:

1. Стратегический диалог: взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные со стратегическими вопросами.
2. Стратегические процессы (рутины) и внутренние правила стратегического управления, методы планирования, системы показателей, регламенты.
3. Качество содержания стратегий на предмет целостности, полноты и понятности.
4. Подходы к каскадированию, мониторингу, ресурсному обеспечению, адаптации систем и проектному управлению в ходе реализации стратегий.

Таким образом, в ходе аудита определились глубинные причины успехов и неудач организации. На основе этого намечены возможные пути решения.

Аудит включал анкетирование менеджмента. Краткие результаты анкетирования вы можете видеть на рисунке в виде интегрального показателя Strategium Space Score. Работа заключалась и в анализе первичных и регламентных документов, интервью с собственниками и директорами компании.

Результаты аудита позволили наметить четкие планы по исправлению ситуации и сформулировать требования не только к будущей системе стратегического управления, но и ко всей системе управления компанией.

Выбор новых методов управления организацией

Руководство поставило задачу выбора и внедрения в практику новейших подходов в области стратегического управления. Главное требование состояло в том, чтобы будущая система гарантировала разработку четкой и реализуемой стратегии бизнеса, трансляцию этой стратегии на нижестоящие уровни управления, вплоть до каждого сотрудника.

Второстепенные требования состояли в быстрой корректировке стратегий и высокой динамике перефокусирования компании на новые стратегические приоритеты.

После изучения результатов аудита и утверждения подходов была разработана целевая модель – основа будущего процесса стратегического управления. Целевая модель соответствовала особенностям отрасли и специфике компании, а также их возможному будущему состоянию.

Учитывая масштабы и диверсификацию компании, а также её территориальное распределение, задача оказалась не  тривиальной и потребовала интенсивной интеллектуальной работы. Потребовалось изучение лучших практик, тенденций управления, новейших подходов к решению этой задачи.

В компании уже имелась практика проведения стратегических мероприятий. На таких встречах высший менеджмент ежегодно формулировал новую стратегию развития или корректировал старую. Это стало большим подспорьем при внедрении нового метода управления.

На таком мероприятии и обсуждались контуры новой системы стратегического управления. Инициативы получили поддержку на всех уровнях управления, при ведущей роли владельцев организации.

Получившая одобрение концепция включала в себя несколько подходов и набор методов и инструментов стратегического анализа. В частности, использовались следующие инструменты и методы:

• расширенный SWOT-анализ,
• управление по целям,
• проектное управление,
• стратегические карты,
• матрица рыночного позиционирования,
• сбалансированная система показателей и другие.

Новая научная классификация методов управления

В ходе подбора инструментов и методов выяснилась необходимость систематизации существующих знаний в этой области. Поэтому, позднее, в рамках научной работы и на основе требований к составу методов управления и процессного подхода, автором разработана новая классификация методов анализа и планирования – периодическая система стратегических элементов.

Эта система является очень удобным инструментом систематизации и классификации методов стратегического управления.

Также в ходе проекта разработан детальный план внедрения системы стратегического управления. Непосредственная работа по внедрению в подразделениях началась с вводных семинаров, на которых сотрудники подразделений знакомились с подходами и принятой моделью управления.

Модель стратегического управления состояла из нескольких уровней: корпоративного, бизнес-подразделений и уровня функциональных подразделений. Были выбраны пилотные подразделения, в которых модель внедрялась внедрение в первую очередь.

Выбор таких подразделений базировался не только на основании уровня подготовленности сотрудников этих подразделений. Также учитывалась степень необходимости стратегических трансформаций. Поэтому в первую очередь для пилотных проектов выбирались «проблемные» участки бизнеса и функциональных областей.

Через несколько месяцев работы по внедрению модулей целевой модели, на очередной стратегической сессии компания приняла новую корпоративную стратегию. К этому времени уже появились первые результаты разработки бизнес и функциональных стратегий.

