Teaming with Young Guns

According to the Bureau of Labor Statistics, in 2014, the median tenure for workers age 25 to 34 years in the U.S. was just over three years.

Katherine Dugan 

It’s tough to attract and retain great employees — at any level and of any age. With unemployment low, skilled employees often have their pick of positions. The combined effects of digitization and pervasive social networking equip potential employees with insights into an organization’s inner workings  before they even apply. Many websites and blogs, such asGlassdoor and Vault, publish unvarnished, anonymous insights on the nature of a company’s work, as well as its policies, benefits, and culture. Certain industries and specific firms are able to dominate the war for talent, easily snapping up the best and brightest. But even at those golden firms, keeping high-potential employees is increasingly difficult.

The challenge is particularly acute when it comes to finding and keeping the cohort that has become the largest component of the workforce: millennials. According to the Pew Research Center, there are 53.5 million people in the U.S.  who were born between 1981 and 1997. And they arrive at the office with a specific set of attributes and goals. They expect to glide up the corporate ladder, place a higher priority on engaging in fulfilling work, and have significantly shorter attention spans than employees of prior generations. If and when it becomes apparent to a millennial that one of these expectations will not be met, she is quick to look elsewhere. According to theBureau of Labor Statistics, in 2014, the median tenure for workers age 25 to 34 years in the U.S. was just over three years. In his book The First 90 Days,Michael D. Watkins, a professor at IMD in Lausanne, Switzerland, argues that companies don’t start to make money on new employees until after they’ve been employed for 6.2 months. That leaves less than 2.5 years, on average, to get the best out of millennial hires.

Companies are addressing these issues by rethinking their recruiting and people strategies, both by offering rotational programs to appeal to highly qualified candidates and by boosting pay and offering an impressive array of perks. But there is a far simpler and more pragmatic solution that individual managers can try that may have more success than bonuses and free snacks. It’s all about teams.

Working as a team is a concept that is much used but rarely defined. Here’s a useful definition: As depicted in the exhibit below, a “performing team” is a group of people that typically have a common purpose and have clear performance goals, mutual accountability, complementary skills, and, importantly, shared leadership roles. The highest-performing teams also adjust their teaming models depending on the situation, have a strong emotional commitment to the team’s purpose, and are invested in one another’s success.

Focusing on the following three attributes of effective teaming can help companies appeal to younger workers:

• Shared Leadership. Shared leadership roles means that leadership switches seamlessly from one member of the team to another, depending on the situation. Everyone, from the summer intern through the managing director, has the opportunity to lead at specific points in time. This makes for an exciting work environment and gives younger workers, many of whom expect to scale the corporate ladder quickly, an opportunity to contribute and lead just like their managers do. Who needs early promotion when you already are calling the shots? Additionally, the opportunity to lead the team ensures that millennials are visible in the organization, which enables them more easily to display progress. For high performers, shared leadership roles may actually result in faster promotion.
• You may have heard the buzz about holacracy. Companies like Zappos and Medium have embraced this innovative way of organizing, which removes managers in organizations entirely and replaces them with layers of circles. But we are not advocating the end of managers. Instead, we believe that managers can and should hand off elements of their roles to subordinates, giving team members the opportunity to lead in areas where they have expertise. The manager simultaneously should act as a facilitator — easing the leadership transition from one member of the team to another — and as a key leader who understands the team’s motivations and how to help each team member grow and develop.
  Leaders can instill shared leadership on their teams by setting expectations that leadership will shift based on the team’s focus. When the team needs to work together to troubleshoot a technical issue, rather than calling and leading a working session herself, the leader should empower the expert on the team to own the issue, schedule the meeting, guide the discussion, and manage the next steps that result from the meeting. If the team’s current way of working is drastically different from this approach, it may take some time and practice before everyone feels comfortable.
• Strong emotional commitment. Millennials are seeking fulfillment from their work, and fulfillment comes from an emotional commitment to the organization, team, or individual’s purpose. It may seem that instilling an emotional commitment is easy when your organization is bringing clean water to undeveloped regions of India, or producing an app that delights its hundreds of millions of users. But years of research make clear that leaders of all organizations can draw upon their employees’ emotional commitment by instilling a sense of shared purpose.
• On a visit to the NASA space center in the early 1960s, the story goes, President Kennedy spoke to a man sweeping up in one of the buildings. “What's your job here?” asked Kennedy. “Well, Mr. President,” the janitor replied, “I'm helping to put a man on the moon.” Apocryphal or not, the story reminds us that there is almost always a way to connect to meaningful elements of our work.
  Leaders can aid this process by connecting with their team’s purpose on their own. As they set the mission, leaders must explain, repeatedly, why the team’s purpose is important. Leaders also should take pains to understand the motivations of each team member so they can identify the components of the purpose that will light a spark — it will be different for different people. Finally, they should help the team learn to connect smaller tasks to the bigger picture in order to embed the purpose in tasks, goals, and projects.
• Be flexible. High-performing teams adjust teaming models depending on the situation. In his early work, our colleague Jon Katzenbach argued that teams should be used strategically depending on the situation. Team structures and ways of working should vary depending on the nature of the project or assignment and the time horizon involved. In an emergency or when decisions need to be made quickly, it might make more sense to work as a single-leader unit. At other times, a working group, established for information sharing, is more suitable. Having a variety of working arrangements will appeal to millennials, who tend to have shortened attentions spans and appreciate a more dynamic environment at work.
• At Strategy&, our work is largely project-based, and we work with a variety of colleagues from diverse backgrounds for relatively short periods of time. As a result, and to maximize the effectiveness of our teams, we instituted a process called Project Closed Loop. It consists of a series of conversations throughout the project life cycle that help teams set expectations and align on group and individual goals. We use these meetings to decide how we will work together effectively. For each situation we anticipate, we discuss which teaming structures we will use. The result is a predictably dynamic work environment that stays interesting without becoming confusing or chaotic.

Millennials have an abundance of talent to offer organizations as they move through the ranks in the workforce. They are capable, technologically savvy, and have the desire to derive significant meaning from their work. Managers must play a key role in harnessing and directing that energy — and a deliberate, fit-for-purpose teaming environment can be a powerful tool. Companies that embed this way of working into the teams in their organization will attract new talent and create an environment in which the most promising employees want to make meaningful contributions. In time, they also will drive better business outcomes.

People Management Pyramid

Have you ever been in a situation where you had to review the HR function of a firm? Maybe as part of a due diligence of an acquisition candidate, or during a functional review of a client organization. I have found the attached framework to be quite helpful to guide and structure the overall approach in this.

Some of the ways to use this framework:
– Who spends how much time on what, do we neglect certain areas?
– What is the output in these key areas? Does the HR function provide value to the employees, are they satisfied?
– Where are the key issues, where are the improvement opportunities?

Как вам может помочь бизнес-прогнозирование

Артур Дж. Райтш (Arthur G. Reitsch)

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.

Прогнозы необходимы в финансах, маркетинге, подборе кадров и производстве, в правительственных и коммерческих организациях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования:

• Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?
• Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?
• Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?
• Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?
• Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?
• Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?

1. Типы прогнозов

Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только «оценка», предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этом случае «оценка» составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.

2. Прогнозирование: пять этапов

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования.

Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования:

1. Сбор данных.
2. Редукция или уплотнение данных.
3. Построение модели и ее оценка.
4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз).
5. Оценка полученного прогноза.

Этап 1. Сбор данных

Предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

Этап 2. Редукция или уплотнение данных

Часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.

Этап 3. Построение модели и ее оценка

Состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу.

Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.

Этап 4. Экстраполяция выбранной модели

Предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.

Этап 5. Оценка полученного прогноза

Состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями.

Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.

3. Управление процессом прогнозирования

В процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор устройства, автоматически принимающего решения.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов:

• Почему необходим прогноз?
• Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?
• Какой уровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковы соответствующие временные рамки?
• Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?
• Во что обойдется выполнение прогноза?
• Какова ожидаемая точность прогноза?
• Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?
• Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?
• Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Резюме

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования:

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.
2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Последнее часто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистов по прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы, то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Это утверждение поднимает вопрос о том, что следует считать «нормой поведения» в прогнозировании.

Существенные, а иногда и основные статьи расходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуют представлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсов и средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развития будущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычно ведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основного правила: «Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты и оценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективно использовать эти прогнозы в управлении фирмой».

