Деминг У. Эдвард. Новая экономика

 Тирания господствующего стиля управления, постоянное оценивание людей и организаций, конкуренция — все это нужно оставить во вчерашнем дне и открыть новую страницу своей истории, утверждает Эдвард Деминг. Человек, который так много сделал для экономического процветания Японии, рассказывает о простых механизмах, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке. Система глубинных знаний, описанная им в книге Новая экономика, жизненно необходима сейчас промышленным предприятиям, органам государственного управления и сфере образования, потому что только она способна вывести современное общество из кризиса.

В Новой экономике автор делает многочисленные ссылки на свою предыдущую работу Выход из кризиса. Читатель, желающий лучше понять идеи Эдварда Деминга, должен сначала изучить именно эту книгу.

У. Эдвард Деминг. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.

Цель этой книги — указать читателю путь к знаниям, вызвать у него желание учиться. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления.

Глава 1. Как у нас обстоят дела?

Знания, необходимые для того, чтобы что-то улучшить, приходят извне. Наша проблема — формирование такой системы образования и такой культуры, в которых ценится обучение. Инновация требуют лидеров. Один президент компании написал: «Персонал завода отвечает за качество продукции». Нет, ни за что персонал не отвечает. Он просто пытается делать свою работу. Человек, написавший статью – президент компании, – единственный, кто несет ответственность за качество. Результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Существующий стиль управления — это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно оценить или измерить.

Глава 2. Тяжелые потери

Каковы результаты тяжелой работы и усердия? Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Тяжелая работа и усердие сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только выходя за пределы наших знаний мы замечаем, что сидим в яме.

Рис. 1. Распространенные управленческие практики и предложения по их усовершенствованию

Ранжирование — это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого. Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, х — это вклад какого-то лица, (xy) — влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн. долл. Тогда: x +(xy) = 8 Требуется определить х. К сожалению, в одном уравнении у нас два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что решить это уравнение невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они нашли х. Они игнорируют второй член — (xу), который доминирует в уравнении.

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками командами и отделами. Оно деморализует сотрудников и коренится в неспособности понять отклонения от нормы Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество. Цель каждого человека в системе поощрения по заслугам — понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше. Награда за высокую производительность — то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели. Команды, подразделения компании работают как отдельные центры прибыли и не стремятся оптимизировать всю организацию. Люди теряют надежду, что кто-то когда-то поймет связь их работы с работой других, поскольку они не общаются друг с другом

Первый шаг, который должна сделать любая организация, — нарисовать блок-схему, показывающую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над совершенствованием процесса. Нормы выработки — это ближайшие родственники количественных целей. Управление по результатам не уменьшает, а усугубляет проблемы. Что же плохого в таком способе управления? Оно исходит из предположения, будто все, с чем мы сталкиваемся, вызвано особенной причиной. Мы, однако, должны работать над системой.

По моему опыту, большинство проблем и возможностей улучшить ситуацию соотносятся примерно так: 94% приходится на систему (ответственность руководства) и 6% — на особенные причины. Вот почему ни старание, ни навыки рабочих не могут исправить фундаментальные ошибки системы. Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высшее руководство. Ее нельзя делегировать кому-то другому.

Размеры самых серьезных потерь от действий или бездействия руководства, по мнению Ллойда С. Нельсона, неизвестны. Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Убеждение в том, что, если проблему нельзя измерить, ее невозможно решить, — это очень дорогостоящий миф. Тщательный анализ причин и следствий господствующей системы управления вызывает вопрос: кто- то вообще заботится о долгосрочной прибыли?

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особенных причинах, — это управление человеческими ресурсами. Берегитесь здравого смысла. Здравый смысл призывает нас оценивать детей в школе, людей на работе, команды, подразделения, дилеров, расходы больниц. Здравый смысл требует, чтобы мы устанавливали нормы для индивидуумов и для групп. Здравий смысл требует провести беседу с операторам, когда заказчик жалуется на товар или услугу: «Мы поговорили с оператором, это больше не повторится». Важно работать над процессом который стал причиной ошибки, а не с человеком, продавшим некачественный продукт.

Зависимость зарплаты от объемов продаж — неверный ход. Лучше платить продавцам фиксированную зарплату. Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. Если все планирование сводится к числовым целям, тогда каким образом их достигать?

Глава 3. Введение в систему

Система — это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели. У системы должна быть цель. Без цели системы не существует. Такая цель должна быть понятна всем ее участникам, конкретизироваться в планах на будущее. Цель — это ценностное суждение. (Разумеется, мы говорим о системах, созданных человеком.) Система требует управления. Она не может управлять сама собой. Если системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами прибыли и таким образом уничтожают систему. Секрет заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели.

В обязанности руководства входит направление усилий всех компонентов на достижение цели системы. Мы предлагаем устанавливать для организации цель, к которой будут стремиться все — акционеры, работники, поставщики, клиенты, общество, окружающая среда — в течение длительного периода времени.

Человеческие существа испытывают потребность в движении, а не в автомобилях, поездах, автобусах или самолетах. Выбор цели — это, очевидно, вопрос прояснения ценностей, особенно если речь идет о выборе между возможными вариантами. Любой системе требуются указания извне. Система не может понять саму себя.

Рис. 2. Производство как система

Каждый понимает, как его работа соотносится с работой других людей. Теперь он может трудиться осознанно. Эта диаграмма, как организационная схема, имеет гораздо большее значение, чем обычная пирамида. Пирамида только показывает, кто кому подотчетен. Пирамида не описывает систему производства. Она ничего не говорит служащему о том, как согласовать свою работу с деятельностью коллег. Пирамида вообще не несет никакого сообщения; она означает прежде всего, что каждый должен понравиться своему шефу (получить хорошую оценку). Клиенту нет места в пирамиде. Пирамида как организационная схема разрушает систему. Пирамида содействует фрагментации организации.

Отсроченный эффект. Эффект от действий руководства может проявиться через несколько месяцев и даже лет. Немедленный результат иногда бывает нулевым или отрицательным. Поэтому толкование изменения может быть ошибочным. Простой пример — профессиональная подготовка. Единственный немедленный результат—это затраты, расходы. Эффект от обучения проявится через многие месяцы или даже годы. Более того, его невозможно измерить. Тогда почему компании тратят деньги на профессиональную подготовку? Руководство считает, что в будущем выгоды намного перевесят затраты. Другими словами, менеджеры исходят из теории, а не цифр. Они проявляют мудрость. Непродуманное решение проблемы может дать немедленные результаты в правильном направлении, но со временем вызвать катастрофу. Например, сокращение штата уменьшает расходы компании, но в свое время приводит к серьезным последствиям. В тоже время выгоды от того или иного решения могут не проявляться довольно долго. Эту идею иллюстрирует Питер Сенге в книге Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации.

Должностная инструкция должна не просто предписывать действия: делайте то, делайте это, делайте так или этак. Она должна указывать, для чего нужна данная работа, как она помогает достичь цели всей системы.

Если все компоненты организации оптимизированы (каждый — для индивидуальной прибыли, каждый — прима), то сама компания будет неэффективной. Когда же оптимизировано целое, тогда отдельные компоненты будут менее эффективными.

