Михаил Альперович, Дмитрий Хлебников, Алексей Яцына
Эволюционная школа менеджмента предложила много моделей развития Компаний 1. Предлагаемый подход разработан на основе выделения основных закономерностей развития Бизнеса и объединения трех наиболее значимых факторов деятельности Бизнеса: требования рынка, предложение продукта и организация управления.
Особенностью работы является предложение достаточно простого и доступного инструмента для практического использования, позволяющего быстро определить основные параметры стратегии Компании, проложить путь из текущего состояния в будущее.
Данный подход развивает положения и базируется на Теории фазовых трансформаций бизнеса, дополненный анализом взаимоотношений Бизнеса с внешней средой (динамикой и стадиями изменения спроса и предложения 2).
Индексы компаний по S&P, Dow Jones, RTS и обзоры Forbs, Financial Thimes взятые в динамике хорошо показывают, что ни один из способов определения стратегии не является предпочтительным.
Истории успешных и долгоживущих компаний полны примерами блестящих стратегических решений, интуитивно правильных выборов и перспективных инициатив. И кажется, что руководство Компании было мудро, вовремя подмечая изменения снаружи и прозорливо замечая ростки будущих успехов внутри. Стратегия предстает чередой легких побед и свершений.
Монографии ученых и исследователей, напротив, погружают нас в мир сложных вычислений и детальных классификаций, многофакторных анализов с применением самого передового математического аппарата, широких обзоров предшествующих достижений научной мысли3 . Стратегия представляется как сложнейший выбор в нелинейных условиях, путем расчета десятков динамических показателей.
Дни «развитологов» и маркетологов, стратегических аналитиков и стратегических же консультантов представляются непрерывной чередой многобюджетных исследований, долгих сборов и обработки массивных объемов информации, подглядыванием и слежением за конкурентами, и попытками применить сложнейший инструментарий, а также внедрить последнюю остромодную и шико-концептуальную методику. Стратегия выглядит как итог тяжких и нелегких усилий в многотомных отчетах.
В многочисленных бизнес-школах студенты и слушатели MBA корпеют днями над кейсами успешных и неудачных стратегических решений. А потом в реальной жизни повторяют те же ошибки.
С какого-то момента Бизнес-система уже не может полагаться на интуитивный выбор Собственника (хотя бы потому, что растет количество и плотность взаимоотношений с группами влияния и им необходимы более существенные обоснования принимаемых решений). С другой стороны, масштабные исследования и громоздкий инструментарий не удовлетворяют руководство потребляемыми ресурсами (главное временем). Поэтому стоит задача предложить достаточно обоснованный способ навигации в будущее, при минимальных затратах времени и средств.
Любые выводы будут корректны, только в рамках некоторых положений, принятых без доказательств (базовая аксиоматика), и являющихся системой ограничений для предлагаемой модели.
Основными предпосылками в рассматриваемом случае являются следующие положения:
- Любая стратегия есть исключительная прерогатива собственника (собственников) компании4 , и потому, что они принимают на себя риски, и потому, что их интуиция даст фору любым исследованиям5 .
- Бизнес-система, ожидания потребителей и предложение способа удовлетворения ожиданий потребителей изменяются не равномерно, а скачкообразно, что отражает достижение нового качественного состояния и является проявлением законов диалектики.
- Бизнес - есть удовлетворение ожиданий Собственника, через удовлетворение ожиданий Потребителя6 . И поскольку ожидания и Собственника7 и Потребителя меняются, то меняется и сам Бизнес. Основой Бизнеса является Бизнес-идея, которая выражается в предложении рынку некоторой ценность (координата Предлагаемая ценность), чтобы реализовать некоторые его ожидания (координата Ожидаемая ценность). Ожидаемая ценность подвержена изменениям, соответственно, Бизнес-система, реагируя на эти изменения, либо руководствуясь внутренней инициативой, изменяет Предлагаемую ценность. Одновременно, Бизнес-система тоже должна изменяться так, чтобы наилучшим образом преобразовывать ресурсы в удовлетворение ожиданий Собственника через удовлетворение ожиданий Потребителя (координата: Бизнес-система).
- Сама деятельность связана с преобразованиями ресурсов и взаимодействием с внешней средой, а потому формирует внутреннюю организацию (координата Бизнес-система), которая приобретает типовые свойства систем8 , причем систем социальных9 .
- Любая бизнес-стратегия, вне зависимости от предлагаемых подходов, укладывается всего в три альтернативы:
- расти и развивайся, увеличивай обороты, мощности, расширяй границы, захватывай территории;
- сохраняй свою позицию, обороняй ее, защищай от конкурентов, соседей и «друзей»;
- сокращайся и уходи, перемещение в соседнюю отрасль (нишу) будет тоже уходом.
все остальное есть лишь подробные толкования и вариации.