Каким образом можно предвидеть и предотвратить "движение на красный свет"?

Виссема Х.

Перевод статьи к.э.н. Н.А. Нуреевой Время от времени это случается с каждым менеджером. Они принимают решения, которые в результате оказываются полностью направленными против них самих. В тот момент, когда становится ясно, что дело провалилось, они осознают, что, на самом деле, они были заблаговременно предупреждены чем-то вроде сигналов, признаков или замечаний. Тем не менее, они не обратили внимание на это предупреждение или проигнорировали его. В общем, они "нарушили правило - проехали на красный свет". Какие механизмы здесь важны? Какие обстоятельства заставляют компании и менеджеров пропускать или игнорировать такие предупредительные сигналы? И что является наиболее важным, что можно сделать, чтобы избежать таких ситуаций? "Движение на красный свет" можно определить так: невнимание, игнорирование, сокрытие или пренебрежение к предупредительным сигналам, которые, если бы их правильно использовали, смогли бы предотвратить принятие неправильных решений. Как мы увидим далее, "движение на красный свет" может осуществляться в различных формах: когда не замечают сигналы, когда не видят неточности в информации, когда игнорируют сигналы или информацию или когда делают вид, что не видят их. Но раз правило нарушено, то вопрос теперь состоит в том, как долго такое поведение может продолжаться. Опасность повторения подобной ошибки будет существовать до тех пор, пока данное нарушение правил не будет осознано. "Движение на красный свет" можно отличить от других двух типов принятия решений. В тех ситуациях, где предупреждения сознательно не исследуются, и там, где сознательно не ищут дополнительную информацию, где решения принимаются на основе недостаточной информации. Но все это делают сознательно. Это как бы "движение на желтый свет", или скорее "учтенный риск". Независимо от последствий принятого решения можно сказать, что при наличии такой же информации опять принимались бы подобные решения. Такое поведение отличается от "движения на красный свет", где в конце концов осознается, что следовало бы поступить по-другому, что был сделан ложный шаг. Поэтому у многих возникает чувство, которое может "пробудить" сильные эмоции даже через многие годы. Таким образом, на самом деле, "красный свет" означает прохождение через участок плохой видимости. Процесс принятия решений может осуществляться в третьей форме - "обдуманного решения". В этом случае имеется вся необходимая информация. Есть и группа людей, которая оценивает и обрабатывает информацию, точно так же, как и эффективные методы и приемы. Все происходит в деловой атмосфере, без спешки, так что люди могут сделать следующее заключение: "Мы сделали все, что было в наших силах, и мы проделали кропотливую работу". Такое явление как "движение на красный свет" хорошо может быть объяснено с помощью практических примеров1. Ниже приводится пять конкретных ситуаций, в которых (исходя из конфиденциальности) изменены места действий и имена людей. У соседа трава всегда зеленее "Hanzaa" - процветающий голландский семейный концерн в области пищевой промышленности - постепенно становится лидером на рынке пищевых продуктов в Нидерландах и вынужден искать пути для своей экспансии за границей. У концерна имеется тесный контакт с немецкой компанией "Horchner". Один из менеджеров концерна "Hanzaa" находится (уже многие годы) в хороших личных отношениях с одним из немецких директоров и пытается с огромным рвением и энтузиазмом вступить с ним в деловые отношения. Однако, чтобы облегчить этот процесс, в компании теперь не принимается во внимание то, что раньше было гарантом успеха фирмы на голландском рынке. Например, "Hanzaa" всегда продвигала и защищала свое название фирмы и свои особые торговые знаки компании. Договор же с компанией "Horchner" означал, что "Horchner" будет поставлять продукты "Hanzaa" под своим именем и в своей собственной упаковке, хотя этот продукт производился в такой же упаковке голландской компанией. Поскольку "Horchner" имел надежную сеть распределения в Германии, то товарооборот вскоре стал быстро расти, удовлетворяя при этом экспансионистские амбиции "Hanzaa". Однако аппарат управления фирмы сомневался, правильно ли выбрана стратегия предоставлять свои продукты на рынке под именем фирмы "Horchner". Но сомнения утонули в эйфории. Обычные аргументы состояли в том, что выбранный метод - наиболее прибыльный. "Horchner" - известное имя, а имя "Hanzaa" неизвестно в Германии, и потребовалось бы длительное время и большие инвестиции, чтобы проявить себя. Те, кто работал непосредственно на производстве, были рады принятому решению. Для них оно означало, что впереди их ждут новые испытания. С другой стороны, рыночные агенты почувствовали себя так, как если бы их продали соседям. Это напоминало шовинизм. "Если Вы хотите выйти на мировой рынок, Вам нужна смелость, чтобы поступиться некоторыми важными вещами". И это - типичная реакция. Оглядываясь спокойно назад, ясно, что внутренняя культура фирмы "Hanzaa" больше определялась со стороны производства, чем сбыта. Со стороны сбыта представляется, что производимый продукт неуникален и может быть легко имитирован и что "Hanzaa" имеет успех на рынке благодаря маркетинговым усилиям. Однако со стороны производства появились совершенно другие взгляды. К сожалению, и это будет доказано, скептические продавцы оказались правы. У руководителя фирмы не было никаких сомнений относительно нового плана, и он втянул других менеджеров в свою эйфорию. Он торопился и полагался на свое взаимоотношение с немецким коллегой. Дело, практически, свелось к обсуждениям и почти обошлось без письменных подтверждений. Проблемы возникли после того, как руководитель немецкой фирмы ушел на пенсию. В Германии продажа продуктов "Hanzaa" преуспевала за счет продуктов "Horchner". Фирма столкнулась с недозагрузкой, и руководство отдало распоряжение принять на себя изготовление продуктов "Hanzaa". "Horchner" быстро показала, что она может легко имитировать голландский продукт, привела в порядок патент, а также права на торговую марку и осуществила регистрацию. Новый руководитель следил за всем очень внимательно. Договор, составленный при хорошем доверии, но при большой спешке, не дал "Hanzaa" возможности отстоять удачную сделку. "Hanzaa" потеряла рынок в Германии и существенную часть своего товарооборота. Фирма вынуждена была начать длительную законную борьбу за свою марку. Итак, "Hanzaa" не согласилась со случившемся положением и решила бороться. Правда, без анализа произошедшего, без анализа германского рынка, но со слепой верой в качество своего продукта. С настроением "мы завоюем их" они решили продавать свой продукт в Германии через торговую сеть, которую надеялись сами создать в будущем. Таким образом они восстановят дополнительные производственные мощности фирмы и дадут хороший урок своему бывшему ненадежному партнеру. Тем не менее, "контратака" на уже насыщенный рынок Германии требует больших инвестиций и продвигается медленно. "Hanzaa" не в состоянии объяснить клиентам, каким образом ее продукт отличается от продукта "Horchner". "Horchner" же обладает преимуществом, ведя борьбу с оборонительной позиции. "Но мы добьемся успеха!" - "Hanzaa" умеренно профинансирована и может вести борьбу в течение длительного времени. К сожалению, дальнейший ужас начался, когда компания "Horchner" начала атаку на внутреннем рынке "Hanzaa". "Hanzaa", наконец, смогла сделать выводы из случившегося. Превышение своих способностей "Rapid" - фирма, занимающаяся ремонтом автомобилей. Она выступает в роли дилера некоторых известных марок автомобилей. У фирмы имеется много отделений в Нидерландах. Они представляют собой независимые предпринимательские единицы, подчиненные менеджерам, на которых возложена ответственность за получение прибыли. К тому же, имеются специализированные предпринимательские подразделения, такие как: ремонт корпуса, ремонт покрышек, парк автомобилей для широкого круга потребителей и другие подразделения. В общем, сорок предпринимательских подразделений подотчетны совету директоров, состоящему из трех человек. Даже для этих джентльменов это довольно высокая норма управляемости. Руководители отделений также назначаются, но они не являются самостоятельной структурой, находящейся между подразделениями и советом. Опытные менеджеры подразделений, желающие посвятить часть своего времени работе других подразделений, могут быть назначены на эту должность. Таким образом, сохраняются непосредственные отношения между советом директоров и менеджерами подразделений. Но многими повседневными проблемами занимаются руководители отделений. Положение руководителя отделения зависит от работы с людьми. Но не каждый менеджер подразделения годится для этой работы. Она требует различных личных и профессиональных качеств, умения представлять "другую сторону" менеджереального контракта. Тем не менее, когда