Провал теории конкуренции. Если бы экономисты понимали теорию системы, роль сотрудничества в оптимизации, они перестали бы утверждать, что спасение заключается в конкуренции.

Глава 4. Система глубинных знаний

Господствующий стиль управления необходимо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны — своего рода линзу, которую я называю системой глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

• понимание системы
• знание об отклонениях
• теория познания
• психология

Понимание системы. Страх приводит к ложным цифрам. Если на кон поставлено сохранение определенной должности, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости. Статистические расчеты и прогнозы, основанные на ложных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям. Руководитель должен изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию изменений. Ему также необходимо знать об отклонениях, условиях стабильности системы, общих и особенных причинах отклонений, чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности.

Знание об отклонениях. Мы часто допускаем две дорогостоящие ошибки:

• Ошибка 1. Реакция на результат, будто он вызван особенной причиной, тогда как он стал следствием общей причины отклонения.
• Ошибка 2. Реакция на результат, будто он является следствием общей причины отклонения, тогда как на самом деле он вызван особенной причиной.

Доктор Шухарт предложил процедуры, которые помогут вам минимизировать экономические потери от этих ошибок. Процесс может поддаваться или не поддаваться статистическому контролю. В условиях статистического контроля мы можем предвидеть будущие отклонения. Издержки, производительность труда, качество и количество можно спрогнозировать. В таких случаях Шухарт говорил о стабильном состоянии. В противоположном случае процесс нестабилен, и тогда его «поведение» невозможно предсказать.

Теория познания. Управление — это прогнозирование. Теория познания объясняет, почему управление в любой форме — это прогнозирование. Рациональное прогнозирование требует теории; оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые прогнозы и наблюдения. Если бы не было начальной теории, нечего было бы изучать или пересматривать. Без теории у нас нет вопросов, которые можно задать. Поэтому без теории нет познания. Теория — это окно в мир. Теория «перетекает» в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе.

Не существует истинного значения какой бы то ни было характеристики, состояния или условия, определенного в результате измерения или наблюдения. Каждая новая процедура измерения (изменение операционного определения) или наблюдения дает новую цифру.

Операционное определение — это процедура, которая образуется внутри концепции средства общения и переводит ее в определенный способ измерения. Иными словами, это определение, с которым разумный человек может согласиться и которое он может использовать на практике.

Информация — это не знания. Знания зависят от теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая к нам попадает.

Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставщиком, учителем и учеником, директором и подчиненным, а также систему управления. Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не оценивание людей. К сожалению, в настоящее время управление исходит из предположения, что все люди одинаковы.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение — это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хорошее управление помогает нам сохранить и умножить эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность. Внешние стимулы разрушают внутреннюю мотивацию. Как бы не увеличилась заработная плата, она никак не повлияет на производительность труда сотрудников.

Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как оскорбление. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным. Любой человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет.

Самое главное, что может предпринять руководитель, — это понять, что важно для конкретного человека. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней. Денежное вознаграждение за работу, выполненную ради удовольствия, — это деморализующая переоценка. Выражение признательности значит для человека намного больше, чем денежная награда.

Глава 5. Лидерство

Понимание глубинных знаний трансформирует управление. Трансформация в любой организации происходит под руководством лидера. Задача лидера заключается в том, чтобы содействовать преобразованию своей организации. Как лидер добивается трансформации? Во-первых, у него есть теоретические знания. Во-вторых, он чувствует ответственность перед собой и своей организацией за проведение необходимых преобразований. В-третьих, он практик. У него есть поэтапный план, и он может объяснить его простыми словами.

Глава 6. Управление человеческими ресурсами

Если вы не можете спорить с боссом, значит, с ним не стоит работать.
Генерал-лейтенант Лесли Е. Саймон, США.

На рис. 3 показаны некоторые деструктивные силы, вытекающие из существующего стиля поощрений, а также их последствия. Они капля по капле выдавливают из индивида, из его жизни внутреннюю мотивацию, самоуважение и достоинство. Они вызывают в нем страх, потребность в защите и внешней мотивации. Трансформация, изложенная в этой книге, призвана из года в год укреплять нижнюю часть диаграммы и сокращать верхнюю.

Рис. 3. Силы, которые показаны в верхней части диаграммы, лишают людей и нацию инноваций и препятствуют развитию прикладных наук. Мы должны заменить их управлением, которое восстановит силу личности

Пример несбывшихся надежд. Некая корпорация поставила перед собой две цели:

• создать систему поощрений, которая будет признавать выдающиеся достижения, инновации, самоотверженность и преданность своему делу;
• создать и поддерживать стимулирующую рабочую среду, чтобы привлекать, удерживать и развивать инициативных и талантливых людей.

Эти цели несовместимы. Первая цель вызовет конфликты и конкуренцию между людьми, неизбежно ведущие к деморализации. Она уничтожит радость от работы и не позволит реализовать вторую цель, сколь бы благородной она ни была.

Рис. 4. Статистика производительности труда или сбоев, если таковая имеется, можно отразить на графике. Показатели характеризуют систему и тех, кто находится за ее пределами

Цикл ПАИД [1] представляет собой схему изучения и улучшения продукта или процесса (рис. 5).

Рис. 5. Цикл Шухарда-Деминга; схема изучения и усовершенствования продукта или процесса

Элфи Кон оспаривает утверждение, что конкуренция необходима, продуктивна и выгодна. Он развенчивает четыре популярных мифа о конкуренции. Конкуренция — неотъемлемая часть человеческой природы. Конкуренция более продуктивна, чем сотрудничество, в достижении успеха. Конкуренция — приятнее. Конкуренция укрепляет характер. Все качества, которые традиционно (и ошибочно) приписывались конкуренции, на самом деле лучше подходят сотрудничеству. Сотрудничество развивает характер, оно лежит в основе человеческой природы, оно делает обучение более приятным и продуктивным. [2]

Глава 7. Эксперимент с красными бусинками

Не путайте совпадение с причиной и следствием
Джипси Ренни

Это отрывок из книги У. Эдвардса Деминга «Выход из кризиса», показывающий насколько бесплодны отдельные попытки поиска виновных в ситуациях, когда виновата система…

Очень легко обвинить рабочих в дефектах, принадлежащих системе. Проведем небольшой эксперимент.

Оборудование: Красные и белые деревянные бусины в коробке, лопатка (рис. 1):
50 конических углублений, 10×5, при черпании набирает 50 бусинок.

Всего бусинок	3750
Белых	3000
Красных	750

Рис. 1. Лопатка для эксперимента с красными бусинами

На доске размещается объявление о найме 10 добровольцев из аудитории. Имеется 10 вакансий. Соискатели должны хотеть работать. Требования к образованию минимальны. Десять добровольцев найдены. Шестерых пошлите обучаться производству. Двух назначьте контролерами, одного — главным контролером, десятого — регистратором данных (штат чрезвычайно раздут :)). Имена следует занести в табель (рис. 2).

Мастер объясняет задачу. Потребителю требуются только белые бусины; ни одной красной; иначе мы все здесь испортим. У нас есть производственные нормы, в день каждый рабочий делает 50 изделий, хороших или плохих. У нас два контролера, хотя одного было бы достаточно. Цель: не более одной красной бусины в день для любого рабочего.

