АВС анализ
которая обеспечивает максимальный эффект.
Ассортимент обычно анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка). АВС- анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.
Практика показывает, что 10% позиций ассортимента (группа А) дают 80% товарооборота; 15% позиций ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота; 75% позиций ассортимента (группа С) дают 5% товарооборота.
Учитывая это, весь ассортимент торгового предприятия можно разделить на группы по степени важности.
- Группа А – очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.
- Группа В – товары средней степени важности.
- Группа С – наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.
XYZ анализ
- Категория Х, в которую попадают товары с колебанием продаж от 5% до 15%. Это товары, характеризующиеся стабильной величиной потребления и высокой степенью прогнозирования.
- Категория Y, в которую попадают товары с колебанием продаж от 15% до 50%. Это товары, характеризующиеся сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.
- Категория Z, в которую попадают товары с колебанием продаж от 50% и выше. Это товары с нерегулярным потреблением и непредсказуемыми колебаниями, поэтому, спрогнозировать их спрос невозможно.
Совмещенный АВС/XYZ анализ
Преимущества совмещенного АВС и XYZ – анализов
Формирование показателей ABC- И XYZ-анализов
| AX | BX | CX |
| AY | BY | CY |
| AZ | BZ | CZ |
Выделение девяти групп товаров при совмещенном АВС и XYZ-анализе
1) Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот компании, поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие.
Как правило, по товарам группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В - достаточный.
Использование XYZ-анализа позволяет точнее настроить систему управления товарными ресурсами и за счет этого снизить суммарный товарный запас.
2) Товары группы АХ и ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.
3) Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.
- перевести часть товаров на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа;
- обеспечить по части товаров более частые поставки;
- выбрать поставщиков, расположенных близко к складу, тем самым снизив сумму страхового товарного запаса;
- повысить периодичность контроля;
- поручить работу с данной группой товаров самому опытному менеджеру компании и т. п.
5) Товары группы С составляют до 80% ассортимента компании. Применение XYZ-анализа позволяет сильно сократить время, которое менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы
6) По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.
7) По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.
8) В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся к категории стоков.
Сергей Кручинецкий: Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании
В условиях экономического кризиса одной из центральных проблем бизнеса является дефицит оборотных средств. В торговых компаниях существенная часть оборотных средств находится на складе, поэтому задача эффективного управления товарным запасом и ассортиментом в целом, в период кризиса становится жизненно важной. Особенно острой проблема оптимизации ассортимента и товарного запаса является для таких бизнесов как комплексная поставка товаров на промышленный рынок, оптово-розничная торговля в мультибрендовых компаниях, широкопрофильная дистрибуция.
В статье описана методика решения этой задачи на примере торговой компании, осуществляющей комплексную поставку товаров широкого ассортимента на промышленном рынке.
На десятом году деятельности, вступив в период экономического кризиса, компания «Идеал» решила подойти к методике управления ассортиментом и товарным запасом (УАТЗ) на основе общей теории управления. Прежде всего, руководители компании задумались об основных элементах этой подсистемы управления ресурсами предприятия.
Вспомнив о результатах труда Лебедя, Рака и Щуки, руководство решило сосредоточить функции УАТЗ в руках одного должностного лица и назвало эту должность Товарный Менеджер (ТМ). Так у системы УАТЗ появился субъект управления. Поскольку ассортимент был широкий, один сотрудник не мог справиться с его управлением, и возник вопрос о принципе разделения зон ответственности между несколькими ТМ. По ряду маркетинговых и логистических причин в качестве основного классификатора ассортимента компанией был выбран Общероссийский классификатор продукции (ОКП). Такая структуризация не только позволила стыковать статистику товарооборота с внешними маркетинговыми и логистическими источниками, но и полностью соответствовала бизнес-идее комплексной поставки (КП). В компании посчитали целесообразным разделить ответственность за управление номенклатурой между ТМ в соответствии с принципами организации ОКП, и товарные менеджеры были закреплены за подклассами этого классификатора.