появляются вакансии, появляются и шансы. Итак, представляем - м-р Вервеер - преуспевающий менеджер подразделения, который имеет опыт работы с людьми и который уже работал в других подразделениях "Rapid". Он знает секреты торговли в такой сервисной компании как "Rapid", где контакт с потребителем оказывает огромное влияние на производственный успех. У него хорошие отношения с членами совета директоров. Он явно стремится к той работе, которую считает нечто вроде "пика" своей карьеры. Вервеер - трудолюбивый и заслуживающий доверия человек, который уже проработал в данной фирме 20 лет и почти 10 лет из них отвечал за свое подразделение. Наступило время для изменений. Большинство членов совета директоров было за его продвижение. Тем не менее, у одного из членов совета возникли некоторые сомнения. Конечно, дела у Вервеера в подразделении были в порядке, но что является важным для успеха на посту руководителя отделения? Здесь, особенно, следует смотреть в будущее, а не в прошлое. У Вервеера есть несколько человек, которыми он управляет, но круг его работы с клиентами настолько специфичен, что возникает вопрос о том, а сможет ли он помочь другим подразделениям в отношении их работы с клиентами. Тем не менее, совет директоров поддержал его кандидатуру, а предложение - пригласить человека со стороны, когда есть хорошая своя кандидатура, - признал глупым. "Колеблющийся" руководитель присоединился к большинству, и Вервеер получил новое назначение. Однако вскоре Вервеер стал не справляться со своими обязанностями. Время подтвердило сомнения. Вервеер взял на себя слишком большую ответственность и дал плохой совет, поскольку он не знал рынка, на котором действовали менеджеры других подразделений. Его совет оказался плохим как для компании, так и неудачным для менеджеров. Но Совет директоров выразил солидарность с Вервеером и посоветовал ему и его окружению пригласить внешних консультантов. К сожалению, это вызвало противоположный эффект. Благодаря таким действиям, которые не стали секретом, как было условлено, Вервеер не произвел впечатление человека, заслуживающего доверия. Его вынудили выглядеть "перчаточной куклой", которая не может двигаться, пока ее не наденут на пальцы. Прошло много времени, прежде чем совет нашел в себе смелость отменить решение, и Вервеер ушел. Вместо славного назначения новая работа привела к унизительному поражению. Компания "Rapid" осталась с разочарованными менеджерами подразделений, вера которых в совет директоров была серьезно подорвана. Недосягаемый проект "Projecta" - отделение большой группы, действующее на довольно конкурентном международном рынке проектов экономического развития. В мире всегда требуется много денег для инвестиций, а хорошие проекты ищут с энтузиазмом. Поскольку конкуренция не знает жалости, то м-р Херманс (руководитель "Projecta") очень обрадовался, когда узнал о том, что в Риме можно осуществить проект широкомасштабного розничного рынка сбыта, используя связи. Это было новое грандиозное испытание, которое давало возможность "Projecta" получить как доход, так и статус. Фирма "Projecta" приобрела хорошую репутацию при реализации своего большого проекта в Мадриде, причем, с заметно положительным конечным результатом. Тем не менее, менеджер, ответственный за эту работу в Риме, не был в восторге от нового проекта. Объясняется это тем фактом, что он долго не мог наладить отношения, чтобы "запустить" проект. А м-р Херманс "подталкивал" решение, чтобы продвинуть проект. Но в ответственный момент появились сомнения. Проект другого руководителя, связанный с открытием нового магазина в Риме, потерпел неудачу, так как рынок оказался "насыщенным". М-р Херманс не заострил свое внимание на этом моменте, и намеченный план продолжался. Проект закончили, и он, действительно, был сделан замечательно. Но как только дело дошло до инвестирования, начались неудачи: обещания некоторых магазинов оказались "пустыми", доходы - низкими. Тем временем генеральный директор "Projecta" сообщил работникам о своем решении, но не высказал свои сомнения. Он был убежден, что пути назад нет. Он опирался на те доводы, что слишком поздно отказываться от своего решения. К тому же эмоции здесь также сыграли немаловажную роль. "Своекорыстие" и "мы покажем им" - также имелись в виду. Он знал, что разочарует команду своих людей, работающих с энтузиазмом и заинтересованностью, если закроет свой бизнес. Он поддался энтузиазму. Он был так поглощен своим делом, что подавил все свои сомнения. М-р Херманс знал, что если бы он поделился своими сомнениями с коллегами, то они посоветовали бы ему прислушаться к своим "ощущениям" и остановиться. Поэтому он не спрашивал у них совета. В ретроспективе он объяснял: "Если вы решили не возвращаться, то вы должны освободить себя от всяких сомнений и прислушаться к совету других". Он также говорил: "Не уверен - не обгоняй". Он подавил свои сомнения и поддался энтузиазму других, чтобы реализовать прибыльный и престижный проект. Вся группа менеджеров полностью поддержала проект. Они даже нашли того, кто будет финансировать проект. Оглядываясь назад, можно сказать, что принятое решение вызывает чувство вины и сожаления. Генеральный директор знал, что розничный рынок в Италии сократился. Он обвинил себя за свое решение. Он также нашел сходство данной ситуации с прошлой в отношении подобного проекта в Лондоне, что случилось в начале его карьеры. Но тогда нашлись ответственные люди, которые остановили его в конечном счете, правда, с большими убытками. Оглядываясь в прошлое, можно сказать, что тогда было принято неплохое решение, но у м-ра Херманса были свои проблемы, он думал, что это был признак его слабости. Он не видел связи с прошлым проектом вплоть до того, как случилось новое "несчастье" в Риме. Так он обнаружил, что его сомнения и его интуиция были основаны на личном опыте. Но в тот момент он не знал этого, в результате, он "потерял" основную возможность. Ему следовало больше внимания уделять чувству сомнения и выяснить, почему оно все время преследует его. С его точки зрения интуиция сравнима с предыдущим опытом. М-р Херманс не может забыть о "провале", хотя другие уже давно забыли о нем. С ним остались его переживания. Как ему быть? Он чувствует себя обязанным компенсировать итальянский портфель инвестиций путем дополнительных вложений в голландский. Магазины "сделай сам" в Америке "Dobber" - семейный концерн - начал свою работу в 20-х годах как маленькая скобяная лавка. После войны новое поколение, отдавая дань времени, занялось новым бизнесом, связанным с тем, чтобы покупки могли быть более экономичными. Когда только движение "сделай сам" начало развиваться, многие обратили на него внимание. "Dobber" был одним из первых, кто стал открывать магазины самообслуживания для энтузиастов "сделай сам". Количество торговых точек быстро увеличилось. Группа превратилась в ведущего розничного "торговца" товаров "сделай сам" на голландском рынке. Выросли также и другие компании, вытесняя с рынка большое количество мелких фирм. В результате, возникла национальная олигополия, где "Dobber" и ряд других коллег-великанов контролировали большую часть рынка, а маленькие магазины могли "питаться" только крошками. Дальнейшая экспансия была возможна только за рубежом. Небольшие рынки сбыта были открыты в соседних странах, но за рубежом товары "сделай сам" были распространены слабо. Это означало, что супермаркеты "Dobber" были впереди своего времени. Президент фирмы Ван Веен мечтал перенять американский опыт на ее же территории. В Америке тоже была своего рода продукция "сделай сам", но только с небольшим рынком. Когда он навещал свою дочь-студентку в Бостоне, он воспользовался возможностью обежать пару магазинов "сделай сам". Он сразу понял, как "Dobber" может начать революцию, а также осознал, что "Dobber" еще многому надо учиться. В конце концов, в Америке все по-другому. Вернувшись домой, он поделился своей идеей с двумя коллегами на заседании совета директоров, чтобы они "привыкли" к новой концепции. Они приняли ее холодно. "Это не так уж безответственно. Давайте сначала развивать европейскую сеть". Но "Dobber" занимал сильную позицию и всегда находился на один шаг впереди. Казалось, что это только вопрос времени, чтобы американская система распределения была приведена в порядок, а тот, кто предпримет инициативу, получит богатый урожай. Было решено осуществить небольшие инвестиции в США, в то же время совет директоров сумел захватить контроль над новыми приобретениями у Ван Веена, которого они побаивались. Член совета директоров Уитвлиет получил новое задание. Также была принята с учетом компенсации теория Ван Веена о том, что в США все обстоит по-другому. В ретроспективе, таким образом, были приняты два неправильных решения. Уитвлиет был осторожным и строгим в работе. Учитывая поведение потребителей и плотность населения, было принято решение о том, чтобы расположиться в промышленном районе