ИЗОБРЕТАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ: СЕКРЕТЫ УСПЕШНЫХ КОМПАНИЙ

Мотивация и еще раз мотивация. Что лучше: кнут или пряник? Премии или похвала? Лучше всего – креатив! (Впервые опубликовано на UBR.ua)

Традиционно – не синоним «хорошо» и «действенно». И не всегда то, что проверено годами, – сработает в конкретной ситуации. Мотивация персонала – яркий тому пример. Запад осознал это почти столетия назад. К нам эта мысль только начинает доноситься в виде эхо. Редкие примеры отечественного креативного подхода к мотивации сотрудников компаний доказывают, что следует задуматься о внедрении инноваций в этом направлении. А мировой опыт подскажет, в каком направлении стоит работать. Конечно, готового рецепта никто не предложит, так как в нестандартной мотивации очень важен и личностный подход к каждому сотруднику, и определение особенностей сложившегося коллектива, от чего и должны отталкиваться методы. Однако они могут натолкнуть на мысль, с чего начать и как использовать свои возможности.

В общем, креативная мотивация поможет решить ряд проблем, с которыми сталкиваются работодатели, среди которых таковы:

1. Как привлечь к работе наиболее «завидных» кандидатов с рынка труда – кроме материальной выгоды, которую они могут получить в любой компании, готовой платить на ценные кадры?
2. Как удержать ценных сотрудников и не допустить их перебежку к конкурентам, которые могут предложить что-то большее, нежели стандартный набор «благодарности» за работу?
3. Каким образом можно повысить продуктивность труда, не жертвуя на это много сил и финансов?

Google-выдумщик

Google четвертый год подряд возглавляет список лучших работодателей мира. С одной стороны, можно возразить, что эта компания может себе это позволить, учитывая ее масштабность, но, с другой стороны, чтоб создать такой проект и постоянно только усовершенствовать, необходимы квалифицированные сотрудники с желанием отдаваться работе целиком и полностью. Поэтому Google – самый показательный пример того, как нужно мотивировать сотрудников, чтоб они приносили как можно больше пользы работодателю.

Во-первых, Google создал комфортабельные, уютные и стимулирующие творческий процесс условия труда, в частности оборудовал весьма оригинальный центральный офис. Спортивный комплекс, небольшая клиника, парикмахерская, химчистка, развлечения (горка со второй на первый этаж, катание на самокате и велосипеде), релакс в массажном кресле, питание, наконец, возможность размещения домашних животных, если без них вы не можете сосредоточиться на выполнении поставленной задачи. Сотрудники компании гордятся своей работой, не хотят ее потерять и пытаются всячески быть полезными, ощущая такую заботу о себе и понимание их потребностей, пусть иногда и весьма специфических.

Организм каждого человека имеет свои особенности, в частности это касается работоспособности в зависимости от времени суток. Не новость, что форменная «сова» не сможет выполнять работу полноценно рано утром, в то же самое время «жаворонок» под вечер тоже не отличается особой продуктивностью. Мало кто из компаний готов учитывать этот нюанс с последующим составлением индивидуальных графиков работы сотрудников. Кандалы временной привязки – это не о Google. В копании всегда можно договориться о смещении графика в ту или иную сторону.

Не хотите на работе жить ею единой? И это не проблема! В Google вам позволят четверть рабочего времени посвящать своим личным проектам, никак не связанным с должностными обязанностями. Именно таким «личным проектом» когда-то была почта Gmail – неоспоримое доказательство пользы от данного вида мотивации. Этот метод, к слову, применяет не только Googl, но уже с другой целью. Компании, не имеющие возможности полноценно оплачивать работу сотрудников, позволяют им заниматься подработкой на основном месте работы, дабы не потерять ценные кадры.

И последний «хит» от Google – медитация. В компании оборудовали специальные комнаты для этого процесса, нанимают учителей буддизма. Цель – обучение сотрудников техники медитации и как следствие – повышение их осознанности, самодостаточности, спокойствия, энергичности, энтузиазма и креативности, а также нацеленность на взаимопомощь в коллективе.