Никто не сомневался, что объектом управления системы УАТЗ должна стать номенклатура, структурированная в соответствии с ОКП. Принимая во внимание, что клиенты были привередливые и имели свои предпочтения среди производителей товара, стало понятно, что торговые марки также претендуют на роль объектов управления, так как игнорировать мнение клиентов руководство не планировало.
Учитывая значительный товарооборот «Идеала», компанию осаждали многочисленные поставщики, включая представителей зарубежных вендоров и их местных дилеров. Для комплексной поставки закупка товара одной и той же торговой марки могла производиться у разных поставщиков, обеспечивающих разные маркетинговые, логистические, экономические и даже потребительские характеристики товара. В интересах УАТЗ необходимо было управлять отношениями с поставщиками, поэтому поставщики стали третьим объектом управления.
Разобравшись с субъектами и объектами управления, руководство «Идеала» озаботилось формированием целей УАТЗ. В соответствии с идеей комплексной поставки, компания планировала поддерживать такой ассортимент, который удовлетворил бы все потребности целевого потребителя в выбранном «Идеалом» товарном сегменте. На практике, ассортимент ограничивался возможностями компании, так как реальная поддержка каждой товарной группы, торговой марки и позиции номенклатуры требовала времени и внимания ТМ, а также использования других ресурсов предприятия. В результате часть клиентов отказывалась от закупок в «Идеале», не найдя в ассортименте компании нужного товара с требуемым сроком поставки и конкурентными ценами. В своей продуктовой стратегии компания зафиксировала задачу минимизации суммы маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом. Предусмотрительное руководство компании давно организовало фиксирование всех заявок клиентов и причины отказов, поэтому знало, что в прошедшем периоде указанные потери составляли около 10% от заработанной маржинальной прибыли. Целью УАТЗ в отношении ассортимента было определено снижение этого показателя до 5% за календарный год.
Далее была сформулирована цель управления товарным запасом. Очевидно, что ТЗ – это конкурентное преимущество в глазах клиентов, которые не хотят или не могут ждать поставку товара под заказ да ещё подвергаться риску срыва сроков поставки. Критерием оптимальности ТЗ может служить доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Согласитесь, если эта доля незначительна, значит ТЗ формируется неправильно, оборотные средства заморожены на складе нерационально. Если же б’ольшая часть реализации идёт из складского запаса, значит ТЗ свою роль выполняет. Проанализировав результаты прошлого периода, руководство компании обнаружило, что только 40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ. Учитывая дефицит оборотных средств, обострившийся в период кризиса, и связанную с этим необходимость сокращения ТЗ, руководители компании решили, что целью УАТЗ в отношении товарного запаса должно стать изменение указанного соотношения на «50 на 50» при одновременном снижении суммы ТЗ на 30% в течение 3-х месяцев.
После определения целей УАТЗ пришла пора заняться средствами управления.
Руководством компании были утверждены следующие принципы управления торговыми марками:
· Основу ассортимента в каждой подвидовой группировке ОКП составляют 1-2 торговых марки, которые были названы стратегическими (СТМ),
· Товарные менеджеры обеспечивают необходимую ширину и глубину ассортимента группировки ОКП путём добавления к ассортименту СТМ моделей других торговых марок, называемых дополнительными (ДТМ),
· Решение о вводе торговой марки в список СТМ принимается на основе результатов работы в прошедшем периоде, маркетингового положения торговой марки на целевом сегменте потребителей, сведений о качестве и надёжности продукции, логистической целесообразности работы с вендором напрямую и возможности заключения с вендором контракта на условиях, определённых для стратегических поставщиков (см. ниже),
· В отношении СТМ компания считает целесообразным продвижение этих марок от своего лица, устанавливает цели продвижения, планирует затраты по продвижению, допускает пониженные нормативы оборачиваемости по складу и в дебиторской задолженности, устанавливает приоритет в финансировании в ситуации дефицита денежных средств, стимулирует сотрудников отдела продаж.
На уровне действий и процедур было утверждено:
· Управление СТМ осуществляется на основе годового маркетингового плана развития СТМ установленного формата, включающего в себя среди прочих разделов принятый к поставке ассортимент СТМ с параметрами поддержки (см. ниже), программу продвижения, бюджеты продаж, закупок, товарного запаса, доходов и расходов, движения денежных средств.