Основные альтернативы мы назовем метастратегии и ниже рассмотрим их подробнее. Мы предполагаем, что разработка стратегии для любого Бизнеса должна сосредоточиться на определении метастратегии, как утверждение общего пути (маршрута) движения, а в дальнейшем уже быть детализирована по частным вопросам. Мы предлагаем рассматривать метастратегический выбор, как целенаправленные усилия по изменению состояния бизнеса внутри системы координат10Ожидаемая ценность11 - Предлагаемая ценность - Бизнес-система (внутреннее состояние).
Предмет обмена между Потребителем и Бизнес-системой (Ценность12 ), будем трактовать, как совокупность субъективно воспринимаемых с точки зрения индивидуума и его социальной группы функциональных, социальных и эмоциональных свойств продукта/услуг, где:
- функциональные свойства - это набор технических характеристик, возможностей и применений, которые можно реализовать с помощью продукта/услуги (в т.ч. таких, о которых разработчики и не подозревали);
- социальные свойства - это имидж, статус, который придает продукт/услуга своему владельцу в релевантной для него социальной группе (важно, что разные социальные группы разделяют разные ценности, что делает обладание конкретным продуктом/услугой значимым в одной группе и не имеющим никакого смысла в другой);
- эмоциональные свойства - это восприятие на уровне «нравится / не нравится», индивидуальное впечатление, которое производит продукт/услуга на Потребителя.
Решение о покупке (РП) зависит от воспринимаемой ценности (ВЦ) товара/услуги и соответствия цены конкретного продукта/услуги (Цкт) «справедливой цене» (Цспр) за такую воспринимаемую ценность.
В понятие цена продукта/услуга естественно входит вся совокупность затрат, которые потребитель несет от приобретения, эксплуатации и ликвидации, а также необходимости использования дополнительных и/либо сопутствующих продуктов/услуг.
Воспринимаемая ценность (полезность) ВЦ есть функция зависимости от совокупных ценностей конкретного товара ∑AVкт, отнесенная к совокупности ценностей доминирующей модели ∑AVдм (т.е. сравнения таких ценностей), пропорциональное дефициту D этих ценностей. Справедливая цена Цспр есть функция пропорциональная отличию ценностей конкретного товара и доминирующей модели
и пропорциональная цене доминирующей модели Цдм (взятой базовой как точка отсчета), пропорциональная также наполнению рынка интересующими товарами (экспоненциальная функция от наполнения рынка товаром / дефицита).
Тогда следующая система уравнений (качественных) связывает состояния рынка, цены и ценностей товара
а график будет отражать изменение восприятия ценности в зависимости от ощущения справедливой цены и наполнения рынка данным товаром.
Вначале рассмотрим каждую из координат более подробно и опишем, выделенные нами качественные состояния объектов, а затем синтезируем три параметра и рассмотрим возникающие варианты состояний Бизнеса и возникающие возможности для изменений.
РАЗ (изменение ожиданий ценности)
РАЗ (изменение ожиданий ценности)
Потребители ожидают удовлетворения своих потребностей. Обычно, существует некоторый набор способов удовлетворения потребностей, ассоциирующийся в сознании потребителя с какими-то товарами и (или) услугами. Такая ассоциации (привычка потребления) подвержена эволюционным изменениям, которые мы обобщаем в виде следующей пятифазной модели: прототип, признание базовой ценности, колонизация, консолидация, разрушение.
- Фаза прототипа характеризуется тем, что выраженные ожидания относительно некоторой ценности отсутствуют. Такая ценность является радикально инновационной. На этой стадии первично предложение. Инвестиции осуществляются энтузиастами, в качестве которых часто выступают инженеры или предприниматели. Первые увлечены научно-техническим прогрессом и верят в рыночную победу своих научно-технических разработок, вторые обладают чутьем и верят в рыночную победу своих новых бизнес идей. Продукты таких разработок на этой стадии представляют собой радикально новый способ, с помощью которого потребители могли бы удовлетворять какие-то свои потребности. В начале стадии ассоциация между предложенной ценностью и способом удовлетворения потребности отсутствует. Покупатели на этой стадии если и покупают продукт, то только как курьез. Когда (и если) возникнет ассоциация между предложенной ценностью и способом удовлетворения каких-либо потребностей, то фаза завершается. Интересно отметить, что потребителями будет акцептована и признана лишь малая толика всех разновидностей предложенных на этой стадии ценностей. В дальнейшем признанные на этой стадии ценности будем считать базовыми.
- Фаза признания базовых ценностей характеризуется тем, что потребители понимают, каким образом базовые ценности могут удовлетворять их потребности. Соответственно ожидания потребителей формализуются вокруг базовых ценностей и начинают превалировать над предложением, направляя дальнейшие действия разработчиков. Количество игроков, пытающихся улучшить предложение базовых ценностей быстро растет. Ожидания потребителей относительно базовых ценностей дополняются ожиданиями относительно будущих инфраструктурных и смежных рынков. Инвестиции направляются в увеличение признанных базовых ценностей. Потребители ожидают количественного роста предлагаемой базовой ценности. По существу, в этой фазе происходит массовое маркетинговое исследование. В этой фазе мы имеем быстро растущее количество новых игроков, предлагающих различные комбинации базовых ценностей. Фаза заканчивается, когда (и если) определилась доминирующая модель. С этого момента ожидания потребителей будут сфокусированы не на нескольких относительно устойчивых комбинациях базовых ценностей, а на одном, условно говоря, «стандартном» наборе. С этого момента рынок готов к взрывному росту.