В течение трех дней будет проведена стажировка на рабочих местах (сжатая до 10 минут), в течение которой мастер проинструктирует каждого, как должна выполняться работа. Рабочий должен тщательно перемешать исходные материалы (смесь красных и белых бусин). Чтобы перемешать бусины, пересыпайте их из одного сосуда в другой с высоты около 10 см. Затем наберите полную лопатку — это дневная норма производства. Отнесите свою работу контролеру №1, а затем — контролеру №2. Оба контролера молча, без каких-либо комментариев, пересчитывают число красных бусин и записывает результат. Главный инспектор сравнивает данные контролеров. Если они совпадают, он во всеуслышание объявляет результат. Регистратор записывает результаты, попытка за попыткой (таблица на рис. 2). Мастер объясняет всем, что работа этих шестерых старательных рабочих целиком зависит от их усердия. Рабочие места сохранят, если они будут работать удовлетворительно. Все работники говорят, что они понимают свою задачу и готовы к работе.

Мастер в ужасе от числа красных бусин, произведенных в первый день, и умоляет рабочих исследовать каждую красную бусину и попытаться не сделать ни одной на следующий день. В начале второго дня он не может понять, почему все не трудятся так же хорошо, как работал Нейл в первый день: всего 3 красные бусины. «Если Нейл может это сделать, все могут так работать».

Очевидно, что в первый день главный герой — Нейл. Он кандидат на повышение. Также ясно, что Тим — источник всех наших проблем. Мы все к нему хорошо относимся, но, возможно, нам придется его заменить.

Интерпретация карты. Процесс демонстрирует статистическую управляемость без видимых признаков различия в результатах работы между операторами и днями. Операторы прилагают все усилив Единственный способ исключить дефектную продукцию — устранить красные бусины из используемого материала (ответственность менеджмента). Контрольные пределы продолжены в будущее для того, чтобы предсказать ожидаемую вариабельность этого процесса. Точки эксперимента в Сан-Диего добавлены для сравнения с предсказаниями: те же бусины, та же лопатка, другие люди, тот же мастер. Для Сан-Диего х_ср=9,9, ВКП=18, НКП=1.

Рис. 2. Данные, полученные в ходе эксперимента с красными бусинками.

В конце второго дня мастер разочарован. Даже Нейл не порадовал его — 3 красные бусины в первый день, 13 — во второй. «Что случилось?» — спрашивает мастер. Он не может принять столь невероятных колебаний от партии к партии. Здесь не должно быть вариабельности, доказывает он. Процедура зафиксирована — одна и та же для каждой партии. Почему одна партия должна отличаться от другой? Он также в ужасе от низкого выхода годных. Ни один рабочий не достиг цели в одну красную бусину. В конце третьего дня менеджмент угрожает остановить производство, если на четвертый день не наступит существенного улучшения. Рабочие выполняют норму — 50 штук в день, однако выход годных слишком низок. Сохранение рабочих мест под вопросом. Четвертый день не принес изменений, и мастер говорит рабочим, что, хотя они делали все, что могли, этого недостаточно. Менеджмент принял решение закрыть производство. Он сожалеет и предлагает им забрать причитающиеся в связи с увольнением выплаты.

Всех присутствующих в аудитории просят нанести данные на контрольную карту числа красных бусин от партии к партии (рис. 2). Интерпретация контрольной карты. С точки зрения управления данным бизнесом можно сделать заключение, что процесс находится в статистически управляемом состоянии. Основой для такого заключения могут служить: а) знание намерений и инструкций, которые мастер дал старательным рабочим и контролерам, б) уверенность рабочих, в) таблица результатов и карта на рис. 2. Если процесс стабилен, бесполезно выяснять, почему Нейл получил только 3 красные бусины в первый день и 13 во второй и почему Ричард сделал 15 в четвертый. Эти и аналогичные вариации в таблице вызываются системой, а не людьми.

Чему мы научились?

1. Причиной низкого выхода годных изделий были красные бусины во входном материале. Устраните красные бусины из системы. Старательные рабочие не имеют возможности воздействовать на качество. Они будут продолжать выдавать красные бусины до тех пор, пока те содержатся в исходном материале. Эксперимент очень прост, даже примитивен, но весьма доказателен. После его изучения люди находят «красные бусины» (источники проблем) в своих организациях повсюду.
2. Вариации между партиями и между рабочими возникают из-за системы, а не из-за самих рабочих.
3. Результаты работы кого бы то ни было в один день бесполезны для предсказания его результатов в любой другой день.

Рис. 6. Бусинки и лопатка

Рис. 7. Данные, полученные в ходе эксперимента; расчет контрольных границ; результаты показаны на графике (справа); интерпретация графика. Сравнение с предыдущим экспериментом (слева).

Процесс находится в состоянии статистического контроля. Старательные рабочие сделали все, что было в их силах. Единственный способ сократить долю красных бусинок в конечном продукте — уменьшить количество красных бусинок во входящем материале (а это ответственность руководства).

Когда все закончилось, я обдумала свою работу. Как часто люди стремятся сделать все возможное в ситуации, когда от них ничего не зависит? И они стараются изо всех сил. Что происходит со временем с их мотивацией, старанием, желанием? Многие опускают руки.

Система оказалась стабильной. Отклонения и результаты старательных рабочих при неизменности системы были предсказуемыми. Все отклонения — различия в производительности труда старательных рабочих в процессе выборки красных бусинок и отличия по дням для каждого старательного рабочего — от начала и до конца коренились в самом процессе. Нет никаких свидетельств того, что один рабочий был лучше другого. Предположение руководства о том, что трое старательных рабочих, которые лучше всего зарекомендовали себя в прошлом, останутся лучшими и в будущем, оказалось безосновательным. Управление — это предсказание, а не игра.

Теперь читатель может поискать красные бусинки в собственной компании и в своей работе.

Глава 8. Шухарт и контрольные карты

Доктор Шухарт дал миру новое видение науки и управления. Он изобрел новый способ анализа однородности и неоднородности. Он видел два типа отклонений — отклонения по общим причинам и отклонения по особенным причинам. Общие причины отклонений дают точки на контрольной карте, которые в течение длительного времени не выходят за контрольные границы. Общие причины отклонений не меняются изо дня в день и от партии к партии. Особенная причина отклонений — это совсем другое дело. Ее выявляют по точке, выходящей за контрольные границы.

Следующим весомым вкладом доктора Шухарта был вывод, что самое лучшее, что мы можем сделать, — как можно реже допускать ошибку 1 или ошибку 2, т.е. придерживаться правил, которые в долгосрочной перспективе минимизируют чистые экономические потери от обоих типов ошибок. С этой целью он придумал так называемые контрольные карты и ввел правила расчета контрольных границ. Укажите точки на графике. Точка вне контрольных границ будет сигналом (сигнал — это операционное определение для действия) особенной причины.

