Развитие представлений об организации и ее бизнес-модели

Условием успешного и эффективного прогнозирования и исследования процессов в системах управления, как и вообще прогнозирования и исследования любых процессов в природе и обществе, является применение на практике теории познания, ее положений об объективности, закономерности развития природы и общества и познаваемости окружающей действительности. В настоящее время моделирование является методом научного познания, который широко распространен при исследовании различных объектов управления.

Современное управление основано на использовании разнообразных моделей, позволяющих описать деятельность организации на всех этапах ее жизненного цикла, а так же отдельные функциональные сферы. Это касается объектов управления различной организационно-правовой формы, организационных структур и целей их существования, будь то производство продукции или оказание услуг.

Принимая во внимание темпы изменений, происходящих в новом информационном обществе потребителей, требуются новые подходы к рассмотрению организации как системы, включающие интеграцию всех элементов управления предприятием и процессов, протекающих в нем, в единое целое, работа которого сосредотачивается на достижении наилучших результатов.

Для этого необходимо построение бизнес-модели организации.

Возникновение понятия бизнес-модель организации связано со следующими объективными причинами:

1. В настоящее время разработка стратегии предприятия и принятие управленческих решений требует анализа процессов, протекающих в организации. Рассмотрение организации как сети процессов не возможно без построения ее модели.

2. Современное ведение бизнеса не мыслимо без использования передовых информационных технологий (ИТ). При внедрении информационных технологий наибольший эффект получают те проекты, которые нацелены на внедрение ИТ-решений не на существующую организационную структуру, а на разработанную новую, в которой ИТ-решение будет функционировать более оптимально. Для этого необходимо построение моделей организации «как есть» и «как должно быть».

3. В современных условиях мониторинг организации на предкризисное состояние и оценка эффективности ее деятельности требует построения идеальной модели с целью оценки отклонения от нее реальной.

Для формирования представления о бизнес-модели организации как определенного «заменителя» объекта управления с целью его исследования, необходимо сформулировать ряд понятий и определений, которыми будем оперировать в научном исследовании в дальнейшем. Важнейшим среди них являются моделирование и модель.

 

Под моделированием понимается метод научного познания, используемый как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования, целью которого является изучение определенных общественных явлений на сравнительно небольших коллективах.

В тоже время, моделирование – описательный метод, когда создается модель процесса и проводятся эксперименты с этой моделью, чтобы оценить работу в различных условиях.

Моделирование так же является методом исследования путем построения и изучения моделей реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов для определения либо улучшения их характеристик, рационализации способов их построения, управления и т.п.

Как метод научного познания, моделирование включает ряд этапов.

Первый этап моделирования включает в себя разработку общей задачи и выбор объекта моделирования. Соответственно поставленной задаче осуществляется процесс получения информации, изучаются основные свойства исследуемого объекта. После получения информации, изучаются основные свойства исследуемого объекта, а далее строится модель изучаемого объекта. Таким образом, на данном этапе задачей моделирования является представление модели изучаемого объекта.

На втором этапе моделирования происходит исследование построенной модели. Поскольку на этом этапе модель выступает как объект-заменитель, именно через него мы познаем интересующие нас объекты управления.

На третьем этапе происходит анализ полученной модели и, возможно, проведение экспериментов с ней. Результаты анализа могут быть применены в реальной практике, поскольку происходит экстраполяция информации, полученной при изучении макета объекта исследования (модели) на сам исследуемый объект.

Целью четвертого этапа является практическая проверка полученной информации. На всех этапах моделирования в качестве относительно самостоятельного предмета исследования выступает модель.

Задачами использования моделей объектов управления являются:

- замена объекта-оригинала его моделью, сохраняющей наиболее важные для исследования свойства оригинала, но более доступной для исследования, чем объект-оригинал;

- изучение структуры и законов развития объекта;

- прогнозирование последствий различных способов воздействия на объект;

- выбор оптимальной стратегии управления объектом или принятие управленческих решений.

Чтобы ориентироваться среди большого множества существующих экономических моделей, применять их на практике в деятельности различных систем управления и сравнивать между собой, необходимо провести их классификацию. В основу классификации могут быть положены различные признаки (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Общая схема классификации экономических моделей

Безусловно, данная классификация не является полной. Однако позволяет сделать вывод, что использование моделей в исследовании деятельности организации является достаточно эффективным методом. Регулярная работа с моделями может способствовать выявлению опасных явлений и тенденций в исследуемом объекте на ранней стадии. От такой своевременной диагностики зависит устойчивость и конкурентоспособность многих экономических систем.