- Фаза колонизации - рынок может стать массовым, если один или несколько игроков смогут развернуть массовое же производство доминирующей модели и существенно снизить себестоимость. Ожидаемая ценность на этой стадии выражается в виде доминирующих моделей. Возникает положительная обратная связь от смежных и инфраструктурных рынков. Издержки переключения потребителей на этот способ удовлетворения своих потребностей становятся приемлемыми, в результате чего начинается разрушение предшествующих рынков. Рост количества игроков замедляется, особенно к концу стадии. Инвестиции направляются в захват рынков, увеличение масштабов производства и снижение цены. По мере развития рынка, ожидания потребителей относительно доминирующей модели перестают быть дифференциаторами. Доминирующая модель является стандартом, пределы существенного снижения цены исчерпаны. Существенный рост рыночной доли для базовых игроков этой стадии рынка становится очень сложным. Завершение фазы происходит, когда ожидания потребителей относительно ценностей доминирующей модели обобщились настолько, что сама доминирующая модель стала стандартом, а ценности предложений не позволяют в процессе покупки дифференцировать один продукт от другого.
- Фаза консолидации - потребитель уверен в наличии базовых ценностей и не имеет специальных ожиданий относительно них. Ожидания потребителей фокусируются на смежных или производных ценностях. Эти ценности могут и должны сегментироваться по группам потребителей в зависимости от группировки их ожиданий. Дальнейший рост масштабов производства возможен не за счет увеличения масштабов рынка, а за счет объединения рыночных долей игроков путем поглощений и слияний. Поглощения и слияния могут делать как уже представленные на рынке игроки, так и новые крупные игроки, осуществляющие вход на этот рынок. Общее количество игроков уменьшается одновременно с ростом их масштаба. Рынок остается массовым и сегментируется по смежным или производным ценностям. В этой фазе рынок может находиться сколь угодно долго, пока ожидания потребителей не оказались связанными с новой, замещающей ценностью. Если замещающая ценность достигла своей фазы колонизации, то фаза консолидации рассматриваемой ценности завершается.
- Фаза разрушения характеризуется тем, что ассоциация между ожиданиями потребителей и предлагаемой ценностью разрушается. Теперь ожидания потребителей направлены на замещающую ценность, для производства которой у существующих игроков нет необходимых компетенций и активов. Разрушению могут быть подвержены, также, инфраструктурные и смежные рынки. Ожидаемая ценность «расслаивается» на ниши. Какие-то из «ниш» могут стать новыми базовыми ценностями для «нишевых» потребителей, соответственно эти «нишевые» рынки могут войти в стадию колонизации. Массовые игроки будут уходить и могут быть заменены на «нишевых» игроков.
ДВА (изменение предложения ценности)
Эволюционный цикл для предлагаемой ценности по аналогии с известным жизненным циклом мы представили в виде 4 фазной модели: прототипа, развития, зрелости и специализации.
- В фазе прототипа предлагается некая радикально инновационная «гипотетическая ценность» и происходит отладка продукта (услуги), который, по мнению авторов, является носителем этой ценности. По существу, никакие ожидания потребителей на этой стадии не имеют значения, поскольку отсутствуют какие бы то ни было ассоциации между привычным признанным способом удовлетворения потребности и разработанным прототипом. Открытие, изобретение, конструкция, способ производства, способ организации бизнеса, продажи, распределения - все это может быть сутью разрабатываемой ценности. Инвестиции направляются в достижение работоспособности продукта. Фаза завершается, достижением работоспособности продукта, который сможет удовлетворять какие-то потребности будущего потенциального покупателя.
- Фаза развития. Предложенная ценность работающего продукта, так или иначе, пройдет проверку потребителями и будет преобразована и акцептована, либо отвергнута. Акцептованная потребителями ценность станет базовой и будет являться основой дальнейшего усовершенствования продукта. Как мы определяли выше, базовая ценность является некоторым интегральным показателем. На стадии развития все целесообразные усилия и инвестиции производителя направляются в количественное увеличение функциональной составляющей базовой ценности. Такой рост не может продолжаться бесконечно. Рано или поздно, количественное увеличение функциональной составляющей базовой ценности прекратится, соответственно дальнейшие инвестиции в это потеряют экономический смысл. Это происходит при достижении либо технологического предела, либо предела использования по нормативным соображениям либо ввиду смежных (инфраструктурных) ограничений. Фаза завершается прекращением инвестиций в рост функциональной составляющей базовой ценности.
