Техника продаж ADAPT

 

ADAPT — это структурированная техника продаж из пяти этапов (Assessment, Discovery, Activation, Projection, Transition), основанная на диагностическом интервью. Она помогает продавцу выявить скрытые потребности клиента через вопросы, показывая ценность решения до презентации продукта, что повышает эффективность сделок, особенно в B2B.  Суть метода заключается в проведении интервью с клиентом по определенному сценарию.

Задача продавца — определить текущую ситуацию и собрать информацию о проблемах потенциального клиента. Затем, опираясь на ответы, показать ценность продукта или услуги. Для этого продавец задает пять типов вопросов в строго определенном порядке.

Воронка продаж ADAPT

ADAPT является аббревиатурой, обозначающей пять этапов опроса клиента и отражающей то, что продавец должен делать на каждом этапе:

1. Assessment — оценочные вопросы,
2. Discovery —  вопросы выявления проблемы,
3. Activation — активизирующие вопросы,
4. Projection — проектирующие вопросы,
5. Transition — переходные вопросы.

Технику продаж ADAPT разработал профессор маркетинга Томас Ингрэм. Он описал метод в книге «Профессиональные продажи».

ADAPT наиболее эффективен в B2B-продажах и сложных сделках с длинным циклом принятия решений. Продавец не просто проводит презентацию и продает продукт. Он консультирует клиента, погружается в его проблему и предлагает конкретное решение.

Этапы продаж по технике ADAPT

Техника предполагает проведение интервью по сценарию. На каждом этапе продавец задает клиенту вопросы определенного типа.

Продажи по технике ADAPT предполагают длительные переговоры, в результате которых клиент получает индивидуальное коммерческое предложение. Для этого важно изучить клиента. 

Поэтому предварительно компания проводит кабинетное исследование: анализирует клиента, ситуацию на рынке, общие тенденции. А уже потом проводит переговоры. 

Рассказываем, какие типы вопросов используются в технике ADAPT.

Assessment — оценочные вопросы

На первом этапе менеджер задает оценочные вопросы, которые помогают подтвердить и дополнить данные исследования. Эти вопросы предназначены для получения фактической информации о текущей ситуации клиента. Вопросы не требуют выводов; скорее они требуют информации, описывающей покупателя и его бизнес-среду. Запрашиваемая информация должна дополнять или подтверждать предварительное исследование.Его задача — начать непринужденный разговор о компании в целом или самом покупателе и получить как можно больше информации.

Оценочные вопросы помогают подробно изучить текущую ситуацию потенциального покупателя. Они не привязаны к какой-либо теме или задаче, открытые и побуждают клиента много говорить.

Оценочные вопросы должны быть открытыми, чтобы мотивировать клиента больше рассказать о компании. Однако, если необходимо подтвердить информацию из исследования, вы можете использовать и закрытые вопросы. Например, «Сейчас у вашей компании 10 различных поставщиков, верно?».

Discovery — вопросы для выявления проблемы

На первом этапе продавец собрал информацию о клиенте и нашел потенциальную потребность в продукте. Далее необходимо выявить проблемы. Для этого используют открывающие вопросы.

Возможно, покупатель сам еще не знает о наличии проблемы, но испытывает некоторую неудовлетворенность текущей ситуацией или процессами. Даже если проблема кажется незначительной, расспросите о ней максимально подробно. 

При опросе важно не только установить факт наличия проблемы, но и выяснить, каково восприятие клиента, что потенциальный покупатель думает и чувствует. Возможно, сейчас проблема не сильно волнует клиента. Она не вызывает негативных эмоций, поэтому её решение не является приоритетным на данный момент.

Предполагаемые потребности, полученные на этом этапе, используются в качестве основы для остальной части беседы. Важно понимать, что предполагаемой потребности, как правило, недостаточно для закрытия продажи. Зачастую покупатель считает, что конкретная проблема не вызывает существенных негативных последствий.  Скорее всего поиск решения проблемы будет иметь очень низкий приоритет для покупателя. Задача профессионального продавца помочь покупателю провести переоценку влияния предполагаемой проблемы, задавая активизирующие вопросы.