Бизнес в научной литературе имеет различные трактовки. Это:

- дело, занятие, предпринимательство, направленное на получение прибыли;

- самостоятельная предпринимательская (коммерческая) деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли;

- предприятие, фирма, приносящие прибыль в результате определенных видов деятельности.

Таким образом, бизнес является категорией, зависящей от многих факторов. Бизнес как экономическая категория с трудом поддается формализации, а потому управление воспринимается зачастую как искусство, а не как наука. Математической точности в нем нет, а повсеместно действующие жесткие законы тоже порою не действуют.

Как указывает Мильнер Б.З., на сегодняшний день существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Во многих других случаях организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития.

На рисунке 1.2 показано, что существование трех основных смысловых вариантов понятия «организация» обусловлено именно взаимным влиянием различных по своей родословной, но субстанционально тесно связанных между собой наук.

Рисунок 1.2 – Теоретическая база деловой организации

Следует обратить внимание на элемент схемы, обозначенные «теория организаций». Теорию организаций не следует отождествлять с теорией организации, поскольку она является одним из частных случаев последней. Все многообразие подходов к исследованию организации как процесса можно представить в виде двух альтернатив (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Характеристика подходов к исследованию организации как процесса

Альтернатива 1	Альтернатива 2
· Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос · Организация предполагает создание порядка из хаоса · Созданный порядок необходимо поддерживать, расходуя на это ресурсы, иначе снова наступит хаос	· Реальным системам свойственна имманентная организация (изначально присущая как данность). Нет ничего более неестественного, чем хаос · Организация предполагает создание условий для развития системы · Необходимо ориентироваться на саморазвитие системы

Таким образом, организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Современные организации представляют собой сложные социальные образование, которые, с одной стороны, включены в широкий спектр разнообразных отношений с внешним окружением, а с другой – имеют разнородную внутреннюю структуру. В тоже время организации – это сложные открытые системы, что отражено в ее графической модели, представленной на рисунке 1.3.

Как видно из рисунка, в сферу управленческого контроля попадает довольно значимое количество внешних переменных, которые влияют на цели и задачи функционирования организации, ее вход и выход. Среди различных характеристик, описывающих внутреннее устройство организации можно выделить ее структуру, информационную систему (информационные технологии и информация, необходимая для ведения бизнеса), технологии, применяемые для поддержания бизнес-процессов; сами бизнес-процессы и т. д.

Рисунок 1.3 – Графическая модель организации как сложной открытой системы

В современных условиях возникла проблема установления связей между отдельными переменными внутренней среды организации, а соответственно и построения ее целостной модели. Построить универсальную модель представляется довольно сложным, поскольку существует большое число разнородных организаций и имеется широкий круг задач, стоящих перед той или иной организацией.

Важными составляющими любой организации является то, каким образом упорядочены входящие в нее элементы (организационно-штатная структура), наличие разнообразных ресурсов, в том числе информационных для осуществления целей и наличие связей с внешней средой. Поскольку в конечном итоге целью организации является производство продукции (оказание работ, услуг), можно сказать, что цели достигают своего разрешения при взаимодействии с внешней средой. Взаимосвязь всех внутренних элементов организации может быть представлена в виде ее бизнес-модели.

Понятие бизнес-модель организации является в настоящий момент одним из наиболее не ясных в современной научной литературе.

Шингарев П.В. рассматривает бизнес-модель организации как представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы.

Рапа Майкл в своей работе отмечает, что в самом простом определении бизнес-модель – это метод осуществления бизнеса, благодаря которому компания может обеспечить себя, то есть сгенерировать доход, выручку. Бизнес-модель разъясняет, как компания делает деньги, детально показывая ее местоположение в цепи возникновения стоимости.

Концептуальная схема восьмифакторной бизнес-модели организации была предложена Наумом Мелмад и Ореном Фюрстом. Авторы указывают, что бизнес-модель организации позволяет компании максимально увеличить свою стоимость путем такого сочетания ее элементов, которое оптимизирует конкурентные позиции и возможность сохранять высокую прибыльность или привлекательность для стратегических покупателей. Восьмифакторная бизнес-модель организации по мнению авторов включает технологии и операции, доход и модели ценообразования, интеллектуальную собственность, усиление эффекта масштаба и потенциал роста, сетевой эффект, потенциальные рынки и анализ внешних условий, стратегические союзы.