Когда контрольная карта указывает на отсутствие особенных причин, мы говорим о стабильном процессе или о процессе, который находится в состоянии статистического контроля. В состоянии статистического контроля степень соответствия спецификациям имеет смысл. В отсутствие статистического контроля прогнозирование невозможно. Процесс хаотичен. Контрольная карта на рис. 7 — это пример процесса в состоянии статистического контроля. Когда статистический контроль достигнут следует улучшение процесса при условии, что расходы на него, как ожидается, принесут значительные экономические преимущества. Улучшение можно определить следующим образом: сужение отклонения, сведение средних значений к оптимальному уровню, оба варианта.

Допустимые границы — это не контрольные границы. Контрольные границы можно рассчитать на основе имеющихся данных. Точка вне контрольных границ свидетельствует о необходимости определить особенную причину и, если это возможно, ликвидировать ее. Я считаю, что логической связи между контрольными и допустимыми границами нет. Контрольные границы, как только мы достигли истинного состояния статистического контроля, описывают процесс и говорят, каким он будет завтра. Контрольная карта — это голос процесса.

Рис. 8. Блок-схема по использованию контрольной карты

Примеры неверного подхода. После регулярного еженедельного осмотра инспектор пожаловался, что на заводе было семь емкостей с токсическим веществом без соответствующей маркировки. Кто отвечал за нарушение? Найдите и накажите его, а то это нарушение повторится снова… Любой иск против должностных преступлений в медицине, на стройке или в бухгалтерии подразумевает, что событие вызвано особенной причиной — т.е. случилось по чьей-то вине. Исследования с минимальным применением теории отклонений приведут к иному заключению: это же событие могло стать результатом самого процесса, т.е. устоявшихся практик.

Глава 9. Эксперимент с воронкой

Цель настоящей главы — продемонстрировать потери, к которым приводит вмешательство в функционирование системы, принимающее форму управления по результатам. Предлагаем вам провести простой эксперимент с воронкой.

Правило 1. Удерживайте воронку прямо над мишенью и бросьте через нее шарик 50 раз. Каждый раз отмечайте точку его падения (рис. 9). Правило 2. После каждого броска перемещайте воронку, чтобы компенсировать ошибку от последнего броска (например, если шарик падает за 30 см над мишенью, переместите воронку на 30 см вниз). Как видно, вмешательство в стабильный процесс (переход от правила 1 к правилу 2), только ухудшило результаты.

Рис. 9. Точки падения шарика по правилу 1 (слева) и 2 (справа)

Некоторые механизмы неверного использования обратной связи: вмешательство в экономику на уровне федерального законодательства или законодательства штата; игра в «испорченный телефон»…

Чтобы улучшить стабильную систему, необходимо фундаментальное изменение процесса. Если система не оправдывает расходов на улучшение, возможно, лучше направить усилия на другие системы, которые больше заслуживают внимания. Мы должны изучать экономические аспекты уменьшения отклонений.

Глава 10. Некоторые сведения о теории отклонений

Отклонения — это жизнь, а жизнь — это отклонения. Пример из жизни. Юрист, получивший прекрасное образование, но не знакомый со статистической теорией, объясняет каждое дело особенной причиной — разница между общими и особенными причинами ему не известна.

Каждый руководитель должен выработать у себя привычку не требовать комментариев по подъемам и спадам (ежедневным, ежемесячным или годовым), вызванным случайными изменениями

Функция потерь описывает потери, которые несет система от различных значений регулируемого параметра. Она применима только к тем потерям, которые можно измерить. Прежде всего, функция потерь помогает нам перейти из мира спецификаций (т.е. соответствия спецификациям) к постепенному сокращению отклонений благодаря усовершенствованию процесса. Для практических целей мы представили функцию потерь как параболу (рис. 10). Доктор Тагучи назвал их потерями для общества. Следует отметить, что функция потерь не обязательно должна быть точной. Фактически точной функции потерь не существует.

Рис. 10. Функция потерь

Рис. 11. Чтобы нести минимальные потери, стремитесь приблизить функцию распределения производства Р(х) к номинальному значению, при котором μ = 0

Мораль: измерение дисперсии — это не достижение. Намного важнее центрировать отклонение.

---

[1] В английской версии как-то более привычно: PDCA (plan-do-check-act).

[2] На мой взгляд в критике конкуренции Деминг переусердствовал. Конечно же он был бы прав, если бы не существовали издержки координации больших экономических систем. И пример СССР наглядно показал, что невозможно справиться с управлением экономики всей страны (никакой конкуренции, только координация и кооперация). При достижении определенного уровня издержки на управление системой становятся больше издержек конкуренции (дублирующее расходование ресурсов и т.п.). Подробнее см., например, Рональд Коуз. Фирма, рынок и право.

https://baguzin.ru/

Менеджмент. Глава 3. Современная система взглядов на управление

 

• Параграф 1 Методология системного подхода к организации и управлению

Системный подход в теории управления - это: концентрация внимания на целостности структуры организации; взаимозаменяемость частей организации, работающих ради одной цели; ориентация управления на конечные результаты деятельности фирмы в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Ситуационный подход - ориентация управления внутри организации на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию. Меняется ситуация - меняются методы управления и поведения лица, принимающего решение.

Кибернетика - наука об общих закономерностях в процессах управления, осуществляемых в живых существах, машинах и их комплексах. Из кибернетики управление заимствует следующие законы и принципы: необходимого разнообразия, внешнего дополнения, обратной связи, выбора решений, декомпозиции, а также иерархии управления^* и автоматического регулирования (саморегулирования).

Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные положения:

1. Применение системного подхода в управлении
2. Применение ситуационного подхода в управлении
3. Кибернетический подход
4. Нововведение, интеграция, интернационализация.
5. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом.

1. Понятие и содержание системного подхода.
2. Понятие о системе и производных от него терминов.
3. Отличительные признаки больших и сложных систем.
4. Исходные положения теории системного управления.
5. Требования системного подхода к качествам руководителя.
6. Требование и сущность ситуационного подхода к качествам руководителя.
7. Внутренние и внешние переменные ситуации.
8. Метод анализа конкретных ситуаций и его влияния на навыки процесса выработки решения.
9. Понятие о кибернетике.
10. Закон необходимого разнообразия.
11. Принцип эмерджентности.
12. Принцип внешнего дополнения.
13. Закон обратной связи.
14. Нововведение, интеграция, интернационализация - генеральные проблемы менеджмента.

Системный подход в теории управления - это:

• концентрация внимания на целостности структуры организации;
• взаимозависимость частей организации, работающих ради одной цели;
• ориентация управления на конечные результаты деятельности фирмы в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Система есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (частей), закономерно образующих единое целое, обладающее свойствами, отсутствующими у элементов и отношений, его образующих.

Свойство - это качество параметров частей и системы. Свойства позволяют описывать объекты системы количественно, выражая их в единицах, имеющих определенную размерность. При этом свойства частей могут изменяться в результате действия системы.

Связи - это то, что соединяет части и свойства в системном процессе в единое целое. Связи существуют между всеми системными элементами и между системами и подсистемами.

Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использование этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые решающим образом влияют на организацию в конкретное время.

Ситуационный подход - ориентация управления внутри предприятия на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию.

кибернетика - наука об общих закономерностях в процессах управления, осуществляемых в живых существах, машинах и их комплексах

Закон необходимого разнообразия. По определению У. Р. Эшби, первый фундаментальный закон кибернетики заключается в том, что разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает некоторым разнообразием.