· Отделу маркетинга поручалось проводить ежеквартальный анализ результатов работы по СТМ на основе матрицы General Electric и готовить свои предложения по замене неперспективных СТМ в портфеле компании.
Поставщиками компании «Идеал» являлись зарубежные и российские вендоры и местные дилеры торговых марок. К стратегическим поставщикам были отнесены вендоры СТМ, которые готовы были удовлетворить следующие требования компании:
· Предоставление конкурентоспособных цен и условий оплаты,
· Предоставление официального статуса,
· Совместная деятельность по продвижению СТМ,
· Обучение, сертификация сотрудников «Идеала»,
· Наличие каталога, других технических и рекламных материалов в полиграфическом и электронном виде,
· Наличие у маркетинговой информации, готовность её предоставить,
· Наличие ясной перспективы улучшения условий партнёрства.
По отношению к стратегическим поставщикам компания готова была взять на себя следующие обязательства:
- Выполнение согласованного финансового плана закупок,
- Предоставление попозиционных прогнозов закупок
- Совместная деятельность по продвижению СТМ,
- Предоставление маркетинговой информации.
С логистической точки зрения поставщики классифицировались следующим образом. По поставщикам, с которыми у компании был значительный, стабильный товарооборот (регулярные поставщики), действовал согласованный график поставки, что обеспечивало хорошее качество и минимальную стоимость логистики. По остальным поставщикам регулярных закупок не было (нерегулярные поставщики), и поставка осуществлялась по мере набора необходимого объёма заказов. Таким образом, по первой группе поставщиков была всегда известна дата ближайшей поставки, по второй – только срок поставки заказа, достаточного по объёму с точки зрения логистики.
На уровне действий и процедур в отношении поставщиков сотрудники компании должны были руководствоваться:
· Маркетинговым планом по соответствующей СТМ,
· Ежеквартальной процедурой анализа деятельности по поставщикам, предусматривающей возможность принятия решения о замене неэффективного поставщика,
· Ежемесячной процедурой пересчёта оптимального периода закупки от регулярных поставщиков на основе статистики закупок,
· Планом работы с поставщиками, в котором были установлены даты переговоров и условия оплаты и поставки, которая компания ставила целью добиться,
· Планом выхода на регулярные закупки по поставщикам, представлявшим интерес с точки зрения АВС-XYZ-анализа.
Если с методиками управления торговыми марками и отношениями с поставщиками разобрались быстро, то средства управления номенклатурой обсуждались долго и горячо.
Подготовку проекта ассортиментного наполнения подвидовых группировок ОКП руководство компании доверило ТМ. При выполнении этой задачи ТМ должны были основываться на клиентских предпочтениях, информации получаемой от поставщиков, ABC-XYZ-анализе номенклатуры по признакам объема продаж в финансовом выражении, объема продаж в штучном выражении, рентабельности продаж, финансовых ограничениях (о финансовом планировании в товарном разрезе см. далее). Проект ассортиментного наполнения рассматривался экспертным советом ежегодно в составе маркетингового плана компании и утверждался генеральным директором. Предложения по изменению утверждённого ассортимента, вызванные пересмотром производственной программы поставщиков или требованиями рынка, рассматривались и утверждались в том же порядке.
Было очевидно, что отмеченное выше противоречие между теоретическими желаниями и практическими возможностями по поддержанию ассортимента приводит к необходимости ввода ещё одной, дополнительной координаты классификации номенклатуры. Действительно, ведь в ассортимент можно включить широкий перечень номенклатуры, но обеспечить ей разный Уровень Поддержки (УП) в соответствии с важностью позиции и ресурсами компании. Обычно, для присвоения группам товара УП рекомендуют использовать хорошо известный АВС-XYZ анализ. Однако, существует причина, по которой на практике автоматическая классификация номенклатуры в соответствии с АВС-XYZ анализом не является оптимальной. Причина эта заключается в том, что АВС-XYZ анализ основывается только на статистике продаж, но не учитывает целый ряд других обстоятельств: этап жизненного цикла товара, доступность в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), рентабельность продаж при АВС-XYZ классификации по реализации, особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности, доступность необходимый сопроводительных документов и другие факторы. В компании «Идеал» сторонники тотальной автоматизации предлагали учесть влияние всех этих обстоятельств в алгоритме классификации номенклатуры информационной системы, но возобладало мнение практиков, и учёт дополнительных факторов был отдан на откуп ТМ, которые должны были использовать АВС-XYZ анализ, как основу классификации, уточняя Уровни Поддержки на основе дополнительной информации.