Такие стратегические сессии выполняли не только роль внутрифирменного стратегического диалога, но и важнейшую роль обучения всех участников внедрения.

Новые методы управления организацией на базе процессно-ориентированного стратегического управления

Модель управления в начале проекта значительно отличалась от современной версии. В последних обновлениях модели усилены акценты на поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Введены новые модули, основанные на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал.

Модель внедрялась путем поэтапного запуска взаимосвязанных модулей, охватывающих внешние и внутренние аспекты бизнеса. Большое внимание уделено формулированию и визуализации целей, а также путей их достижения.

Исследования показывают, что качественно визуализированная информация позволяет лучше донести стратегию до сотрудников организации. При этом уменьшается количество ошибок при формулировании этой важнейшей части информационного поля компании.

Система показателей – неотъемлемая часть модели, т.к. необходим мониторинг происходящих в компании трансформаций.

Целевая модель предусматривала не только разработку стратегии компании и подразделений. Она включала и специфические процессы реализации стратегии, охватывая аспекты операционализации и каскадирования.

Уделялось внимание созданию единого информационного и понятийного поля, в котором различные подразделения могут общаться на одном языке. Это важно, т.к. стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами. Это происходит не только из-за неграмотности и различного опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы.

Какие результаты получила компании после внедрения модели? Основной результат – появление в организации набора долгосрочных планов в виде бизнес и функциональных стратегий.

Состав стратегий компании

Состав каждой стратегии варьировался в зависимости от специфики функциональной области. Но в каждой из них было общее: согласованность друг с другом и с общей стратегией развития компании.

Такая согласованность достигалась с помощью синхронизации стратегий, заключавшейся в согласовании смежных стратегий руководством смежных функциональных областей.

Синхронизация и каскадирование стратегий

С помощью специальной проектно-образовательной программы ваша команда сможет разработать полноценную стратегию развития компании, подразделения или функциональной области.

Офис стратегического менеджмента и его организационная роль в процессе реализации проекта

Через два года после начала внедрения системы стратегического управления руководство компании решило повысить место ОСМ в оргструктуре и уточнить возложенные на него задачи. Возникла функция организации процессов стратегического управления, т.к. процесс охватывал всё большее количество подразделений.

После тестирования и проверки жизнеспособности модель была закреплена в нормативной базе компании. Это делалось через уточнение регламентов, описаний процессов и инструкций. Задача по поддержанию этой нормативной базы стала основной сферой ответственности подразделения организации процессов стратегического управления.

Дополнительно на ОСМ возложены методологическая и консультационная поддержка органов управления компании и подразделений, уточнены планы работы, внесены изменения во внедряемые модели, методологию и типовые форматы документов. Большая часть времени посвящалась самой важной части процесса – настройке различных систем и ресурсов компании на реализацию стратегии. Организация постепенно становилась стратегически ориентированной.

Работа продолжается и в настоящее время, модель показала свою полную жизнеспособность. Компания, несмотря на кризисные явления в отрасли, продолжает развиваться и совершенствоваться. Процессно-ориентированное стратегическое управление является стержнем этой новейшей системы управления.

В этой связи акцент делается на решения, связанные с областью информационных технологий. Работа ведется, как в области автоматизации процессов информационного обмена, так и в области унификации и автоматизации процессов разработки и реализации стратегий. Основой автоматизации является процессно-ориентированная модель стратегического управления.

Поиск и концентрация интеллектуальных ресурсов в ОСМ

Уточнение задач и объема работ требовало усиления компетенций подразделения с точки зрения ресурсов. Укомплектование подразделений происходило по комбинированной схеме. Интеллектуальный костяк составили уже существующие сотрудники, были приглашены несколько человек с консультационным опытом в области стратегического управления.