- Фаза зрелости характеризуется предложением и изменением смежных (производных) ценностей, которые не изменяют существенным образом функциональную составляющую базовой ценности, а являются социальными или эмоциональными дополнениями к ней. Инвестиции направляются в развитие смежных (производных) ценностей. Дальнейшее развитие предлагаемой ценности будет происходить в «нишах», если таковые будут существовать. Для некоторых «ниш», потребителям будут необходимы гипертрофированно развитые часть функциональных составляющих ценности либо производные ценности в ущерб интегральному показателю ценности. Фаза завершается когда (и если) базовая ценность расщепляется.
- Фаза специализации начнется в некоторых «нишах» для специальных относительно узких групп потребителей. В таких нишах часть базовая ценность расщепляется и часть ее становится новой интегральной базовой ценностью для этой узкой ниши. Критерии прекращения инвестиций в рост новой базовой ценности могут быть переосмыслены, соответственно для новой базовой ценности может вновь начинаться фаза роста.
ТРИ (изменение бизнес-системы)
Для Бизнес-систем существующие качественные состояния системы управления, периоды стабильности и кризисы нами описаны в Теории фазовых трансформаций бизнеса еще в 2000 году13 . В общем виде, развитие Бизнес-системы - это путь изменения системы управления, где критерием изменений была определена численность управленческого состава. Как уже сказано выше Бизнес-система, всего лишь частный случай социальных систем.
Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом имеется в виду допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет, и владельцы бизнеса также заинтересованы в его развитии). Организация деятельности и система управления для каждой фазы будет иметь свои особенности:
- Управление бизнес - идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы (или матери) - основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают воплощать ее в жизнь. Организационно «все делают всё», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически - идеальный вариант анархии;
- Управление функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д.;
- Управление процессами - стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления - заводской цех. В цехе трудится большое количество народу, выполняющего различные функции - от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом - изделием на выходе из цеховых ворот. Каждый несет ответственность за свой участок работ (делегирование), управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются составляющими некоего общего результата (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям»;
- Управление сетями - стадия координации. Фактически - такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример - компании сектора «ритейл», контролирующие и организующие товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах;
- Управления нематериальными активами - стадия сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски - goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны, гораздо более эффективны, чем нематериальные активы (газеты, заводы, пароходы и проч.).
В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как:
- Кризис идеи - тот самый момент, когда Отцы (Матери) основатели принимают решение о принятии на себя рисков и попытке воплощения в жизнь задумок, которые бродят в их головах. Как говорится желание стать «здоровым и богатым» есть у многих, но начать движение к этому способны лишь некоторые.
- Кризис руководства (компетенций). Развитие бизнес - идеи, по мере роста бизнес-системы, требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации, что ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Суть кризиса - в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку, передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса - осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированных по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры, и т.д.);
- Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений, требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных знаний и умений. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Специалисты - помощники «эксперта» заинтересованы в исполнении «технологий», определенных руководителем, но не в том, как их работа отражается на эффективности предприятия в целом, и уж никак не в том, каким образом их деятельность соотносится с деятельностью их коллег из соседнего департамента. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен «текучкой», вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребенными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остается без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия.
- Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. Для упрощения управления разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих воздействий на места, сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
- Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Но, в отличие от связки «эксперт-помощник», бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая эти интересы в силу своего образования, культуры, опыта, а то и как интересы неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным.
- Кризис бизнес-идей (не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали, разрешение которого - также в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds - кризис fast food компания решает за счет инноваций и переориентации на другой сегмент рынка - рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых тематическими блюдами fast food, которые - без вечно любопытных детей - никто покупать не станет.
Итак, мы определили, что компания в своем развитии проходит несколько последовательных фаз, в каждой из которых может быть четко описана. Переходы из фазы в фазу являются моментами кризиса, когда внутренняя организация компании уже не соответствует накопленному росту и новых требований внешней среды. Как следствие стоит вопрос или о переходе на новый уровень организации деятельности или о некотором сокращении масштабов, отказу от ряда проектов и закреплении в существующих размерах. В рамках каждой фазы развития компания проходит этапы от «зарождения» до «смерти». И, наконец, окончание пути по фазам развития, есть в то же время начало развития, но на качественно ином уровне.
Во время каждого периода «стабильности» необходимо накопление ключевой компетенции бизнес-системы, которая отражена на следующем слайде. А вот кризисы являются точками принятия стратегических решений - растем дальше (но тогда будьте готовы измениться), стоим на месте (масштаб бизнеса достаточен) или выходим.
В результате, в общем виде, куб метастратегий можно представить следующим образом, где Бизнес в ответ на изменение ожидаемой ценности способен оказать влияние на две из трех координат - внутреннее организационное развитие и предлагаемую ценность.
По сути, мы получили сто гипотетически возможных состояний Бизнеса, где стратегией будет являться путь перехода к желаемому (целевому) состоянию (сочетанию составляющих).
Гипотетически можно идти напролом, или просто перескочить через несколько «ступенек» (мини-кубиков). Практически мы утверждаем, что для уверенного и стабильного существования Бизнес должен идти последовательно. Более того, изменения состояний должны проводиться не сразу по всем направлениям, а только по одному из них.