После бурных дебатов в компании «Идеал» решили, что Уровень Поддержки должен классифицировать номенклатуру на 5 групп по принципам, отражённым в Таблице 1.
Таблица 1. Классификация номенклатуры по Уровням Поддержки
УП | Описание | Поддержка ТЗ | Актуализация параметров в ИС |
1 | Складская программа | В соответствии со стратегией закупок и страховым запасом | еженедельно |
2 | Поставка под заказ | - | еженедельно |
3 | Поставка по согласованию с ТМ | - | По запросу |
4 | Поставка прекращена | Остатки на складе | - |
5 | Позиция закрыта | - | - |
Дебаты между сторонниками и противниками тотальной автоматизации продолжились по вопросу методики формирования товарного запаса номенклатуры складской программы. Идея попозиционного планирования товарных остатков была, конечно, привлекательной, но изучив статистику продаж, даже самые ярые энтузиасты компьютерного прогнозирования согласились, что ценность такого прогноза будет вызывать сомнения. Не добавили им оптимизма и переговоры с ведущими клиентами: в ситуации кризиса клиенты были не готовы предоставить не только номенклатурные, но и финансовые планы закупок. Остановились на следующих принципах управления товарным запасом:
· Основным документом перспективного планирования ТЗ является финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП,
· План ТЗ рассчитывается на основании состояния ТЗ на начало периода планирования, плана продаж и нормативов оборачиваемости, установленных на основании статистики прошлого периода, планов компании по сокращению ТЗ, приоритетов товарных групп и торговых марок,
· Основным параметром управления ТЗ Складской программы является значение страхового запаса, который рассчитывается по известной формуле и зависит от надёжности поставщика и стабильности продаж позиции,
· На основании страхового запаса по каждой позиции Складской программы информационной системой (ИС) рассчитывается: для закупки у регулярных поставщиков - объём очередной закупки, для закупки у нерегулярных – дата начала подготовки поставки,
· ТМ на основании имеющееся дополнительной информации имеет право скорректировать расчетные параметры закупки, однако, несёт ответственность за возможные негативные последствия такого вмешательства.
Были утверждены следующие процедуры управления товарным запасом:
· Регламент формирования годового плана ТЗ с разбивкой по месяцам,
· Процедура ежемесячного план-фактного анализа ТЗ,
· Процедура ежемесячного анализа соответствия Уровней Поддержки, назначенных ТМ, результатам продаж и рыночной ситуации,
· Процедура еженедельного контроля соответствия ТЗ и параметров номенклатуры в ИС Уровням поддержки,
· Процедура и алгоритмы расчёта страхового запаса, объёма закупки позиций Складкой программы у регулярных поставщиков и даты закупки – у нерегулярных,
· Процедура и алгоритмы расчёта соответствия Складской программы финансовым планам ТЗ,
· Процедура управления резервами, создаваемыми под заказы клиентов,
· Процедура прохождения заказа на закупку товара для клиента,
· Процедура возврата товара клиентом, входного контроля и возврата товара поставщику.