Activation — активизирующие вопросы

Активизирующие вопросы позволяют клиенту увидеть, как проблема приведет к негативным последствиям, если её не решить.

 Активизирующие вопросы используются для демонстрации влияния проблемы, обнаруженной на предыдущем этапе, на операционную деятельность клиента. Цель заключается в том, чтобы «активировать» интерес клиента к решению проблемы. Нужно помочь клиенту получить представление об истинных последствиях проблемы и эти последствия могут быть существенными.

На этапе активации необходимо изменить восприятие проблемы, усилить дискомфорт или «боль» клиента. Побудить желание исправить ситуацию и начать искать решение. Вопросы задают в формате «Каковы последствия этой проблемы?».

Клиенту показывают негативный сценарий. Обнаружение проблемы и необходимость её решать вызывает неприятные ощущения, поэтому продавец должен действовать деликатно.

На этом этапе покупатель должен захотеть найти решение конкретной проблемы. Первые признаки дискомфорта клиента часто заметны в смене языка тела. Если поняли, что клиент осознал негативные последствия проблемы, помогите ему найти плюсы в том, что проблема будет решена, используя проектирующие вопросы.

Projection — проектирующие вопросы

Проектирующие вопросы помогают клиенту представить, какой была бы ситуация без этих проблем. Задача продавца — снять напряжение и дать надежду.

Клиенту показывают позитивный сценарий. Продавец раскрывает, какие выгоды и преимущества дает решение проблемы, помогают увидеть ценность предложения, сравнить затраты и выгоды. Вопросы задают в формате «Если решить эту проблему, то какие выгоды вы получите?».

Проектирующие вопросы заставляют клиента самому рассказать о важности решения проблемы. Такой психологический трюк снижает количество возражений и клиент укрепляет в своем сознании важность решения проблемы.

Главная ошибка при использовании техники ADAPT — это нарушение последовательности вопросов. На первых четырех этапах продавец только собирает информацию и направляет клиентов к мысли о решении проблемы. Только на последнем этапе можно переходить к конкретному предложению и презентовать продукт.

Transition — переходные вопросы

Переходные вопросы помогают плавно подвести клиента к мысли о покупке. Это простые закрытые вопросы, цель которых — подтвердить заинтересованность клиента.

Задача продавца — плавно перейти к презентации продукта или услуги, показать основные преимущества и выгоды конкретного решения. К тому же, отвечая положительно на вопросы этого этапа клиент подсознательно берет на себя некоторые обязательства.

Резюме

Техника продаж ADAPT использует логическую последовательность вопросов, начинающуюся с открытых общих вопросов, предназначенных для выявления и оценки ситуации покупателя. Основываясь на информации, полученной на первом этапе, формируются дополнительные вопросы для изучения и получения более подробной информации о потребностях и ожиданиях покупателя. В свою очередь, полученная информация включается в дальнейшее совместное обсуждение таким образом, что активируется мотивация покупателя к решению проблемы и далее создается ценность возможного решения. Последняя фаза опросов ADAPT является переходом к обязательству покупателя узнать о предлагаемом решении и предоставляет продавцу разрешение перейти к презентации и демонстрации коммерческого предложения.

Чем отличаются ADAPT и SPIN

ADAPT и SPIN — это две техники продаж, основанные на цепочке последовательных вопросов. Их используют в сложных сделках с длинным циклом продаж, когда нужно не просто презентовать продукт, а найти проблемы и боли клиента.

SPIN часто используют, когда клиент не видит ценности и проблемы в целом.  Менеджеру в этом случае важно провести глубокий ресерч, найти боль, показать, сколько клиент теряет и как это быстро исправить.