Таких сотрудников на рынке труда мало, работа предстояла масштабная, поэтому пришлось самостоятельно готовить необходимые кадры. Для этого в состав ОСМ в качестве стажёров вошли студенты старших курсов высших учебных заведений. После обучения большинство из них вошли в постоянный состав офиса стратегического менеджмента. В условиях дефицита необходимых компетенций на рынке такая схема работы представлялась единственно возможной.

В настоящее время необходимыми стратегическими компетенциями обладают все руководители подразделений организации. Компания стремится к тому, чтобы процесс поддерживался и развивался самостоятельно. Поставлена задача, чтобы стратегическое управление стало локомотивом внутреннего развития, поддержания и усиления долгосрочной конкурентоспособности.

Привлечение внешних источников экспертизы по новым методам управления организацией

Разумеется, вся эта работа не проходила без участия внешних источников знаний. В ходе проекта ежегодно проводился внешний аудит стратегических процессов. Результаты аудита представлялись на очередной стратегической сессии и становились основой для уточнения планов дальнейшего развития.

Приглашались также и функциональные руководители из зарубежных компаний, которые гораздо дальше продвинулись в области стратегического управления бизнесом. В ходе этого взаимовыгодного обмена компания получала передовой опыт партнёров.

Партнёры, которых представляли высшие руководители одного из европейских лидеров отрасли, лучше узнавали российский рынок. Это было перспективно с точки зрения последующего выхода на него.

Так и произошло – через год компания-донор управленческих технологий начала экспансию на российском рынке. А наша компания получила информацию о мировой практике в интересующей области управления. Конечно, эта информация использовалась только после адаптации к существующей специфике бизнеса.

По моему мнению, процесс мониторинга лучших мировых практик в области отраслевых управленческих технологий важен. Однако, для поддержания устойчивой конкурентоспособности более существенным является самостоятельное развитие системы управления до уровня лучшей мировой практики. При соответствующем внимании и настойчивости это возможно и является определяющим для экономического успеха компании.

Отдельно отметим внутренние взаимодействия со смежными подразделениями при внедрении процессно-ориентированного стратегического управления. Под смежными понимаются подразделения, участвовавшие в проекте в качестве исполнителей. Здесь офис стратегического менеджмента в первую очередь взаимодействовал с планово-учетными подразделениями.

Постепенно вовлекались подразделения, в функции которых входили мотивация персонала, управление документооборотом, коммуникациями и информационными системами. В ходе работы приходилось решать множество конфликтных вопросов, связанных с перераспределением функций.

Преодолеть эти разногласия удалось благодаря процессному подходу в стратегическом управлении. Сквозной процесс, затрагивающий все без исключения подразделения компании, позволил уточнить роли подразделений и требования к ним.

Результаты внедрения новых методов управления организацией

Хотя компания и ранее строила бизнес на основе чётких и продуманных решений, внедренная модель управления позволила:

• сбалансировать предпринимаемые усилия на более длительный срок,
• синхронизировать стратегии смежных бизнес-подразделений,
• обеспечить поддержку стратегий верхнего уровня,
• учесть гораздо больше ресурсных ограничений для тех или иных стратегических инициатив.

Суть проводимых изменений состояла в улучшении конкурентоспособности компании через создание продвинутого процесса планирования, который интегрирует стратегический и операционный контуры управления. Это позволило получить трудно копируемую конкурентами динамическую способность быстро внедрять инновации по всей организации. Несмотря на масштаб организации и диверсификацию её деятельности.

Эффект проекта проявляется и в том, что компания может быстрее конкурентов идентифицировать новые возможности в отрасли. Она может использовать их эффективнее, а также, при определенных обстоятельствах, эксплуатировать слабости конкурентов.

Новые методы управления организацией: заключение

Компания получила впечатляющее преимущество перед конкурентами в том, что построила синхронизированную, динамичную и взаимно-усиливающую систему планирования. Эта новейшая система управления интегрирует стратегический и операционный контуры, что существенно повышает вероятность реализации стратегии.

Модель управления охватывает всю цепочку создания ценности от фронт-офиса до бэк-офиса, от центральных подразделений до отдельных филиалов и отделений.

