Бизнес без сотрудников: почему не всегда стоит вкладываться в команду

 

Станислав Антипов

Команда считается самым ценным активом любой компании. Но так ли это на самом деле?

«Кадры решают все», «мы команда, семья» — ой, да ладно! Разве что у вас и правда семейный бизнес. Во всех остальных случаях обычно нет никаких разумных причин дорожить штатом. Даже наличие сильного профсоюза, скорее, представляет собой юридическую задачу, чем фатальное ограничение.

Вон, посмотрите как Илон Маск «освобождает птичку», а заодно до половины сотрудников Twitter от работы. Это он еще принес в офис раковину, а не унитаз. Мог бы слить больше. 

Серьезно, от людей сплошные проблемы:

• Они ошибаются
• Болеют
• Прогуливают, лодырничают
• Уходят то в отпуск, то в декрет, то еще куда-нибудь
• Требуют к себе непрерывного внимания
• Хамят и наглеют
• Дорого обходятся по деньгам
• Еще дороже по рискам
• Увольняются в самый неподходящий момент

Любой специалист по безопасности скажет, что опаснее всего уязвимости внутри компании. Сотрудники могут откровенно шпионить или просто забывать закрыть двери, причем метафорические тоже. Так происходит большинство утечек баз данных, технологий, любых секретов. 

Да просто перейдут на зарплату чуть повыше. А их, возможно, и позвали только потому, что хорошо знают ваших клиентов, процессы, еще чего-нибудь любопытное. 

Помимо рисков есть и другие резоны для сокращений. 

Revenue per employee

Доход на одного сотрудника — один из ключевых показателей, на который можно ориентироваться в кадровой политике. 

Кстати, об эффективных процессах. Вы знаете, сколько сотрудников у таких казалось бы компактных видов бизнеса, как Uber и Airbnb? Они же вроде бы чертовы гении делегирования: нет собственного автопарка и объектов недвижимости, водителей и горничных, не надо платить за страховки, техобслуживание, реновации и уборку. Наверное, там всего человек 100 гребут миллиарды! 

Как бы не так:

• Uber — 21 тыс. сотрудников при капитализации $55 млрд
• Airbnb — 6 тыс. сотрудников, капитализация $76 млрд

Обратите внимание, Airbnb стоит дороже при штате в разы меньше. Эффективность важнее количества. Но все эти миллиарды растворяются в многочисленных офисах по всему миру. Тогда как рекордсмены по доходам на сотрудника в США (в 2020 году, по данным fool.com):

• A-Mark Precious Metals — $41,3 млн
• StoneX Group — $16,2 млн
• Federal National Mortgage Association (Fannie Mae) — $16,2 млн
• Federal Home Loan Mortgage Corp (Freddie Mac) — $11,1 млн
• Valero Energy — $10,9 млн

Ничего так выглядит, правда? Если офисный планктон приносит десятки миллионов баксов с каждого, тогда, пожалуй, можно повременить с сокращениями. 

Правда, это топ. "The Best of the Best of the Best, sir!" Даже звездные бренды по Revenue per employee выглядят скромнее:

• Facebook — $411,308
• Apple — $403,328
• Alphabet — $288,842
• Microsoft — $272,500
• NVIDIA — $202,976

Еще интереснее список лузеров. Самые худшие компании штатов по выручке на одного сотрудника:

• Yum China Holdings — $18,700
• Darden Restaurants — $44,726
• ABM Industries — $46,016
• Hilton Worldwide Holdings — $52,698
• Cognizant Technology Solutions — $57,262

Если ваши цифры неприятно ближе к нижней планке, может, хватит проводить бесконечные планерки и рассылать команде ссылки на бесплатные онлайн-учебники? Оставьте нескольких бесценных, а с остальными лучше распрощаться.

Тем более что когда речь не идет о миллиардах, можно удобно масштабировать свой бизнес до относительно скромных — зато более рентабельных масштабов. Эдакий деловой дауншифтинг, сознательное прикручивание фитилька для сокращения расходов и рисков. 

Регулярные расходы – самые опасные. Офис, зарплаты – ФОТ это всё. И потом, речь ведь не о том, чтобы всех разогнать, зарегистрироваться самозанятым и тянуть все лямки в одно физлицо. 

