В серии «Симпсонов» под названием «Забастовка учителей» (The PTA Disbands) учителя Спрингфилдской начальной школы устраивают забастовку, протестуя против низких ассигнований на зарплаты учителям, школьные принадлежности и питание. Школа закрывается, дети предоставлены самим себе. Некоторые целый день играют в видеоигры, другие начинают откалывать разные штуки. Второклассница Лиза Симпсон в панике.Лиза: Но ведь без одобренного штатом учебного расписания и стандартизированных тестов я не смогу продолжать обучение.Мардж Симпсон (ее мать): Детка, может, тебе стоит немного отдохнуть?
Лиза: Отдохнуть? Я не могу отдыхать! Я не могу сдаться, пойти на попятный или... только два синонима? О боже! Я теряю находчивость!
Мардж: Ну, ты всегда пользовалась ею в последнюю очередь. Через несколько дней Лиза чувствует себя еще хуже.
Лиза: Погляди на меня! Оцени меня, выстави мне рейтинг! Я умная, умная, умная — о, я такая крутая! Поставь мне балл!
Мардж: Дети меня беспокоят, Гомер. Лиза чересчур одержима всем этим. Сегодня утром я застала ее, когда она пыталась расчленить на составные части собственный дождевик.
Во всех нас есть что-то от Лизы Симпсон. Когда мы были детьми, нас строили по росту. Нам ставили оценки — «отлично», «удовлетворительно» или «требует улучшений». Когда мы становимся старше, нас делят на группы в классе и заставляют сдавать экзамены, результаты которых сравнивают со средними по стране. Мы подаем заявление в университет и обращаем большое внимание на то, как котируется учебное заведение. Первые 20 лет жизни мы сравниваем себя с другими (или сравнивают нас).
Неудивительно, что, став взрослыми, мы воспроизводим те же условия на рабочем месте. Потому что мы знаем, как это сделать.
И Google в свое время не отличалась от других. Нам нужно было, чтобы люди знали о своих успехах, поэтому мы создали то, что может с первого взгляда показаться до уродства усложненной системой демонстрации положения дел. Постепенно решая кадровые вопросы, мы заметили нечто поразительное. Мы по-прежнему работаем над этой системой, как вы увидите позже; но я убежден, что мы до сих пор двигались в верном направлении. И если повезет, я смогу избавить вас от изрядного количества проблем и неверных шагов, рассказав о наших ошибках и ухабах пройденного пути.
Сдаться на милость победителя
Сейчас основная проблема с системами управления производительностью заключается в том, что они подменили жизненно важное действо реального управления людьми. Элейн Пулакос, доктор психологии из Мичиганского государственного университета и президент PDRI (Project Definition Rating Index), ведущей консультационной фирмы в данной области, отмечала: «Важная часть проблемы в том, что управление производительностью свелось к заранее предписанным, часто не связанным между собой этапам в рамках формальных систем управления... Предположительно эти системы должны управлять рутинными действиями, такими как обсуждение текущих ожиданий, постановка краткосрочных целей и обеспечение постоянного руководства. Но результаты этих действий оказываются все больше оторваны от формальных систем».
Скажем то же другими словами: управление производительностью в том виде, как его практикует большинство организаций, превратилось в зажатый в жесткие рамки правил, бюрократизированный процесс, скорее «вещь в себе», а не инструмент, реально способный управлять производительностью. Исполнители его ненавидят. Менеджеры от них не отстают. Даже кадровые отделы его терпеть не могут.
Сосредоточенность на процессе вместо цели создает коварную возможность для лентяев манипулировать системой. Руководитель отдела продаж Дон, с которым я когда-то работал (на самом деле его зовут иначе), взял за привычку заходить ко мне в кабинет за три месяца до того, как по плану предполагались выставление оценок и выдача премий. Каждый раз в октябре он начинал ко мне подкатывать. «Похоже, год выдался сложным, но мы работаем в поте лица, чтобы справиться с трудностями». В ноябре риторика менялась: «Ребята из отдела продаж добились больших успехов, чем кажется: ведь в экономике сейчас нелегкие времена». В декабре нам расшифровывали все в деталях: «Отдел малого бизнеса выходит на 90%, но господи, ребята же сражались как львы, чтобы заключить все эти сделки. И кстати, я не верю, что в январе кто-то мог поставить такие сумасшедшие задачи. Это просто невыполнимо!»
Я не осознавал, какую игру ведет Дон, пока однажды мы не решили выплатить премии на квартал раньше обычного, а он об этом ничего не знал. В тот раз он появился в первый раз со своими докладами на полгода раньше. Честно говоря, тот факт, что он всегда старался сглаживать острые углы, превратил его в отличного коммивояжера; но весь этот эпизод открыл мне глаза на то, насколько система подвержена манипуляциям.
На самом деле никто не в восторге от текущего состояния дел с управлением производительностью. Компании WorldatWork и Sibson Consulting провели опрос среди 750 руководителей высшего звена в области управления персоналом и выяснили, что 58% оценивали свои системы управления производительностью на троечку или хуже. Только 47% считали, что система помогает организации «достигать стратегических целей», и около 30% чувствовали, что сотрудники верят в систему.
На сегодняшний день самый распространенный выход — сдаться на милость победителя.
Adobe, Expedia, Juniper Networks (производитель компьютерной техники), Kelly Services (агентство по предоставлению временного персонала) и Microsoft отказались от учета показателей рабочей эффективности. Аргументация Adobe звучит так.
В ходе поездки в Индию страдающая от недосыпа [глава департамента HR Adobe Донна] Моррис дала интервью для статьи журналу Economist. Чувствуя себя «на грани», Моррис проговорилась о растущем желании отменить аттестацию персонала. Чтобы по горячим следам обосновать свою позицию, Моррис вместе с департаментом Adobe по связям быстренько опубликовала запись в блоге, которую потом перепостили в локальной сети компании. Сотрудники залпом бросились читать сообщение, которое стало одним из самых популярных материалов интранета Adobe. В компании разразилась бурная дискуссия на тему неудовлетворенности аттестацией персонала. По версии Моррис, основополагающая мысль звучала так: сотрудники «разочарованы тем, что считали недостаточным признанием их вклада в дело компании». Ей было очевидно, что предпринять.«Мы очень быстро решили отменить процесс аттестации. Это означало, что больше не будет ежегодных формальных письменных процедур, — пишет Моррис. — Более того, следовало бы отменить и показатели рабочей эффективности, чтобы людей более не заботило, какие ярлыки на них навешивают».
Вместо традиционной процедуры оценки персонала Adobe летом 2012 г. внедрила так называемую The Check-In — неформальную систему обратной связи на постоянной основе в режиме реального времени.