Известно, что продукты и услуги в любой отрасли сравнительно легко копируются. Поэтому основой экономического успеха компании является быстрое реагирование на изменения конъюнктуры рынков, оперативная и интеллектуальная обработка поведения и потребностей клиентов. Необходимый долгосрочный фокус этой работы происходит потому, что она ведется на основе чёткой, синхронизированной и транслируемой на операционный уровень стратегии.

Новые методы, развитые управленческие технологии и стратегическое управление являются ключом к эффективному и сбалансированному управлению другими процессами организации.

©Дмитрий Рыцев 

https://strategium.space/

Оценка качества управления: методы и инструменты для организаций

 

Оценка качества управления – наиболее важная задача организации, периодическое выполнение которой способствует повышению долгосрочной конкурентоспособности.

Оценка качества управления позволяет своевременно определить внутренние проблемы и оценить потребность в модернизации системы управления. Из этой статьи вы узнаете про методы и инструменты оценки, которые организации могут применять самостоятельно, чтобы объективно оценить качество своей системы управления.

В этой связи хотелось бы обратить внимание на другую сферу управления: управление качеством. Это процесс обеспечения заданных параметров результата деятельности организации, обычно применяемый к производству товаров или услуг. Подобная узкая трактовка ведёт к тому, что менеджмент упускает из виду другие факторы, воздействующие на качество процессов производства.

Важнейшим из этих факторов, влияющих на конечный результат работы компании, является качество системы управления.

Качество управления – важнейшая интегральная характеристика организации, которая имеет ключевое влияние на долгосрочные результаты деятельности. Система управления компании определяет архитектуру и практическую реализацию каждого принимаемого решения и характеристики выпускаемой продукции. Она является основой существования и определяет поведение и даже судьбу организации в окружающей её среде.

Сегодня мы определим экономически эффективный и научно обоснованный метод оценки качества управления организации, а также то, как организовать системную работу по улучшению системы управления. Начать такую работу можно с быстрой оценки качества системы стратегического управления.

В видео ниже вы можете ознакомиться с основной информацией и подходами, изложенными в этой статье. Видео не заменяет статью.

Как проводится оценка качества управления и с какой целью?

Качество управления определяет долгосрочную конкурентоспособность компаний любого масштаба и вида деятельности. Есть множество исследований, которые подтверждают, что даже качество управления повышает долгосрочную экономическую успешность компании.

Эта работа является сферой ответственности владельцев и руководителей организаций. В некоторых случаях эту задачу поручают подразделениям, связанным со стратегией, оптимизацией бизнес процессов или организационным развитием.

Оценкой качества управления также занимаются эксперты, консультанты, а также некоторые сотрудники компании, которые имеют планы развития именно в области управления. Давайте кратко рассмотрим основные потребности каждого из этих сегментов.

Организациям необходимо управлять своей долгосрочной конкурентоспособностью, но при плохом качестве управления такая задача становится невыполнимой. Например, при отсутствии системы стратегического управления компании вряд ли удастся создать полноценную стратегию и эффективно реализовать её. Так многие организации без стратегии и живут, пока неведомые их менеджменту сдвиги в экономике или в поведении их потребителей, не ставят компанию на грань исчезновения.

С потребностью организаций поддерживать долгосрочную конкурентоспособность перекликается потребность в развитии и повышении внутреннего авторитета некоторых внутренних подразделений. Такими подразделениями могут быть отделы или департаменты стратегического развития, организационного развития, оптимизации бизнеса или внутреннего контроля. Их руководство заинтересовано в эффективной работе компании, чему способствует инновационная работа внутри организации и улучшение качества системы управления.

Интерес к повышению качества управления касается не только высшего руководства, но и рядовых сотрудников. Если они повысят свою квалификацию в стратегическом управлении и улучшат системность своего мышления, то это даст им возможность продвинуться по карьерной лестнице. Альтернативным вариантом развития карьеры в области повышения качества управления является запуск собственного консалтинга.