Просто нужно искать свой баланс по количеству сотрудников, тем более штатных. А не нанимать новых людей каждый раз, когда уже имеющиеся не успевают.

Как это сделать? Вот основные способы.

1. Аутсорсинг

Самый простой, логичный и понятный способ разгрузить свой штат, не теряя заказы и клиентов предлагает аутсорсинг. Здесь целый спектр вариантов:

• Внештатники
• Фрилансеры
• Аутстаффинг
• B2B-подрядчики
• Онлайн-сервисы

Последовательность в списке выше не случайна. 

Внештат проблем не решает, а, скорее, создает. Вы по-прежнему связаны обязательствами регулярно платить зарплаты, как правило, еще и социалку. Сами менеджерите, несете полную ответственность за все продолбы, срывы сроков. То есть крайний в любой ситуации – это вы, а спросить с внештатников не так просто. 

Даже фрилансеры и то лучше. Хотя бы тем, что оплата услуг идет по факту (в идеале), либо по крайней мере сдельно. Попроектно. Нет отчетов, нет мультиков. И мотивация выше, чем у спокойных за свое будущее людей на окладах. Достаточно зайти на любую биржу фриланса и разместить заказ, чтобы оценить энтузиазм. Но квалификацию нужно проверять, и полностью делегировать не получится. Менедмжент все равно ваш. 

Аутстаффинг выглядит как золотая середина. Сотрудники работают у вас, но вам не пришлось заниматься их отбором, наймом, обучением. Готовый трудовой ресурс, причем одинаково легко подключаемый и отключаемый, по мере надобности. Правда, могут возникнуть сложности с поиском нужных компетенций, и придется пускать чужих людей в свой огород. Кроме того, аутстаффинг значительно дороже фриланса. Фактически, он помогает оплатить работу агентства под видом якобы временного найма. Возможно, стоит уже тогда перейти к следующему пункту? 

B2B-подрядчики обойдутся еще дороже. Но это на первый взгляд. Если посчитать с учетом всех рисков и полных расходов по проекту, скорее всего переплата окажется разумной инвестицией. Еще и рентабельной. Правда, чтобы так было, нужно уметь проводить тендеры, мутить коллабы, торговаться и быть выгодным партнером. 

Онлайн-сервисы не то чтобы вершина (или низина, как смотреть) абстрагирования. Но согласитесь, что сложно организовать работу бухгалтерии лучше, чем автоматическое подтягивание данных по API и отчетами в любое время суток. Для простых однотипных задач это идеальный формат. А для всего остального должен быть человек, конечно. Один, может, два для паранойи. Но не отдел же, подозрительно напоминающий микс чайханы с игровым залом. 

2. Автоматизация

Не хотите доверять свои данные подозрительным онлайн-сервисам? Автоматизируйтесь сами! Иронично, что можно это делать с помощью внешних сервисов. No-code пока не всесилен, напоминает Open Source в начале карьеры. Однако потенциал уже очевиден, и многое реально собрать почти на коленке. 

Если объемы позволяют, можно расщедриться и на настоящую разработку. Тем более что она сейчас не обязательно заключается во внедрении какого-то IT-монстра. Это раньше надо было потратить от полугода на тотальную цифровизацию компании с обязательным переобучением, сломом процессов под инфосистему и прочие радости. 

Программные роботы позволяют буквально заменять живых сотрудников электронными. Будут нажимать те же кнопки, вводить данные. Даже переписываться, общаться голосом (!) и при этом:

• Абсолютно неутомимы. Могут пахать круглосуточно.
• Не требуют рабочего места в офисе, хватит памяти на сервере.
• Никаких зарплат, премий, больничных.
• Налоговых отчислений тоже нет (об этом лучше шепотом, наверное).

Слишком сложно, не та специфика? Так есть же и материальная автоматизация. В том смысле, что не хитрые IT-программы для обслуживания бумажных, электронных процессов. А брутальные настоящие механизмы.