Интуиция подсказывает, что это многообещающий подход. Работники недовольны, так давайте выбросим на помойку систему, которая им не нравится. Проще некуда.
Разве не лучше получать обратную связь постоянно, а не ждать целый год?
Но нет никаких подтверждений тому, что системы, которые нравятся, будут эффективнее. Академические исследования имеют один недостаток: непоследовательное осуществление измерений, когда «режим реального времени» может значить что угодно, от «немедленно» до «несколько дней спустя». Большинство систем обратной связи в режиме реального времени быстро превращаются в систему «ай молодца!», поскольку люди предпочитают говорить друг другу только приятное. Скажите, как часто ваши отзывы обрабатываются и используются так, чтобы реально повлиять на изменение в чьем-то поведении? Фраза «ты отлично поработал на этом совещании» звучит гораздо более обобщенно, чем «я видел, что ты заметил, когда клиент отодвинулся от стола и потерял интерес к разговору, а ты отреагировал, спросив, нет ли у него замечаний. Ты отлично поработал, когда снова привлек его внимание. Продолжай в том же духе, обращай внимание на язык тела участников совещаний».
Гораздо проще ограничиваться общими приятностями. Так обычно все и поступают.
Постановка целей
Даже в Google система далека от идеала. Согласно ежегодным опросам «Гуглгейст», удовлетворенность управлением производительностью всегда оценивалась ниже многих прочих областей. На начало 2013 г. всего 55% гуглеров дали этому процессу благоприятную оценку. Показатель, конечно, выше, чем типичные 33% в других компаниях, но все же хорошего мало. Две основные жалобы звучат так: процедура занимает слишком много времени, к тому же она недостаточно прозрачна, что сразу же поднимает проблему справедливого подхода.
Итак, что мы делаем правильно, чтобы наши сотрудники были в два раза довольнее системой, чем в других местах, — но все же недостаточно? И что мы делаем неправильно?
Система управления производительностью Google всегда начиналась с постановки целей. В начале 2000-х член совета директоров Джон Доерр познакомил меня с методом, который с большим успехом использовала Intel. Он назывался OKR (Objectives and key results) — «Цели и ключевые результаты». Результаты должны быть специфичными, измеримыми и верифицируемыми; если вы добились всего нужного, то достигли своей цели. Например, если цель — улучшить качество поиска в интернете на х процентов, значимыми ключевыми результатами будут улучшенная релевантность поиска (полезность результатов для пользователей) и период ожидания (скорость выдачи результатов). Важно иметь систему мер качества и эффективности, потому что иначе инженеры будут решать одну проблему за счет другой. Недостаточно выдать идеальный результат, если это займет три минуты. Нужно обеспечить одновременно и релевантность, и скорость.
Мы намеренно ставим амбициозные цели, которых достичь не сможем ни при каких обстоятельствах. Если вы достигаете всех целей — значит вы недостаточно агрессивно подходите к целеполаганию. Астро Теллер
1, куратор Google[x], нашей команды — разработчика Glass (это очки-компьютер с экраном размером с ваш ноготь) и самодвижущихся автомобилей, описывает это так: «Хотите, чтобы ваша машина двигалась со скоростью 80 км в час, — прекрасно. Можно немножко ее усовершенствовать. Но если я захочу, чтобы она проехала 800 км на 4 л бензина, вам придется начать работу с нуля». Не все наши цели столь агрессивны, но в этом подходе есть мудрость. Как часто подчеркивает Ларри: «Если вы поставите сумасшедшую, амбициозную цель и не сумеете ее достичь, вы все равно придете к чему-то замечательному».
Поэтому в начале каждого квартала Ларри ставит OKR, побуждая всех прочих сделать так, чтобы их личные OKR подтягивались к общегугловским.
Мы не позволяем идеальному становиться врагом хорошего. Если корпоративные цели вам известны, легко провести сравнение со своими собственными. Если они не совпадают — либо тому есть причина, либо вам придется изменить ориентиры. Кроме того, все персональные OKR доступны всем сотрудникам на корпоративном сайте — рядом с номерами телефонов и адресами офисов. Важно иметь возможность узнать, чем заняты другие люди и команды. Когда есть возможность увидеть общую картину целей Google и оценить свое место в общем процессе, мотивация сразу повышается. Наконец, OKR Ларри и его квартальный отчет об успехах компании — стандарт прозрачности информации и высокая планка наших целей.
Что касается целей, то академические исследования согласны с вашей интуицией: наличие целей улучшает результативность. А вот часами заниматься распределением целей по уровням организационной иерархии — увы, бесполезно. Времени это занимает много, и все равно слишком сложно обеспечить взаимное соответствие всех поставленных целей. Мы применяем рыночный подход, который предусматривает сближение целей в долгосрочной перспективе, поскольку OKR высшего уровня известны, а остальные видимы. Команды, идущие не в ногу, сразу выделяются, а немногочисленными ключевыми инициативами, которые затрагивают всех, достаточно легко управлять напрямую. Что ж, и на том спасибо.
Измерение рабочей эффективности
До 2013 года эффективность каждого гуглера оценивалась по 41 критерию. Оценка производилась по шкале от 1,0 (ужасно) до 5,0 (великолепно). Грубо говоря, балл ниже 3,0 означал, что вы время от времени или постоянно не оправдываете ожиданий; от 3,0 до 3,4 — оправдываете; от 3,5 до 3,9 — превышаете ожидания; от 4,0 до 4,4 — намного превышаете; от 4,4 до 4,9 — «стремитесь к выдающимся успехам»; ну, и 5,0 — «великолепно». Средний балл составлял 3,3-3,4, а те, кто имел средний балл 3,7 или выше несколько кварталов подряд, часто получали повышение. В общем-то, ничего кардинально нового.
Рейтинги — не панацея. Наша 41-балльная шкала — плод нашего инженерного мышления. Различие между оценкой эффективности работника в 3,3 и 3,4 балла — вполне удовлетворительная точность. А если усреднять рейтинги за много кварталов, можно добиться почти неуловимой точности — от 3,325 до 3,350. Если вы считаете, что наши рейтинги доходят только до трех знаков после запятой, знайте, что на самом деле у нас имелась шкала для 4,001 балла! Мы разработали безумно сложную формулу, чтобы сотрудники были уверены: если твой рейтинг хоть чуточку выше, чем у кого-то еще, ты и вознаграждение получишь хоть ненамного, а больше. Но все это не сработало. Несмотря на бесчисленные часы, потраченные на постановку рейтингов, когда приходило время для раздачи повышений или премий, в двух третях случаев менеджеры или другие оценщики меняли решения о вознаграждениях. Наши менеджеры каждый квартал тратили тысячи часов рабочего времени, присуждая рейтинги, которые оказывались до смешного точными и при этом не становились безошибочной основой для определения размеров жалованья.