ADAPT тоже применим, когда клиент не знает чего хочет, но это длинная проектная работа через диалог. Он рассчитан на долгосрочные отношения, позволяет клиенту достичь стратегических целей 

Некоторые менеджеры сочетают обе техники в рамках одной сделки.

Где используют технику ADAPT

Метод ADAPT создан для B2B-продаж, когда компания проводит сложную сделку с длинным циклом принятия решений. Такие переговоры часто занимают не один день и требуют тщательной подготовки предложения со стороны продавца. 

По методу ADAPT эффективно продавать:

• промышленное и медицинское оборудование, производственные линии;
• бухгалтерские и юридические услуги, страхование;
• сложные технологические решения: CRM и прочие IT-сервисы для бизнеса;
• долгосрочные контракты в сфере логистики, поставок сырья и продукции. 

 

Техники продаж ADAPT и SPIN, основанные на интервью клиентов, чаще используют при личных продажах, когда у продавца есть возможность задать вопрос клиенту лично, на встрече или по телефону. Однако методы можно адаптировать под другие инструменты, которые позволяют получить обратную связь. Например, чат-боты или вебинары.

https://tinyurl.com/4ax47hht

https://tinyurl.com/yy65nyuj

Self-Disrupt or Be Disrupted

 With uncommon qualities and characteristics, these future-ready leaders will drive organizations to adapt, collaborate, and excel in disruptive times.

To ensure organizations succeed in a rapidly changing business world in the years ahead, a new kind of future-ready leader must take priority. Current models of leadership go some way to answering this, but research by the Korn Ferry Institute reveals the ideal leader for tomorrow’s disruptive business environment: The Self-Disruptive Leader.

This new model of high-performing leader incorporates and builds on existing concepts of agile, digital, and inclusive leadership, but also highlights the importance of leaders who are experts in the creation of opportunity and the capitalization of the flow of knowledge. In this model, the new source of competitive advantage is a leader who can connect resources and people adeptly to build an innovation ecosystem. This enables them to bring robust ideas to market at a rapid pace and, crucially, to adapt quickly to change by disrupting themselves again and again.

ABOUT
THIS STUDY

This study reveals the skills that leaders will need in the future of business—and in today’s increasingly disruptive environment. We uncover how many leaders are performing highly in these areas and where there is a pressing need for improvement. By analyzing the leadership profiles of 150,000 leaders from the Korn Ferry Institute’s proprietary data, the study underlines the five key qualities of effective, future-focused leadership—qualities which correlate with a country’s ability to innovate and which correlate with a company’s likelihood of being an acclaimed brand. It also reveals how well leaders in 18 key global markets are performing in each dimension, and where improvement is urgently needed.

Additionally, the study uses opinion research from 795 investors and analysts to model the gap between the current supply of these high-performance behaviors and the market’s demand for them, to reveal just how wide leadership skills shortages are globally and by market.

FUTURE PROOF
YOURSELF

Leaders of the future will need to retain a self-disruptive outlook as a central feature of their leadership style to prosper.

WHY
ADAPT?

With 67% of investors insisting that the current leadership pool is not fit for the future, it’s no surprise then that investor confidence in current leadership styles and organizations is wavering. Organizations could be faced with a double bind if they fail to develop self-disruptive behaviors. Not only will they be less able to adapt to the changing business environment, they may face a penalty from those who evaluate their businesses.

FOR LEADERS
TO SUCCEED IN THE
FUTURE OF WORK,
THEY MUST ADAPT:

Anticipate:

Demonstrate contextual intelligence to make quick judgments and create opportunities; focus on the societal needs that the organization wants to serve; provide a direction to unify collective efforts even among disoriented environments.

Drive:

Energize people by fostering a sense of purpose; manage the mental and physical energy of themselves and others; nurture a positive environment to keep people hopeful, optimistic, and intrinsically motivated.