Наши предположения дали следующий набор устойчивых, неустойчивых и крайне рисковых состояний для Бизнеса.
А что потом? А потом все опять начинается с плодотворной бизнес-идеи, с нового рынка и нового продукта.
Если же Бизнес выбирает переход с данного продукта (рынка), то он попадает в то место «кубика», на срез в котором находится на тот момент развитие рынка, со своим уровнем развития продукта и со своими организационными возможностями. И это будут уже другие риски и другая история.
Кубик показателен тем, что:
- если говорить о силе конкуренции - то становится понятно, откуда ждать «нападения»;
- можно говорить о том, что барьеры входа на тот или иной рынок растут по мере его развития, по мере развития продукта и накопления организационной мощи;
- можно выстраивать разные альтернативные сценарии
- становится понятно, почему даже огромные инвестиционные вливания не всегда превращают вдруг микро-компанию в транснационального монстра.
А стратегия? Стратегия это просто:
• Раз - узнали (или придумали) какая ценность нужна Потребителю
• Два - определили ценность, которую мы даем Потребителю
• Три - определили внутреннее состояние организаци, чтобы давать ценность в ответ на ожидания Потребителя
• Четыре - а куда же нам надо?
• Пять - описали варианты перехода
Вот пожалуй и всё. В нашем понимании метастратегия - типовой инструмент уникальных решений, просто инструмент для размышлений.
1 См. Краткий обзор эволюционной школы менеджмента
2 Основа для размышлений почерпнута у «Наука побеждать в инвестициях, маркетинге и менеджменте» (Шнейдер, Кацман, Топчишвили) и работ К.Маркидеса и П.Героски («Искусство быть вторым»)
3 См. Приложение 1. Школы стратегии, краткий обзор
4 В случае с сотнями (или миллионами) мелких (и не очень) акционеров необходимо их рассматривать как инвесторов. А в случае с отсутствием доминирующего владельца в качестве собственников необходимо рассматривать менеджеров, взявших власть без боя, рейдерства и, тем более, огромных инвестиций, но зато назначающиеся себе опционы, выплаты и премии.
5 Как говорится? бизнесмены приходят туда, где все считали, что бизнес сделать нельзя.
6 Здесь можно было бы порассуждать, что прибыль и капитализация - это не цель, но результат деятельности бизнеса, но не будем отвлекаться от темы.
7 Изменение ожиданий Собственника лежит вне рамок нашего повествования. Оставим эту благодатную тему психологам и коуч-консультантам.
8 См. Общая теория систем.
9 Заметим, что коммерческие социальные системы (Бизнес-системы) отличаются от всех иных прочих лишь принципом объединения людей - взаимным интересом в получении дохода путем общественно полезной деятельности.
10 Анализ показал, что прочие факторы, влияющие на направление и темпы изменения Бизнеса интегрируются в данных трех параметрах.
11 Сразу обращаем внимание, что возможности Бизнеса влиять на ожидания Рынка весьма ограничены, если не сказать отсутствуют вовсе.
12 В общем смысле, происходит обмен одной ценности на другую - ценности, носителем которой является продукт / услуга на деньги, имеющими ценность универсального средства мены.
13 Т.Кадыев «Метастратегия развития компаний или откуда «растут ноги» стратегических идей», тезисы конференции ИКФ «Альт», 2000
2 Основа для размышлений почерпнута у «Наука побеждать в инвестициях, маркетинге и менеджменте» (Шнейдер, Кацман, Топчишвили) и работ К.Маркидеса и П.Героски («Искусство быть вторым»)
3 См. Приложение 1. Школы стратегии, краткий обзор
4 В случае с сотнями (или миллионами) мелких (и не очень) акционеров необходимо их рассматривать как инвесторов. А в случае с отсутствием доминирующего владельца в качестве собственников необходимо рассматривать менеджеров, взявших власть без боя, рейдерства и, тем более, огромных инвестиций, но зато назначающиеся себе опционы, выплаты и премии.
5 Как говорится? бизнесмены приходят туда, где все считали, что бизнес сделать нельзя.
6 Здесь можно было бы порассуждать, что прибыль и капитализация - это не цель, но результат деятельности бизнеса, но не будем отвлекаться от темы.
7 Изменение ожиданий Собственника лежит вне рамок нашего повествования. Оставим эту благодатную тему психологам и коуч-консультантам.
8 См. Общая теория систем.
9 Заметим, что коммерческие социальные системы (Бизнес-системы) отличаются от всех иных прочих лишь принципом объединения людей - взаимным интересом в получении дохода путем общественно полезной деятельности.
10 Анализ показал, что прочие факторы, влияющие на направление и темпы изменения Бизнеса интегрируются в данных трех параметрах.
11 Сразу обращаем внимание, что возможности Бизнеса влиять на ожидания Рынка весьма ограничены, если не сказать отсутствуют вовсе.
12 В общем смысле, происходит обмен одной ценности на другую - ценности, носителем которой является продукт / услуга на деньги, имеющими ценность универсального средства мены.