Гришин В.Н. и Панфилова Е.Е. определяют, что бизнес-модель организации является сложной системой, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. При этом подмножеством бизнес-модели является информационная модель, описывающая все существующие (в том числе неформализированные в документальном виде) информационные потоки в организации, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.

В своей работе Калянов Г.Н. указывает на синонимичность понятий бизнес-модель организации и архитектура предприятия. Под архитектурой предприятия понимается всестороннее и исчерпывающее описание модели всех его ключевых элементов и межэлементных отношений. Архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Архитектура является стратегической информационной основой, определяющей структуру бизнеса, информацию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций, процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение или появление новых бизнес-потребностей.

Архитектура предприятия, по мнению автора, традиционно представляется в виде трех слоев: корпоративной миссии и стратегия, стратегических целей и задач; бизнес-архитектуры (бизнес-процессов, организационно-штатной структуры, системы документооборота); системной архитектуры (ИТ-архитектура).

Сироткин Д. определяет бизнес-модель как принципиальную модель работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.

Китрар С. под бизнес-моделью организации понимает совокупность элементов внутренней среды и взаимосвязь между ними, включая принципы функционирования организации. Логика построения такой модели, как указывает автор в своей статье, предусматривает определение целей, задач и границ деятельности; принципов и основных правил функционирования; структуры объектов модели; взаимоотношений и принципов взаимодействия элементов структуры по горизонтали и вертикали; основных бизнес-процессов и ответственных за них; источников обеспечения ресурсами; показателей оценки деятельности; системы мотивации персонала; плана внедрения. Модели строятся с использованием инженерных подходов и методов системного проектирования бизнеса.

Таким образом, бизнес-модель организации можно определить как модель, которая описывает ее внутреннюю архитектуру, необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующей входы в выходы. Как видно из рисунка 1.4, бизнес-модель организации включает в себя следующие составляющие: корпоративная миссия, стратегия, стратегические цели и задачи; вход; организационно-штатная структура; бизнес-процессы и функции организации; выход.

Рисунок 1.4 – Графическая бизнес-модель организации

Целью проектирования бизнес-модели организации с одной стороны является создание целостного образа деятельности и адекватного ему состояния внутренней среды компании, с другой – выявление и согласование противоречивых требований к организации компании, ее развитию. Проектирование бизнес-модели организации позволяет проанализировать ее деятельность как системы с целью выявления причин мешающих достижению организацией своих целей и разработке рекомендаций по их ликвидации и улучшению деятельности компании в целом.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления (рисунок 1.5). Чем интенсивнее проявлялось воздействие внешней среды, тем больше внимания руководство предприятий должно было уделять изучению процессов, происходящих в рыночной экономике, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия.

Рисунок 1.5 – Эволюция организации и принципов управления

Современная организационная парадигма

Приходько В.И.

Целью данной статьи является анализ интеграционных тенденций в науках, составляющих теоретический фундамент менеджмента, а также анализ связи этих тенденций с реальными процессами в современной организации.

В последнее время отчётливо обозначилась интеграционная направленность в развитии практически всех областей человеческой деятельности. В политической области происходит сближение стран, имеющих примерно одинаковый уровень развития, их границы становятся всё более условными. В экономической политике преобладает принцип корпоративизма, международный менеджмент трансформируется в глобальный менеджмент. В естествознании обоснована актуальность создания единой теории поля, призванной объединить теории электромагнитного, гравитационного, сильного и слабого взаимодействий. Корпоративная культура организаций развивается в направлении гражданской культуры. Перечень подобных примеров можно продолжить.

Теоретическую базу современного менеджмента составляют прежде всего такие научные дисциплины как теория организации, теория систем, кибернетика, синергетика. Эти теории сформировались при различных обстоятельствах и в разное время, они имеют свою историю и внутреннюю логику развития. Объединяет их то, что, во-первых, они являются относительно молодыми науками – их становление приходится на последние несколько десятков лет, во-вторых, у них так много общего, что эта общность сама по себе имеет основание быть объектом самостоятельного исследования. Не претендуя на полноту изложения, обозначим предмет каждой из упомянутых наук.

Теория организации изучает процессы системообразования и их закономерности. Вместе с этим теория организации исследует природу системообразующих факторов.

Теория систем изучает сущность целостности и системности, свойства целого и его частей, т.е. организацию некоторого устойчивого объекта, целостность которого и есть система.

Кибернетика изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т.е. достижения определённого уровня её организации.

Синергетика изучает механизмы взаимодействия элементов системы в процессе её самоорганизации и саморазвития.