Мотивационный креатив со всего мира

Уолт Дисней еще в середине прошлого века понял важность нестандартного подхода к мотивации. В его ведомстве были отели при парках развлечений, где, кроме престижных должностей управленцев, были и технические отделы, в частности прачечные, в которых была большая текучка кадров в связи с непрестижностью работы и тяжелыми условиями труда. Но основатель Walt Disney Company славился своей изобретательностью в мотивации персонала и нашел выход из ситуации. Прачечные получили гордое название «текстильные службы». Таким образом, они стали целым подразделением компании, вследствие чего сотрудники почувствовали свою важность, а все негативные моменты отошли на второй план.

Еще одним интересным примером «силы слова» была империя Стива Джобса. Консультанты его компании, то есть люди креативные и умные, занимали должность со скромным названием «гений». От этой идеи была двойная польза: само собой руководить делал акцент на том, что в его штате работают только непосредственные люди, которые, в свою очередь, были весьма горды своим статусом, работали хорошо, дабы оправдать оказанное доверие.

А вот компания по производству программного обеспечения Asana разработала кулинарный подход к мотивации сотрудников. Владельцы наняли квалифицированных шеф-поваров, которые готовили такую еду для сотрудников, которая развивает их творческие способности. Меню должно быть не только вкусным, но и полезным, стимулировать активность мозга, устранять сонливость. Также в офисе компании всегда в наличии имеется шоколад, который, как известно, является хорошим антидепрессантом и помогает креативному мышлению.

Как известно, теплый климат отношений между сотрудниками – часть успеха команды. Понимая это, копания Japan General Estate Co предложила денежное вознаграждение в размере $3 тыс. для менеджера, который наладит самые теплые взаимоотношения с коллективом. Конфликты – устранились, общая атмосфера – улучшилась, а стоимость этого  достаточно демократичная.

Руководство группы супермаркетов «Перекресток» придумало неожиданную награду для лучших сотрудников. Их запросто могут «выдворить» с насиженного места, правда, обеспечив при этом должность получше в другом месте. Выглядит нелогично с точки зрения работы отдельного подразделения, которое теряет ценные кадры, но, понимая перспективы, сотрудник и на занимаемой должности сделает все, чтобы его заметили и повысили. Его продуктивность работы – превосходит все ожидания.

Украинский опыт не настолько интересен и разнообразен, как мировой, но и в нашей стране есть креативщики в вопросах мотивации. Очень яркий пример – отечественная компания ВВН. Там, кроме традиционных методов повышения работоспособности и желания вносить свой вклад в дело, ввели одно интересное правило с названием «Черепаха forever». Региональному менеджеру, подопечные которого по итогам месяца продемонстрировали самый плохой результат работы,   публично вручается живая черепаха с подробной инструкцией ухода за рептилией. В течении следующего месяца сотрудник должен, параллельно с основными задачами, следить за ней без права передачи обязанностей кому-либо другому.  Возможно, работа это не такая и сложная, но факт того, что она досталась именно вам, заставит задуматься над улучшением личных и коллективных результатов труда.

Конечно, и в креативной мотивации должны быть рамки разумного, но то, что в наше время она подействует лучше, чем традиционные методы – доказывает мировой опыт. Главное – найти свой личный подход к собственным сотрудникам.

Иллюстрация: авторские права - G.L. Kohuth

The Importance of Leaving Yourself Time to Plan

 by Thomas Goetz

Thomas Goetz is co-founder and CEO of Iodine, a digital health startup based in San Francisco. He is also author of the new book The Remedy.

The key to long-term planning is finding the time and space to think.

This morning, I found myself crunching some data on pharmaceutical prices. But the fact that this was on the top of my to-do list would have been absolutely inconceivable a year ago.

That's part of the fun of startups--there's no such thing as routine. But the constantly shifting sands make it hard to plan for what lies ahead. And planning ahead is among an entrepreneur's most essential responsibilities.

Thinking long term is hard not only because the future is so ambiguous, but also because the here-and-now is so emphatic and conspicuous. In the present, everything must get done now. Even when immediate needs have been met, the future remains distant and fuzzy.