Принцип эмерджентности. Второй принцип У. Э. Эшби, выражает следующее важное свойство сложной системы: "Чем больше система и чем больше различия в размерах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей".

Принцип внешнего дополнения. Впервые сформулированный С. Т. Биром третий принцип кибернетики гласит: любая система управления нуждается в "черном ящике" - определенных резервах, с помощью которых компенсируются неучтенные воздействия внешней и внутренней среды.

Закон обратной связи. Четвертый принцип кибернетики возведен в ранг фундаментального закона, который известен как закон обратной связи. Без наличия обратной связи между взаимосвязанными и взаимодействующими элементами, частями или системами невозможна организация эффективного управления ими на научных принципах.

Принцип выбора решения. Пятый принцип кибернетики заключается в том, что решение должно приниматься на основе выбора одного из нескольких вариантов.

Принцип декомпозиции. Этот принцип указывает на то, что управляемый объект всегда можно рассматривать как состоящий из относительно независимых друг от друга подсистем (частей).

Принципы иерархии управленияПод иерархией понимается многоуровневое управление, характерное для всех организованных систем.

Методология системного подхода к организации и управлению

       Впервые идея системного подхода была сформулирована русским ученым А. А. Богдановым в 1912-1928 гг. в работе "Всеобщая организационная наука (тектология)". Позже в середине 30-х годов эта идея была возрождена Л. фон Берталанфи в работе "Общая теория систем". Основная задача концепции системного подхода состояла в том, чтобы, опираясь на понимание системы как комплекса взаимосвязанных элементов (частей), найти совокупность законов и принципов, объясняющих поведение, функционирование и развитие систем разных классов.

       Много интересных и оригинальных моделей в области теории и практики организации систем предложено русскими учеными в сборниках "Организация и управление" под ред. акад. А. И. Берга (1968); "Проблемы методологии системного исследования" (1972); в серии работ М. И. Сетрова, В. Г. Афанасьева и др. Среди зарубежных работ в этой области выделяется вышедшая в 1971 г. книга американских специалистов Р. Джонсона, Ф. Каста и Р. Розенцвейга "Системы и руководство" и опубликованная в 1981 г. работа Дж. Гига "Прикладная общая теория систем".

       Системный подход^* тесно связан с общей теорией систем. Он заимствует у нее категорию системы и ряд других положений, однако остается самостоятельной областью научных знаний. Приведем принятое в специальной литературе определение этой категории и научного направления.

       Системный подход в теории управления - это:

• концентрация внимания на целостности структуры организации;
• взаимозависимость частей организации, работающих ради одной цели;
• ориентация управления на конечные результаты деятельности фирмы в условиях быстро меняющейся внешней среды.

       Системный подход является методологией анализа и синтеза объектов природы, науки и техники, организационных и производственных комплексов как систем.

       Категория системы есть научный инструмент исследования объектов, процессов и управления ими. В основе системного подхода лежит понятие системы.

       Система есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (частей), закономерно образующих единое целое, обладающее свойствами, отсутствующими у элементов и отношений, его образующих.

       При такой трактовке системами являются: живой организм, образуемый совокупностью клеток; предприятие, объединяющее и связывающее в единое целое множество производственных процессов, коллективов людей; различные виды ресурсов, готовая продукция и т. д.

       Рассмотрим содержание входящих в определение системы терминов: "части", "свойства^*" и "связи^*".

       Из определения системы и её окружающей среды следует, что любая система может быть подразделена на подсистемы, части, объекты, причем имеется неограниченное множество таких частей.

       Свойство - это качество параметров частей и системы. Свойства позволяют описывать объекты системы количественно, выражая их в единицах, имеющих определенную размерность. При этом свойства частей могут изменяться в результате действия системы.

       Связи - это то, что соединяет части и свойства в системном процессе в единое целое. Связи существуют между всеми системными элементами и между системами и подсистемами.

       Система^* существует как некоторое целостное образование только тогда, когда напряженность существенных связей между её частями (элементами) больше, чем напряженность связи их с окружающей средой.

       При этом объекты (части) функционируют как единое целое - каждый объект, подсистема, элемент работают ради единой цели, стоящей перед системой в целом.

       Между элементами (частями) в системе устанавливаются определенные отношения, обуславливающие те или иные её свойства. Эти отношения и свойства, характеризующие взаимосвязь, упорядоченность и взаимодействие всех элементов, являются конкретным проявлением главного принципа системного подхода - целостности системы.

       Все части системы взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно работать, то и вся система либо не будет работать вообще, либо будет работать неэффективно.

       Все биологические организмы представляют собой системы. Наша жизнь и здоровье зависят от того, насколько правильно функционируют многие взаимозависимые органы. Поэтому врач при лечении больного собирает информацию о дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде, стрессах и т. п., прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство.

       Все организации являются социотехническими системами. Хороший руководитель, так же как и врач, должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.

       Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление предприятия как системы высочайшего порядка сложности, системы, частями которой являются люди.

       Большие и сложные системы имеют следующие отличительные признаки:

1. сложную внутреннюю организацию - сочетание социальной (людей), технической (оборудование, машин и механизмов), экономической (ограниченность ресурсов) и информационной (потоки информации для принятия решений) составляющих;
2. наличие выделяемых частей или подсистем, имеющих содержательный характер деятельности соответственно многоцелевому аспекту функционирования системы;
3. наличие большого числа разнообразных внутренних связей в каждой подсистеме между её элементами и минимально необходимых внешних связей между подсистемами;
4. наличие большого числа разнообразных связей между системой в целом и элементами внешней среды (поставщики, потребители, конкуренты, государство и т. п.);
5. циркуляция внутри системы больших материальных и информационных потоков, а отсюда необходимость организации разветвленной информационной сети, обеспечивающей рациональное функционирование системы;
6. иерархическая структура управления^* с вертикальными (внешними) и горизонтальными (внутренними) связями между частями (подсистемами), соответственно сочетающая принципы централизованного и децентрализованного управления.

       Указанные признаки больших и сложных систем должны обязательно учитываться при построении производственных и организационных систем и их подразделений, а также выступать в качестве критериев при анализе правильности построения и функционирования действующих систем.

       Системный подход^* позволяет научно обоснованно решать задачи оптимизации структуры и функционирования больших и сложных систем. Системный подход предполагает три аспекта формирования, функционирования и изучения системы: функциональный, элементарный и организационный.

       Функциональный аспект состоит в определении состава функций - задач, которые должна выполнять система и соответствующие обособленные подсистемы последней. В основе реализации функционального аспекта лежит построение дерева целей системы, вершиной которого является главная цель, а ветвями - локальные (обеспечивающие) цели, реализация которых обеспечивает достижение главной цели.

       Поскольку достижение любой цели предполагает определенные действия, то каждая цель фактически достигается посредством реализации некоторой функции-задачи, а дерево целей представляет собой фактически еще более разветвленное дерево функций-задач.

       Совокупность функций-задач, ориентированная на реализацию конкретной программы (цели), товары, рынок или покупателя, в дальнейшем позволяет сформировать базовые блоки (подразделения) любой структуры.