Вот эти комплементарные (взаимодополняющие друг друга) потребности гармонируют с потребностями ещё одной группы заинтересованных лиц. Эти люди входят в общую экономическую систему и находятся в своеобразном круговороте знаний. Речь идёт об управленческом консалтинге и экспертах и консультантах по управлению. Оценка и улучшение качество управления – основа работы с потенциальными клиентами, повышения своей квалификации и стоимости услуг.

Метод детального анализа системы стратегического управления

Все стороны, участвующие в улучшении качества управления заинтересованы в глубоком и научно обоснованном подходе к анализу системы управления. Причём применение этого метода должно давать конкретную пользу и вносить ясность в дальнейшие действия управленцев.

Мы разработали специальный метод анализа уровня качества системы управления с помощью показателя Strategium Space Score. В ходе этой работы мы детально анализируем состояние системы управления компании. Фрагмент результатов такого анализа вы можете видеть ниже.

Данную работы вы или ваши специалисты могут сделать самостоятельно.

Помимо пользы для владельцев и руководства компании проведение такой оценки позволяет получить положительный эффект и для исполнителей. Сама по себе работа по анализу системы управления помогает повысить квалификацию, а значит, расширить карьерные перспективы любого специалиста.

Наиболее детально вопросы анализа управления изучаются в нашей специальной проектной программе по аудиту системы управления, в рамках которой осваивается методология аудита и методы его проведения для своей организации или для внешнего клиента.

ыстрая оценка качества управления по Strategium Space Score

Оценить качество управления по методу Strategium Space Score можно за несколько минут с помощью этого экспресс-теста. Вы могли пройти этот тест в самом начале этой статьи.

После ответов на 20 вопросов вы автоматически получите результат и вам будет предложено бесплатно получить более детальную расшифровку полученного значения.

Если Strategium Space Score вашей компании более 80%, то у вас достаточно высокий уровень стратегического управления и очень квалифицированная команда. Процессы, которые она поддерживает, хорошо отлажены. Поэтому вашей компании потребуется лишь тонкая настройка, самостоятельное развитие и точечный консалтинг.

В этой ситуации детальный аудит процессов, нормативной, плановой и рабочей документации может помочь в определении точек приложения этих усилий.

Если же Strategium Space Score менее 80% рекомендуется проведение полноценного аудита системы стратегического управления. Этот уникальный параметр даёт общую оценку состояния. А аудит показывает за счёт чего те или иные проблемы у вас возникают. За счёт каких действий или бездействия вы получаете ту или иную низкую оценку, и в чём заключается её суть.

Провал ли у вас в стратегическом диалоге и коммуникациях внутри компании? Или вы разработали какую-то невыполнимую или непрофессиональную стратегию? Или стратегия хороша, но лежит мёртвым документом на полке. Может проблема в управлении проектами, в настройке процессов и организации в целом? Чтобы определить это, нужно сделать аудит.

На диаграмме показана структура полезности аудита в зависимости от конкретного значения Strategium Space Score. При низком значении этого показателя большую пользу даст обучение и изучение целевой модели стратегического управления, при высоком – анализ стратегической документации.

При среднем значении максимальный эффект будет от интервью и анкетирования.

Для большинства организаций аудит, конечно же, нужен. На странице услуги мы показываем среднее значение Strategium Space Score, и оно как раз подтверждает этот вывод.

Как провести оценку качества управления самостоятельно?

Как известно, заказать ту или иную услугу в организации не всем и не всегда легко. Есть различные препятствия для этого: нет бюджета, тяжело инициировать и провести заявку на закупку и много других причин. Но, если таких препятствий всё-таки нет, то желательно провести аудит с помощью опытных и высоко квалифицированных консультантов.