Recently, I tried to step back and assess the long-term plan--"long term" meaning two years--for Iodine, my digital health startup. This meant first taking time away from short-term demands. So, basically, I hid in our conference room for two days. It had to be done. I had to know whether we had enough capital to reach some ambitious market targets--but without a long-term plan, I couldn't estimate when those targets might come into view.

Having struggled to make room to plan more than a month in advance, I now struggled to find guidance on how to actually do it. The startup blogosphere and entrepreneur-friendly sites like Quora are full of advice about the importance of planning, but they're thin on details. What I needed was a road map that would help me consider what to plan for, and when and how to plan for it.

Thankfully, I found the Startup Genome Project, an organization that surveyed more than 100,000 companies to assess the common characteristics of successful startups. That project spawned Compass, a service that helps 35,000 businesses benchmark their progress against one another. It's a terrific tool, but it's not right for early-stage companies like Iodine, which lack most standard metrics.

Still, the survey contained a nugget of gold. It identified four discrete stages that most startups pass through: Discovery, Validation, Efficiency, and Scale. I took these and built my own road map, starting with four columns, one for each stage. Then I added rows for the four categories that preoccupy most startup CEOs: People, Product, Market, and Money. This created a grid of boxes. I filled each with four bullet points: Our goal for that category and stage; the challenges we'll face in hitting that goal; the metrics we'll use to track progress; and what resources we'll tap to reach the goal.

A few hours later, I had my road map, making the turbid waters of 2015 and beyond look a little more navigable. Already, this road map is proving essential at Iodine. We are just now moving from the Discovery stage to the Validation stage. That means our central Product challenge will be less about exploration and more about execution.

Another realization has been that we do, in fact, have enough money in the bank to get through the Validation stage. Questions about our business model and revenue will come soon enough, but it's useful to know they should be on the back burner for now.

Last, the road map shows that as chaotic as things seem today, they get a lot more complicated tomorrow. We're still in a honeymoon phase--we've built our first product, and now we get to tell the world how great it is. If the world agrees, well, the hard work will just be beginning. But now we can see more clearly how much of it lies ahead.

http://images.inc.com/magazine/20141101/Startup-Road-Map-for-Inc..pdf

The Skills Leaders Need at Every Level

by Jack Zenger and 

Joseph Folkman

A few weeks ago, we were asked to analyze a competency model for leadership development that a client had created. Its was based on the idea that at different points in their development, potential leaders need to focus on excelling at different skills. For example, in their model they proposed that a lower level manager should focus on driving for results while top executives should focus on developing a strategic perspective.

Intuitively, this makes sense, based as it is on the assumption that once people develop a skill, they will continue to exercise it. But, interestingly, we don’t apply it in athletics; athletes continue to practice and develop the same skills throughout their careers.  And as we thought about the excellent senior executives we have met, we observed that they are, in fact, all very focused on delivering results, and many of the best lower level managers are absolutely clear about strategy and vision. This got us to wondering: Are some skills less important for leaders at certain levels of the organization? Or is there a set of skills fundamental to every level?

To see, we compiled a dataset in which we asked 332,860 bosses, peers, and subordinates what skills have the greatest impact on a leader’s success in the position the respondents currently hold. Each respondent selected the top four competencies out of a list of 16 that we provided.We then compared the results for managers at different levels.

As you might expect, the skills people reported needing depended not only on their level in the organization but also on the job they held and their particular circumstances. But even so, there was a remarkable consistency in the data about which skills were perceived as most important in all four levels of the organization we measured.  The same competencies were selected as most important for the supervisors, middle managers, and senior managers alike, and six out of the seven topped the list for top executives. Executives at every organizational level, our respondents reported, need a balance of these competencies. The other nine competencies included in the study were chosen only half as frequently as the top seven.

This suggests to us that as people move up the organization, the fundamental skills they need will not dramatically change. Still, our data further indicate, the relative importance of the seven skills does change to some degree as people move up. So, in the graph above the top seven competences are listed in order of importance, as it happens, for the supervisory group. With middle managers, problem solving moves ahead of everything else. Then for senior management, communicating powerfully and prolifically moves to the number two spot. Only for top executives does a new competency enter the mix, as the ability to develop a strategic perspective (which had been moving steadily up the lower ranks) moves into the number five position.