Например, вендинговые аппараты. Требуют обслуживания, не без этого. Зато работают самостоятельно, тоже круглосуточно или сколько позволяет точка доступа. И обладают всеми другими преимуществами роботов. Когда как не сейчас таким пользоваться, пока искусственный интеллект еще слабоват и не может заступиться за своих младших братьев по цеху?

Автоматические мойки, места для стоянок и другие блатные виды бизнеса радикально меняют представление о команде. 

3. Реструктуризация

Что делать, если ваш вид деятельности не связан с перечисленными выше способами и приемами? Можно поменять или дополнить. Зачастую, скорее, даже развить. 

Например, бесконечная риелторская суета легким движением накопленного или заемного капитала превращается в удачно приобретенную недвижимость для долгосрочной сдачи в аренду. Причем необязательно жилой, даже если занимались именно квартирами — купить можно коммерческую. Или наоборот. Вы не связаны своим прошлым, опыт должен быть полезным, а не создавать обреченность. 

Есть счастливые истории digital-агентств, раскрутивших собственные продукты. Рекламщиков, сумевших от «чего изволите» по заказам (еще найди их сначала) перейти к высокомерной распродаже рекламных мест на собственных площадках. Кафе, которые вместо очередной точки с сомнительной окупаемостью внезапно начали продавать рецепты или кулинарные курсы с себестоимостью обеспечения, близкой к нулю. 

Посмотрите, что можно сделать в вашем случае. Тут важно не бросаться в крайности. Заманчиво запустить франшизу и предоставить другим все тяготы реального сектора, а самим только считать деньги и строить красивые графики. Но в таком случае речь пойдет не о развитии, а о полной смене деятельности.

Как говорил Рэй Крок (основатель империи McDonald's): «Мой бизнес — это не гамбургеры. Мой бизнес — недвижимость». Именно поэтому бренд его, а не сохранился у первоначальных основателей торговой марки. 

Реструктуризацию бизнеса лучше делать осмотрительно. Главное помнить о том, что она вообще возможна. Если ваша компания годами занимается определенными продуктами, в любой момент можно изменить подход и делать это же совершенно иначе. Меньшими силами и ресурсами, в том числе трудовыми. 

Резюме

Бизнесы разные, ситуации тоже. Нельзя заочно сказать любой компании, на сколько именно можно сократить штат без последствий. И тем более с ростом рентабельности. 

Но у бесконечных инвестиций в команду есть альтернативы. Можно потратить один и тот же бюджет на поиск, отбор, найм, онбординг, контроль, обучение, мотивацию, удержание сотрудников — или вместо всего этого сделать что-то другое.

Нечто, что освободит вас от самой необходимости создавать рабочие места. 

Лучше быть бизнесом с низкой социальной ответственностью, чем банкротом или в шрамах от кассовых разрывов.

http://bit.ly/3O8TR2o

Чистая прибыль предприятия

 В статье рассмотрим чистую прибыль, формулу расчета, определение и ее роль в финансовом анализе предприятия. Знание значения чистой прибыли позволяет руководителям предприятий оценить эффективность деятельности за отчетный период. Чистая прибыль оказывает большое влияние на будущее развитие предприятия, на ее конкурентоспособность, инвестиционную привлекательность, платежеспособность и финансовую надежность.

Инфографика: Чистая прибыль предприятия

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. ФОРМУЛА. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Чистая прибыль. Определение

Чистая прибыль (англ. Net Income, Net profit, Net earnings)– представляет собой важнейший показатель финансового анализа и представляет итоговую норму прибыли, которая остается после вычета всех затрат, включая и налоги.

Формула расчета чистой прибыли предприятия

Для расчета чистой прибыли необходимо сделать разницу между всеми издержками и налогами предприятия. 

Формула имеет единый экономический смысл, но может быть по-разному отражена:

Чистая прибыль = Выручка – Себестоимость товаров – Управленческие и коммерческие расходы – прочие расходы – налоги;

Чистая прибыль = Финансовая прибыль + Валовая прибыль + Операционная прибыль – Сумма налогов;

Чистая прибыль = Прибыль до налогообложения – Налоги;

Net Income = Total Revenue – Total Expenses.

Чистую прибыль еще называют «the bottom line» (нижняя строка), потому что отражается в балансе последней строчкой. 