Accelerate:

Manage the flow of knowledge to produce constant innovation and desired business outcomes; use agile processes, quick prototyping, and iterative approaches to rapidly implement and commercialize ideas.

Partner:

Connect and form partnerships across increasingly permeable functional and organizational boundaries; enable the exchange of ideas; combine complementary capabilities to enable high performance.

Trust:

Form a new relationship between the organization and the individual that centers on mutual growth; integrate diverse perspectives and values; help individuals to uncover their sense of purpose and facilitate them in providing their maximum contribution.

LEADERS NEED TO
CLOSE THE GAP

Each of the five dimensions qualify as the top priority for leadership development in at least one economy, according to the gap between the ADAPT qualities leaders possess and the qualities investors demand.

ANTICIPATE

Bringing clarity in times of volatility and ambiguity. These are leaders who are not going to wait for luck to find them. They are motivated by challenge and obstacles—all they see is opportunity!

DRIVE

Energizing people who are change-weary, and yet must re-skill themselves for an uncertain future. They also nurture positivity and hope, through optimism, to foster a sense of renewal.

ACCELERATE

Leading by managing the flow of knowledge using principles of design thinking and Lean, but letting go—doing it without the need for control.

PARTNER

Collaborating without sole ownership of the issue, leading a distributed, non-hierarchical organization—interdependencies are voluntary and transitory.

TRUST

Bringing people together with a tremendous amount of diversity, secure their commitment, and recognize they have their own purpose, ambitions, and self-expression.

DO YOU HAVE WHAT
IT TAKES TO BECOME A
SELF-DISRUPTIVE
LEADER?

Becoming a Self-Disruptive Leader is not subject to the development or enhancement of a set of skills. It’s a mindset and the ability to constantly challenge your own beliefs and assumptions. Your mindset helps you organize your belief system and sets the course for behaviors and actions. We believe that the future of work demands a new mindset and a new course of behaviors and actions, and only those leaders who have the courage to challenge themselves have a chance to effectively lead their organizations into the future.

This short quiz has been designed to introduce the concepts of the Self-Disruptive Leader and generate initial curiosity about yourself. It doesn’t intend to be a substitute for psychometric assessment. If you are interested in getting more reliable results and receiving feedback, please contact credible resources for professional services.

CULTIVATING
AN INVALUABLE
TALENT

The pursuit of Self-Disruptive Leaders will mean seeking them out in unusual places, and it is crucial that talented people are not blocked because they do not fit traditional training or personality criteria. As a group, tomorrow’s leaders will look and act differently to current directors and C-suite executives. They will have attended a variety of schools and come from a range of different places, and many will have risen to the top through non-traditional paths. Diversity and inclusion will become more imperative than ever, and talent assessment—with true insight, objectivity, and value—will be vital.

To tackle this complex and multilateral issue, organizations need to think about talent as a system—including recruitment, compensation, training, development, and succession planning. These functions and programs may need a full revamp to ensure that organizations widen and maintain a flow of diverse talent, especially of hard-to-find Self-Disruptive Leaders.

THE
FINAL WORD

To create opportunities in an ever-fluctuating world, organizations need Self-Disruptive Leaders—people who are engines of change, but also generate it from within, at the pace of their business. Traditional training routes aren’t equipped to solve the leadership crisis, often producing outmoded mindsets that can’t keep up with the rate of change. Instead, a revolution in how companies develop leaders is vital for closing the leadership pipeline gap.

To capitalize on an increasingly disruptive world, companies must accelerate their identification, recruitment, retention, development, and promotion of leaders with self-disruptive potential at all levels of the business. Organizations must develop a culture that empowers everyone within them to challenge their own thinking and disrupt themselves. This final point underpins the solution to the leadership crisis. Leadership can no longer be isolated and inscrutable: by cascading ADAPT proficiencies throughout the organization, companies will develop a self-perpetuating ecosystem of leaders, ready for whatever the future of work brings.

https://bit.ly/351b7Bi