Бостона. Уитвлиет предпочитал, чтобы одно предприятие находилось там, где много студентов и молодоженов, но такого варианта не оказалось и потребовалось бы много времени для его создания. Конечным приобретением стало предприятие, хотя и маленькое, но, кажется, имеющее потенциал. Его клиентами в основном были пожилые жители. Ван Веену не нравилось приобретение: "Слишком маленькое и расположено неудобно", - считал он. Но совету директоров внешне все понравилось: появилась хорошая возможность приобрести опыт в ситуации, где риск относительно невелик. Кроме того, имеющийся управленческий аппарат американской фирмы был готов возглавить руководство в течение нескольких лет и более. Как они ошибались! Тактичность Уитвлиета была недостаточной, чтобы осуществить необходимую модернизацию. Управленческий аппарат был и оставался консервативным и держал голландца на расстоянии, постоянно приводя аргумент о том, что европейцы не понимают американский рынок. Но как только дело дошло до кульминационной точки, у американского менеджера случился приступ, и он уже был не в состоянии руководить фирмой. В компании "Dobber" возникло две точки зрения по поводу преемственности американского менеджера. Некоторые считали, что теперь наступило время для голландского менеджера, вынужденного все исправить. Другие придерживались иного мнения, что американской компании следует иметь американского менеджера. Первые поиски показали, однако, что трудно будет найти менеджера, который хорошо бы знал и данный сектор, и современную розничную технологию. И как часто случается, была выбрана третья точка зрения. Шанс выпал сыну уже недееспособного американского менеджера. Он работал в компании давно и имел грандиозные планы, касающиеся большой модернизации. Вопреки тому факту, что он был еще неопытен, было решено начать дело именно с ним. После назначения у нового менеджера начались трудности с осуществлением идей, которые были хороши только в теории. В компании "Dobber" росло неудовлетворение. Уитвлиет, который чувствовал ответственность за происходящее, был уверен, что у молодого человека все образуется, и оказывал ему полную поддержку. Настроение в совете было дружелюбным, и члены совета освободились от текущих проблем. Только действительно наиболее важные решения обсуждались коллективно. Преклоняясь перед отличным жизненным прошлым Уитвлиета, его никогда резко не критиковали, и когда стали проявляться убытки, не было сделано никакого серьезного шага в сторону модернизации. Более того, точка зрения Ван Веена о том, что "в Америке все по-другому", все еще превалировала. Когда полугодовой отчет показал, что ситуация ухудшается, стало ясно, что необходимо вмешательство из центра. Поскольку увольнение молодого и недавно назначенного менеджера могло бы привести к потере доверия, то было решено назначить второго менеджера, который хорошо бы знал современную торговую технологию. Таким образом, был сделан серьезный шаг в сторону модернизации одновременно с сохранением американского "ноу-хау" на уровне управления. Решение о двойном управлении оказалось еще хуже, чем управление одного сына. Проводились серьезные обсуждения относительно сущности и необходимости модернизации. Тупиковость ситуации проявилась в решении "Dobber" продать предприятие. Никто не отважился сказать, что начало предпринимательства в Америке, естественно, связано с платой за перемещение вдоль кривой "опыта". Убытки были слишком велики для этого. И абсолютно никто не отважился сказать, что, в конце концов, между управлением в Америке и Голландии имеется много сходства. В любом случае вы не можете заниматься бизнесом с плохим управлением. Менеджеры -"дезертиры" "Up" - фирма розничной торговли мужской одеждой, независимо организовавшая рынки сбыта в Бельгии. Надежда состояла в том, что эта страна, благодаря множеству сходств с Нидерландами и голландцами, сможет легче поддаться процессу интернационализации. Тем не менее, все случившееся привело к разочарованию. Голландский конкурент жестко препятствовал им, а стратегия инвестиций, эффективная в Нидерландах, оказалась неудачной в Бельгии. Короче говоря, после двух лет фирма "Up" подсчитала свои убытки и отказалась от участия, полная горечи, особенно, в отношении голландского конкурента, который сильно сорвал ее планы. Но случилось неожиданное. С "Up" вступил в контакт менеджер конкурентной фирмы, ссылаясь на то, что его коллега и сам он недовольны своей работой, и поэтому они ищут новую работу. Брауэр, президент фирмы "Up", не мог поверить в свою удачу. Наконец, наступила его очередь нарушить планы конкурента. Переговоры были успешными, и через несколько дней был подписан контракт о приеме на работу. Но, когда эти менеджеры сообщили своему президенту об уходе, он согласился с этим, напомнив при этом о конкурентном пункте контракта, который они в свое время подписали: в течение трех лет им не разрешалось работать в подобном секторе в Нидерландах. Когда дезертировавшие менеджеры представили такую "подробность" Брауэру, тот ужаснулся. Отказ от контракта был бы делом слишком дорогим и несправедливым по отношению к двум менеджерам. Но вдруг кому-то пришла идея, которая смогла разрешить все проблемы сразу: "Что, если мы начнем производство в Германии и отправим туда этих менеджеров. Они сразу будут при деле, и к тому же у них имеется большой опыт в данном секторе". Был приглашен юрист компании, и он подтвердил, что таким образом пункт о конкуренции в данном случае не имеет силы. В атмосфере эйфории у одного из членов совета директоров все-таки возникли сомнения: "А действительно ли эти люди будут пригодны для предпринимательства в Германии? Наконец, у них вообще отсутствует зарубежный опыт". Он был удивлен, что м-ра Брауэра не волновало данное обстоятельство. Но как остановить его? Брауэр, очевидно, серьезно ошибся, нанимая этих менеджеров так быстро, а теперь он нашел великолепный выход. Нельзя сразу все изменить, особенно, если это касается человека довольно ранимого. Затем менеджер подумал о том, что у Брауэра большой опыт, да и совет директоров поддержал его планы. Конечно, у всех у них был большой опыт. И, кроме того, было много денег, лежащих в банке, которые надо было вложить в хорошее дело. Германия - это страна большого неразработанного рынка, где формула успеха "Up" несомненно будет применена надлежащим образом. И он решил промолчать, так как у него не было точных фактов, почему дело может провалиться. Но он не забывал о своих сомнениях. Почему должно случиться то, что уже произошло в Бельгии? Эта проблема никогда не была проанализирована. Не было также соответствующего настроения разбираться в этом деле, так как в свое время были затронуты чувства людей, и все они не хотели обсуждать проблему, бередить старую рану. Таким образом приступили к делу. В своей речи при учреждении германской холдинговой компании, чей совет состоял из двух новых менеджеров, м-р Брауэр, стремящийся одержать победу, подчеркивал, как опасный соперник будет преодолен. Громоподобные аплодисменты приветствовали его. Виды на будущее были большие. "Мы полностью уверены, что вы быстро освоитесь". Президент не был разочарован в своих ожиданиях. Вскоре были присоединены различные компании и разработаны большие проекты для открытия новых отделений компании. Затеянное предприятие было очень дорогим. И "Up" подумал о том, что нужно осуществить большие инвестиции. Они вкладывали деньги, имея при этом на начальном этапе достаточные убытки. Через некоторое время оказалось, что убытки были конструктивного характера. То есть, фирма была расположена в ошибочном месте и с такими продуктами, которые не могли быть проданы в Германии. В общем, это та же история, что и в Бельгии. В условиях эйфории никто не сделал выводы из урока, полученного в Бельгии. Все закончилось таким же образом: убытки были признаны с большими вздохами, а оба менеджера и президент совета потеряли свою работу. Обзор интервью Интервью, проведенные нами с точки зрения данного исследования, оказались удивительными, в том смысле, что, как выяснилось, все опрошенные (преуспевающие менеджеры очень больших компаний) встречались с ситуацией "движения на красный свет". Они признали такое явление как "движение на красный свет" и, несмотря на то, что прошло много лет после этих событий, они все еще были бессильны против него. Обсуждались, в основном, вопросы такого типа: "Было бы лучше, если бы я отказался от этого тогда?", "Как мы могли пропустить такие очевидные вещи, которые до сих пор все еще озадачивают нас?" и "Следовало ли мне прислушаться к моей интуиции?" Далее оказалось, что сигнал "красного света" редко бывает один. В условиях паники, следующей после того, как вокруг сразу все "рушится", стандартные методы могут не подходить, и ошибки делаются во второй раз. Во многих случаях "появляется" такая персона, которая вовлекает каждого в свою эйфорию. Подвергать его мнение сомнению - почти равнозначно дезертирству. Иногда труднее