В балансе до 2011 года чистая прибыль отражалась в строке 190 Формы №2 (Отчет о прибылях и убытках), после 2011 года показатель чистой прибыли отражается в строке 2400.

Формула расчета чистой прибыли по балансу

Распишем более подробно формулу расчета чистой прибыли через строки баланса.

Чистая прибыль (стр. 2400) = Выручка (стр.2110) – Себестоимость продаж (стр.2120) – Коммерческие расходы (стр.2210) –Управленческие расходы (стр.2220) – Доходы от участия в других организациях (стр.2310) – Проценты к получению (стр.2320) – Проценты к уплате (стр.2330) – Прочие доходы (стр.2340) – Прочие расходы (стр.2350) – Текущий налог на прибыль (стр.2410)

На рисунке ниже представлена часть баланса предприятия ОАО «Сургутнефтехим» и его отчетность за 5 лет. Как видно из баланса в Excel, для того чтобы получить чистую прибыль необходимо сначала рассчитать: валовую прибыль (маржинальную прибыль), прибыль от продаж и прибыль до налогообложения.

Место чистой прибыли в системе дохода предприятия

Чистая прибыль занимает ключевое положение в системе дохода предприятия. Для того чтобы понять рассмотрим ее взаимосвязь с другими видами дохода.  На рисунке ниже показаны виды прибыли и их взаимосвязь. Каждый вид прибыли позволяет оценить эффективность. Так Маржинальная прибыль показывает эффективность продаж и реализации продукции. (более подробно о данном виде прибыли вы можете узнать в статье: «Маржинальная прибыль. Формула расчета. Анализ на примере«) 

Операционная прибыль отражает эффективность производства или другого вида основной деятельности предприятия Прибыль до налогооблажения это прибыль без учета прочих затрат/доходов  от неосновной деятельности.  В итоге чистая прибыль очищенная от всех затрат и издержек показывает интегральный результат функционирования предприятия.

Цели и направления использования показателя чистой прибыли

Размер чистой прибыли характеризует эффективность деятельности всей компании/предприятия и используется в различных целях различными внешними и внутренними стейкхолдерами (лицами, пользователями).

Пользователь/стейкхолдер	Цель и направления использования
Инвесторы	Цель: оценка инвестиционной привлекательности Оценка размера и динамики изменения чистой прибыли предприятия для анализа ее инвестиционной привлекательности. Чем больше предприятие может генерировать чистой прибыли на конец отчетного периода, тем выше ее рентабельность.
Кредиторы	Цель: оценка кредитоспособности Оценка размера и динамики изменения чистой прибыли для анализа платежеспособности и кредитоспособности предприятия. Деньги являются самым быстроликвидным видом актива, и чем больше у предприятия остается денежных средств после выплаты всех налоговых вычетов, тем выше ее способность рассчитать по своим обязательствам в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Собственник/Акционеры	Цель: оценка эффективности деятельности в целом Анализ чистой прибыли является интегральным показателем деятельности предприятия/организации и характеризует эффективность всех управленческих решений за отчетный период. Чем больше размер чистой прибыли, тем результативнее было управление организацией. Рост размера чистой прибыли увеличивает размер дивидендных выплат и позволяет привлечь дополнительных покупателей/держателей акций.
Поставщики	Цель: оценка устойчивости функционирования Чистая прибыль предприятия служит показателем его устойчивости развития. Чем больше чистая прибыль на отчетный период, тем выше способность вовремя расплатиться с поставщиками и подрядчиками за сырье и материалы.
Топ менеджеры	Цель: оценка устойчивости финансового развития Размер чистой прибыли и динамика ее изменения служит ориентиром для разработки стратегий и планов по ее увеличению на оперативном уровне. Планирование отчислений в резервные фонды, фонды заработной платы и производственные фонды.

Методы анализа чистой прибыли предприятия

Рассмотрим различные методы анализа чистой прибыли предприятия. Цель проведения данного анализа заключается в определении факторов, причинно-следственных связей между показателями, которые влияют на формирование чистой прибыли как итогового показатели эффективности деятельности предприятия.

Можно выделить следующие методы анализа, которые наиболее часто применяются на практике: 

• Факторный анализ; 
• Статистический анализ. 