То же четыре раза в год происходит и с измерением производительности. Мы взяли этот метод на вооружение по двум причинам: потому, что в годы стремительного роста он помогал управлять работой персонала, и потому, что мы хотели сделать так, чтобы оценки эффективности сотрудников всегда как можно точнее отражали реальное положение дел. И все же мы поняли, что каждый год тратим до 24 недель рабочего времени на присуждение, калибровку (ниже я поясню, что это такое, — это важно) или обнародование рейтингов. Кое-кто из менеджеров заявлял, что периодичность процесса им по душе, потому что побуждает контролировать тех, чья результативность внезапно снизилась. Но это была только отговорка. Ведь никто не запрещал им контролировать отстающих и без формальных процедур; а какая трата времени — опрашивать 50 тыс. народу, чтобы выявить пять сотен, которые плетутся позади.
Большую часть 2013 года мы пытались найти лучший метод. Мы исследовали варианты, от отсутствия классификации должностей по уровням до системы с 800 таких уровней, чтобы каждый или почти каждый имел моральный стимул ожидать повышения каждый квартал. Мы рассматривали возможность оценивать производительность раз в год, квартал, месяц или в режиме реального времени. Мы исследовали рейтинговые системы со шкалами и в три балла, и в пятьдесят. Мы спорили о том, стоит ли обозначать каждую категорию производительности числом или дескриптором, и даже обдумывали вариант незначащего дескриптора, чтобы люди не зацикливались на ярлыках. Я сам предложил несколько вариантов, где рейтинговые уровни именовались «аквамен», «красный треугольник» или «манго».
Суть системы заключалась в том, чтобы побудить людей не зацикливаться на ней, поэтому использовались бессмысленные названия. Конечно, люди все равно будут приписывать ярлыкам значения. И, вероятно, начнут с предположения, что «Аквамен» — это очень плохо (он всегда проигрывает крутым героям). Мы созывали организационные комитеты и консультативные комиссии, даже выносили некоторые вопросы на общее голосование. В итоге стали ясны три момента.
Гуглер Пол Коэн создал эту иллюстрацию одного из моих предложений
1. Консенсус — недостижимая мечта. В отсутствие четких доказательств каждый считал себя экспертом и всякий вариант находил горячих сторонников. Люди имеют сильные убеждения по вопросам вроде того, сколько категорий производительности лучше: пять или шесть. Даже при попытке изменить наименее популярный в компании процесс не было никакой возможности найти решение, удовлетворяющее всех. Текущая система не нравилась почти никому, но любое другое решение казалось всем еще хуже!
2. Люди очень серьезно подходят к проблеме управления производительностью. Например, мы проводили среди гуглеров опрос, какие названия дать категориям производительности, и получили более 4200 отзывов. Самой явной тенденцией было стремление к серьезности и ясности, а вовсе не причудливости.
3. Нужен был эксперимент. В отсутствие проверенных систем нам пришлось разработать собственную, поработать с руководителями всех направлений Google и помочь им протестировать разные идеи. Группа YouTube попыталась рассортировать всех в порядке убывания эффективности и обнаружила, что один из двух наиболее эффективных сотрудников принадлежал по должности к среднему уровню. Потом он получил один из двух крупнейших пакетов акций в виде премии для группы YouTube. И хотя факт этой особой награды не афишировали, все узнали, что такие расхождения между уровнем должности и вознаграждением порой случаются
2. В остальных подразделениях мы старались использовать шкалу из пяти категорий эффективности, которую менеджеры восприняли на 20% лучше, чем старый 41-балльный подход.
Не могу найти достаточно ярких выражений, чтобы рассказать вам, как трудно пришлось тогда команде People Operations. Наша работа, конечно, не вопрос жизни и смерти. Но люди возмущались, кричали, даже хлопали дверью. Один из вызовов Google, с которым мы постоянно сталкиваемся, — та великая свобода, которую мы даем гуглерам, потому что обращаем внимание на факты, а гуглеры огромное значение придают справедливости и обращению с людьми. Поэтому изменения вроде тех, о которых я вам рассказываю, — поистине геркулесов труд. Каждая из команд, которые мы опрашивали, выражала недовольство существующей системой — и каждая сопротивлялась, когда предлагалось что-то новое. Только в подразделении YouTube нам высказали дюжину различных идей о том, какие новые рейтинговые системы попробовать. Я очень горжусь той спокойной настойчивостью и тщательностью, с которыми команда People Operations продиралась через чащу всех этих перемен. Не менее благодарен я и тем командам, которые работали с нами бок о бок, помогая выбросить на свалку 15 лет корпоративных традиций, чтобы освободить место новому.
Взяв за основу проведенные эксперименты, в начале 2013 г. мы отказались от квартальных рейтингов в пользу полугодичных. Многие брюзжали и ворчали, но хотя бы в нас не кидались ничем тяжелым. Зато временные затраты сразу сократились наполовину.
В конце 2013 г. мы перевели более 6200 гуглеров, представляющих примерно 15% компании, на пятибалльную рейтинговую шкалу: «нуждается в улучшении», «стабильно оправдывает ожидания», «выше ожидаемого», «намного выше ожидаемого» и «великолепно». Похоже на те названия, что были раньше, но рейтинги более последовательны.
Мы действовали согласно одному из ключевых догматов медицины:
Primum non nocere. Не навреди. На первом этапе изменений нашей целью было добиться такого же уровня удовлетворенности, справедливости и эффективности процесса, что и при старой рейтинговой шкале. Мы выяснили, что как только удалось преодолеть изначальный скептицизм и разъяснить новую шкалу
производительности («А почему это мой балл больше не 3,8? Я точно наработал на 3,8!»), мы сэкономили время, которое раньше приходилось тратить на стенания по поводу десятой доли балла. И менеджеры вынуждены были вести более осмысленные беседы с сотрудниками, а не прятаться за высказываниями вроде «В этом квартале ваш балл вырос на 0,1. Отличная работа, продолжайте в том же духе».
И каким же облегчением было увидеть, что снижение «прецизиозности» не нанесло нам вреда. Мы провели сравнение между гуглерами, которых оценивали по 5- и 41-балльной шкалам. Задавались следующие вопросы.
- Удалось ли правильно определить отстающих?
- Удалось ли правильно определить кандидатов на повышение?
- Носили ли обсуждения осмысленный характер?
- Можно ли считать процедуру справедливой?
По общему мнению, новая процедура оказалась не хуже прежней. Может показаться, что это пиррова победа, но я лично воспринял это с огромным облегчением. Ведь ответы гуглеров, участвовавших в опросе, подтвердили то, что мы подозревали и так: 41-балльная система была лишь иллюзией точности.