отменить неудачные назначения, чем инвестиционные решения. Это связано с узами товарищества по отношению к назначенному лицу. Изменение решений требует того, чтобы люди были выше своего собственного эгоизма, а это, оказывается, слишком трудный шаг. Более того, сигнал "красного света" появляется гораздо чаще в тех решениях, где рациональный элемент расходится с эмоциональным. Это не означает, что рациональный элемент всегда должен доминировать в процессе принятия решений, без иррациональных эмоциональных решений человечество вряд ли бы развивалось. Тем не менее, часто случается, что люди с точки зрения своих эмоций хотят выбрать одно направление, хотя, в действительности, они знают, что с точки зрения бизнеса им следует выбрать другое. Модель "движения на красный свет" Предупреждающие сигналы Процесс принятия решений позволяет построить особую модель, которая является наиболее общей и охватывает все конкретные случаи. В эту модель входит предупреждающий сигнал, который может проявляться в различных формах и размерах. Это может быть "устойчивая реальная информация" или также растущее убеждение и чувство сомнения или беспокойства. Может также образоваться "черная дыра", то есть разрыв, обусловленный отсутствием информации. Например, в компании "Hanzaa" никто не понимал, что они мало уделяют внимания продуктовой регистрации и праву на торговую марку, всему тому, чего ожидают от квалифицированного менеджера. Отсутствие информации следовало понимать как предупреждающий сигнал. Если проблема связана с тем, что предупреждающий сигнал не смогли разглядеть, то мы ее обозначаем как: "Движение на красный свет" по первому типу - то есть неспособность увидеть знак, который является необходимым для процесса принятия решений. Если проблема связана с недостатком информации, и этот недостаток не замечается, то мы ее называем: "Движение на красный свет" по второму типу - то есть неспособность признать отсутствие информации, которая является необходимой для процесса принятия решений. Нарушения в тенденциях (например, возникает ситуация, которая является новой и для компании, и для менеджера, то есть ситуация, которая совершенно отлична по своей природе от той ситуации, к которой менеджеры компании были подготовлены) приводят к "движению на красный свет" чаще, чем в условиях функционирующего предприятия, то есть нормального режима работы (даже если многие такие нарушения касаются именно нормального режима). Из этого мы можем сделать вывод о том, что "движение на красный свет" обусловлено не только техническими, но также и социальными проблемами. Процесс принятия решений Если предупреждающий сигнал не получен или если отсутствие предупреждающего сигнала не замечено, то, соответственно, мы имеем "движение на красный свет" первого или второго типа. Если же предупреждающий сигнал получен, то остальное зависит от самой компании, принимает ли она хорошо продуманное решение, или же мы имеем дело с новым типом "движения на красный свет". Это особенно зависит от конкретного лица, принимающего решение, и от того, что мы называем средой принятия решений. Далее мы обсудим этот термин, поскольку он всецело касается всех лиц, процессов и информации, которые "взаимодействуют" с лицом, принимающим решение, и оказывают влияние на процесс принятия решения. Иногда некоторые замечают предупреждающий сигнал, но решают не включать его в процесс принятия решения, например, в тех случаях, когда человек знает, что он потеряет поддержку большинства или ухудшится общее настроение в компании. Что касается фирмы "Projecta", то м-р Херманс заметил сигналы, но не обратил на них внимание, в тоже время никто из его окружения не мог противостоять ему, так как они не заметили эти сигналы. Что касается компании "Up", то у ее "главного героя" были сначала некоторые сомнения: относительно назначения менеджеров, затем относительно направления их в Германию. Но он "подавил" свои чувства, так как не хотел "развеять" эйфорию, а также потому, что не хотел оставить в одиночестве председателя совета, который сам поставил себя в затруднительное положение. Такую ситуацию мы называем: "Движение на красный свет" по третьему типу - то есть сознательное или бессознательное игнорирование сигналов, которые являются необходимыми для принятия правильного решения. Тем не менее, так случается, что человек, который индивидуально получает сигнал, не вводит его в процесс принятия решений, что обусловливает "движение на красный свет" по четвертому типу. "Движение на красный свет" по четвертому типу - отклонение или пренебрежение сигналами, которые должны получить надлежащее обращение в процессе принятия решения. Так случается, что тот, кто получил сигнал, нередко подвергается критике, или его приверженность делу подвергается сомнению. Например, во время предварительных переговоров в международной корпорации по поводу инвестиционного проекта в Латинской Америке менеджер финансового отдела постоянно предупреждал о девальвации местной валюты. Но его замечание не получило должного внимания, его посчитали пессимистом, поскольку нередко встречаются люди с ревностью относящиеся к успеху других. После того, как деньги были переведены, действительно, произошла девальвация. Вместо благодарности, менеджера финансового отдела понизили. Решения и их последствия В зависимости от того, кто принимает решения, от среды, в которой это решение принимается, и взаимосвязи между ними получают или хорошо обдуманное, взвешенное решение, или принимают решение с учетом риска, или происходит "движение на красный свет". Довольно часто хорошо продуманное решение приводит к успешному результату, а "движение на красный свет" нередко приводит к катастрофе. Хотя многие знают, что "движение на красный свет" иногда не вызывает опасности и экономит много времени. Если "движение на красный свет" приводит к успеху, тогда, фактически, снимается вопрос о том, что процесс принятия решения необходимо подвергнуть анализу. И, наоборот, хорошо обдуманное, взвешенное решение, приводящее к нежелательному или непредвиденному результату, часто пересматривается, что приводит к регулированию процесса принятия решения. Если "движение на красный свет" было все-таки ошибочным, то открываются две перспективы: люди осознают, что они осуществили "движение на красный свет"; или не осознают этого. Если дело касается последнего варианта, то некоторые часто повторяют первую ошибку, причем, с "победоносным" настроением. Охваченные паникой из-за первой ошибки, они мужественно переносят новые трудности. Учитывая чрезвычайное положение, в такой ситуации привычные нормы или традиции часто откладываются в сторону. Это приводит к новым ошибкам во второй или даже в третий раз подряд. Таким образом, ситуация переходит от плохого к худшему. В литературе ее характеризуют как "поиск риска в области потерь". Мы видели, для того чтобы восстановить свое доброе имя, м-р Херманс ("Projecta") взял на себя больший риск, чем обычно. Компании "Hanzaa" и "Dobber", как и многие другие, без анализа ошибок сразу же переходят на новую стадию опрометчивых действий. Такую ситуацию мы называем: "Движение на красный свет" по пятому типу - то есть неспособность признать факт, что "движение" было совершено согласно одному из четырех предшествующих типов. Основные признаки "движения на красный свет" Движение по пятому типу часто совпадает с тем, что мы называем основными признаками поведения "движения на красный свет". В характеристику этих признаков входят: эйфорическое настроение: аплодисменты настолько громкие, что невозможно спросить открыто, является ли выбранное решение, действительно, наилучшим или нет. Восторженное настроение так или иначе выглядит нереальным. Здесь уместна пословица: "Если костры горят необычайно ярко, то это - подозрительно"; паника, часто противоположная эйфории; в случае эйфории или паники опасные сигналы выключаются, в альтернативных решениях никто больше не нуждается, а тех, кто отваживается задать нужные вопросы, наказывают. От "наихудших" избавляются (правда, тем больше шанс, что он или она правы), поскольку тем людям, которые якобы говорят "всякий вздор", не уделяется много внимания. Таким образом, ряды смыкаются, и ошибочное решение становится все в большей степени необратимым; с другой стороны, все сообщения, которые поддерживают принятое решение, выставляются в центр вне всяких правил; того, кто принес такие важные новости, возвышают на пьедестал; к основным признакам "движения на красный свет" относится появление в компании сильной личности. Иногда акцент ставится на его или ее исключительном качестве задавать спорные вопросы, вызывающие затруднения. Вариантом быстрого решения проблемы может быть ход "белого слона": принятое решение "разрубает" все проблемы одним ударом. Это выглядит подобно убийству стаи птиц с помощью одного камня (вспомним назначение менеджеров в Германию в компании "Up"). Чувство, что "мы сделали это, иначе мы погибнем", "а