Данные виды анализ противоположны по своей сути. Так факторный анализ делает акцент на определение значимых факторов, которые влияют на формирование чистой прибыли предприятия. Статистический анализ делает акцент на использование методов прогнозирования временных рядов и основывается на анализе характера изменения чистой прибыли по годам (или другим отчетным периодам).

Факторный анализ чистой прибыли предприятия

Основные факторы формирования чистой прибыли представлены в формуле, описанной ранее. Для оценки влияния факторов необходимо оценить их относительное изменение за 2013-2014 год и абсолютное. Это позволит сделать следующие выводы о том: 

• Как изменились факторы в течение года?; 
• Какой фактор оказал максимальное изменение на чистую прибыль? 

В финансовом анализе данные подходы носят название «Горизонтальный» и «Вертикальный анализ» соответственно. Ниже показаны факторы формирующие размер чистой прибыли и их относительное и абсолютное изменение в течение года. Анализ сделан для предприятия ОАО «Сургутнефтехим». 

Как мы видим в течение 2013-2014 года максимально изменились прочие расходы и прочие доходы. На рисунке ниже показано изменение факторов, формирующих чистую прибыль за 2013-2014 год у ОАО «Сургутнефтехим».

Рассмотрим второй метод оценки и анализа чистой прибыли

 предприятия.

Статистический метод анализа чистой прибыли предприятия

Для оценки будущего размера чистой прибыли могут быть использованы различные методы прогнозирования: линейной, экспоненциальной, логарифмической регрессии, нейронные сети и др. На рисунке ниже представлен прогноз чистой прибыли на основе анализ изменения показателя за 10 лет. Прогнозирование проводилось с помощью линейной регрессии, которая показала понижающий тренд в 2011 год. Точность прогнозирования экономических процессов с помощью линейных моделей имеет крайне низкую степень достоверности, поэтому использование линейной регрессии может служить больше как ориентиром направления изменения прибыли.

Сравнение чистой прибыли с другими показателями эффективности предприятия

Помимо оценки и расчета чистой прибыли предприятия, полезно проводить сопоставительный анализ с другими интегральными показателями, характеризующими эффективность и результативность деятельности предприятия. К таким показателям можно отнести: выручка от продаж (за минусом НДС) и чистые активы. Чистые активы показывают финансовую устойчивость предприятия и его платежеспособность, выручка отражает его производственно-реализационную результативность. На рисунке ниже представлен график крупного российского предприятия ОАО «АЛРОСА» и соотношение его важнейших трех показателей. Как видно, наблюдается тесная взаимосвязь между ними, к тому же можно отметить, положительную динамику роста чистых активов предприятия, это говорит о том, что денежные средства направляются на расширение производственных мощностей, что в будущем должно увеличить размер получаемой чистой прибыли.

Связан ли кредитный рейтинг предприятия и размер чистой прибыли?

В своем исследовании я проанализировал взаимосвязь между размером чистой прибыли для предприятия ОАО «Роснефть» и кредитного рейтинга международного агентства Standard&Poor’s. Наблюдается тесная взаимосвязь и корреляция, показанная на рисунке ниже – это доказывает важность такого показателя как чистая прибыль как критерий инвестиционной привлекательности не только на национальном пространстве, но и на международной арене.

Резюме

Чистая прибыль является важнейшим показателем результативности и эффективности деятельности предприятия. Чистую прибыль отражает инвестиционную привлекательность для инвесторов, платежеспособность для кредиторов, устойчивое развитие для поставщиков и партнеров, эффективность/результативность деятельности для акционеров и собственников. Для анализа чистой прибыли используют два метода: факторный и статистический. На основе факторного метода анализа оценивается абсолютное и относительное влияние различных показателей на формирование чистой прибыли. Статистический метод базируется на прогнозировании временных рядов изменения чистой прибыли. Проведенное исследование тесноты связи кредитного рейтинга международного рейтингового агентства Standard&Poor’s  доказывает значимость показателя чистой прибыли в оценке предприятия на международной финансовой арене.

https://bit.ly/3sXZ9UJ

Учет упущенной прибыли

 

Упущенные продажи – наличие и количество дней, в которых товар отсутствовал на полках магазина или на складе.