Большинство гуглеров признали, что часто невозможно определить разницу в рейтингах в пределах одной десятой балла. Например, не удалось достичь консенсуса в различиях между 3,1 и 3,2. По словам сотрудницы нашей лаборатории по человеческим ресурсам и инновациям (People and Innovation Lab) Меган Хат, «возникала ситуация, когда рейтинги нельзя было считать ни надежными, ни валидными. Одному и тому же человеку с одной и той же производительностью можно было поставить как 3,2, так и 3,3, в зависимости от оценщика и группы калибровки. Это и означает ненадежность рейтинга. А если человек получает 3,3, когда на самом деле его результат не выше 3,2, то рейтинг тоже нельзя считать валидным, поскольку он не отражает реального положения дел».
Получается, рейтинги на самом деле, как говорила Меган, «группировались с ошибкой занижения или завышения». Мы должны были говорить: «Джим, твой рейтинг на уровне где-то между 3,3 и 3,5». Но на практике выходило иное. Менеджеры брали получившееся число и приписывали ему фактическое значение. Так, если кто-то показал результат между 3,3 и 3,5, менеджер мог решить, что это означает повышение производительности, хотя на самом деле человек работал на прежнем уровне. Представьте себе, насколько хуже будет, если ваш рейтинг упал, а вам говорят, что вы стали хуже работать, когда на самом деле имеет место ошибка измерений.
А потом произошло кое-что любопытное. Мы разбили 6200 гуглеров по восьми различным группам внутри компании. Но было решено разделить три из них общей численностью более 1000 человек еще на пять дополнительных категорий. Например, одна из групп получила три подкатегории в каждой категории, и звездным гуглерам стали присваивать рейтинги «великолепно в высокой степени», «великолепно в средней степени» и «великолепно в низкой степени». На графике ниже показано итоговое распределение рейтингов, хотя я свел все подкатегории в пять основных, чтобы четче была видна разница между двумя подходами. В группе А пять категорий, в группе Б — пятнадцать.
Средние рейтинги в группах А и Б
По группе Б, несмотря на большее количество категорий эффективности, которые, как мы надеялись, должны были сильнее высветить разницу между сотрудниками, на деле различий получилось гораздо меньше, чем в группе А. В группе А 5% получили оценку «великолепно», а в группе В — только 1%. При этом обе команды в целом работали с одинаковой эффективностью. Они вносили сравнимый вклад в дело Google, и люди в обеих командах обладали равными качествами. Просто за счет добавления лишних рейтинговых категорий, из которых можно было выбрать, сотрудники группы Б неосознанно, непреднамеренно и некорректно решили, что среди них почти нет «суперзвезд». Сами того не желая, они исключили 80% лучших работников (4 из 5) из высшей рейтинговой категории.
Сейчас вся Google перешла на пятибалльную шкалу. В конце 2013 г. все еще было на стадии эксперимента, но первые результаты обнадеживали.
Во-первых, сотрудники получали более последовательную обратную связь вместо туманных различий между 3,2 и 3,3. Во-вторых, результатом стал более широкий разброс оценок. Когда мы сократили категории производительности, менеджеры начали активнее давать оценки с краев шкалы. Несмотря на недоказанность результатов академических исследований на тему систем оценки производительности и нейтральные отзывы самих гуглеров, мы решили, что пять категорий лучше множества, по крайней мере по двум вышеназванным причинам.
К середине 2014 г. мы наблюдали еще больше положительных результатов. Мы решили, что различные должности предоставляют разные возможности воздействия. Если вы инженер, то ваш новый продукт принесет пользу сотне или миллиарду человек. Если вы рекрутер, то, как бы вы ни старались, вам не хватит времени, чтобы повлиять на миллиард человек. Когда мы перестали указывать, как именно следует присуждать рейтинги рабочей эффективности, сформировались четыре разные схемы, которые лучше отражали реальные показатели производительности команд и сотрудников.
Кроме того, мы заметили, что менеджеры вдвое активнее стали присуждать рейтинги с краев шкалы. Тот факт, что больше сотрудников стали получать высший рейтинг, лучше отражал ситуацию (когда дочитаете до главы 10, узнаете, почему это так). А сократив по возможности в размерах «клеймо позора», связанное с пребыванием в нижней категории эффективности, мы упростили менеджерам возможность завязывать прямой, неравнодушный диалог с отстающими о том, как исправить ситуацию.
После долгих дебатов и страхов по поводу перемен мы заменили «непрецизионную» и затратную рейтинговую систему абсолютно новой, которая была и проще, и точнее, требуя при этом столько же времени на калибровку результатов. Ну, честно говоря, дебаты и страхи есть до сих пор! Мы над этим работаем. Но нам уже удалось увидеть, что люди более комфортно себя чувствуют при новой системе и выше ее оценивают.
Я делюсь здесь с вами этим нововведением, так сказать, в режиме бета-версии, точно так же как мы выпускаем продукты, которые уже могут принести гораздо больше пользы, чем существующие, но которые еще не на 100% совершенны.
И все-таки необходимо отметить, что вопрос о том, сколько рейтинговых категорий вы будете использовать, не самый важный, пусть даже гуглеры принимали его так близко к сердцу. Не нужно предлагать 15 с лишним рейтинговых ярлыков. А вот три или шесть — в самый раз. Считайте, я на вашей стороне.
Часть 2
Как обеспечить справедливый подход
Но у оценки производительности есть душа, и имя ее — калибровка. Справедливо будет заявить, что без нее наша процедура оценки была бы гораздо менее справедливой, эффективной и убедительной. Я уверен, именно благодаря калибровке гуглеры стали вдвое довольнее нашей рейтинговой системой, чем сотрудники в других компаниях своими.
Так что же это?
Отличие рейтинговой системы Google было (и есть) в том, что решение принимает не только непосредственный руководитель. Он присуждает сотруднику примерный рейтинг (скажем, «превосходит ожидания»), основываясь на великолепных результатах OKR, но с учетом и прочих факторов — скажем, количества проведенных собеседований или смягчающих обстоятельств вроде экономического кризиса, который влияет на прибыли
3. Прежде чем этот примерный рейтинг получит статус итогового, группа менеджеров соберется вместе и рассмотрит все примерные рейтинги сотрудников в ходе процедуры, которую мы именуем калибровкой.