Если же препятствия имеются, то у вас есть уникальный вариант. У нас есть специальный практикум, в котором мы детально и шаг за шагом, со всеми необходимыми инструкциями, шаблонами и примерами, даём вам возможность не только провести аудит своей организации самостоятельно, но и, после некоторой практики, оказывать данную услугу другим организациям.

Есть и еще одна причина того, что вы не сможете заказать аудит у консультантов. Дело в том, что информация по результатам аудита может быть достаточной чувствительной для некоторых руководителей. Привлечение внешних консультантов сделает результаты этой работы доступными всем уровням управления.

Отрицательная оценка качества управления является риском для владельцев некоторых управленческих процессов. Кстати, часто в эту группу риска входят сами стратеги. В общем, в этом случае лучше делать аудит самостоятельно.

Выводы

Если всё же делать независимый и объективный аудит не особенно рискованно, или вы, например, вообще занимаетесь оргразвитием и анализируете эту сферу ответственности по долгу службы, то, конечно, сделать независимый аудит с нашей помощью будет хорошей идеей.

Это поможет обосновать и укрепить ваши позиции в организации. Для этого требуется совсем немного:

1. Пройти экспресс-тест качества управления.
2. Получить значение Strategium Space Score.
3. Если данных недостаточно, то скачать пример отчёта по результатам аудита системы управления.
4. Принять решение.

Решения могут быть следующими:

1. Заказать аудит системы стратегического управления.
2. Сделать аудит системы стратегического управления самостоятельно во время прохождения онлайн-курса.
3. Внедрить полноценную систему стратегического управления.

Выбор за вами!

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Нормативный метод учета затрат и оценка эффективности деятельности

 

ВЕРА ПИКУРЕН

Нормативный метод учета затрат пользуется в России довольно большой популярностью. Связано это, скорее всего, с традициями, зародившимися на производственных предприятиях во времена плановой экономики. При этом мало кто использует данный метод в полном объеме, то есть доходит до анализа эффективности деятельности организации.

Нормативный метод калькуляции затрат — методика контроля, основанная на выявлении отклонений фактических затрат от нормативных с целью осуществления дальнейших действий по управлению отклонениями. Ключевой фразой в данном определении является, на мой взгляд, «действия по управлению отклонениями». То есть недостаточно ежемесячно фиксировать постоянное несоответствие фактических затрат плановым, как это иногда встречается даже на современных заводах. Необходимо проводить работу по минимизации отклонений. При этом работа должна быть направлена не только на анализ затратной части, но и на регулярный пересмотр норм.

Для того чтобы нормативный метод работал, необходимо в первую очередь выделить единицу калькуляции затрат. Это может быть не только конкретное изделие, но и, к примеру, заказ покупателя, если по нему можно посчитать нормативные затраты.

Во-вторых, нормативные затраты должны быть представлены с указанием всех ресурсов (в количественном и суммовом выражении), которые потребуются для производства одной единицы продукции. Данная информация необходима для проведения анализа отклонений. При этом сами затраты могут быть рассчитаны как с использованием метода полного поглощения затрат, так и с помощью маржинального.

Под анализом отклонений понимают изучение суммарного отклонения затрат с целью разделить его на ту часть, которая связана с отличиями в объемах использованных ресурсов, и ту, которая связана с ценой ресурса. Такое разделение необходимо для того, чтобы понять, кто отвечает за данное отклонение: например, за количественное использование ресурсов несет ответственность директор по производству, а за цену материалов - начальник отдела закупок.

Пример 1.

Допустим, нормативы на производство одной единицы продукции составили (табл. 1):

Таблица 1.

Статья	Нормативы, руб.	Факт, руб.
Материальные затраты	250	300
Зарплата	150	120
Итого	400	420

Получилось, что продукция по факту стоит на 20 рублей дороже, чем должна. Однако только из одной этой оценки совершенно непонятно, что послужило его причиной: то ли отдел закупок некачественно спрогнозировал цену сырья на рынке, то ли производство допустило большой процент брака при производстве, то ли закупленное сырье оказалось некачественным, и потребовало большего объема использования.