Согласно определению Бира, система есть одно из названий порядка, противоположность хаосу. Системность в этом смысле рассматривается как организованность, а система – как организация. С другой стороны, в теории организации понятие “организация” в одном из смысловых вариантов интерпретируется как “система”.

Исследуя методы управления социально-экономическими системами с кибернетических позиций, можно показать, что при определённом развитии этих методов внешние критерии становятся частью системы управления, в этом случае выход системы замыкается со входом, и система переходит в режим саморазвития, а цели уже перестают быть главными критериями управления. Такая система становится объектом исследования синергетики.

Глубокое и продуктивное взаимопроникновение теории систем, теории организации, кибернетики и синергетики по мере их развития проявляется всё в большей степени. Но это обстоятельство создаёт проблему идентификации указанных наук. Анализ этой проблемы позволяет сделать предположение о продуктивности идеи создания единой организационной науки.

В 50-е и 60-е годы беспрецедентная самореклама кибернетики, дискуссии о приоритетности кибернетики и теории систем на некоторое время отвлекли внимание широких кругов научной общественности от намного опередивших своё время работ выдающегося русского учёного Богданова А.А., обосновавшего ещё в начале 20-х годов необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). Идеи Богданова А.А. приобретают сейчас всё больше последователей не только и не столько потому, что необходимо отдать дань несправедливо забытым трудам учёного, сколько потому, что к настоящему времени в кибернетике, в теории систем и в других науках получены грандиозные результаты, обусловливающие объективные предпосылки для интеграционных процессов, подтверждая гениальное предвидение Богданова А.А.

Интеграционные процессы сами по себе являются организационными процессами, процессами упорядочения, систематизации знаний, процессами саморазвития науки. Они отражают на идеальном уровне организационный опыт живой и неживой природы.

На рис.1 показано, что существование трёх основных смысловых вариантов понятия “организация” обусловлено именно взаимным влиянием различных по своей родословной, но субстанционально тесно связанных между собой наук.

Следует обратить внимание на элемент схемы, обозначенный “теория организаций”. Теорию организаций не следует отождествлять с теорией организации, поскольку она является одним из частных случаев последней.

Все многообразие подходов к исследованию организации как процесса можно представить в виде двух альтернатив (табл. 1):

Таблица 1.

Характеристика подходов к исследованию организации как процесса

Альтернатива 1	Альтернатива 2
Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос. Организация (организовывание) предполагает создание порядка из хаоса. Созданный порядок необходимо поддерживать, расходуя на это ресурсы, иначе снова наступит хаос.	Реальным системам свойственна имманентная организация (изначально присущая как данность). Нет ничего более неестественного, чем хаос. Организация (организовывание) предполагает создание условий для развития системы. Необходимо ориентироваться на саморазвитие системы

На осознаваемом или интуитивном уровне эти подходы определяют деятельность менеджера в конкретной деловой организации и его отношение к методологическим основам менеджмента.

Учет интеграционных тенденций позволяет рассматривать менеджмент не как сумму соответствующих разделов, отстаивающих своё право на самостоятельный статус, а как целостную систему знаний. Одним из реальных прикладных результатов такого подхода могло бы быть совершенствование образовательных стандартов, изобилующих дублированиями, повторами, различного рода противоречиями.

Постоянное совершенствование интеллектуального аппарата современного руководителя становится первоочередной проблемой теории и практики менеджмента. Практикующие менеджеры, которые понимают, что стратегические аспекты управления современным автоматизированным, компьютеризированным, информатизированным, роботизированным и т.д. предприятием, интегрированным с внешней средой, требует иной теоретической базы по сравнению, например, с принципами управленческого рационализма, найдут дополнительные возможности совершенствования своей деятельности в концепции всеобщей организационной науки.

Рисунок 1. Теоретическая база деловой организации

Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих.

Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации.

Вебер в своей теории рациональной бюрократии довёл до совершенства принцип функционального управления.

На рис.2 показано, что управление современным предприятием требует совершенно иной концепции организации, чем та, что преобладала в ранних школах управленческого рационализма. Внимание менеджмента переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического автоматизма от человека машине.(“Машине – мащинное, человеку – человеческое”).

Тем не менее, функциональный подход продолжает доминировать и в настоящее время, поскольку принято считать, что реальной альтернативы ему нет. Однако радикальные изменения во внешней среде в последнее время всё в большей степени выявляют ограниченность возможностей функционального подхода к управлению деловыми организациями. Например, очень часто стоимость результата оказывается меньше стоимости затрат, необходимых для достижения этого результата в силу издержек согласующих и разрешительных процедур в иерархической структуре.

Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь организация, как объективированная структура, не должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов).

Ограниченность возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счёт более гибких, например, матричных структур. Действительно, матричные структуры обеспечивают большую по сравнению иерархическими адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется.

Иная ситуация возникает, когда организация рассматривается как совокупность различных потоков работ - бизнес-процессов. В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка). Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием проблем, решаемых организацией, а самаорганизация превращается в систему принятия решений.

Рисунок 2. Влияние автоматизации на формирование новой концепции организации

1 – Планирование. 2 – Контроль. 3 – Координирование. 4 – Мотивирование.

Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определённых целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом. На рис. 3 показана условная схема организации как совокупности бизнес- процессов.

Рисунок 3. Организация как совокупность бизнес-процессов

Структура бизнес-потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считается событием для организации, а относится к повседневным, рутинным явлениям.

Функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определённом смысле организацию можно представить, как “ассоциированного работника”, а каждого члена организации – как персонифицированное выражение организации, её общего управленческого начала. Процесс деменеджеризации характеризуется отчётливо выраженным организационным градиентом: на уровне организации в целом и в основных бизнес-процессах он проявляется в меньшей степени и усиливается в субпроцессах более высокого порядка.

В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие - более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы.

На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящиеся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера или даже перемещаться, имея мобильные средства связи.

Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления и, может быть, нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддаётся формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов.

Итак, предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессов являются:

• понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности;
• представление сотрудникам максимальной свободы действий;
• высокий уровень организационной и гражданской культуры;
• надёжные и эффективные связи на границах элементов бизнес-процесса;
• обмен информацией в реальном масштабе времени;
• возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определённой проблемы (подвижность границ субпроцессов);
• способность работников решать широкий круг задач;
• освобождение от управленческих стереотипов;
• нестандартное, творческое мышление работников;
• инициатива и импровизация вместо исполнительности;
• сильная и гарантированная мотивация.

Концепция управления бизнес-процессами формируется не на пустом месте. Отдельными её проявлениями были и японские кружки качества, и бригадные формы организации труда, и система управления производством “точно во-время”, и матричные структуры управления, и гибкие автоматизированные производственные системы, и децентрализация управления, и другие нововведения последних лет.

Исследование интеграционных процессов в науках, составляющих теоретическую базу менеджмента, а также изучение реальных процессов в современной деловой организации дают основания для следующего вывода.

Менеджеризм как одно из величайших достижений двадцатого века постепенно будет уступать дорогу синергизму, управление по принципу объект – субъект управления будет заменяться взаимодействием в организации, её саморазвитием.

Экономические предпосылки синергизма заключаются в де-персонификации собственности, в переходе к совместному владению собственностью, а также в интеграционных тенденциях в социально-экономической среде.

Новую философию управления не следует форсировать, процессы должны идти естественным путём. Видимо её время наступит в следующем веке, но научные исследования в этом направлении, внимательное и беспристрастное рассмотрение практических наработок необходимо активно продолжать, чтобы быть готовым ответить на вызов времени.

Глава 3 Управление операционной инфраструктурой предприятия 3.4 Энергетическое хозяйство

Состав и основные задачи

Энергетическое хозяйство предприятия снабжает его производственные и хозяйственно-бытовые службы всеми видами энергии (электроэнергия, тепловая энергия топлива, пара, горячей воды) и энергоносителями (пар, сжатый воздух, горячая вода).

Наиболее совершенной и экономичной системой энергоснабжения является централизованная, когда предприятие получает энергоносители со стороны. Эффективность такой системы обеспечивается надежностью и бесперебойностью источников питания, а также снижением издержек производства и капитальных затрат, связанных с получением необходимых предприятию видов энергии.

Состав и структура энергетического хозяйства зависят от объемов основного производства, его энергоемкости, географического размещения предприятия и др. В его состав входят:

• теплосиловое хозяйство (котельные, бойлерные);
• водоснабжение и канализация (насосные станции);
• газовое хозяйство (газогенераторные, компрессорные, кислородные и ацетиленовые станции; промышленная вентиляция; холодильные установки, кондиционеры);
• электросиловое хозяйство (заводская ТЭЦ; понижающие и повышающие трансформаторные подстанции и распределительные пункты; аккумуляторные станции);
• слаботочное хозяйство (АТС, коммутаторные установки; радиотрансляционная сеть с соответствующей аппаратурой; установки промышленного телевидения; зарядные станции);
• паро-, водо-, воздухопроводные и газовые сети; электрические и слаботочные сети и линии, доводящие все виды энергии до места их потребления;
• цеховые и общезаводские потребители энергии;
• участок контрольно-измерительных приборов и автоматики;
• электроремонтный цех и участки в основных цехах;
• складское хозяйство (кладовые в цехах, хранилище для топочного мазута с мазутоперекачивающими установками, эстакада для твердого топлива).