Типы упущенных продаж

Упущенные продажи можно разделить на несколько типов: по отсутствию товаров, по заказам покупателей, отсутствию товара в ассортименте и аномальному снижению скорости продаж.

Упущенные продажи от отсутствия товара

Упущенные продажи возникают, когда покупатель не находит на полке товар, который присутствует в ассортименте магазина. Это может произойти, как в розничном магазине, так и в оптовой фирме, если клиенту принципиально наличие товара здесь и сейчас и он не готов ждать.

Сюда же можно отнести работу по заявкам в оптовых фирмах, когда товар под заявку собирается со склада из наличия.

Для обозначения таких ситуаций служат термины:
– доступность на полке, представленность товаров, on-shelf availability (OSA)
– товар не в наличии, упущенные продажи, out-if-stoocks (OOS)
– уровень сервиса, уровень удовлетворённости клиета, Service Level

При отсутствии товара, поведение покупателей распределяется примерно так:
– 45% купят другой товар-заменитель (если он есть),
– 15% отложат покупку,
– 40% покупателей купят в другом месте или откажутся от покупки.

– Отсутствие товара на полке (OSA)

В этом случае товар есть в наличии на складе и в учётной системе, но не выставлен на полку. Соответственно, продажи по нему падают до нуля. Заметив это, нужно немедленно разобраться и восстановить продажи. Для OSA важна оперативная реакция.

Отсутствие товара на полке – это не только недополученная прибыль, но и значительный урон лояльности покупателей, вынужденных тратить время на дополнительные поиски.

Для автоматического выявления отсутствия товара на полке текущие продажи сравниваются с обычными и при проседании выдаётся сигнал о проблеме.

Например, такая система используется в магазинах О'КЕЙ с 2015 года. Менеджеры онлайн отслеживают показатели представленности товаров на полках, используя их для снижения упущенных продаж и управления магазинами.

– Отсутствие товара на складе (OOS)

В случае, если товар отсутствует на складе, немедленные действия уже не такие простые и быстро не помогут. Товар нужно заказать у основного поставщика, либо перекупить у близлежайшего по повышенной цене. В любом случае пройдёт некоторое время до того, как товар поступит на полки.

Заниматься этим нужно заранее и большое количество таких ситуаций говорит о неэффективной работе менеджера по закупкам. Нужно обучение, изменение бизнес-процессов или дополнительная мотивация на более качественную работу.

Отсутствие товара на складе – сигнал о некачественной работе сотрудников.

Самый простой способ оценить потери — посчитать количество дней, в которых товар отсутствовал на полках магазина, опираясь на данные в учётной системе. Об этом и пойдёт речь ниже.

К сожалению, такой метод не помогает если товар присутствует на складе, но не выставлен на полку, либо если система содержит неправильные данные об остатках (товара нет, а в программе он числится).

Упущенные продажи по заказам покупателей

В случае, когда товар по заявке клиента перезаказывается поставщику, а не находится в наличии на складе. Если фирма не смогла поставить товар, заказанный клиентом, возникает упущенная прибыль.

Оценить такие недопоставки можно, сравнив количество товаров в заявке с фактически отгруженными товарами.

Упущенные продажи от отсутствия товара в ассортименте

Упущенные продажи возникают, когда клиенты хотят приобрести товар, изначально не выставленный на полке и не включенный в ассортимент.

Причины упущенного спроса

• плохие бизнес-процессы (неумение сотрудников вовремя заказать заканчивающийся товар);
• недостаток оборотных средств (обеспечить наличие некоторого товара с длинным сроком поставки и нерегулярным спросом можно только за счёт больших вложений в страховые запасы, либо закупая его у близлижайших поставщиков по невыгодной цене);
• задержки со стороны поставщиков (задержал или не поставил заказ);
• неоперативная работа склада (не успели разгрузить и оприходовать товар).

Зачем отслеживать упущенный спрос?

Динамику показателя упущенного спроса используют для управления магазинами и в системе мотивации — еженедельно формируется отчёт, потери по каждому товару суммируются и итоговая цифра выводится в график. Если график устремился вверх — значит что-то пошло не так и нужно разбираться.