13 Т.Кадыев «Метастратегия развития компаний или откуда «растут ноги» стратегических идей», тезисы конференции ИКФ «Альт», 2000
Подходы к рассмотрению структур управления отличаются рядом критериев. Важнейший из них единица измерения организации. В данном случае исследуется организация как целое или отдельные ее подсистемы. Другой важный критерий уровень гуманитарности. Одни исследователи склонны рассматривать организацию с точки зрения социологии, психологии, истории. Другие более склоняются к естественнонаучному подходу.
Многие современные теории управления рассматривают организацию во времени. Здесь используются междисциплинарные подходы. В рамках этих теорий появляются понятия жизненного цикла организации, этапов жизненного цикла, генеалогии организации и другие.
Корпорации образуются не на пустом месте. Истории возникновения и развития зарубежных и теперь уже российских корпораций посвящены сотни работ (статей, книг, публикаций в периодической прессе), десятки конференций, дискуссий. Как правило, рассматриваются либо отдельные корпорации, описываются их финансовые успехи и поражения, покупки и продажи, технические решения, либо проводиться попытка классификации корпораций по происхождению капитала, по участию менеджмента в управлении и т.д. Является ли развитие каждой корпорации уникальным или закономерным? Ждут ли их кризисы, можно ли было избежать уже прошедших потрясений? В чем причина роста одних и стагнации других? Эти вопросы имеют особо острую актуальность именно для России, где корпорации только-только проходят путь становления.
Поэтому необходимо понимание различных ситуаций эволюции компаний необходимо обратиться к накопленному в этой области теоретическому опыту. Цель этого анализа обобщение накопленного опыта и предложение единой модели, со своими корнями в системной теории, что должно провести к лучшему пониманию динамики развития компании и быть основой для системного анализа при работе над оптимизацией структуры управления корпорацией. Далее сделано теоретическое описание предложенной модели и то, как эта модель адаптируется для понимания необходимости в изменении в стратегической ориентации, организационной модели и стиле руководства в течение жизни фирмы.
С публикации работ Шумпетера (Schumpeter) (1) и Пенроса (Penrose) (2) исследование развития бизнеса, в общем, шло по двум научно-исследовательским направлениям. Одно направление фокусировало внимание на различных личностных характеристиках предпринимателя. Второе направление - исследование развития компании с построением различных моделей роста/развития. В последнее время было разработано много моделей и того и другого направления. Также была сделана попытка обобщить и классифицировать модели роста и развития в работе Стокборна (Stuckborn) (3), который выделили четыре основные категории:
• Модели дивизионов (организационных ячеек),
• Модели изменений (метаморфоз),
• Модели объединения (will-o-the wisp, или «воля, сводящая в пучок»),
• Модели процесса принятия решения.
Хофер (Hofer) и Чаран (Charan) (4) выявили несовременность классификации данной Стокборном и предложили свою систему моделей роста:
• Модели циклов жизни,
• Модели этапов (последовательностей),
• Модели развития (эволюции),
• Модели перехода (трансформации).
Четыре типа моделей роста, предложенных исследователями, описаны и детализированы в следующих работах:
Модели жизненного цикла (Life cycle models) наиболее полно описали: Айдизес (Adizes) (5) , Крегер (Kroeger) (6) и Штайнметц (Steinmetz) (7). Эти разработки описывают организационный рост, который следует некоему образцу, находящемуся в прямой аналогии с биологическими циклами жизни. Как правило, разделение идет на 5 этапов от «роста» до «смерти». В связи с этими моделями полезно сравнить модели жизненного цикла продукта, рассматриваемые в основном в вопросах маркетинга. Также можно обратить внимание на работу Лансберга и Кордонского «Технология группы», рассматривающая те же стадии жизненного цикла, но в приложении к социальным группам. Работа написана на базе исследования неформальных коллективов.
Критика моделей жизненного цикла фокусируется на том, что организации не проявляют той определенной последовательности изменений во времени, как это происходит в биологических системах. Другой основой для критики является то, что эти модели предсказывают, когда заканчивается один цикл и когда должен начаться другой. Такие предсказания обоснованы на неких теоретических изысканиях закономерностей, в то время, когда жизненная практика таких закономерностей не показывает. Третье возражение состоит в том, что не все организации умирают, по крайней мере, в течение тех периодов времени, когда они зависят от ошибок предпринимателя.
Модели фаз (Stage models) наиболее полно описаны: Бухеле (Buchele) (8) , Коллинсом и Муром (Collins и Moore) (9) , Липпеттом и Шмидтом (Lippett и Schmidt) (10) , Салтером (Salter) (11) , Скоттом (Scott) (12) , Штраусом (Straus) (13) , и Тейном (Thain) (14) .
Эти модели определяют серию фаз (этапов) развития, через которые организация проходит во времени. В отличие от моделей цикла жизни, переход между фазами развития зависит не только от времени, но и от других параметров. Это означает, например, что прохождение первой фазы до ее окончания не является обязательным для предприятия. Что еще важнее - организации не нужно проходить каждую фазу, и возможны различные последовательности прохождения фаз развития. Эти модели также показывают различные альтернативы для «смерти» организаций.