       Элементный аспект предусматривает выделение в системе определенного набора элементов, необходимого для реализации конкретных функций-задач. При этом происходит движение по дереву функций-задач снизу вверх: на самом низком уровне, как правило, определяются исполнители. По мере движения они объединяются в целевые группы специалистов и команды, предполагающие наличие руководителей.

       Организационный аспект устанавливает структуру системы, ясную и точную цель для каждой структурной части формирует состав и содержание связей между элементами системы. Наличие структуры организации, объединяющей элементы в единое целостное образование, определяющей правила и направленность взаимодействия элементов системы, является необходимым условием существования объекта.

       Обеспечение взаимосвязи и единства указанных трех аспектов системного подхода при формировании организации и её структурных частей позволяет упорядочить и упростить структуру фирмы, достичь целостности частей и приобретение ими качественно новых свойств и характеристик. В результате реализации этого подхода создаются предпосылки для эффективного управления организацией.

       Любую подлинную систему, механическую, биологическую или человеческую, характеризует взаимозависимость. Вся система не обязательно улучшается, если одна её функция или часть совершенствуется, становится более эффективной. Эффект может быть обратным: система может быть серьезно повреждена и даже разрушена. В некоторых случаях, чтобы усилить систему, требуется ослабить её часть - сделать её менее точной или менее эффективной. Например, в целях повышения надежности проектируемых производственных систем, коэффициент загрузки оборудования должен быть меньше единицы на величину необходимого резерва (10-15%). В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности.

       Изначальный же недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивают внимание только на одном каком-то важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В этом принципиальное отличие современного подхода к управлению. Таким образом, системный подход^* - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению. Именно поэтому теория систем помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

       Исходными положениями теории системного управления являются:

1. Организация^* (предприятие, фирма, корпорация) является системой. Как и в биологическом организме, в организации все части её взаимосвязаны.
2. Подсистемы являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой для системы более высокого порядка. Например, подсистема "участок" есть часть системы "цех", а "цех", в свою очередь, является подсистемой, входящей в систему "предприятие".
3. Синергия означает концепцию, по которой целое является большим, чем сумма его частей. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В отношении бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем когда они действуют независимо.
4. Организация представляет собой открытую систему, то есть она взаимодействует с внешней средой, и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности;
5. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. Для большинства организаций граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется, например меняются источники сырья, рабочей силы, технического перевооружения, рынков сбыта и т. п.
6. Поток есть движение материальных, информационных, энергетических потоков и человеческой энергии в системе. В организацию поступает сырье, комплектующие, а выходит готовая продукция и услуги.
7. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, осуществлять регулирование. Например, на основании учетных данных о ходе производства осуществлять функцию оперативного регулирования по отклонениям от плана.
8. В русле системного подхода в менеджменте 60-80-х гг. развилась одна из наиболее известных концепций этого времени - концепция организационного поведения.

       Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использование этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характеризующие концепцию организационного поведения, состоят в следующем:

1. Акцент на установлении причинно-следственных связей при изучении поведения индивида.
2. Влияние процесса обучения на изменение поведения индивида.
3. Гуманистический подход к человеку (без насилия).
4. Забота об организационной эффективности.
5. Стремление полагаться на эмпирические (опытные) исследования и научный метод.

       Обеспечивая понимание, как и почему индивидуумы и группы ведут себя, организационное поведение^* подготавливает людей стать лучшими служащими и менеджерами^*. Основная идея, проходящая через концепцию организационного поведения, заключается в том, что поведение людей вызывается одновременно их собственными личными характеристиками и окружающей средой, в которой они находятся.

       Все изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных более ранними школами. Однако теория систем сама по себе еще не говорит, какие же элементы организации как системы особенно важны. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на эффективность управления. Очевидно, что руководители должны знать структуру переменных организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияние на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логически продолжением теории систем.

• Параграф 2 Применение ситуационного подхода в управлении

  Ситуационный подход^* расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации. Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация.

       Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые решающим образом влияют на организацию в конкретное время.

       Ситуационный подход - ориентация управления внутри предприятия на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию.

       Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняется ситуация - меняются методы управления и поведение лица, принимающего решение. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент входит постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию. А в набор средств эффективного менеджмента к "системному мышлению" добавляется способность "ситуационного мышления". Концепция процесса управления, ориентированная на ситуационный подход^*, применима ко всем организациям, потому что ситуационный подход пытается увязать конкретные принципы и методы работы с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. При этом каждая ситуация^* рассматривается так, чтобы определить её уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение^*. Это заметно отличает его от ранее применяемых подходов, ориентированных на универсальные принципы, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Ситуационный подход^* концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Реализация ситуационного подхода предполагает, что руководитель должен:

1. уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для нее;
2. принять соответствующее решение, которое бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовало бы требованиям, выдвигаемым к организациям со стороны ситуации;
3. уметь предвидеть вероятные последствия - как положительные, так и отрицательные - от применения конкретной методики или концепции;
4. создавать в организации потенциал и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

       С помощью ситуационного подхода руководитель пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Все факторы влияния можно сгруппировать по двум основным классам: внутренних и внешних переменных.

       Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые по существу являются результатом управленческих решений. К числу основных внутренних переменных относятся цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология и культура организации^*.

       При анализе внешних переменных обычно выделяют:

• переменные прямого воздействия, т. е. те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации (поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты и собственники);
• переменные косвенного воздействия, т. е. те, которые опосредственно, а не прямо влияют на операции организации и не испытывают на себе прямое же влияние операций организации (экономическое окружение и политическая среда, технологическое, социально-культурное и международное окружение).

       "Бизнес-ситуация" - это перечень событий и проблем, фактически стоящих перед лицом, принимающим решение с ориентацией на сведения о внутренней и окружающей среде. Изменение внешних и внутренних переменных свидетельствует о возникновении новой ситуации, которая требует адекватной реакции лица, принимающего решения.

       Управление процессами и объектами в любой области человеческой деятельности изобилует неопределенностью и конфликтами^*. Эти проблемы бывают часто настолько сложными, что верные решения требуют большой подготовительной работы для выбора оптимального варианта. Одним из перспективных и результативных методов получения верных решений в таких случаях является метод изучения хозяйственных и производственных ситуаций.

       В отечественной и зарубежной практике обучения менеджеров^* в последние годы находит широкое применение метод изучения хозяйственных и производственных ситуаций - "кейс-стади".

       Основная цель метода анализа конкретных хозяйственных ситуаций - развитие аналитических способностей и привитие навыков в применении полученных знаний. Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием конкретной ситуации, сложившейся на предприятии, определяют проблему, заложенную в ситуации. После выявления проблем разрабатываются несколько альтернативных курсов действий и рассматриваются возможные положительные и отрицательные последствия каждого действия. Наконец, вырабатывается наиболее верный вариант решения. Таким образом, процесс выработки решения составляет сущность метода конкретных ситуаций.

• Параграф 3 Законы и принципы кибернетики, применяемые в управлении организациями

Для выяснения сущности управления и для рассмотрения проблем его организации и эффективности важное значение имеет установление связи между теорией управления и кибернетикой.