Учитывая сложную финансовую ситуацию и вынужденное решение о сокращении ТЗ, в состав средств управления ТЗ вошли также:
· Процедура утверждения заказа поставщику, поддержанная средствами прогнозирования ИС,
· Программа борьбы с неликвидами, включающая
Ø Определение неликвидов, алгоритмы их выявления в ИС,
Ø Меры по предотвращению создания неликвидов,
Ø Планы создания описаний неликвидов, методических рекомендаций по их продаже и их предпродажной подготовки,
Ø Алгоритм маркировки неликвидов в ИС для информирования сотрудников сбыта,
Ø План мероприятий по продаже неликвидов,
Ø Формулу премии за продажу неликвидов сотрудниками сбыта,
Ø Процедуру и алгоритм расчёта премии,
Ø Процедуру контроля состояния неликвидов
· Документы, регламентирующие деятельность ТМ, и их система стимулирования.
Надо сказать, что меры методической поддержки системы управления ассортиментом и товарным запасом, предпринятые в компании «Идеал», прошли до этого апробацию в нескольких компаниях аналогичного бизнеса и доказали свою практическую ценность. Поэтому, несмотря на бурные дебаты, сопротивление некоторых сотрудников изменениям и проблемы организации информационной поддержки, целесообразность задуманной реорганизации не вызывала у руководства компании сомнений. Сложнее было с реализацией принятых решений, поскольку задача претворения их в жизнь поставила перед руководством компании новые вопросы, связанные с состоянием систем управления персоналом, средствами информационной поддержки бизнеса, управления финансами, маркетингом, сбытом, логистикой. Однако, решения принятые в «Идеале» по этим вопросом выходит за рамки нашей статьи.
Опубликовано ранее в журнале «Профессия – директор»
Фото: pixabay.com
Нерюс Ясинавичюс: Управление запасами в рознице
В рознице краткосрочные инвестиции в товарные запасы могут достигать 90–95% общего объема вложенных средств, и успех торговой компании напрямую зависит от качества этих запасов. Ведь показатель окупаемости инвестиций прямо пропорционален разности маржи и операционных затрат (ROI = (T – OE) / I). При этом нехватка или отсутствие ходового товара негативно влияет на размеры маржи, поскольку компания теряет продажи, а потеря или списание продукции увеличивает операционные затраты.
Согласно ТОС, чтобы улучшить эффективность и результативность системы, прежде всего, необходимо найти ограничения, которые определяют ее пропускную способность. Для торговли таковым является количество клиентов, пришедших, чтобы сделать покупки. Чем больше покупателей, тем больше зарабатывает компания. Но в данном случае, вопреки распространенным убеждениям, задача состоит не в том, чтобы расширить это ограничение, привлекая больше людей в торговую точку. Прежде нужно научиться его максимально использовать, т.е. полностью удовлетворять потребности тех, кто уже сегодня приходит в магазин.
Что толку тратить силы и средства на привлечение дополнительных клиентов, если часть их будет уходить без покупок? Прежде нужно позаботиться о том, чтобы каждый пришедший мог приобрести необходимый товар. Если клиент пришел, он обязательно должен найти то, что хотел бы купить. А для этого необходимо иметь нужный ассортимент товаров в нужном месте в нужное время.
Руководители розничных и дистрибьюторских компаний часто шутят: «Торговый бизнес довольно простой. В нем следует выполнить всего два условия: чтобы у тебя было то, что покупают, и не было того, что не покупают!» И вся система, вся работа торгового предприятия должна подчиняться выполнению этих двух «простых» задач: обеспечить наличие нужного ассортимента, чтобы не терять продаж из-за нехватки востребованного товара, и в то же время избежать слишком больших остатков, чтобы не терять маржу из-за распродаж.
Цена аут-стоков и стоков
Большая ли проблема – обеспечить нужный уровень наличия товара? Какой уровень Out of Stock (OOS) можно считать допустимым? Во многих розничных компаниях убеждены, что не более 2–3%. И долю потерянных продаж из-за отсутствия нужного товара на полке чаще всего оценивают в те же 2–3%. Но ситуация выглядит по-другому, если посмотреть на нее глазами покупателя – случаи, когда в торговом зале не удается найти нужной модели, размера, цвета и т.п., не так уж редки.