Калибровка — лишняя стадия в процессе, однако она крайне важна для обеспечения справедливости. Оценки менеджеров сравниваются с оценками, которые присуждают менеджеры аналогичных команд, а потом все менеджеры коллективно рассматривают показатели сотрудников. Собирается группа в количестве 5 или 10 менеджеров, выносит на общее обсуждение результаты своих сотрудников (50-1000), рассматривает их и совместно утверждает справедливые рейтинги. Это позволяет нам устранить давление на менеджеров со стороны подчиненных, которое может исказить оценки. Кроме того, при этом конечные результаты отражают общие ожидания по части рабочей эффективности, так как менеджеры зачастую имеют разные ожидания относительно своих подчиненных и поэтому интерпретируют стандарты рабочей эффективности в собственном стиле, не лишенном идиосинкразии. Помните школьные годы — у одних учителей было легко получить хорошую оценку, а у других. Калибровка устраняет предвзятость, побуждая менеджеров обосновывать свои решения друг перед другом. Кроме того, она усиливает у сотрудников ощущение справедливого подхода.
Воздействие калибровки на присуждение людям рейтингов по природе своей не отличается от стимула, заставляющего рекрутеров сравнивать заметки после собеседований с кандидатами. Цель одна: устранить источники личной необъективности. Даже в небольшой компании вы получите лучшие результаты при довольных сотрудниках, если оценки будут присуждаться в ходе группового обсуждения, а не по воле одного-единственного руководителя.
Но даже с калибровкой менеджеры, участвующие в групповых обсуждениях, могут принимать дурные решения. Когда мы оцениваем других, то незаметно совершаем ошибки, которые свойственны процессу принятия решений. Например, это ошибка новизны, когда вы переоцениваете недавний опыт только потому, что он еще свеж у вас в памяти. Если я провел с кем-то замечательную встречу на этой неделе, а на следующей участвую в калибровочной сессии, где рассматривается его кандидатура, то это наверняка повлияет на мою оценку, потому что я буду бессознательно опираться на недавний позитивный опыт взаимодействия. Мы постарались решить эту проблему, начиная большинство калибровочных заседаний с общего сообщения, посвященного самым распространенным ошибкам, которые свойственны оценщикам, и тому, как их избегать. Пример приведен ниже.
Каждое калибровочное заседание мы начинали с рассмотрения ошибок. Участвуя в заседаниях, я имел возможность заметить, что для устранения многих ошибок достаточно привлечь внимание менеджеров к этому явлению — пусть всего на секунду. Не менее важно и то, что такой подход помогал сформировать языковые и культурные нормы, предотвращающие указанные отклонения. Сегодня на калибровочном заседании часто можно услышать, как кто-то прерывает разговор фразой: «Минутку. Это ошибка предвзятости. Нужно рассмотреть
результативность за весь период, а не только за прошлую неделю».
Вы, наверное, уже ощутили, что даже сократив периодичность аттестации сотрудников и упростив рейтинговую шкалу, мы по-прежнему тратим немало времени на эту процедуру. Чтобы присудить примерные рейтинги команде, кликая на окошки меню в нашей программе управления производительностью, понадобится всего 10-30 минут; но калибровочная сессия может занять часа три или даже больше. Не каждого обсуждают лично. Удается сэкономить время, обеспечив «калибровку самих калибраторов». Это делается так: берут для сравнения отдельных сотрудников, которые известны не только своему руководству, и используют их как точку отсчета или эталон. Калибраторы также обращают внимание на распределение рейтингов в разных командах — не чтобы добиться единообразия, а чтобы понять, почему в некоторых командах есть отличия. Например, одна команда может быть сильнее другой. Тогда большая часть времени посвящается рассмотрению случаев, которые по какой-то причине выделяются на фоне большинства, например необычно быстрый рост или падение производительности, крупные отклонения в рабочих результатах или рейтинги на границах шкалы эффективности.
Выдержка из раздаточного материала перед калибровочными обсуждениями © Google, Inc.
| Рекомендации по процессу калибровки, основанной на фактах | Сохранить данные калибровки семи типичных форм сознания |
| Когнитивное искажение / групповая динамика | Описание | Пример |
| Эффект единорога | Когда общее восхитительное или, напротив, ужасное впечатление о ком-то затемняет суждение на основе новых данных, которые указывают на обратное | Том всегда такой. Некоторые проблемы этого квартала. Он всегда звезда |
| Эффект новизны | Склонность помнить несколько последних поступков и придавать им непропорционально большое значение | У Тома ужасные пара недель. Он не может работать. Ничего не сделано |
| Фундаментальная ошибка атрибуции | Обращение слишком большого внимания на «способность» личности и недостаточного — на ситуацию/контекст, повлиявшие на результативность, или наоборот | Том провалил этот проект. У него недостаточно жесткий менеджер. Он классный, исключительный и заслуживает более высокой оценки. Том провалил этот проект. Докажите мне, что он не может работать.
Где мы нашли этого человека? |
| Центральная тенденция | «Играть беспроигрышно», ставя рейтинг ближе к среднему | Ну, 3,7 — высокая оценка, как насчет 3,2?
Вы по-прежнему даете оценку «превосходит ожидания»? |
| Тенденция оценивать вероятность по наличию примеров | Склонность принимать то, что легче всего приходит на ум, за то, что приходит на ум чаще | Помню, первый раз я думал, что никогда меня так быстро не повышали. Он фанат своего дела |
Многие компании вообще отказываются от рейтинговой системы, так почему же мы ее по-прежнему используем?
Думаю, все дело в справедливости.
Рейтинги — инструменты, средства, упрощающие менеджерам процесс принятия решений об оплате и карьерном продвижении. Я как сотрудник хочу, чтобы со мной обращались справедливо. Я не против, чтобы кто-то получал больше меня, если он работает больше. Но если кто-то работает не больше моего, а получает намного больше, я буду несчастен. А рейтинговая система для того и существует, чтобы я не волновался на этот счет.
Еще она означает, что если кто-то проделал исключительную работу, то его будет судить по заслугам не только собственный руководитель, но и целая группа других на калибровочном заседании, и они вместе разработают и введут справедливый стандарт в масштабах компании. Кроме того, рейтинги упрощают продвижение. Как менеджер я могу верить, если мне говорят, что некто с оценкой «намного выше ожиданий» работает превосходно, — и неважно, занимает ли он вакансию в подразделениях Chrome, Glass или группе продаж. Как сотрудник я верю, что людей продвигают на основании их достоинств, а не внутренней политики. В маленьких командах всего этого не требуется — вы и так знаете, кто чего стоит. Но если штат вашей организации перевалил за несколько сотен, то сотрудники будут уютнее себя чувствовать, доверяя надежной системе, а не отдельным руководителям. И не потому, что те обязательно плохи или предвзяты. Просто рейтинговая процедура плюс калибровка во многом устраняют и то и другое.