Одна точно определенная проблема фазовых моделей - то, что все они, с некоторыми исключениями, не идентифицируют детали процесса и то, какие сложности и проблемы возникают при переходе от одной фазы к другой. Отметим, что в этих моделях каждый этап - это своего рода стабильное состояние системы, когда она может быть точно и четко описана. Кроме того, до сих пор отсутствует корреляция между перечнем фаз у различных авторов. Бухеле описывает семь фаз, в то время как Штраус говорит только о двух. Коллинс, Мур и Бухеле описывают различные фазы, предшествующие одной фазе по Скотту, модели Салтера и Тейнса имеют одну или две фазы, которые расположены после последних фаз модели Коллинса и Мура и модели Бухеле.
Пятиэтапная модель (15), которая специально ориентируется на развитие небольших компаний, имеет следующие пять фаз: Существование, Выживание, Успех, Сбор Урожая и Окончание Ресурса.
Модель описывает знания/возможности предпринимателя, которые являются важными/неважными в каждой соответствующей фазе. Гернси (Garnsey) (16) описывает модель, которая в семи фазах показывает возможные направления развития компании.
Эти семь фаз следующие:
• Получение ресурса,
• Мобилизация ресурса,
• Генерация ресурса,
• Усиление роста,
• Изменение роста,
• Накопление,
• Завершение.
Эволюционные модели (Evolutionary models), имеют в своей основе как части, соответствующие моделям жизненного цикла, так и фазовым моделям и предназначены для описания последовательностей развития и взаимодействия элементов предыдущих моделей в общей модели организационного развития. Грейнер (Greiner) (17) предположил, что каждая предшествующая фаза является источником для фазы последующей и результатом фазы предыдущей (Рис.11). Хофер и Чаран (и вслед за ними другие исследователи) доказывали, что эмпирические данные противоречат таким выводам, что было сделано однако без учета современных подходов к пониманию организации.
При этом Хофер и Чаран выделили существенное преимущество таких моделей в том, что они указывают на важность, сложность и критичность переходов между этапами развития предприятий. Но теоретики эволюционного подхода не дают ответа на то, как должны произойти такие переходы и что предприятия должны делать. Анализ моментов кризисов развития и предложение вариантов решения в части структур управления и является одной из целей данной работы.
Модели перехода (Transition models) описывают проблемы и трудности, возникающие между фазами развития компании. Иначе говоря, они описывают некие модели неустойчивых процессов, позволяющие предприятию выработать правильные линии поведения. Примером такой модели является разработанная Кристенсеном (Christensen) (18) модель для компаний, управляемых собственником. Исследователи разрабатывали детальную модель аналогичного типа для описания перехода от управления собственником фирмам к функциональным, профессионально управляемым бизнес-системам, основанную на типологии таких систем.
Краймер и Омура (Craymer и Omura) (19) представили другую попытку систематизировать различные типы моделей роста. Базируясь на типологии Хофера и Чарана, они применили "Портфельный подход к Образцам Моделирования Роста Компании". Они объявили, что предыдущая систематизация не определяет, когда один тип модели необходимо предпочесть другим, и классифицировали четыре типа моделей в квадрантах матрицы со следующими измерителями по осям:
Изменение организационной формы/Тип организационного изменения.
Они определяют каким образом могут быть применены различные модели, но в области, соответствующей «непрерывное изменение/изменение типа», модели нет. Таким образом, они закладывают оппортунизм согласно аргументации Минтцберга (Mintzberg) (20).
Фактически в этом подходе авторы смешали различные фазы развития и распределили их с точки зрения прикладного, сиюминутного, смысла стратегий развития. Тогда как даже школ стратегии выделено 10 (?), каждая из которых по-своему трактует фазы развития компании.
Перед тем, как мы начнем анализировать и строить собственную модель, необходимо описать некоторые положения системной теории (22):
• Система есть некоторое количество элементов и их взаимодействия.
• Система есть целое, которое предполагается большим, чем сумма составляющих ее частей.
Структура системы есть некоторое количество и форма взаимодействий, объединяющая элементы системы. Существует разница между открытыми и закрытыми системами. Закрытые системы предполагают отсутствие влияния или взаимодействия со своим окружением (средой). Противоположное справедливо для открытых систем. Для открытых систем применимо:
• Изменения среды системы инициируют изменения в самой системе.
• Изменения в системе определяются элементами системы (молекулами, индивидуумами, группами, etc.) что инициирует изменение системы в целом.
• В течение изменения системы, структура системы изменяется.
• Старая структура системы сопротивляется новой структуре в течение фазы изменения.
Модель изменений базируется на модели органических систем (23) и предусматривает разделение процесса развития на три основные четко очерченные стадии: формирования, нормирования, интегрирования.