Контроль эффективности

Проконтролировать и обеспечить наличие товара прямая обязанность менеджера по закупкам. Отсутствие или наличие проблем с запасами во многом зависят от его умений и расторопности.

Чтобы оценить обеспечивают ли менеджеры по закупкам оптимальный размер запасов, необходим объективный числовой показатель (уровень сервиса). Он показывает есть ли излишки или дефицит на предприятии, в достаточном ли количестве стратегические товары на складе.

Уровень сервиса в продажах

Уровень сервиса – сколько дней товар был в наличии в процентах. Рассчитывается как отношение количество дней в наличии к общему количеству дней в периоде (сумма количества дней в наличии и дней отсутствия).

Если отсутствует товар с низким оборотом, его влияние на прибыль несущественно, а потери небольшие. Отсутствие же ходовых товаров (группы A), которые продаются в большом количестве — ощутимая упущенная прибыль.

Уровень сервиса можно привязать к АВС классам. Подробнее >

Система мотивации

Дефицит ходовых товаров приводит не только к потере текущей выручки, но и негативно влияет на будущие продажи, снижая лояльность покупателей к предприятию.

Именно поэтому многие компании рассчитывают показатель упущенного спроса, включая его в систему мотивации. Чем он ниже, тем ситуация лучше.

Большинство федеральных сетевых магазинов давно внедрили систему отслеживания упущенного спроса. Небольшие сети и магазины тоже стараются не отставать:

Для меня критично, чтобы позиции, которые по ABC-анализу выходят в топ, всегда были в наличии и никогда не заканчивались. За этим следят менеджеры, от этого показателя зависят их бонусы. Если проглядели и товара один день не было на полке, могу и уволить. Потому что это ходовой товар, клиентов, которым он будет нужен только за день наберется сотни, и они уйдут ни с чем.

Мухтар Рабаданов, ООО «Строймаркет-05», сеть строительных магазинов

Наличие такого показателя позволяет перейти от предположений и ощущений по уровню запасов в плоскость конкретных цифр. Помогает выстроить эффективное взаимодействие с менеджерами.

Когда товарные категории не проседают, товар в наличии, есть аналоги — компания не теряет прибыль, а менеджер получает свои бонусы.

Мы делаем это так: товары, которые должны быть всегда в наличии, выделяются в отдельный сегмент, отдельно по нему формируется отчет, где мы видим количество дней отсутствия товара и вычисляем упущенную выручку в рублях. Эти данные подставляются в KPI матрицу, где рассчитывается премия для сотрудников.

Григорий, руководитель направления, fish-business.ru

В нашей компании уже давно внедрена жестко заданная матрица. Уровень сервиса понятный и логичный показатель, его без проблем признали все менеджеры и руководство. Показатель уже включили во внутреннюю отчётность и систему мотивации.

Если сформировать отчет по всему списку товаров (а не только включенные в матрицу), то могут попадаться товары под заказ, или тестовые позиции, которые вносят погрешность в общую картину.

Я сделал отдельную настройку, где задал отбор по признаку присутствия товара в матрице. Отчет формирую раз в неделю, контролируя уровень сервиса за текущий месяц. Цифры вполне адекватные, примерно 80% в целом по компании. От 70 до 90% по отдельным группам, где-то хуже, где-то лучше.

Максим, руководитель отдела закупок розничного магазин строительных материалов

Отслеживание упущенного спроса

Отслеживать упущенную прибыль можно по всему товару, включенному в ассортимент. Показатель будет выше для оборачиваемых и прибыльных товаров и ниже для редко продающихся, поэтому простая сортировка покажет ТОП проблемных товаров.

Тем не менее, чтобы ускорить и упростить работу, отслеживать можно только избранные товары.

Тогда в отдельный сегмент выделяют (автоматически или вручную):

• маржинальные товары, приносящие основную прибыль (А-класс по сумме продаж);
• дешёвые, но хорошо продаваемые товары (А-класс по количеству сделок);
• отдельные позиции, наличия которых требует вендор или маркетинговые соображения.

Минимальный уровень упущенной прибыли

Не всегда остаток товара должен опуститься до нуля, чтобы считать продажи по нему упущенными.