       Слово "кибернетика"^* возникло в Древней Греции. Впервые его произнес задолго до нашей эры философ Платон, произведя его от греческого слова "кибернус", что означало "кормчий". Вот почему древнее искусство управлять кораблем может служить первым символом кибернетики.

       В середине ХХ века новый смысл в это понятие вложил математик Н. Винер. Кибернетика - наука об управлении сложными динамическими системами и процессами. Объектом изучения этой науки являются системы любой природы, способные воспринимать, хранить и перерабатывать информацию и использовать её для управления и регулирования. Система^* (с греческого: составленное из частей, соединение) является одним из основных понятий кибернетики.

       Появление кибернетики - науки об общих закономерностях в процессах управления, осуществляемых в живых существах, машинах и их комплексах, - позволило собрать и обобщить огромное количество фактов, которые показали, что процесс управления во всех организованных системах сходен. Различие в управлении объектами касаются критериев цели, задач и содержания управления. Однако структура и построение процессов управления в организованных системах любых рангов имеют черты глубокого сходства, общности. Это обстоятельство объясняется тем, что процесс управления всегда представляет собой информационный процесс.

       Кибернетика изучает процессы получения и передачи, накопления и преобразования, переработки и использования информации в машинах, живых организмах и их объединениях. Установление связи между управлением и информационными процессами - важнейшее достижение кибернетики. Оно позволяет понять технологию процесса управления и, главное, подвергнуть его изучению количественными методами. Отличительная черта кибернетического подхода к познанию и совершенствованию процессов управления - использование их аналогов в живой и неживой природе и моделирование. Основная задача кибернетики - достижение на основе присущих ей методов и средств оптимального уровня управления, т. е. принятие наилучших управленческих решений. Таким образом, кибернетическим называется такое управление, которое:

• рассматривает организацию как некоторую большую систему, каждый элемент которой берется не только сам по себе, но и как часть большой совокупности, в которую он входит;
• обеспечивает оптимальное решение многовариантных динамических задач организации;
• использует специфические методы, выдвинутые кибернетикой (обратную связь, саморегулирование и самоорганизацию и т. п. );
• широко применяет механизацию и автоматизацию управленческих работ на основе использования вычислительной и управляющей техники и компьютерных технологий.

       Благодаря такой трактовке кибернетика^* находит практическое применение в самых различных областях деятельности человека, в том числе и в экономической. Ее приложение к экономике получило наименование экономической кибернетики, которая рассматривается как "использование научных подходов, основного комплекса понятий и научных инструментов кибернетики для исследования экономических явлений и решения практических экономических задач.

       Из кибернетики управление заимствует следующие законы и принципы необходимого разнообразия, эмерджентности^*, внешнего дополнения, обратной связи, выбора решения, декомпозиции, а также иерархии управления и автоматического регулирования (саморегулирования). Рассмотрим указанные законы и принципы с точки зрения их связи с вопросами управления организацией.

       Закон необходимого разнообразия. По определению У. Р. Эшби, первый фундаментальный закон кибернетики заключается в том, что разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает некоторым разнообразием. Иначе говоря, значительное разнообразие воздействующих на большую и сложную систему возмущений требует адекватного им разнообразия её возможных состояний. Если же такая адекватность в системе отсутствует, то это является следствием нарушения принципа целостности составляющих её частей (подсистем), а именно - недостаточного разнообразия элементов в организационном построении (структуре) частей.

       Ограничение разнообразия в поведении управляемого объекта достигается только за счет увеличения разнообразия органа управления (управленческих команд). Чтобы достигнуть минимума разнообразия выходных реакций (результатов деятельности) системы, управляющий орган должен быть способен к выработке определенного минимума команд и сигналов. Если его мощность ниже минимума, он не способен обеспечить полное управление.

       Процесс управления в конечном счете сводится к уменьшению разнообразия состояний управляемой системы, к уменьшению её неопределенности. В соответствии с этим законом, с увеличением сложности управляемой системы сложность управляемого блока также должна повышаться. Поэтому все большее усложнение аппарата управления корпорациями, холдингами, финансово-промышленными группами, и т. п. организациями и их частями в современных условиях - это закономерный процесс. Другое дело, что восполнять разнообразие управляющей системы нужно за счет внедрения компьютерных и других прогрессивных технологий управления и математических методов, а не за счет привлечения дополнительных людских ресурсов.

       Закон необходимого разнообразия^* имеет принципиальное значение для разработки оптимальной структуры системы управления. Если центральный орган управления при сохранении разумных размеров не обладает необходимым разнообразием, то следует развивать иерархическую структуру, передавая принятие определенных решений на нижние уровни и не допуская, чтобы они превращались в передаточные инстанции. Неудовлетворительные результаты проводимой в стране экономической реформы объясняются неадекватной реакцией органов управления. В стране увеличивается разнообразие форм собственности, разновидностей структурных формирований объектов управления, моделей хозяйствования и т. п. В соответствии с этими изменениями необходимо систему управления таким развитием привести в соответствие с законом необходимого разнообразия (обеспечить льготное кредитование структурных преобразований, разумное налогообложение развивающихся предприятий, государственную политику подготовки и переподготовки кадров и т. п. ).

       С позиции теории управления главнейшим моментом, характеризующим сложность системы, является её разнообразие. Поэтому определение степени оптимального разнообразия при разработке любых систем - организации производства, планирования, обслуживания, оперативного управления, систем оплаты труда и т. д. - является одним из наиболее важных и первоочередных этапов использования кибернетики при проектировании и функционировании организации.

       Этот вывод хорошо подтверждает и народная мудрость: "Ум хорошо, а два лучше", "Один в поле не воин". Заболевание организма человека очень часто связано с отсутствием необходимого и достаточного разнообразия в рационе питания, режиме работы и отдыха. Таким образом, соблюдение закона необходимого и достаточного разнообразия в проектировании и функционировании организационных систем повышает их эффективность и наоборот.

       Принцип эмерджентности. Второй принцип У. Э. Эшби, выражает следующее важное свойство сложной системы: "Чем больше система и чем больше различия в размерах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей". Указанные различия возникают в результате объединения в структуре системы (частей) определенного числа однородных или разнородных частей (элементов). Этот принцип указывает на возможность несовпадения локальных целей (частных целей отдельных элементов системы) с глобальной (общей) целью системы, а отсюда - на необходимость для достижения глобальных результатов принимать решения и вести разработки по совершенствованию системы и её частей на основе не только анализа, но и синтеза. Так, например, при построении дерева целей необходимо помнить о том, что система будет более эффективно функционировать в том случае, если достижение частных целей (например, работников фирмы) способствует достижению глобального (общего) оптимума системы (фирмы в целом).

       Принцип эмерджентности^* имеет большое значение для оптимизации системы управления. Он определяет требования системного подхода в решении проблем управления.