Др. Д. Корстен из Мадридской бизнес-школы провел соответствующий анализ и пришел к выводу, что средний уровень OOS в ведущих сетях розничной торговли Америки составляет около 8%, а в Европе – до 8,6%. Вряд ли есть основания полагать, что в нашей стране этот показатель ниже. Стало объектом исследований и поведение покупателей, не нашедших в магазине нужного товара. Оказалось, что 9% из них вообще ничего не покупают, а 31% идут искать в другом месте. Т.е. около 40% людей, пришедших в магазин, не найдя желаемого, уходят, не сделав покупку. И в общей сложности компания теряет из-за этого до 3,5–4% продаж.
Как отражаются эти потери на прибыли торговой фирмы? Некоторые предприниматели предполагают, что, потеряв 1% продаж, они недополучают 1% прибыли. На самом деле это не так, и понять это помогает нехитрый расчет (Табл. 1).
Допустим, продажи торговой точки в среднем составляют $1 тыс. в день. Средняя маржа в этой точке – 30% от стоимости товара на полке, значит, закупочная цена товара – $700. Примем также, что ежедневные операционные затраты данного магазина – $270. Т.е. чистая прибыль получается $30 в день, или 3% от оборота – нормальный среднерыночный показатель. Если же магазину удалось продать на 1% больше, он выручил $1010. При этом закупочная цена товаров будет равна $707, маржа – $303. А операционные затраты останутся прежними – $270, и в итоге прибыль за день возрастет до $33, т.е. на 10%. При росте продаж на 4% прибыль увеличится до $42, т.е. на 40%. Достаточно значительная цифра, чтобы призадуматься.
Табл. 1 Влияние потери продаж на прибыль
+ 1% | + 4% | ||
Продажи | 1000 | 1010 | 1040 |
Закупка | 700 | 707 | 728 |
Маржа | 300 | 303 | 312 |
Операционные затраты | 270 | 270 | 270 |
Прибыль | 30 | 33 | 42 |
Не лучшим образом отражается на прибыли магазина и избыток товаров. Чтобы избавиться от него, компании обычно устраивают распродажи. Понятно, что при этом они теряют часть маржи, причем значительно большую, чем размер скидки. Это снова можно видеть по результатам расчета (Табл. 2). Возьмем те же $1 тыс. продаж в день, 30% маржи и $270 операционных расходов. При скидке 1% выручка падает до $990, маржа, соответственно, до $290, а прибыль – до $20, т.е. сразу на треть. А ведь распродажи обычно проводятся не с 1%, а как минимум с 5–10%, а то и 20% скидки!
Табл. 2 Влияние распродаж на прибыль
– 1% | ||
Продажи | 1000 | 990 |
Закупка | 700 | 700 |
Маржа | 300 | 290 |
Операционные затраты | 270 | 270 |
Прибыль | 30 | 20 |
Борьба противоположностей
На самом деле две «простые» задачи, стоящие перед торговым бизнесом, противоречат друг другу. Чтобы ROI оставался на приемлемом уровне, необходимо обеспечить должный объем продаж. Учитывая, что точно прогнозировать спрос невозможно, а поставки требуют значительного времени и редко бывают на 100% надежными, для этого нужно иметь солидный товарный запас. Но большие запасы – это рост инвестиций, ограничение денежных потоков и устаревание продукции, т.е. все то, что на ROI влияет негативно. Получается, что, с одной стороны, нужно увеличивать запасы, а с другой – уменьшать их. И риски стоков или аут-оф-стоков при этом сохраняются.
Тем не менее, главная цель торгового бизнеса не теряет актуальности, и можно попытаться подойти к ее решению с другой стороны – проанализировать, из-за чего компаниям приходится держать большие запасы.
Следует, очевидно, вспомнить, что идеальным считается уровень запаса, соответствующий максимальному объему потребления в течение среднего времени пополнения с поправкой на степень ненадежности поставщиков. В этом определении две основные составляющие: максимальный прогнозируемый объем потребления и время пополнения. Что касается первой, приходится констатировать, что прогнозы далеко не всегда оказываются точными.
