апустить новое направление или хотя бы сохранить доходы компании в кризис — почти невозможно без планирования и финмодели. Однако по результатам тестов, например, в США финансовая грамотность среди менеджеров составляет около 38% — это очень низкий показатель.
Как помочь бизнесу расти даже в кризисных условиях, рассказал Антон Шулык — финдиректор и ex-GM Uber Eats Ukraine. А мы записали основное.
*Лекция проходила в рамках серии вебинаров «Бизнес в условиях войны» от Laba. Задонатив любую сумму один раз, вы сможете принимать участие во всех вебинарах бесплатно. Собранные средства направляются в благотворительный фонд KOLO.
9 основных шагов классического бизнес-планирования
В кризисные моменты важно понимать, куда движется бизнес, и использовать стратегическое планирование. При этом финансы здесь играют не главную роль. Сами по себе они не помогут выиграть, если у вас слабая команда, высокая текучесть и немотивированные sales-менеджеры. Но финансы точно помогут не проиграть.
Финансовый отдел можно сравнить с голкипером, который обеспечивает компании защиту и поддержку через планирование, контроль и отчетность. Но прежде чем заниматься финансовым планированием, бизнес должен пройти несколько этапов стратегического планирования.
Весь цикл выглядит так:
#1. Определить миссию, ценности и визию. Я часто слышу от представителей малых и средних компаний, что это пустые слова, а задача бизнеса — зарабатывать. Но опыт показывает, что финансово успешными становятся организации, которые стремятся изменить мир и создавать ценность для клиентов через продукт.
Это иллюстрирует кейс Johnson & Johnson. Однажды компания выпустила крупную партию лекарств на десятки миллионов долларов. Однако появились подозрения о том, что препараты дают серьезный побочный эффект. У Johnson & Johnson был выбор: замалчивать инцидент или отозвать партию и уничтожить продукт. Тогда в компании решили: прежде всего — клиенты, а затем — сотрудники и акционеры. Продукцию отозвали с рынка, даже несмотря на убытки. Впоследствии оказалось, что рисков не было (произошла ошибка), но Johnson & Johnson показали, что для них интересы покупателей — в приоритете.
#2. Определить цели. По статистике, две трети топ-менеджеров не могут назвать главные цели своей компании, а более 80% владельцев малого бизнеса вообще их не прописывают.
Не ставьте заоблачные цели, которых вы не сможете достигнуть. В то же время они должны быть достаточно амбициозными и рассчитанными на 3–5 лет.
#3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду (провести SWOT-анализ). Бизнесы используют SWOT для стратегического планирования уже более 50 лет. SWOT описывает факторы, которые влияют на успех:
По результатам SWOT-анализа вы поймете:
- Что делать
- Что развивать
- С чем бороться / что улучшать
- Что исключить
Анализ внешней среды оптимально проводить раз в месяц.
#4. Проанализировать стратегические альтернативы. Определите, какими способами можно достичь целей при внешних и внутренних условиях, в которых находится бизнес, — и выберите оптимальный.
#5. Разработать стратегию и план достижения целей.
#6. Провести финансовое планирование — оно станет вашим навигатором. Это как с управлением автомобилем: машину можно вести без GPS, но с ним удобнее и всегда видно, как далеко вы от цели. В бизнесе такую функцию выполняет финансовый план.
#7. Реализовать планы.
#8. Сформировать отчетность для оценки результатов. Отчетность дает понимание, получилось ли выполнить план.
#9. Откорректировать процессы, чтобы эффективнее достигать целей.
Какие финансовые инструменты применять в кризис
Во время кризиса лучше использовать подход «Здесь и сейчас». Так вы поможете бизнесу выстоять при любых обстоятельствах — даже таких, как боевые действия, эвакуация команды и релокейт бизнеса.
Обращайте внимание на такие метрики и инструменты:
#1. North Star metric (NSM)
NSM — это ключевая метрика бизнеса и стратегический маяк, который поможет развиваться в кризис. Определив ее, вы сфокусируете усилия на главном, согласуете цели в команде и сможете избежать конфликтов.
North Star наиболее точно прогнозирует долгосрочный успех компании. Метрику разработал стартап-инвестор Шон Эллис, поставив цель — уменьшить количество совещаний и объединить команду вокруг задачи вырастить бизнес.
Метрика North Star обеспечивает:
- Единую цель. Разные команды имеют свои задачи и метрики, но внедрение NSM означает, что вся компания будет выстроена вокруг одной цели.
- Прозрачность. North Star помогает измерять прогресс компании и дает каждому сотруднику представление о том, как работает бизнес.
- Клиентоориентированность. NSM отражает основную ценность продукта для клиентов (был ли эффективен релиз новой функции, обновленный дизайн) и помогает повышать уровень обслуживания.
Какие NSM могут быть у разных компаний:
- e-Commerce: количество пользователей, совершивших первый заказ в неделю; стоимость ежедневных покупок.
- Онлайн-сервисы: процент удержания через год; MRR (регулярная месячная выручка); MAU (активные пользователи за месяц).