Избегайте защитного поведения и мотивируйте стремление учиться с помощью простого фокуса
Но на одном справедливом присуждении рейтингов далеко не уедешь. Как менеджер вы стремитесь сообщить подчиненным не только каких результатов они добились, но и как добиваться большего в будущем. Встает вопрос: каков самый эффективный способ донести до людей эти два сообщения?
Отвечаем: в рамках двух индивидуальных обсуждений.
Ключ к личностному росту — внутренняя мотивация, но традиционные системы оценки производительности могут разрушить ее. Почти все стремятся расти и совершенствоваться. На этом основаны традиционные модели ученичества. Неопытный работник желает учиться. А проще всего для этого объединить его с более опытным партнером, который будет обучать мастерству. Помните, как вы начали учиться ездить на велосипеде, или плавать, или водить машину? Стремление к мастерству, достижениям — могущественный стимул.
Но введите внешние мотиваторы, такие как обещание продвижения или повышения, — и желание и способность учиться начнут сходить на нет. В 1971 г. Эдвард Деси и Ричард Райан из Рочестерского университета привели несколько людей в лабораторию. Каждому дали несколько кусочков пластмассовой трехмерной головоломки, которой можно придать «миллионы разных форм». В течение каждого из трех периодов длительностью в час участники опыта должны были воспроизвести четыре разные формы на основе данных им чертежей. Если кому-то не удавалось выполнить одно задание из четырех за 13 минут, экспериментатор подходил и помогал, доказывая, что все загадки решаемы. Справа лежали рисунки с другими возможными формами, а слева — последние выпуски New Yorker, Time и (помните, это было в 1970-х!) Playboy. Экспериментатор сидел в лаборатории вместе с участниками, за исключением восьмиминутного перерыва в середине каждого часового периода, когда он извинялся и выходил якобы для оценки результатов. При этом он говорил участникам: «Я уйду на несколько минут. Делайте что хотите, пока меня не будет». На самом деле именно этот момент был ключевым во всем эксперименте. Продолжат ли участники заниматься головоломками, когда останутся без надзора?
Члены контрольной группы потратили около 3,5 минуты (213 и 205 секунд) на каждую головоломку во время первых двух «безнадзорных» перерывов и четыре минуты (241 секунду) во время последнего. Участники экспериментальной группы во время первого перерыва потратили на головоломку в среднем четыре минуты (248 секунд). Перед началом второго часа им говорили, что они получат доллар за каждую собранную фигуру. С этим дополнительным стимулом участники тратили более пяти минут (313 секунд) на головоломку, то есть на 26% больше времени, чем в течение первого часового периода. Перед началом третьего часа им говорили, что денег хватило только на первый раунд, так что больше долларов не будет. Время, потраченное на каждую головоломку, упало до менее трех с половиной минут (198 секунд), то есть на 20% меньше, чем в первом раунде, и на 37% меньше, чем в раунде с оплатой.
Это было одно из первых, небольшое исследование, но оно показало как могущество мотивации, так и расхолаживающий эффект ее устранения. Деси и Райан сделали вывод, что ввод внешнего вознаграждения побудил людей относиться к заданию иначе, поскольку исчезла внутренняя мотивация.
Далее ученые утверждали, что внутренняя мотивация служит стимулом не только для повышения производительности, но и для улучшения личных результатов с точки зрения жизненной активности, самоуважения и благополучия. В рабочей среде, где сотрудники имеют больше свободы, открывается возможность естественной внутренней мотивации, что, в свою очередь, повышает ощущение самостоятельности и личных способностей.
Аналогичная динамика проявляется там, где руководство ежегодно сообщает сотрудникам о результатах деятельности и повышении
вознаграждения. Если сотрудники сосредоточены на внешних наградах—продвижении по службе или повышении рейтинга, — то стремление учиться падает.
Как-то у меня в команде был сотрудник (назову его Сэм), который каждый квартал начинал как одержимый тревожиться из-за своего рейтинга. Если тот оказывался выше, его не волновало, почему он его заработал или какого поведения стоит придерживаться в будущем. А вот если рейтинг снижался или не менялся, он начинал доказывать, что я учел не все данные и поставил неправильную оценку. И Сэм продолжал спорить, пока не утомлял меня донельзя, и я в результате сдавался и повышал ему рейтинг. Мне стыдно в этом признаться, но, знаете, я не один такой.
На самом деле работники используют любой повод, чтобы с неугасимой энергией бороться за повышение рейтинга. Я как менеджер считаю для себя стимулом справедливо и честно оценивать сотрудников, чтобы в результате системы компании исправно функционировали. Стимул сотрудника, конечно же, в том, чтобы работать результативно; но еще — спорить, спорить, спорить со своим руководителем за повышение своего рейтинга (однако не слишком наседать, чтобы он не разозлился). Руководителю это ничего не стоит, кроме, возможно, компромисса с чувством честности и неподкупности (увы!), но для работника высокий рейтинг означает больше денег и возможностей. И он может потратить несколько часов в неделю, чтобы подготовить убедительную аргументацию, поскольку у руководителя не только не хватает времени, чтобы сделать это для всех сотрудников, но и никогда не будет столько информации, сколько у них. Ведь он не проводит рядом с подчиненным весь рабочий день. Поскольку рейтинги напрямую привязаны к открывающимся возможностям оплаты и карьерного продвижения, у каждого сотрудника есть стимул для эксплуатации рейтинговой системы.
И даже если я не спорю со своим руководителем, он постоянно беспокоится, что я начну это делать. В исследовании, которое проводила Маура Белливо из Университета Лонг-Айленда, принимали участие 184 менеджера. Их попросили решить вопрос о повышении оклада группе сотрудников. Повышения отлично уложились в распределение рейтингов производительности. Потом участникам сказали, что из-за финансовой ситуации в компании средства ограничены, но предложили распределить такое же количество денег в виде повышения окладов. На этот раз 71% повышений получили мужчины, а женщины только 29% при аналогичной разбивке рейтингов. Менеджеры — обоего пола — присудили мужчинам больше, так как, по их мнению, женщин скорее убедит довод по поводу положения компании, чем мужчин. Они отдали мужчинам больше, чтобы избежать того, чего они так боялись: жесткого разговора.
Да уж, решение, простое донельзя.
Никогда не проводите беседы одновременно. Ежегодные оценки ставятся в ноябре, а обсуждения оплаты проходят месяцем позже. Каждый сотрудник в Google имеет право на премию в виде пакета акций, но решения принимаются полгода спустя.
Прасад Сети говорит: «Традиционные системы управления производительностью имеют один крупный недостаток. Они объединяют два аспекта, которые следуют отделить друг от друга: оценку результативности и развитие персонала. Оценка необходима, чтобы распределить конечные ресурсы вроде повышения жалованья или премиальных. Но аспект развития не менее важен, поскольку люди растут и совершенствуются». Если вы заинтересованы в их росте, не поднимайте оба вопроса одновременно. Пусть проблема развития персонала станет предметом постоянного обсуждения, а не сюрпризом в конце года.