Планирование, организацию и управление энергохозяйством на крупных предприятиях осуществляет служба главного энергетика. Схема управления энергетическим хозяйством представлена на рис. 18. На небольших предприятиях энергетическое хозяйство значительно упрощается и находится в ведении главного механика. Все специалисты системы энергетического хозяйства в зависимости от направлений деятельности группируются в производственные подразделения — цехи, участки, лаборатории, группы и т. п.

В состав отдела главного энергетика обычно входят группы энергоиспользования (эксплуатация), энергооборудования, электрическая и тепловая лаборатории. Лаборатории разрабатывают мероприятия по улучшению режимов работы оборудования, снижению расхода топлива и энергии и контролируют их выполнение.

В энергоцехах создаются бригады сменного (дежурного) персонала, осуществляющего эксплуатацию оборудования и коммуникаций, и ремонтно-монтажные бригады.

Основные задачи энергетического хозяйства определяются специфичностью энергоснабжения, бесперебойностью процесса, ограниченными возможностями хранения энергии, одновременностью ее производства и потребления и сводятся к следующему:

• получение со стороны основных видов энергии общепромышленного назначения (электроэнергия, пар и др.);
• организация производства собственными силами тех видов энергоресурсов, передача которых на большие расстояния нерациональна либо недостаточна для удовлетворения потребностей предприятия (сжатый воздух и др.);
• преобразование энергии и подготовка ее к использованию (изменение напряжения, давления, насыщенности);
• своевременное и правильное распределение энергии между подразделениями и подача ее к рабочим местам;
• организация потребления, рационального использования, а также экономии энергии и топлива;
• наблюдение за строгим выполнением правил эксплуатации энергетического оборудования;
• организация и проведение планово-предупредительных ремонтных работ;
• обеспечение надежной связи между подразделениями;
• организация хранения топлива и энергии.

Нормативы энергоиспользования

Нормативы энергоиспользования базируются на установлении и внедрении удельных норм расхода энергии и топлива.

Нормы расхода энергии на технологические нужды составляются в виде норм расхода на единицу продукции либо на единицу времени работы оборудования (на 1 т выплавки стали, на 1 кВт ■ ч произведенной электроэнергии, на 1 изделие, на 1 ч работы оборудования и т. п.).

Нормы расхода топлива для отопительных целей составляются в виде расхода в килограммах на нагрев 100 м² площади на 1 °С и т. п.

Нормы энергопотребления бывают дифференцированные и укрупненные (средние). Первые устанавливаются по отдельным наименованиям, типоразмерам продукции, вторые — на вид продукции, производство 1 т хлебобулочных изделий, на 1000 грн продукции.

Энергетические балансы

Основная задача разработки энергетического баланса — обоснование потребности предприятия в топливе и энергии для выполнения плана предприятия по выпуску продукции (расходная часть баланса), а также обоснование наиболее рациональных способов покрытия этой потребности за счет выработки энергии на собственных установках, получения топлива и энергии со стороны, использования вторичных энергоресурсов (расходная часть баланса).

Текущие плановые балансы (табл. 7) — электробаланс, топливные балансы по всем видам топлива — составляются, как правило, на годичный период с разбивкой по кварталам. Они являются основной формой планирования потребления и использования энергоносителей на предприятии.

Отчетные (фактические) балансы служат средством контроля потребления энергоносителей и выполнения плановых балансов, а также основным материалом для анализа их исполнения, оценки работ в области рационализации энергохозяйства и экономии топлива и энергии.

В состав баланса входят:

• расчет потребности основного и вспомогательного производства предприятия во всех видах энергии и топлива;
• определение нормальных (допустимых) потерь энергии в заводских сетях и преобразовательных установках;
• суммарное потребление энергии.

Для составления отчетных энергобалансов необходим хорошо организованный дифференцированный и точный учет расхода топлива и энергоносителей. Основа организации первичного учета — это надлежащая постановка контрольно-измерительного хозяйства предприятия. Счетчики энергоресурсов должны быть установлены на каждой единице энергооборудования, в крайнем случае на небольших их группах. Данные первичного учета регистрируют в журналах, а после их обработки переносят в формы вторичной документации. Суммарные данные этих норм используют при составлении баланса и анализе эффективности энергохозяйства предприятия.