       Принцип внешнего дополнения. Впервые сформулированный С. Т. Биром третий принцип кибернетики гласит: любая система управления нуждается в "черном ящике" - определенных резервах, с помощью которых компенсируются неучтенные воздействия внешней и внутренней среды. Степень реализации этого принципа и определяет качество функционирования управляющей подсистемы. Действительно, в любом, даже самом детальном и тщательно разработанном плане нельзя учесть все многочисленные факторы, воздействующие на управляемую подсистему в процессе его реализации. Например, это может проявляться в недостаточной разработке каких-либо плановых показателей, в неполном учете при планировании и управлении всех факторов развития того или иного производства, в недостаточно качественном уровне информации, циркулирующей в системе, и т. п.

       Неучтенные факторы могут резко снизить надежность функционирования систем. Для удержания системы в заданных пороговых значениях переменных (показателей) необходимо наделить её нормативным уровнем резервов (стратегических, тактических, оперативных, технических, технологических, организационных, экономических и управленческих), компенсирующих воздействие этих факторов. Так, например, при проектировании участка и линий группового производства необходимо стремиться к загрузке оборудования на уровне, близком к нормативному его значению - 85%. Недогрузка 15% является тем резервом, который позволяет компенсировать неучтенные факторы: неотработанность конструкции, несовершенство технологии, недостаточный уровень квалификации рабочих и т. п.

       Закон обратной связи. Четвертый принцип кибернетики возведен в ранг фундаментального закона, который известен как закон обратной связи. Без наличия обратной связи между взаимосвязанными и взаимодействующими элементами, частями или системами невозможна организация эффективного управления ими на научных принципах. Все организованные системы являются открытыми, и замкнутость их обеспечивается только через контур прямой и обратной связи. Необходимым условием их эффективного функционирования является наличие обратной связи, сигнализирующей о достигнутом результате. На основании этой информации корректируется управляющее воздействие. В упрощенном виде это показано на рис. 1. 5. Входная величина r действует на управляемый процесс и в соответствии с передаточной функцией, характерной для данного объекта и определяющей соотношение между входными и выходными сигналами, превращаются в выходную величину с.

Рис. 1. 5 Схема управления с обратной связью (простая замкнутая система)

       Эта величина с помощью канала обратной связи подается на вход, корректирует входную величину r и в виде управляющего сигнала m воздействует, но уже по-новому, на объект. Возникшая таким образом связь образует замкнутый контур.

       Различают два вида обратной связи: отрицательную, которая уменьшает влияние входной величины на выходную величину, т. е. стремится как бы установить и поддержать некоторое устойчивое динамическое равновесие, и положительную, увеличивающую это влияние и тем самым создающую неустойчивое равновесие. Аналогичные регулирующие процессы происходят в биологических и социально-экономических системах. Таким образом, первая важная роль обратной связи - восстановление нормальной работы, нарушенной внешними и внутренними факторами, т. е. способность систем к саморегулированию и самоорганизации (адаптации). Создание самонастраивающихся и самообучающихся систем управления производством - одно из наиболее перспективных приложений кибернетики.

       Экономические системы находятся под постоянным воздействием природных и общественных факторов. Эти внешние воздействия, как правило, носят случайный характер. Вместе с тем сложность и изменчивость системы во времени приводят к тому, что поведение самой системы является в той или иной степени неопределенным, вероятностным. Влияние этих многочисленных неопределенностей приводит к тому, что экономические системы всегда являются системами с неполной информацией и управление ими всегда осуществляется в условиях неопределенности. Поэтому вторая важная роль обратной связи состоит в том, что, сообщая органу управления информацию о реальном состоянии объекта, она позволяет осуществлять регулирование в условиях неполной информации о возмущающих воздействиях.

       С кибернетической точки зрения обратная связь - процесс информационный. Воздействие входного сигнала на объект, переработка его в выходной сигнал и обратное действие выхода через канал обратной связи на входную величину - все это процессы передачи и переработки информации.

       Простейшим примером применения обратной связи на предприятии является диспетчерское управление: поступление на пульт диспетчера оперативных сведений о состоянии производства для выработки команд управления есть обратная связь по отношению к изменению объекта управления, рассматриваемому как сумма информации о нем.

       Закон обратной связи^* подчеркивает, что управление немыслимо без наличия как прямой, так и обратной связи между объектом и субъектом управления, образующими замкнутый контур. Применительно к планированию этот закон утверждает единство плана и отчета. Кто порождает план, тот организует учет, анализ и контроль его исполнения объектом управления.

       Принцип выбора решения. Пятый принцип кибернетики заключается в том, что решение должно приниматься на основе выбора одного из нескольких вариантов. Там, где принятие решения^* строится на анализе одного варианта, имеется субъективное управление. Разработка же многовариантных реакций в ответ на конкретную ситуацию, привлечение коллективного разума для разработки вариантов решений, в том числе с использованием метода "мозговой атаки", безусловно обеспечит принятие оптимального решения для конкретного случая. Этот принцип учитывает взаимосвязанность и обусловленность количественных и качественных изменений.

       Принцип декомпозиции. Этот принцип указывает на то, что управляемый объект всегда можно рассматривать как состоящий из относительно независимых друг от друга подсистем (частей). Данное положение, развитое У. Э. Эшби и Г. Клаусом, представляет значительный интерес для приложения кибернетики к производству. Дело в том, что приспособление регулятора к сложному объекту, учитывая все его аспекты и переменные, является теоретически и практически невозможным, так как на это никогда не хватило бы времени. Расчленение объекта на независимые звенья и переменные и самого регулятора на отдельные управляющие блоки обеспечивает возможность приспособления ко многим условиям и последовательного управления ими. Например, на практике диспетчер предприятия не рассматривает одновременно все возникшие возмущения. Он ранжирует их по степени влияния на производственный процесс^* и принимает меры к последовательному их устранению. Искусство управления заключается в отборе взаимосвязанных факторов, в расчленении решаемой задачи на ряд последовательных звеньев.

       Принципы иерархии управления и автоматического регулирования. Под иерархией понимается многоуровневое управление, характерное для всех организованных систем. Обычно нижние ярусы управления отличаются высокой скоростью реакции, быстротой переработки поступивших сигналов. На этом уровне происходит оперативное принятие решения^*. Например, при поломке инструмента рабочий быстро отключает станок от электросети.

       Чем менее разнообразны сигналы, тем быстрее реакция - ответ на информацию. По мере повышения уровня иерархии действия становятся более медленными, но отличаются большим разнообразием. Осуществляются они уже не в темпе воздействия, а могут включать в себя анализ, сопоставление, разработку различных вариантов реакции (ответ на информацию).

       Применительно к производству управление на уровне мастера участка должно быть быстрым, но предусматривать ответы лишь на простейшие ситуации. Управление^* на уровне цеха должно быть уже более медленным, так как оно включает в себя уже учет многих факторов и планирование на более длительное время. Отсюда следует необходимость обеспечить максимальную децентрализацию - саморегулирование и самоорганизацию системы без подключения более высоких уровней управления.

       Все указанные законы и принципы кибернетики взаимосвязаны и взаимообусловлены. Они должны непременно учитываться при организации структуры как объекта, так и субъекта управления, а в равной мере при реализации временного аспекта их организации, т. е. при осуществлении процессов планирования и управления.

       Рассмотренные принципы кибернетики последовательно связаны жесткой логикой и образуют замкнутый контур (рис. 1.7).

https://cutt.ly/fwqTpV4q