Мудрость толпы... теперь важна не только в рекрутинге!
Ранее мы узнали, что лучшие решения о найме новых сотрудников основаны на коллективном мнении. Тот же принцип справедлив в отношении обучения и оценки тех, кто уже работает в компании.
Вернемся к моему коллеге Сэму. Я имел возможность видеть только часть плодов его труда, так что он с полным основанием мог утверждать, что я не понимаю его работы во всей ее полноте. Но Сэм также имел мотив польстить мне, свою работу представить в самом благоприятном свете и при этом умалить достижения окружающих, чтобы казаться лучше на их фоне. И все это он выполнял в лучшем виде. Мне как его руководителю стало практически невозможно понять, какой же вклад в общее дело он вносил на самом деле.
А вот коллеги видели Сэма без всяких прикрас. Они считали его воинственным хитрецом и бесцеремонным хвастунишкой. Я узнал, что они думают на самом деле, потому что раз в год каждый гуглер получает обратную связь не только от своего руководителя, но и от коллег. Когда приходит время ежегодных опросов, гуглеры и их менеджеры выбирают оценщиков из числа коллег — не только одного уровня, но и рангом пониже.
Эта обратная связь может иметь сильный эффект. Одному руководителю, который старался пореже вмешиваться в проблемы за пределами своей компетенции, написали: «Каждое ваше слово — золото». Годы спустя он рассказал мне, что один маленький отзыв от коллег побудил его активнее участвовать в делах команды. Его руководитель говорил ему, что не надо бояться активнее высказывать свое мнение, однако тот же совет от коллег оказался могущественнее.
В 2013 г. мы также экспериментировали, стараясь придать специфичность анкетам обратной связи от коллег. До этого мы много лет использовали один и тот же формат: назовите три-пять задач, которые человек выполняет хорошо; назовите три-пять задач, которые он может выполнять лучше. Теперь мы просили назвать только одну задачу, которой сотруднику стоит заниматься больше, и одну, которую он может выполнять иначе, чтобы получить лучший эффект. Мы полагали: если люди должны будут сосредоточиться на чем-то одном, они скорее добьются перемен, чем если будут распыляться.
Выдержка из шаблонов обратной связи от коллег-гуглеров © Google, Inc.
Обычно мы просили людей перечислить все достижения за предыдущий год в одном свободном поле. Теперь мы стали просить их назвать конкретные проекты, свои функции в них и достижения. Мы выделили гуглерам 512 знаков для описания их деятельности по каждому проекту, решив, что если коллегам-оценщикам понадобятся более подробные объяснения, то они, скорее всего, вообще не в курсе, что это за проект. А если они еще не знают о проекте, то будут оценивать слова человека о себе, а не его работу. Коллеги затем должны были оценить (при помощи курсора на экране), насколько они знакомы с конкретным проектом и каков размер вклада сотрудника, а потом оставить комментарии. Теперь, по прошествии времени, мы понимаем, кто из предоставивших обратную связь дал надежную оценку. Тот же принцип мы применяем и к интервьюерам на собеседовании. Гуглеры свободно могут оспорить отклики по конкретным аспектам в любой момент, не дожидаясь назначенного срока.
Выдержка из руководства по ведению обсуждения для менеджеров © Google, Inc.
Чтобы беседы работников с менеджерами приносили больше пользы, мы разработали одностраничный раздаточный материал, которым пользуемся при обсуждении рабочей эффективности. И опять-таки нашей целью было придать обсуждениям конкретность и измеримость. Для верности мы раздавали материалы сотрудникам. Да, мы надеялись, что менеджеры станут затрагивать важные темы, но не повредит, если другая сторона также будет готова вести дискуссию.
Я был удивлен — даже, можно сказать, поражен (ведь я обязан был все это знать!), — когда оказалось, что всего несколько небольших изменений привели к такому сильному эффекту в масштабах всей компании. Придание шаблонам большей конкретики на 27% сократило время на написание опросов, и в первый раз 75% коллег ощутили, что опросы приносят пользу, — на 26% больше, чем в предыдущем году. Те, кто вместе с менеджерами использовал руководство по обсуждению, на 14% позитивнее оценили обсуждения, чем остальные. Как написал один восторженный гуглер: «Невероятно! Этот вариант гораздо проще и занимает НАСТОЛЬКО меньше времени! Спасибо, что сэкономили мне сентябрь!» Эксперименты придали нам самим уверенность и добавили доверия гуглеров, так что в 2014 г. было решено обкатать систему в масштабах компании. И гуглеры были довольны. 80% теперь согласны, что обратная связь в такой форме — хорошее вложение времени (два года назад такое мнение высказывали только 50%). Еще не идеальный результат, но все же огромное улучшение.
При продвижении смотрите на результаты в целом
В большинстве компаний дело обстоит так: добился высоких рейтингов — получи повышение. Часто решение принимает ваш руководитель или вас переводят на новую должность с новым названием. В Google все не так. Вы, наверное, уже догадались, что решение о продвижении по службе, как и о присуждении рейтинга, принимают комиссии. Они рассматривают кандидатуры и проводят калибровку, сравнивая с теми, кто получил повышение в прежние годы, и беря за основу четко определенные стандарты, чтобы все было по справедливости.
Но Google не была бы Google, если бы не полагалась на мудрость толпы. Обратная связь от коллег — неотъемлемая часть пакета повышений, который рассматривают наши комиссии.
Система Google имеет еще одну характерную особенность. Гуглеры, работающие в инжиниринге или управлении продуктами, имеют право предложить свои кандидатуры на повышение
4. Вот интересно: мы обнаружили, что женщины менее склонны пользоваться этой возможностью, но если это случается, их продвигают менее активно, чем мужчин. Это похоже на тенденцию, которую можно наблюдать в школе: мальчики в целом чаще тянут руку, желая ответить на вопрос. А девочки склонны выжидать, чтобы быть уверенными в ответе, даже если они знают его не реже мальчиков, а то и чаще.
Еще мы обнаружили, что если женщин слегка подтолкнуть или намекнуть (Алан Юстас рассказал об этом в электронном письме всему техническому подразделению Google), они начинают самовыдвигаться на повышения одинаково с мужчинами. В последней служебной записке Алан обнародовал статистику повышений по критериям пола и должностного уровня. Мне очень понравились эти строки.