Показатели энергохозяйства

Показатели энергохозяйства — это количественная и качественная характеристика состояния, функционирования и развития энергохозяйства как объекта управления.

Приведем основные интегральные технико-экономические показателями энергохозяйства.

Основными направлениями совершенствования энергетического хозяйства и повышения эффективности его работы являются следующие:

• широкое внедрение ресурсосберегающего оборудования;
• повышение коэффициента полезного действия собственных генерирующих и преобразующих установок;
• совершенствование схем энергопотребления;
• автоматизация производственных процессов, учета и контроля использования ресурсов;
• применение расчетно-аналитических методов нормирования энергоресурсов;
• упрощение структуры энергетического хозяйства предприятия.

Курочкин А.С._Операционный мененджмент

5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap

Paul Leinwand, 

Cesare Mainardi and 

Art Kleiner

In an ongoing global survey of senior executives, more than half of the respondents said they didn’t think their company had a winning strategy, and two-thirds said they didn’t think their organization had the right capabilities to execute its strategy. Baffled by these findings, we set out to find and study examples of extraordinary companies that close the gap between strategy and execution — companies such as Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (the snacks enterprise within PepsiCo), and Haier. What we found surprised us: Companies that are great at both strategy and execution don’t follow the prevailing practices of their industries. Instead, leaders of these companies excel at five unconventional acts — management practices that contradict conventional wisdom.

First, these companies commit to an identity. They avoid getting trapped on a growth treadmill, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clear-minded about what they do best, developing a solid value proposition and building distinctive capabilities that will last for the long term.

Take IKEA. From starting as one store in a Swedish forest to becoming the world’s leading home furnishing brand, it has always stayed true to its identity: “Creating a better everyday life for the many people.” Everything IKEA does — from its deep research into how people actually live at home to its frugal self-pick, self-carry, and self-assembly model — is designed to deliver on the promise of who the company is and what it does best.

Second, many managers assume they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the companies we studied believe otherwise. They translate the strategic into the everyday. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.

For example, the Spanish apparel retailer Inditex, known for its clothing brand Zara, has turned the fashion industry on its head by perfecting its capabilities in fast, fashion-forward design and rapid-response manufacturing. This allows Zara to deliver an astonishing 36,000 new designs a year to more than 1,900 stores around the globe.

Another standard business practice for solving execution problems is structural change: reworking the org chart and rethinking incentives. The culture of the enterprise, if considered at all, is seen as a hindrance. But the companies we studied resist disruptive reorganizations and instead put their culture to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company, using culture, not structure, to drive change.

The Brazilian company Natura does this beautifully. Its corporate culture celebrates relationships and nature above all else, which has helped it attract 1.5 million sales consultants. These brand zealots build relationships with seemingly every woman in South America, making Natura the region’s largest beauty and personal-care-product enterprise.

Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the companies we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.

That’s how Lego went from losing a million dollars a day in 2004 to being the world’s largest toy company in 2015. The company had major expenses in areas like like clothing and theme parks, where it didn’t have the capabilities to win. Lego cut these businesses. And invested more in the things that make Lego truly special. Things like extending digital play from “bricks to clicks” and growing the global Lego community. Brick by brick this brought Lego back to profitability.

Finally, these companies are not trying to simply become agile. They don’t respond to external change as rapidly as possible. Instead, they shape their future by creating the change they want to see.

Starbucks is a classic example. Its customers thought they just wanted coffee, but CEO Howard Schultz knew they wanted “a third place,” beyond home and work, to gather. With 22,000 stores and counting, the company continues to develop its concept and to dominate the “coffee and community” space it created.

Operating as these companies do takes a lot of confidence. That’s why the quality and caliber of top leadership is so important. The companies’ executives eschew conventional wisdom, not for the sake of nonconformity in itself, but because they are focused on the fundamental questions about a company’s strategy, such as: Who do we want to be? What is our chosen value proposition? And they’re just as focused on fundamental questions of execution: What can we do amazingly well that no one else can? What other capabilities do we need to develop? How will we blueprint, build, and scale those capabilities — and put them to use?

They consider all these questions at the same time, in the same conversations with the same teams, so that strategy and execution are closely integrated in every decision. They do all this boldly, with the confidence and acumen that comes from having earned the right to win, the ability to engage in a chosen market with capabilities that consistently outmatch competitors.