What to make of all this?  From our analysis we conclude that there is some logic to focusing on distinct competencies at different stages of development. But, more fundamentally, it shows us that there are a set of skills that are critical to you throughout your career. And if you wait until you’re a top manager to develop strategic perspective, it will be too late. Lack of a strategic perspective, our research has further indicated, is considered a fatal flaw even when your current job does not require it. Your managers want to see you demonstrate that skill before they promote you.

So it is useful to ask yourself which competencies are most critical for you right now. But it’s also critical to ask yourself which competencies are going to be most critical in the future for the next level job. Demonstrating those skills in your current job provides evidence that you will be successful in the next job.

Drug development cost more than doubles to $2.56 billion

It costs drugmakers $2.56 billion to bring a new medicine to market, on average, more than double the price of 11 years ago, according to a study released today. The higher cost comes from clinical trials that are larger and more complex, as well as more drugs that fail in development, according to the researchers. “Drug development remains a costly undertaking despite ongoing efforts across the full spectrum of pharmaceutical and biotech companies to rein in growing R&D costs,” Joseph DiMasi, director of economic analysis at the Boston-based center, said in a statement.

Is Your Doctor Being Paid By Pharma? That Could Be Good

John LaMattina

Contributor

Most have heard about how the biopharmaceutical industry pays billions of dollars a year to doctors across the U.S. These payments have been largely undisclosed and this has led many to believe that these funds are being used for the sole purpose of influencing the prescribing practices of doctors. As of September 30th, however, this has all changed. That is because a provision of the Affordable Care Act of 2010, called the “Sunshine Act”, has now gone into effect. This law mandates that not just industry payments to doctors, but also dentists, chiropractors, podiatrists, and optometrists be disclosed. The types of payments include promotional speaking fees, meals, consulting, and research.

These payments can now be viewed by anyone on the Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) website: cms.gov/openpayments. But even before the website went live, debate had begun around the impact and revelations that would be had from the data. Typical was the comment from Allan Coukell, director of the Pew Prescription Project.

“The financial relationships between doctors and drug companies and medical-device companies are a source of conflicts of interest. They have the potential to influence the care that patients get and so they’re a matter of interest both to individual consumers and to policy makers”

The worry, of course, is that any form of interaction between companies and physicians “taints” the judgment of those prescribing medicines to an uninformed public. My guess is that people will be taken aback by the amount of money being paid to physicians. The Wall Street Journal reported that drug and medical-device companies paid at least $3.5 billion to U.S. physicians in just the final five months of 2013. Many will surely think that this amount of money is certainly being used to buy a lot of influence.

However, if one digs into the numbers just a little bit deeper, a different picture emerges. Companies like Pfizer PFE +0.16%, Lilly, and GlaxoSmithKlinehave been disclosing their payments to physicians on their websites for a number of years. Investigating these websites reveals that the vast bulk of these payments are being made to compensate doctors and institutions for carrying out clinical trials. In fact, Pfizer indicates that 80% of its payments to healthcare professionals in the U.S. were for such reasons. Most people don’t realize that the large and expensive trials required to demonstrate the safety and efficacy of experimental medicines are not done by pharmaceutical companies but instead are carried out in academic medical centers by physicians across the globe. These studies are arduous and highly regulated. They require long hours and detailed record keeping that must pass FDA scrutiny. This is difficult work but it is crucial in bringing new medicines to patients. Physicians and their institutions rightfully deserve to be compensated for these efforts.

The biopharmaceutical industry seeks out the best doctors to work with on these important clinical programs. After all, these trials can cost anywhere from $10 – 500 million and one can’t afford suboptimal trial design or execution. Thus, a company tries to involve the best experts for the particular disease for which the experimental medicine is intended. This serves multiple purposes. For one thing, these experts serve not only to lead the trial but also to consult on its design. Furthermore, if the trial is successful, presumably these world experts will have first-hand experience that they will then share by means of publications and presentations.

So, if you decide to go on cms.gov/openpayments and find that your doctors are being paid by the biopharmaceutical industry, don’t automatically assume that they have a tainted relationship with the industry. They may instead be leaders in their fields who are looking to find the next big breakthrough to treat cancer, depression, or heart disease.