после объединения мы можем справиться со всеми проблемами" - это чувство "Титаника". Точно так же победоносное настроение может быть предвестником и второй ошибки ("движение на красный свет"): вспомним Наполеона перед его походом в Россию. В том момент, когда все сражения был выиграны, а армия была непобедимой, новые расчетные способности исчезли. Главное, что после того, как решение оказалось ошибочным, и люди осознали, что они сделали ошибку, не остановившись перед красным светом, появляется опыт (learning behaviour 2). Он помогает людям примириться самим с собою и не повторить такую же ошибку дважды. Часто это - болезненный процесс с очищающим эффектом, когда безрассудные менеджеры превращаются в личности, которые будут тщательнее относиться к проблемам компании. Графическое изображение модели "движения на красный свет" С учетом ограничений, свойственных любым моделям, представленная выше схема отражена на рис. 1. Движущая сила (причина или повод) заявляет о себе в виде предупреждающего сигнала. Если сигнал поступает, то возможны два варианта: или их получают, или не получают. Таким же образом: или замечают отсутствие информации, или не замечают. Если сигнал не получен, то мы имеем дело с "движением на красный свет" (первого или второго типа, см. выше). Если предупреждающий сигнал принят, то реакция на него зависит от компании. Точнее, это зависит от конкретного лица, принимающего решение, и от его окружения, среды принятия решения. Решение может быть или хорошо продуманным, или содержать "учтенный риск", или соответствовать третьему и четвертому типу "движения на красный свет". Решение имеет большое значение для последствий бизнеса; мы уже говорили о том, что любое решение может привести и к положительным, и к отрицательным результатам. Когда эти последствия становятся ощутимыми, возможны два варианта: "движение на красный свет" осознается или нет. Если из-за непредусмотрительности "движение на красный свет" не осознается, то мы имеем дело с "движением на красный свет" по пятому типу, которому присущи основные черты поведения "движения на красный свет". Если же ошибки осознаются, то это способствует приобретению опыта, позволяя найти выход из фатального круга. Анализ чувствительности к "красному свету" Итак, мы видели, что взаимодействие тех, кто принимает решение, и среды, в которой принимается это решение, является решающим фактором для определенного вида реакции на полученный сигнал и на то, как принятая информация трактуется. Среда принятия решения означает целый комплекс факторов, окружающих тех, кто принимает решение (непосредственно действующих лиц в процессе принятия решений или группы, участвующей в процессе принятия решения), способ взаимодействия между ними и общая ситуация в компании, а иногда и в секторе. Немаловажное значение здесь могут играть элементы национальной культуры. Итак, согласно определению, среда принятия решения - это все, что окружает тех, кто принимает решение (действующие лица, структуры, процедуры, системы, информация и культура). Ответственные за принятие решения, среда, в которой это решение было принято, и взаимодействие между ними определяют, является ли компания заблаговременно "чувствительной" к принятию сигналов (способна ли она заметить отсутствие сигналов или информации), как эти сигналы учитываются, замечается ли ошибка на ранней стадии. Степень чувствительности к "красному свету" (иногда следовало бы сказать нечувствительности) определяет существование большего или меньшего шанса для "движения на красный свет". Таким образом: чувствительность к "красному свету" - это индикатор взаимообусловленных факторов, который определяет, как реагирует компания на определенные сигналы и как она их интерпретирует, особенно, в какой степени люди склонны допускать ошибки. Неважно, насколько компания может быть чувствительной к "сигналу красного света", если нет повода для "движения на красный свет". Предположение, которое неявно заложено в представленной выше модели, заключается в следующем: "движение на красный свет" возникает в случае сочетания одной или двух причин и высокого уровня чувствительности к "красному свету". Эта модель объясняет нам, почему всегда в какой-либо компании бизнес может быть успешным, несмотря на ее чувствительность к "красному свету": просто не было случая для "проезда на красный свет". Слабая сторона компании не видна в данном случае. Модель также объясняет нам, почему одна компания не совершает ошибку и "не проезжает на красный свет", а другая - все делает наоборот. Просто одна компания отличается высокой чувствительностью к "красному свету", а другая - имеет низкий уровень чувствительности. Исследование помогло нам вскрыть ряд факторов, которые указывают на высокий уровень чувствительности к "красному свету". Они раскрываются с помощью следующих понятий: действующие лица, процесс формирования мнения, информация и интуиция. Действующие лица Напряжение между автократическим и согласованным процессом принятия решения. - Исполнительный совет или группы управления признают два вида моделей: модель согласия (решение принимается, если все с ним согласны) и модель президента (автократическая модель) (президент решает и обеспечивает поддержку решений). На практике обе модели применяются, колебания между ними случаются постоянно, создавая напряжение в компании. Модель согласованного принятия решения и модель единоличного (президентского) принятия решения отличаются своим кругом проблем. В обоих случаях возникает такая ситуация, когда члены совета директоров или другие лица, принимающие решение, не способны учесть сигналы, которые они заметили, или прислушаться к сомнениям, которые у них возникли. В отношение модели согласованного принятия решения такая ситуация случается потому, что групповое мнение (см. ниже) обладает сдерживающим фактором, а в случае автократической модели - президент может считать сигналы недействительными, в результате наблюдательный совет не будет поставлен в известность. Естественного выхода из создавшейся ситуации нет, и все конкретные примеры показали, как можно легко получить "разрушительные" результаты. Концентрация на одной проблеме. - Лицо, очень долго занимающееся одной проблемой, не имеет возможности и времени наблюдать за окружающей средой, а потому у него нет информации о том, что происходит за его спиной. Таким образом, концентрация на одной проблеме приводит к увеличению вероятности того, что сигналы, содержащие в себе или новые проблемы, или возможности, будут не замечены. Менеджеры эффективно работают, если они сосредоточены над одной проблемой, этому они учатся, и за это их оценивают на практике. Эффективность и односторонность - условия возможности для выигрыша (никто не должен отвлекаться). Таким образом, можно осуществить "движение на красный свет" и не обратить внимание на то, что возможно окажет гораздо большее воздействие, чем успех, полученный от работы на строго концентрированном участке работы. Поспешность и нетерпеливость. - Эти факторы также приводят к "движению на красный свет": отсутствие времени вообще и времени, требующегося для чтения информации, которая вынуждает копаться во всем досконально или размышлять о том, как интригующее наблюдение может перевернуть все шиворот-навыворот. Во многих случаях доминирует настроение: "Мы не собираемся больше откладывать решение" или "Лучше плохое решение, чем дальнейшая отсрочка". Нетерпеливость имеет двойное значение: действовать и быть нетерпеливым или обладать нетерпимостью. Поспешность нередко приводит к тому, что нетерпеливость бывает иногда целесообразной. Позитивная аура окружает того, кто принимает быстрое решение - Veni, Vidi, Vici. В тех ситуациях, где преобладает поспешность и отсутствует терпение, люди часто работают, руководствуясь необходимостью принятия решения: информация оценивается односторонне, а информация, содержащая аргументы против желаемого решения, упрощается. Хотя имеется много сигналов, предупреждающих об опасности: "Вы ходите по краю пропасти" и т.