We do not hold up the five acts of leadership as the only path a winning company might follow. But they are the only path we know that closes the strategy-to-execution gap. And no other path seems to provide the same kind of long-term sustainable success.

7 tips for an effective incentive program

Gift giving is an art. Make a lasting impression, and show the recipient you’re thinking of them. Give the Tune Squad T-shirt to your best friend, who recognizes the Seal version of “Fly Like an Eagle” in two notes and constantly asks if you’ll watch Space Jam with him, so he can embrace his inner Michael Jordan.

The right gift is a powerful thing. Yes, it may encourage a few alley-oop and baseline dunk attempts, but it also becomes associated with the giver.

For incentive programs, complete with gifts and luxury brand items, the distributor and end-buyer can use well-placed imprints, effective packaging and well-selected products to strengthen this association. Keep these seven concepts in mind when you’re matching your client with a product for a slam-dunk incentive program.

1. Creative thinking

Oftentimes, end-buyers stick with traditional items for gift orders because they don’t know the full spectrum of their ­options. “They may not think of a new type of product as being a viable gift until you show them the potential,” said Eileen Lucky, promotional sales supervisor of Moorpark, California-based Picnic Time. She recommended suggesting a couple of items the client wouldn’t expect but are applicable to their end goals to show them you understand their mission.

“Consider what type of item you would select if given those reward dollars,” Lucky said. “Would you pick the laminated plaque, or would you rather have a tool set for the new house you’ve just moved into?”

2. Budget flexibility

When we think about luxury goods, words like lavish, decadent and extravagant swirl in our heads. Yes, expensive also comes to mind, but incentive promotions don’t need to break the bank to be effective. “Consumer confidence and the business environment play a very real role in determining the kinds of products and the order quantities clients will agree to,” said Brian Padian, senior vice president of sales at Logomark, Tustin, Calif.

Many suppliers, including Logomark, offer incentives at a wide range of price points, combining budgets and goals in order to “find the perfect product mix,” explained Padian.

3. Useful products

The purpose of a gift program is to reward—for hard work, sales, achievement, etc.—so make sure you offer products that the rewarded will not just enjoy, but put to use. “The trend towards ‘home and hearth’ continues, as participants want items that can be used by the entire family,” said Dean Resnekov, director of indigo, Mount Prospect, Ill., who cites housewares, home electronics and luggage as popular selections.

“As the economy continues its sluggish recovery, participants see incentive programs as a way to get items for the home without spending disposable income, saving that for other things like eating out and going to movies/concerts,” Resnekov said.

4. Purposeful promotion

In order to provide the best product to reach the end-buyer’s goals and the message of an incentive program, information is crucial—what the items will be used for, how they’ll be distributed, who’ll be receiving them.

“This information allows you to get more creative in your product offering, and target the best items to ensure a successful program,” explained Bryan Irby, sales manager of American National Supply/iMark, Arlington, Texas. “You simply have to continue to discuss and ask questions until you feel comfortable that you know what the goal is.”

5. End-buyer understanding

With so many products to choose from, the direction of the promotion often comes down to whether the end-buyer is more modern or traditional. “There is […] a distinction depending on the end-user and what industry they work in,” said Claudio Vazquez, president of Clava American, Englewood, N.J.

Banks and insurance companies tend to stay conservative, while studios and software companies prefer newer products, according to Vazquez. Pitch products that appeal to your end-buyer’s sensibilities to find the right match.

6. Friends in high places

Don’t shy away from retail brands—and don’t let end-buyers assume they’re out of their price ranges. Rymax Marketing Services, according to Allyson Krichman, the company’s senior director of product sales group, makes retail products reasonable by combining its brand portfolio—think Skullcandy, Michael Kors and ION—with direct relationships with retail partners.

“Aligning your company with brands that have high perceived reputation and reflect the values of your business communicates your company’s message more accurately to your audience,” Krichman said. “When you become a reliable source, you start turning loyal customers into brand advocates.”

7. Long-term mindset

Sure, some end-buyers run one-time-only gift programs, but even these instances provide the opportunity to open communication channels for ongoing, annual and recurring incentives. “A distributor just needs to let their clients know they have the capability to implement these programs,” explained Mary Anne Comotto, president of Cleveland-based Partners for Incentives.

Commoto pointed to examples of value-adds as a decrease in end-buyers’ internal work loads, an increase in sales or a more engaged workforce. “Programs keep renewing each year as long as the client is receiving a value add.”