По этому поводу есть множество анекдотов. «О, великий дух, скажи нам, когда и где будут нужны наши товары!». Или: «Зачем Бог придумал прогноз продаж? – Чтобы синоптики не выглядели так плохо». Если бы торговец точно знал, когда, где и какой продукт понадобится, он нашел бы возможность обеспечить его наличие. Но невозможность с достаточным уровнем точности прогнозировать продажи на уровне продукта в конкретной точке на сегодняшний день доказана наукой – самые изощренные методы построения прогнозов дают погрешность в ту или иную сторону.
Слишком оптимистичный прогноз приводит к созданию излишних запасов и необходимости распродаж, а пессимистичный не только становится причиной недопродаж, но и влечет появление новых проблем. Скажем, компания закупила 20 тыс. единиц продукции, и ее не хватило – какая-то часть спроса не была покрыта. Но какая? 2 тыс., 5 тыс. или 10 тыс.? Сколько закупать в следующий раз? Новый прогноз строится, как правило, на основе имеющейся статистики, т.е. магазин снова закажет 20 тыс. или, в лучшем случае, 22 тыс. Значительно увеличивать объемы закупок в условиях падения спроса и нехватки оборотных средств никто не рискует – каждый, наоборот, стремится снижать уровень запасов, ведь излишки и замороженные в них средства всегда перед глазами. А в результате покупатель, заходя в магазин, вспоминает истории А. Райкина: «Дом большой, народу много, а поговорить не с кем» – полки забиты, а купить нечего, потому что лежит на них в основном неходовой товар.
Время решает
Изменить ситуацию к лучшему можно, если прогнозы продаж будут более точными. А точность их зависит от σ – коэффициента возможных колебаний спроса. Он определяется на основании данных статистики и различен на разных участках цепи поставок.
Скажем, магазин вполне может сегодня продать один ящик пива определенной марки, а завтра – десять, т.е. спрос на продукт в конкретной точке может отличаться даже в 10 раз. Но это намного менее вероятно на уровне регионального склада – часто ли бывает, что в один день он продает 10 тыс. ящиков того же пива, а на следующий – 100 тыс.? А на уровне завода колебания объемов сбыта еще меньше. Значит, самые точные прогнозы потребления есть именно у производителя. Он-то и должен формировать и держать запасы. А в регионы и точки продаж продукция должна поставляться по мере необходимости, т.е. речь должна идти не о «выталкивании», а о «вытягивании» товара.
Второй фактор, от которого зависит объем запасов – время пополнения. Скажем, с регионального склада в магазины поставки выполняются каждый день, а на склад с завода – раз в 10 дней. Значит, потребление регионального склада будет равняться сумме объемов потребления всех этих магазинов, а запас должен быть примерно в десять раз больше. Учитывая, что в торговой точке приходится держать немного больше товара для обеспечения хорошей выкладки, это соотношение может быть не 10 : 1, а, допустим, 8 : 1, но принцип все равно соблюдается.
Создание региональных складов или распредцентров дает возможность значительно повысить эффективность работы розничных сетей, поскольку они позволяют:
- работать на основе более точных прогнозов;
- повысить надежность поставок, обезопасив магазины от ненадежности поставщиков;
- значительно сократить время пополнения запаса в точках продаж;
- распределять товар более эффективно, избегая ситуаций, когда в одних магазинах наблюдается дефицит, в то время, как в других накапливаются излишки.
Но стоит проанализировать также, из чего состоит для компании время пополнения. Обычно под ним понимают срок от момента передачи заявки до доставки товара. Но в то же время запасы, как правило, формируются из расчета на значительно больший период.
На самом деле время пополнения считается с момента продажи товара до получения нового. И состоит оно из трех частей: периода формирования заказа (от продажи продукта до отправки заявки поставщику), сроков его производства и доставки. Причем первая составляющая может быть больше или меньше в зависимости от политики производителей и ритейлеров.
Например, многие компании предпочитают закупать товар реже, но в больших количествах, чтобы получить скидки на объемах. Естественно, время формирования заказа при этом значительно увеличивается. Да и при управлении по так называемому принципу min-max (когда объем запаса падает до определенного минимального уровня, делается дозаказ до максимального) оно обычно довольно значительное. Но ведь чем больше сроки пополнения, тем большие запасы приходится делать. А точность прогнозов продаж при увеличении периода прогнозирования уменьшается.