Ответы на эти вопросы и должен дать анализ отклонений, который является частью факторного анализа хозяйственной деятельности.

Виды отклонений

Все отклонения разделяются на благоприятные (обозначаются буквой «Б») и неблагоприятные (обозначаются буквой «Н»). Благоприятные отклонения — это отклонения, которые приводят к тому, что фактическая прибыль оказывается выше бюджетной, неблагоприятные — соответственно, приводят к снижению фактической прибыли по сравнению с бюджетной.

При использовании нормативного метода затрат анализируются отклонения переменных производственных затрат и отклонения постоянных производственных затрат (в случае использования метода полного поглощения затрат).

По переменным производственным затратам производится анализ:

• отклонений по материалам;
• отклонений по зарплате;
• отклонений по прочим переменным накладным расходам.

Отклонения по материалам бывают двух видов:

1. Отклонения по цене материалов. Рассчитываются, как:
фактическое количество использованного материала УМНОЖИТЬ на нормативную цену МИНУС фактическая себестоимость материала.

2. Отклонения по объему использования материалов. Рассчитывается как:
(фактический выпуск УМНОЖИТЬ на нормативный объем использования материалов МИНУС фактический объем использованных материалов) УМНОЖИТЬ на нормативную цену материалов.

Пример 2.

Допустим, что производство одной единицы продукции требуется 5 кг материала по цене 14 руб./кг. Предположим также, что в июле 2012 г. предприятие выпустило 100 ед. продукции и при этом потратило 510 кг материала на сумму 6885 руб.Рассчитаем отклонения по материальным затратам.Отклонения по цене материалов (табл.2):Таблица 2

Должны были потратить	510 кг х 14 руб. = 7140 руб.
Потратили	6885 руб.
Отклонение	7140 руб. - 6885 руб. = 255 руб. (Б)

Отклонение по объему использования материалов (табл.3):Таблица 3

Должны были потратить	100ед. х 5 кг = 500 кг
Потратили	510 кг
Отклонение (кг)	10 кг
Отклонение (руб.)	10 кг х 14 руб. = 140 руб. (Н)

Итоговое отклонение получилось: 255 руб. (Б) + 140 руб. (Н) = 115 (Б) руб.

Проанализировав данные в комплексе, можно сделать вывод: производство потратило материалов сверх нормативов, однако, одной из причин такого увеличения могла стать закупка более дешевых (как это видно из отклонения в цене), и, возможно, менее качественных материалов.

В целом, отклонение получилось благоприятным, так что использование более дешевых материалов в данном случае было оправдано.

Отклонение по зарплате бывают двух видов:

1. Отклонения по ставке оплаты труда. Рассчитывается, как:
   оплаченные фактические часы УМНОЖИТЬ на нормативную ставку оплаты труда МИНУС оплаченные фактические часы УМНОЖИТЬ на фактическую ставку оплаты труда.
2. Отклонения по производительности труда. Рассчитывается как:
   (фактический выпуск УМНОЖИТЬ на нормативный объем часов на производство МИНУС фактический объем часов на производство) УМНОЖИТЬ на нормативную цену материалов.

Расчет таких отклонений очень похож на расчеты по материалам.

Пример 3.

Добавим к примеру 2 следующую информацию: допустим, что по нормативам на производство одной единицы продукции требуется 2 часа по ставке 25 руб./час.

Фактически в июле было потрачено 210 часов, оплата которых составила 5250 руб. Рассчитаем отклонения (табл. 4):

Отклонения по ставке:

Таблица 4

Должны были потратить	210 час. х 25 руб. = 5250 руб.
Потратили	5250 руб.
Отклонение	0

Отклонение по объему использования материалов (табл. 5):

Таблица 5

Должны были потратить	100 ед. × 2 час. = 200 час.
Потратили	210 час.
Отклонение (час.)	10 час.
Отклонение (руб.)	10 час. × 25 руб. = 250 руб. (Н)

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что производственное подразделение потратило на производство продукции больше времени, чем было установлено нормативами. Этот факт требует объяснения со стороны директора по производству.