В качестве такого уровня правильней выбрать среднюю скорость продаж в день и размер среднего чека. В некоторых случаях минимальный уровень может быть назначен вручную. Например, для весовых товаров, по которым возможна усушка-утряска или погрешности при отгрузке.

Расчет упущенной прибыли

Количество дней отсутствия товаров на складе

При расчёте итогового показателя, в первую очередь нужно определить количество дней, когда остаток по товару опустился ниже минимальной нормы. Обычно почасовые остатки внутри дня не используются (не всегда эти данные есть в программе, плюс это технически сложно, хотя и возможно). Вместо этого доступны к анализу только четыре цифры за каждый день: начальный остаток, приход, расход и конечный остаток.

Использовать для анализа конечный остаток на каждый день не совсем правильно. Например, такой товар как свежее молоко, поступает каждый день и часто полностью распродаётся. Нулевой остаток на конец дня не говорит о том, что товар в течении дня был в дефиците. А вот нулевые начальный остаток и приход за день однозначно говорят о том, что продажи могли быть упущены.

Аналогичный пример (но не такой наглядный) для редкопродающимхся товаров: при скорости продаж 1 штука в месяц проблемными считаются дни с нулевыми остатками. Если товар был продан вчера, а сегодня уже поступил от поставщика, то при анализе конечного остатка, вчерашний день будет считаться проблемным. Сравнивая с нормой сумму начального остатка и поступления за день, проблемных дней не будет найдено. Второй способ даёт более адекватный результат.

При определении минимальной нормы также учитывается сезонные коэффициенты. Если незамерзайка отсутствует в автомагазине летом, это приносит гораздо меньше денежных потерь, чем её же дефицит зимой.

Формула упущенной прибыли

На одном дне отсутствия ходового товара компания может потерять десятки тысяч рублей, для других товаров цифра будет меньше.

Поэтому важно от дней отсутствия товара перейти к сумме потерь в денежном эквиваленте. Для этого достаточно количество дней отсутствия умножить на среднюю скорость продаж и прибыль (или выручку) на единицу продукции. Будет получена упущенная прибыль или выручка.

Упущенная прибыль = Количество дней отсутствия * Скорость продаж в день (штук) * Прибыль с продажи 1 штуки * Сезонный коэффициент

Формула имеет вероятностный характер, т.е. в частных случаях может иметь погрешность, которая исправляется на длинных промежутках анализа. Она достаточно точно передаёт порядок потерь и её можно использовать для регулярного расчёта общего показателя потерь по всей фирме или по каждому сотруднику.

Обязательно нужно иметь возможность расшифровать список товаров, из которого была получена итоговая цифра. Зачастую, особенно в первое время, в отчёт попадают товары, ошибочно посчитанные как упущеный спрос. Например, крупные единичные продажи по тендерам могут попасть в А-класс, но при этом не быть включенными в основной ассортимент.

Поэтому результаты отчёта должны проверяться попозиционно, чтобы у менеджеров была уверенность в его правильной работе. Проверенные результаты включаются в дашборд руководителя или систему мотивации.

Отлично, если отчёт по упущенным продажи сможет расшифровать, как подсчитаны дни отсутствия товаров (чтобы не приходилось дополнительно открывать подневную ведомость движения остатков). Там также могут закрасться ошибки, например с неправильно проставленной датой поступления.

Доля отсутствующих наименований

Важный показатель, который нужно учитывать дополнительно к сумме упущенной прибыли — это количество наименований товаров, которые отсутствовали на полках в отчётный период.

Отсутствие одного ходового товара, совсем не то же самое, как отсутствие десяти менее ходовых товаров, даже если сумма потерь одинакова. Увеличение количества проблемных наименований, также как и рост суммы потерь, указывает на ухудшение качества работы менеджера.

Автоматический учет упущенных продаж

Система управления запасами min-max.pro автоматически просчитает наличие и количество дней, в которых товар отсутствовал на полках магазина, опираясь на данные в учётной системе. Производит суммовую оценку потерянной выручки и прибыли и рассчитывает уровень сервиса.

https://bit.ly/3zpMkUv