п. Усталость и стресс. - Элемент усталости не упоминался в приведенных примерах. Это, действительно, удивительно, поскольку ежедневная практика показывает, что усталость, конечно, приводит к высокому уровню чувствительности к "красному свету". Мне представляется, что усталость мешает свободно размышлять и приводит к ошибочной оценке сигналов и риска. Важным фактором оценки управления является иммунитет к стрессу. Некоторые люди могут работать рассудительно и вполне хорошо даже в состоянии экстремального стресса и усталости, другие - наоборот, не могут. Тем, кто вовлечен в процесс принятия решения, можно посоветовать только одно: каждый персонально должен знать о своих предельных возможностях. Эгоизм, власть, самонадеянность. - Важные психологические факторы "движения на красный свет" 3. Подобно концентрации на одной единственной проблеме, здесь тоже присутствует элемент односторонности. Эгоизм проявляется в том, что индивид навязывает свою волю другим. Хотя и здесь возможен элемент целесообразности: без самонадеянности, наполненной эгоизмом, невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Как сказал Наполеон: "Сначала действовать, а потом - думать"; так неоднократно повторяли начинающие предприниматели и зачинатели проектов. Открытость, терпимость, соучастие и рациональность - вместе снижают вероятность "движения на красный свет". Эти черты часто стараются "отодвинуть в сторону" с помощью мощного сосредоточения, что может привести к большим неблагоприятным последствиям. Опасность сильной концентрации лучше всего устраняется открытой культурой управления и "делегированием" опасности, хотя это может привести к потере решительности. Компромисс может быть найден в заблаговременном обсуждении основного решения, предпочтительнее в границах стратегического плана, после чего лицо, принимающее решение, приобретет возможность действовать эффективнее. Процесс формирования мнения Групповое мнение. - Групповое мнение означает, что группа людей разделяет общее мнение и одинаково оценивает сложившуюся ситуацию. Каждый согласен с другим  4. Групповое мнение появляется там, где команда работает в одном составе на протяжении длительного периода. Люди, которые не подошли к данной структуре, уже, как правило, уволились, и осталась лишь сплоченная группа. Практика показывает, что когда группа остается неизменяемой в течение длительного времени, ее эффективность на первых порах увеличивается. Однако позже эффективность снижается. Это также относится к группе руководителей, наблюдательному совету и постоянным взаимоотношениям между руководством и наблюдательным советом. Причины такого явления следующие 5: группа начинает чувствовать себя неуязвимой; группа действует изолировано; негативная обратная связь подавляется логическими объяснениями; имеется мощное руководство для осуществления контроля; недостаточная взаимная критика и недостаточно распространенная общая критика; отсутствие самокритики; в процессе принятия решений вряд ли учитываются имеющиеся альтернативы. Итак, все сводится к трем проблемам: чрезмерный эгоизм, познавательная ограниченность и давление подчинения. Групповое мнение - важная причина "движения на красный свет", особенно, если все это сопровождается сильной предпринимательской культурой. Работа в группе (команде) имеет много преимуществ 6, но как сохраняется чувство взаимного "локтя" в коллегиальном исполнительном совете? Говорят: "Никогда не меняйте выигрывающую команду". Это плохой совет, так как команда выигрывает только в известных обстоятельствах. Но, маловероятно, что эти условия останутся неизменными с течением времени. Появятся новые проблемы, а останется ли прежний состав эффективным? Мы, в принципе, посоветовали бы другое: "Всегда меняйте выигрывающую команду". Постоянство меняет свойства состава. Если и был период хорошего сотрудничества с наблюдательным советом, а состав был неизменным, то возможно требуется дополнение 7. Тоже относится к сотрудничеству с постоянными инспекторами и советниками. Если команда (руководство плюс наблюдательный совет) однородна, нужно в команду включить того, кто совершенно отличается от них 8. Нечеткая структура и слабая культура. - Там, где запутана правовая или организационная структура, предупредительные сигналы могут быть легко незамечены. Нечеткая структура характеризуется неясным распределением обязанностей и правомочий, а также ответственности. Неформальное распределение ответственности часто имеет место там, где некоторые стараются взять на себя все задачи, в то время как другие их не замечают 9.  В условиях слабой культуры отсутствует согласованность в неписаных правилах, которые определяют социальное поведение, а также отсутствует единообразие в нормах и ценностях, которые лежат в основе этих правил. Какое-либо поведение или чье-либо решение одни считают хорошими, в то время как другие ни во что их не ставят. Культурные аспекты бесспорно являются важным фактором "движения на красный свет" в условиях, когда предупредительные сигналы получены. Информация и интуиция Слабые информационные и коммуникационные системы. - Во многих случаях люди почти всегда во всем обвиняют информационную систему. Во время интервью мы часто слышим: "Мы часто смотрим в заднее зеркало, вместо того, чтобы смотреть вперед на дорогу". Чтобы быть готовым к неожиданностям, следует владеть по возможности более правильной информацией, информацией скорее стратегической, чем административной. Это абсолютно другой вид информации, чем тот, который содержится в информационных системах. Ни в одном из обследуемых случаев не упоминалось наличие таких систем. Однако они, действительно, существуют. В некоторых компаниях для стратегического планирования применяют сценарии. Сценарии содержат разные предположения о будущем развитии и возможные ожидания, связанные с будущим компании. Стратегические решения должны быть сверены с этими ожиданиями 10. Польза от применения этих методов зависит от направленности компании по отношению к будущему. Те, кто не разрабатывают сценарии, могут определить (в рамках ежегодного планируемого цикла), какие направления необходимо контролировать, чтобы вовремя установить разрывы в тенденциях 11. Интуиция 12. - В любом случае осознание "движения на красный свет" в большой степени зависит от интуиции. Это может иметь позитивное значение, если в комплексе сигналов, информации и дилемм, интуиция помогает менеджеру увидеть факты, которые не обнаруживаются непосредственно с помощью рационального анализа явной информации. Иногда интуиция также указывает на выход из ситуации, выход, основанный на ощущениях, а не на логических рассуждениях. Негативный аспект интуиции заключается в том, что источник фактов и решение на основе интуиции могут быть не восприняты другими. Хотя они также испытывают трудности в проверке фактов и решений. Решение руководства, которое в значительной степени основано на интуиции, часто является индивидуальным решением. Интуиция не может быть увязана с аргументами. Интуиция может быть "передаваемой", например, если выясняются ошибки в необходимой информации и нужен дополнительный взгляд на определенные аспекты проблемы. Тогда лучше сказать: "Вы правы, я не думал об этом". В недавно изданном словаре Ребера по психологии интуиция определяется как "тип понимания и знания, являющийся непосредственным и очевидным от природы, который невозможен после осознанного размышления и суждения". Далее интуиция представлена как "реакция на неуловимые направления и отношения, которые различаются только подсознательно и неявно". В словаре интуиция связана также с такими терминами, как неявное изучение, неявное формирование памяти. Интуицию сравнивают с опытом, полученным людьми неосознанно (неявно), и который, тем не менее, значительно влияет на их суждение и поведение. С точки зрения данного анализа и процесса решения, связанного с "движением на красный свет", интуицию можно определить как 13: чувство сопричастности, повышенной ответственности за лиц, вовлеченных в этот процесс; чувство, контролирующее в значительной степени поведение человека, что вытекает не из логически контролируемого метода, а основано на неявном изучении и неосознанном блоке памяти. Интуицию следует отличать от трех тесно взаимосвязанных между собой понятий: инстинкта, предубежденности и суждений, основанных на закомплексованности. Инстинкт в общем описывается как модель потенциального поведения, основанного на предрасположении. Интуиция же скорее основана на (неосознанно хранимом) опыте. Предубежденность - (часто неосознанная) позиция людей упрощать мир, окружающий их. Предубежденность часто присутствует в формировании суждений одной группы по отношению к другой (их национальности, религии, расы). Однако предубежденность может иметь место и по отношению к предметам, неодушевленным понятиям. Закомплексованность - также часто является неосознанным фактором, который может играть большую роль в формировании суждений и поведении менеджеров. У многих людей на протяжении всей их жизни нередко были случаи разочарования. Иногда они хранят этот неудачный опыт в подсознании. В такой подавленной форме этот опыт влияет на познавательную способность людей и их поведение (страх, антипатия и т.