- Медиа: регистрации и удержание; количество активных пользователей в день; общее число просмотров.
NSM помогает команде определить, что нужно сделать для повышения показателей, а какие доработки могут подождать.
Например, в Uber Eats ключевой метрикой было количество поездок в месяц. План был очень амбициозным: предполагалось, что показатель должен вырасти более чем в 13 раз.
В конце концов план привел к решению выйти из Украины и с рынков еще 7 стран, где такой быстрый рост был просто невозможен. Но зная целевое количество поездок и коэффициенты, мы четко понимали, как достигать цели: например, сколько ресторанов-партнеров нужно привлечь. Доходность, расходы на рекламу и другие показатели были второстепенными.
#2. Финансовая модель на год
Многие компании не составляют финансовую модель, считая это очень сложной задачей. Микробизнес обычно создает финмодель буквально «на салфетке». Но даже такое решение — лучше, чем совсем ее не составлять.
Если у компании нет внутренних ресурсов, рыночная цена разработки простой финансовой модели для среднего бизнеса — $2500–4000.
Финмодель составляется на основе стратегии и «переводит» ее на язык цифр: сколько денег компания должна вложить, а сколько — получить. Это дает понимание, как продержаться год, даже если ситуация меняется и модель нужно обновлять ежемесячно.
Финмодель может быть комплексной и учитывать десятки драйверов. Однако чаще всего достаточно и простой модели, которая дает прогноз по ключевым финансовым показателям:
- продажи
- маржа
- прибыль
- активы
- долги
- капитал
- ROE
В примере ниже финансовая модель с данными реальной компании показывает, что ее рентабельность за 3 года снизится с 22 до 20%, а ROE — с 40% до 29%.
В зависимости от бизнеса финмодель может включать и другие показатели. Например, в этом кейсе — CAGR , который составил 21% (это нижняя планка для малого и среднего бизнеса, для крупного — от 10%).
#3. Бюджет на квартал
Этот документ фокусируется на доходах и расходах, рассчитанных на 3 месяца. Он более детализированный по сравнению с финансовой моделью.
Некоторые компании уходят от бюджетного планирования, потому что не видят в нем смысла, ведь фактические показатели будут другими. Однако цель бюджетирования — поставить цели, объединить вокруг них людей и показать, каких результатов можно достичь. А при необходимости — скорректировать действия: например, увеличить продажи, оптимизировать затраты, изменить бизнес-модель. Следовательно, уменьшить количество «минусовых» месяцев и повысить прибыльность.
#4. План движения денежных средств (Cash Flow) на неделю
План движения денежных средств (он же — платежный календарь) наглядно показывает прогнозируемые поступления денег и расходы. С его помощью вы заранее определите кассовый разрыв и сможете вовремя найти деньги или «передвинуть» запланированные платежи.
Старайтесь сохранять положительный денежный поток: приходить должно больше, а расходоваться — меньше. Также советую иметь денежные резервы на 2–3 месяца для постоянных расходов, особенно в кризисные времена.
#5. Фактическая финансовая отчетность
В конце каждого месяца и года «подбивайте» план-факт финансов, пересматривайте отчеты и анализируйте их. Делайте выводы: вы продолжаете работать и повышаете ставки — или исправляете ошибки и корректируете цели.
Какие данные должна содержать финансовая отчетность — и что они дают
- CFS / Отчет о движении денежных средств (ОДДС):
- контроль средств, генерируемых компанией
- контроль использования средств
- превращается ли прибыль в деньги
- PL / Отчет о прибылях и убытках / Отчет о доходах и расходах:
- создает добавленную стоимость (Доход-Расход)
- основа для получения денег в будущем
- BS / Баланс:
- контроль за безопасностью активов
- контроль за оборотом
Кроме того, автоматизируйте финансовую отчетность, если вы достигли оборота $25+ тыс. в год. Для этого существует множество удобных продуктов — например, BAS, SAP, Microsoft Dynamics, Timebase, Finmap, Bimp, Google Sheet.
Чтобы автоматизированная система отчетности приносила максимум пользы, позаботьтесь об:
- адаптации отчетов к особенностям своего бизнеса
- полноте и своевременности учета
- назначении ответственных за внесение транзакций
- постановке дедлайнов, когда отчеты должны быть готовы
Отчетность должна быть аналитической. Чтобы быстро принимать решения — недостаточно получать 20 числа каждого месяца отчет от финансового менеджера. Нужна интегрированная модель — когда можно сделать план-фактный анализ, отследить выручку по конкретному клиенту, группе товаров, странам, валютам — и все это в один клик.
Кто в компании должен заниматься финансами:
- Если это стартап, где еще не выстроены сложные процессы, а информацию по доходам и расходам можно собрать вручную, — финмодель и отчеты может составлять руководитель компании.
- Если в организации средняя ежемесячная выручка свыше $50 тыс., а на зарплату уходит больше $10 тыс. в месяц — стоит нанять финдиректора, чтобы оперативно получать нужные отчеты и принимать на их основе эффективные бизнес-решения.