У магазина появляется гораздо больше шансов избежать дефицита или затоваривания и в то же время отпадает потребность в создании больших запасов, если он переходит на ежедневное (или каждые два-три дня) пополнение с регионального склада. Тогда время формирования заказа сокращается, и делается он не на основе долгосрочных прогнозов, а по потреблению – сколько продалось за день, столько и заказывается.
А сколько надо?
Конечно, при этом очень важно правильно установить уровень запаса в торговой точке и своевременно корректировать его при колебаниях спроса. В Теории ограничений для этого разработана методика динамического управления буфером. Согласно ей, первоначальный уровень запаса продукта на складе (буфер), т.е. максимальный объем потребления за время пополнения, делится на три зоны. Верхняя, зеленая – это слишком большой, избыточный запас, желтая – адекватный уровень и красная – недостаточный.
Постоянно отслеживая состояние остатков на складе, по такой схеме легко сориентироваться, когда запас увеличивается в результате пополнения, как быстро он расходуется и в какой момент становится недостаточным, т.е. кривая попадает в красную зону.
Это еще не значит, что магазин теряет продажи. Но такой риск появляется, и необходимо выяснить причину этого – то ли спрос увеличился, то ли поставщик подвел и доставил меньше, чем было заказано, то ли проблемы во время транспортировки возникли. Если ситуация может повториться, лучше немного увеличить общий уровень запаса, чтобы застраховаться от возникновения дефицита. Если же кривая долгое время остается в зеленой зоне, значит, принятый базовый объем запаса слишком большой для существующего объема продаж, его можно снизить и обеспечить лучшую оборачиваемость данного товара.
Размер зон зависит от требуемого уровня обслуживания, но чаще всего, если нет особых обстоятельств, каждая из них равна 1/3 общего требуемого объема запаса.
Для торгового предприятия очень важно не забывать и о том, что товар должен быть не только на складе, но и на полке в зале. Для этого удобнее всего считать полку как бы отдельным местом потребления и пополнять запас на ней по тем же принципам, что и в складе: с определенной периодичностью (допустим, 2 или 3 часа) отслеживать, сколько товара продано, и такое же количество вывозить со склада в зал.
Кроме того, устанавливая уровень запасов, нужно учитывать, что экспозиция влияет на продажи. Если товар выставлен некрасиво или не в достаточном ассортименте, его, скорее всего, будут меньше покупать. Трудно надеяться на высокий уровень спроса, когда в зале представлены, допустим, полотенца всего трех цветов. Но и выставлять все 25 оттенков вряд ли стоит – покупатель может просто растеряться. В каждом случае нужно ориентироваться по ситуации: скажем, витрина из 10 цветов смотрится хорошо и привлекает людей, а 11-й цвет дополнительного роста продаж не дает.
Это особенно актуально для небольших торговых точек, тем более, если они не имеют складов. Весь запас им приходится сразу выкладывать на полках, поэтому, планируя увеличить буфер запасов какой-то позиции, нужно смотреть, будет ли для него место в зале, как его размещение повлияет на выкладку в целом. Возможно, стоит снизить уровень запасов других позиций, которые в данный момент менее востребованы и медленнее оборачиваются?
Нередко как дистрибьюторы, так и розничные компании стремятся обеспечить одинаковый уровень наличия всех видов товаров, с которыми работают. Это не всегда разумно, особенно в условиях дефицита оборотных средств и складских площадей. Главное, чтобы к продаже были в любой момент доступны самые ходовые и стратегически важные продукты, относящиеся к группе А. Для групп В и С уровень наличия может быть значительно ниже, ведь при их временном отсутствии компания теряет не так много. Взвешенно следует устанавливать нормативы и по неликвидам (от которых, понятно, хочется поскорее избавиться), и по новинкам, спрос на которые еще не установился. Но хотелось бы уточнить, что в своей практике я сталкивался только с одной организацией, где требование обеспечить уровень наличия 100% действительно имеет смысл. Это банк крови.