Хочу поделиться со всеми последней информацией о том, какие мы предпринимаем усилия, чтобы побудить женщин самовыдвинуться на повышение. Это важный вопрос, который я принимаю очень близко к сердцу. Каждый гуглер, который созрел для повышения, должен смело называть свое имя, и менеджеры играют важную роль, побуждая людей к этому... Мы знаем, что со временем мелкие проявления предвзятости (о нас самих и о тех, кто вокруг) нарастают и множатся, и чтобы их преодолеть, нужны осознанные усилия. Для контроля этого вопроса мы проанализировали данные о повышениях за три цикла, чтобы выявить существенные пробелы. Я продолжу делиться с вами информацией, чтобы наши усилия по решению проблемы были прозрачны и открыты всем и мы могли поддерживать положительную динамику.
Конечно, продвигают далеко не всех и далеко не всегда дело в половой принадлежности. Если вы не получили повышения, комиссия объясняет, что следует сделать, чтобы повысить свои шансы в будущем. Когда вы читаете об этом, все кажется таким очевидным. А ведь такой подход крайне редко применяется на практике. При наших размерах нужны сотни инженеров, чтобы сформировать комиссии, а процедура повышения может занимать два-три дня на каждый цикл. Мы обнаружили, что, возможно, из-за популистского подхода к формированию комиссий затраченное время и тот факт, что члены комиссий не пользуются никакими льготами, кроме возможности вынести правильное решение (что справедливо и для наших комиссий по найму), инженеры скорее оценивают данную процедуру как справедливую, в отличие от остальных.
Новая надежда
Единственные виденные мной организации, которые тратят столько же времени на управление рабочей эффективностью и продвижениями, — колледжи и партнерства. И в тех и в других продвижение по службе построено так, что в процессе вы становитесь чем-то вроде члена дружной семьи, будь вы штатный профессор или партнер. Предложение о долгосрочном сотрудничестве делается при этом особенно тщательно.
С таким же тщанием мы в Google подходим к рассмотрению кандидатур — в нашей ситуации это необходимо. За последние пять лет прибыли и штатный состав компании росли примерно на 20-30% в год. Мы делаем все от нас зависящее, чтобы нанимать людей с подтвержденной склонностью к обучению, а потом стремимся способствовать их быстрому росту. Обеспечение нашим сотрудникам возможностей развития — вовсе не роскошь. Это необходимое условие выживания. И фундаментальные принципы, которые нам пришлось разработать, говорят с людьми на понятном языке.
Во-первых, правильно формулируйте цели. Сообщите о них всем. Пусть они будут амбициозными.
Во-вторых, собирайте отклики от коллег. Есть ряд онлайн-инструментов, не последний из которых — Google Sheets, позволяющий создавать опросы и сводить результаты (введите в строке своего браузера Google Spreadsheets survey form (опросная форма Google Spreadsheets)). Люди не любят, когда на них вешают ярлыки (за исключением выдающихся). Но им нравится полезная информация, помогающая лучше выполнять работу. Вот этот момент большинство компаний упускает из виду. В каждой есть какая-нибудь система оценки, на основании которой потом распределяются награды. Но мало где имеются упорядоченные механизмы, способствующие развитию персонала.
В-третьих, включите в процедуру оценки процесс калибровки в любой форме. Мы предпочитаем совещания, где менеджеры, собравшись вместе, коллективно оценивают результативность сотрудников. Это занимает больше времени, зато обеспечивает надежный и справедливый процесс оценки и
принятия решений. Есть и дополнительный эффект: в целом для корпоративной культуры хорошо, когда люди находятся вместе, поддерживают общение и подтверждают приверженность нашим ценностям. Личные встречи особенно эффективны в компаниях, где работает до 10 тыс. человек. Для этого нужно иметь достаточное количество конференц-залов, чтобы всем хватило места. Мы следуем этому правилу, и оно работает для 50 тыс. человек с лишком — потому что идет всем на пользу.
В-четвертых, проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала. Объединение этих вопросов подрывает стремление учиться. И это справедливо для компаний любого размера.
Есть и другие аспекты управления производительностью: количество рейтинговых категорий эффективности, обозначение категорий числами или словами, периодичность присуждения рейтингов и форма процедуры (онлайн или на бумаге). Но все это не так важно. После долгих дней, посвященных почти пустынным уединениям и размышлениям (не говоря об искушениях дьявола), мы определили набор рейтингов и темп процесса, которые хороши именно для нас; однако нет доказательств в пользу той или иной системы. Поэтому, если вы не собираетесь проводить аналогичные эксперименты, как это делали мы в поисках различий в результатах, я бы не стал волноваться из-за мелких проблем. Лучше сосредоточьтесь на том, что действительно важно: справедливой калибровке результатов с учетом поставленных целей и серьезном подходе к возможности для сотрудников добиться улучшений. Лиза Симпсон, живущая в каждом из нас, хочет, чтобы ее оценивали, потому что желает быть лучшей. Она хочет расти. И вам нужно рассказать ей, как этого добиться.
Правила работы... по управлению производительностью
- Правильно формулируйте цели.
- Собирайте обратную связь от коллег
- Используйте процесс калибровки итоговых рейтингов.
- Проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала.
1 Астро — не настоящее имя. При рождении родители назвали его Эрик, но в старших классах он сделал себе стрижку «площадка», проведя год в Беркли со своим дедом-физиком Эдвардом Теллером. Друзья решили, что его голова теперь похожа на искусственный газон — по-английски AstroTurf, — и прозвище прилипло. Сходство имени с должностью — чистая случайность.2 Вспоминается максима Алана Юстаса, который утверждал, что один великий инженер стоит 300 средних, а традиционные системы оценки и оплаты основаны скорее на месте в иерархии, чем на реальном вкладе.
3 Это важно. OKR влияют на рейтинги производительности, но не определяют их.
4 Кое-кто из моих близких друзей работает в отделе продаж. Но должен подчеркнуть, что специалисты по продажам намного активнее стремятся к карьерному росту, чем инженеры. Неинженерам это может показаться невероятным, но факт остается фактом: инженеров в большинстве своем не завораживают стимулы вроде должностного уровня и статуса. Они просто хотят создавать крутые штуки. И, в отличие от нетехнарей, совсем не одержимы желанием взобраться на новую ступеньку карьерной лестницы. Когда я в последний раз обсуждал проблему самовыдвижения с некоторыми нашими лидерами направления продаж, они выражали беспокойство, считая, что такой подход спровоцирует поток самовыдвижений. Я в ответ возразил, что после пары-другой примеров плановой высококачественной обратной связи, которая разъяснит людям, почему их не продвигают, система заработает. Я еще не добился всеобщего полного согласия со своей аргументацией, но продолжаю сражаться изо всех сил!
Нужно объяснить, почему ваша деятельность дает вам в глазах покупателей преимущество над всеми остальными. Это и будет настоящий бриллиант в короне нового предприятия.