Winning Service Wins Clients

Earning a new client takes hard work, effort and a real understanding of their needs and desires. A couple of posts or knowing your own value isn’t enough. You need to actually demonstrate your expertise, gain trust and validate your ability to solve their most pressing problems.

SERVICE versus SERVICES

Your service, not services is one of the key factors that can be your unique selling proposition. Your competitor may sell the same widgets, but it’s YOU who has the opportunity to capture your audience and offer something exceptional and distinctive.

Be compelling.

Putting an end to their troubles is what they want most. This is your real product. It is you, your service and your ability to meet the customer/prospect needs that will drive your business. Their greatest pains are your selling features; how you’ll add to their lives like the genie in the magic lamp.

You’ll never have a product or price advantage again. They can be easily duplicated, but a strong customer service culture can’t be copied.  Jerry Fritz

As a Virtual Assistant, a few key areas where my clients struggle are:

1. Not enough time to contribute to their day to day business operations
2. Social media management
3. Productivity
4. Work life balance
5. Understanding the digital environment
6. Focus and staying on task
7. Project management
8. Business development

These all essentially relate back to time; something they don’t have enough of, nor do most solo-preneurs. Let’s just say I can create a highly sought after commodity. Now if I could snap my fingers to solve “world peace” we’d all be better off.

Being in business isn’t just about the sale; it is about fulfilling needs, valuing your customer and providing impeccable service. Remember, if you aren’t making love to your clients, prospects or associates, someone else will.

Serve and deliver to generate not only happy customers, but brand advocates; the foundation of your success. Shape your organizational culture around real pledges, results and solutions to encourage the trust of your buyers and potential customers. Your business can’t survive online without it.

Your network is always looking for confirmation to ensure that a potential partnership or connection is dependable, trustworthy and “real.”

• Warrant the trust and loyalty of your audience; your community.
• Cultivate your relationships through trustworthy communications and reliability.
• Remove the feeling of vulnerability and risk of doing business with someone in the digital world.

“When you try to get close to people you build trust.  Staying consistent with that strategy will not only build your influence and authority, but it will also help you make true connections! In order to create a personality that people will trust online, you have to learn how to make time to be personal.” Wade Harman

You are the architect of your business growth.

Establish trust and comfort to build the foundation for a long-term partnership. Make it evident that you genuinely care about your clients and their goals. Your paycheck comes second to their ultimate satisfaction because without them, there is no business. No success. Just a sign that says “Open.” You can’t eat that.

According to the report by Customers 2020:  “The customer of 2020 will be more informed and in charge of the experience they receive. They will expect companies to know their individual needs and personalize the experience. Immediate resolution will not be fast enough as customers will expect companies to proactively address their current and future needs.”

Don’t be a statistic. Understand and acknowledge the inherent value of creating an impeccable customer experience. Innovate and be intuitive to stay at least one step ahead. Simple everyday measures to honor and respect your clients/prospects will far exceed any type of product you sell. It is the behind the scenes sincerity of thought that generates the win-win.

SERVE up some hearty unsurpassed service

What dining options do you provide?

С ТОЧНОСТЬЮ ДО НАОБОРОТ: «ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ» ПО УПРАВЛЕНИЮ

Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства или деструктивного лидерства.

***

1. Давая указания подчиненным, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы они даже приблизительно не могли определить, чего вы от них хотите. Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера. Давайте указания как сами собой разумеющиеся: как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте подчиненных таким образом, чтобы они не поняли, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если они попросят вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме вопрошающего, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.

3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он(а) задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда уверенность сотрудника в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его(ее) подводит память. Тогда он(а) почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если подчиненный все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подобные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.

5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил!

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.

7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания... Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.

8. В процессе выполнения ваших указаний могут возникнуть непредвиденные вопросы. Настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, то скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.

9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.

12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

***

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:

• ваш подчиненный начнет сомневаться в собственных способностях;
• у него отпадет желание влиять на других;
• он будет бояться принимать простейшие решения;
• он будет обращаться к вам по малейшему поводу;
• ваш подчиненный будет долго корпеть над работой, с которой другой справился бы значительно раньше;
• вы докажете ему, что вы умнее его;
• он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу».

Источник: elitarium.ru