п.). Очевидно, что интуиция может покоиться и на закомплексованности. В любом случае, здесь легко допускается "движение на красный свет". Говоря на "компьютерном языке", интуиция - это, фактически, эффективная программа поиска, которая может легко открыть доступ к ситуациям нынешней реальности с учетом опыта, который хранится в подсознательном банке данных. Вполне вероятно, что интуиция основана на опыте. В отличие от логически мыслящего человека, человек, мыслящий "интуитивно", способен получить доступ к "базе данных" прежнего опыта и может установить неосознанно связь между ними и реальностью. Это означает, что интуиции иногда можно не доверять, если она не связана с теми областями, где у человека никогда не было опыта. Например, следует с сомнением относиться к суждению менеджера, занимающегося продажей автомобилей, о технологических изменениях в химической отрасли, хотя его суждение о честности его коллеги из другого сектора может иметь важное значение. В конце концов, первое суждение может не вытекать из его опыта, а второе - основано на неоднократном опыте, подтверждающем честность и порядочность людей, занятых в других сферах. Интуиция, очевидно, играет важную роль в процессе принятия решений и именно в отношении сигналов "красного света". Важно то, что позитивные стороны такого типа мышления признаются и учитываются в дискуссии. Весь "трюк" состоит в том, чтобы превратить вопросы на уровне подсознания (представления, открытые интуицией из неосознанной базы данных) в осознанные проблемы, приемлемые для логического обсуждения. В данном случае ответственность всецело лежит на самом человеке. Кроме того, человек должен быть готов обращаться терпеливо и с пониманием с сигналами, выявленными с помощью интуиции. Иногда такие сигналы могут иметь вид символов, а ведь они должны быть поняты буквально. В таком случае интуиция также помогает понять, что же эти символы точно означают. Приобретение опыта Осознание. Наконец, мы коротко хотели бы обсудить еще один вопрос: "Что же вы можете сделать?" Исследование показывает, и никого это не удивит, что нелегко дать рецепт избежания ошибок, то есть "движения на красный свет". По-прежнему остается вопрос: "А нужно ли учиться на ошибках ?" Осознание - это первое требование решения проблемы "движения на красный свет". Должно появиться чувство мета-интуиции: "Я себя чувствую так, как будто только что родился". Размышление и осознание требуются для того, чтобы разбудить это чувство. Это трудный процесс, поскольку он затрагивает личный авторитет, принятые обычаи и роль каждого в процессе принятия решения. Это такой процесс, который могут выполнить самостоятельно лишь некоторые. Во многих обществах самоочевидно, что осуществить такого рода подъем сознания одному невозможно. Религиозные и мирские традиции часто помогают этому процессу. В нашем западном обществе мы слишком часто думаем о том, что мы должны делать все сами. Представляется, что было бы благоразумно время от времени участвовать в совместных дискуссиях, помогающих менеджерам придти к полному осознанию проблемы. Альтернативное мышление "Движение на красный свет" во многих случаях объясняется ограниченной способностью восприятий и суждений. Допустим, человек смотрит в бинокль на определенную точку в пространстве. Эта точка находится в центре, но все, что находится вокруг нее, не замечается. В такой ситуации лицо, принимающее решение, и другие действующие лица могут извлечь пользу от человека или группы людей, которые думают по-другому; хотя они могут даже выполнять роль "адвоката дьявола", то есть человека, отстаивающего неправильное положение. В то время как те, кто принимает решение, концентрируют свое внимание на одной проблеме, люди с другим мышлением внимательно разглядывают общее "окружение" проблемы. Они используют другую парадигму, часто расположенную на более высоком уровне, что позволяет им заметить то, что другие неспособны. Их роль сравнима с критическими аргументами, выдвигаемыми против принимаемого решения, с тем, чтобы предотвратить подход, основанный на одной и той же парадигме. Те, кто обладает альтернативным мышлением, помогают лицу, принимающему решение, находить нужный путь там, где эмоции указывают на противоположное направление в отличие от логического рассуждения. Сторонники альтернативного мышления пристально наблюдают за процессом принятия решений с другой позиции и более широкой парадигмы, они играют роль критического антагониста, который постоянно держит зеркало перед теми, кто принимает решение.Прислушиваться к таким людям необходимо всем, чтобы осознать сущность процесса и выводы, вытекающие из возможного решения. Альтернативное мышление требует хорошей проницательности не только по отношению к людям, но и к материальным проблемам. Тот, кто берет на себя подобную роль, должен знать свой бизнес досконально. Он не должен бояться критики и, в принципе, должен подвергать сомнению все взгляды и всю поступающую информацию. Он не должен колебаться под воздействием логики или квази-логики лиц, принимающих решения, и окружающей среды. Но он не только должен сохранять критическую позицию по отношению к поставляемой информации, он должен думать об альтернативах и проверять, вся ли необходимая информация имеется. Он должен быть и критиком, и доверенным лицом одновременно. Он не должен быть слишком поглощен этим процессом, он должен работать также в других направлениях. Он не должен быть непреступным до такой степени, что с ним надо только всегда вести переговоры. Он должен наблюдать за своей ролью и за своей работой. Он не должен быть заинтересован в конечном результате принятого решения ни материально, ни эмоционально, ни лично. Он должен сохранять конфиденциальность в отношении того, что он увидел или услышал. Он должен быть объективным и искренним и ощущать свою сопричастность к делу и к действующим лицам. На практике отношения подобного рода иногда возникают спонтанно, а альтернативное мышление часто свойственно организации; каждое отношение управленческой линии является структурированной формой альтернативного мышления. Роль представителя альтернативного мышления должна быть поощряемой и сознательно одобряемой. Если этим пренебрегают, возникает опасность разочарования, в любой момент может случиться так, что люди получат резко отличающееся представление друг о друге. Альтернативное мышление может быть чрезвычайно мощным средством осознания проблемы "движения на красный свет". Оно не только влияет на групповое мнение, но также является сдерживающим фактором автократического подхода, концентрации на одной проблеме, поспешности и напряжения, усталости, эгоизма, власти и самонадеянности. Альтернативное мышление помогает "обезвредить" участки плохой видимости и уравновесить ситуацию там, где материальные аспекты четко отличаются от эмоциональных. Однако, возможное применение альтернативного мышления допустимо только там, где лицо, принимающее решение, и другие действующие лица явно стремятся к такой роли. Каждое решение и каждый, кто вовлечен в процесс принятия решений (фактически, каждый менеджер независимо от его уровня и положения), должен всецело осознавать, что все нуждаются в альтернативном мышлении. Таким образом, индивидуальное осознание происходящего и формирование альтернативного мышления в компании - два тесно взаимосвязанных процесса, которые помогают менеджерам увидеть вовремя сигналы "красного света", то есть опасность, и усовершенствовать процессы принятия решений. Примечания 1. Представленные пять конкретных ситуаций выбраны из тринадцати исследуемых случаев, описанных более подробно в работе Х.Виссемы. - J.G. Wissema, Rijden managers door rood light?, van Gorcum/Stichting Management Studies, 1998 (на голл. языке). 2. Сhris Argys, Teaching smart people how to learn, Harrard Business Review, 1991. 3. Manfred F.Kets de Vries, De F-factor, psychologische aspecten van leiderschap, Contact, Amsterdam/Antwerpen, 1992. 4. Одним из первых, кто обратил внимание на групповое мнение, был Джэнис, см. Inving L. Janis, Groupthink, Psychology Today, November 1971, его же, Victims of Group think (1972) иGroup think (1982).Соперс также обращает внимание на эту проблему:J.M.M.Sopers,Turnaroundmanagement, het saneren van ondernemingen in moeilijkheden, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992. См. также известную работу: Jerry B. Harvey, The Abbeleen paradox, Lexington Books, 1988, и Glen Whyte, Groupthink reconsidered, Academy of Management Review, vol. 14, # 1, 1989. 5. Gerrichhauzen, J.G.T., Groupthink en oranisatiecultuur, M&O, 1991. 6. John Katzenbach & Douglas Smith, Het geheim van teams, Scriptum Schiedam, 1996. 7. R. Meredith Belbin, Management teams, why they succeed or fail, Heinemann, London, 1981. 8. И там, где решено не менять команду, и там, где команда меняется, рекомендуется чаще определять роли членов команды с помощью соответствующих заданий. Члены команды играют различные роли в команде. Четкое определение ролей увеличивает взаимную терпимость и показывает, что в команде все роли важны. 9. Graham T. Allison, Essence of decision, Little, Brown and Company, Boston, 1971. 10. Schwartz, P., The art of the long view, Doubleday, 1991. 11. По моему мнению, одной из наилучших статей, написанных на эту тему, когда много внимания уделялось технологическому прогнозированию, является работа Брайта - J. R. Bright, Evaluating signals of technological change, Harvard Business Review, January/February, 1970. 12. Этот раздел написан на основе работы Дж.Шеурера, посвященной неформальным связям. 13. Там же.