Отклонение по прочим переменным накладным расходам обычно считается без деления на количественный и ценовой компонент, поскольку очень сложно выделить количественную норму накладных расходов. В литературе часто можно встретить расчет нормы накладных расходов на нормо-час, но, как мне кажется, анализ такого рода отклонений не несет в себе существенной информационной составляющей.

Суммарное отклонение по прочим переменным накладным расходам рассчитывается как:
фактический выпуск УМНОЖИТЬ на ставку накладных расходов на единицу продукции МИНУС фактически понесенные переменные накладные расходы.

Взаимосвязь между различными видами отклонений

Разбиение суммарного отклонения на виды позволяет комплексно анализировать влияние различных управленческих решений на эффективность работы предприятия. Например, если посмотреть на расчетные данные в приведенных выше примерах, то можно проследить взаимосвязанную цепочку:

• отдел закупок приобрел более дешевый материал (благоприятный фактор);
• производству потребовалось больше этого материала, чем предусмотрено нормативами (неблагоприятный фактор);
• рабочим потребовалось больше времени на работу с этим материалом (неблагоприятный фактор).

И если проанализировать решение в комплексе, то его цена составила:

225 руб. (Б) + 140 руб. (Н) + 250 руб. (Н) = 165 руб. (Н).

То есть, в целом решение закупить более дешевый материал отрицательно сказалось на прибыли предприятия.

Таким образом, проведение факторного анализа отклонений, позволяет оценить эффективность управленческих решений.

Поскольку процесс анализа отклонений при всей своей важности является довольно трудозатратным, то прежде, чем начинать исследования, необходимо учесть ряд факторов:

•  существенность. Понятно, что на любом производстве всегда есть отклонения от норм. Необходимо определить пороговое значение, в пределах которого отклонения являются допустимыми, и не анализируются;
•  контролируемость. Тут руководство предприятия может опираться только на свой опыт, поскольку до начала анализа отклонений сложно предсказать, будет ли оно подконтрольно менеджменту, или это неблагоприятный внешний фактор;
•  трудозатраты на исследования. Если предприятие не имеет качественной ERP-системы, то затраты на исследования отклонений могут быть в разы выше самой суммы отклонений;
•  повторяемость. Если одно и то же отклонение повторяется из периода в период, то это является сигналом для его анализа. Возможно, что причина отклонения заключается в неверных нормативах.

Причины отклонений

Понятно, что отклонение фактических затрат от нормативных может быть вызвано множеством факторов, потому что производственный процесс — это сложно организованная система с большим количеством вовлеченных в нее участников. При этом можно выделить следующие группировки факторов и ответственных лиц:

•  неэффективность деятельности — фактор, за который несет ответственность менеджмент предприятия;
•  неадекватные нормативы — зона ответственности конструкторского отдела;
•  ошибки при отражении фактических данных. Этот фактор присутствует всегда, но качественная информационная система должна содержать в себе перекрестные проверки, которые позволяют минимизировать количество ошибок;
• случайные или неконтролируемые факторы.

Нередко в качестве критики нормативного метода учета затрат можно услышать, что данная система противоречит концепции непрерывного совершенствования. Что она создает климат, при котором целью является достижение нормативов, а не максимизация прибыли предприятия.

Однако, как мне кажется, этот метод не содержит в себе ничего, что противоречило бы концепции непрерывного улучшения. Наоборот, установка нормативов является своеобразным внутренним бенчмаркингом. А анализ отклонений, в свою очередь предоставляет менеджменту комплексную информацию по эффективности управленческих решений, а также позволяет определить место возникновения проблем на предприятии.

В статье использованы материалы подготовки к экзамену CIMA P1

«Управление эффективностью операций» (Автор Боб Скарлетт, перевод PwC).

https://upr.ru/