На первой стадии, система возникает, когда элементы, являющиеся взаимодополняющими, устанавливают необходимые обязательства и связи между собой. Это происходит в целях формирования некоего образца (стандарта, конструкта, микромодели). В этой фазе возникновение системы находится в противоречии с доминирующей средой. Процесс принятия решения на этой фазе определяется необходимостью ответа на воздействия среды, хотя система и не имеет еще опыта и навыков взаимодействия и доминирования в среде. Так принятие решения на этой стадии есть два этапа реактивного процесса «гляди - действуй». Структуры на этой стадии также не выделяются, так как ни количество элементов, ни их функции, ни взаимосвязи между элементами системы еще не определены и постоянно меняются.
На нормативной стадии система формирует свою безопасность, внедряет элементы и обязательства, являющиеся типовыми, и обнаружившиеся на первой стадии развития. Это происходит для установления и реализации (внедрения) определенных на первой стадии образцов (стандартных решений) и исключения различий, таким образом, происходит формирование устойчивой защитной системы. Система конкурирует со своей средой в течение всей второй стадии. На этой стадии процесс принятия решения логично проходит через всю систему, получившую опыт выживания в этой среде и конкуренции с другими системами, существующими в той же среде. Таким образом, принятие решения является логическим процессом из четырех этапов, «смотри - анализируй - оцени (принимай решение) - действуй». Это момент, когда структура управления может быть четко описана и отнесена к какому-либо из известных типов или классов организационных структур управления.
При переходе в третью стадию система достигает точки, где она использует больше энергии на поддержание дальнейшей идентичность своих элементов и структур, чем для получения преимущества от такого процесса. Система и среда - во взаимозависимости друг с другом, и должны сотрудничать. Процесс принятия решения теперь существенно изменяется, система теперь получает многое из внешней среды, но также и влияет на нее. Влияние систем на среду, делает необходимым анализ ситуации исходя из целостной точки зрения. Так, принятие решения становится процессом в пять этапов, «смотри - анализируй - синтезируй - оцени - действуй». На этой стадии компания реально переросла уже возможности своей среды, что и приводит к кризису. Структура управления начинает давать сбои, так как она четко действует, но принимаемые решения уже не адекватны, а мобильность в рамках среды утрачена.
Когда третья стадия подходит к своему концу, система должна найти новые элементы, которые могут послужить в качестве основы для построения блоков в новой, высшей структуре и иметь достаточно смелости, чтобы перейти в новый цикл развития. Если этого не происходит, система медленно вырождается. Условием возможности трансформации в конце третьей стадии является то, что система перестает внедрять типовые решения в ее начале. Типовые решения на третьей стадии неизбежно приводят к краху. Дальнейшее условие для непрерывного развития - понимание, того, что для поддержания системы, требуется разрабатывать и внедрять новые взаимоотношения элементов системы - те, которые отбрасывались и ликвидировались на предыдущих этапах.
Таким образом, прилагая к анализу данное системное построение, мы можем получить понимание жизни компании в каком бы подходе оно ни было изложено.
Для моделей жизненных циклов это будет выглядеть следующим образом. Жизнь компании определяется как один процесс. Использование одного процесса для описания и анализа применимо только к тем фирмам, которые не растут, не развиваются или уже не существуют.
Для модели фаз каждую из них следует рассматривать как стадию развития и последовательность фаз (как процессов нижнего уровня) как целостный процесс, являющийся фазой надпроцесса. Это позволяет понять, каким образом компании эмпирически не всегда развиваются согласно установленным закономерностям.
В эволюционном подходе, рассматривая обобщенную модель, мы видим, что подход соответствует модели стадий.
Для модели трансформации интерес будет представлять то, что происходит на третьей стадии с момента зарождения нового процесса до второй стадии в последующем процессе (стадия 1 начинается параллельно со стадией 3 предыдущего процесса.)
Для теории организации важен основополагающий принцип современной эволюционной теории, которые помогают решать проблемы организации, объяснять ее развитие во времени. В качестве примера целесообразно взять так называемый принцип многих уровней в его применении к предприятию.
Согласно рассмотренному обобщающему подходу любая система - в данном случае компания - эволюционирует одновременно на нескольких внешних и внутренних уровнях. Эти уровни находятся в интерактивной связи. Порядок на одном уровне отражается на активности на других уровнях. При принятии во внимание всех уровней, как внутренних, так и внешних, очевидно, что для предприятия, для его успеха в процессе отбора существенны не только экономические, но и общественные критерии эффективности. Их учет неизбежен в условиях динамики и нарастающей сложности самого предприятия и окружающей среды /28/.
1 Schumpeter, J.A. The Theory of Economic Development. New York, Oxford Press.
2 Penrose, Edith. Theory of the Growth of the Firm
3 Starbuck, W. "Growth and Development." Business Quarterly, Winter 1969, pp. 33-45.
4 Hofer, Charles W., Charan, Ram. " The Transition to Professional Management: Mission Impossible?": American Journal of Small Business, Vol. IX, No. 1, Summer 1984
5 Adizes, I., Organisationers livscykler, Liber, 1987
6 Kroeger, C.V. "Managerial Development in the Small Firm." Business Horizons, 17(1): 41-47 (Fall, 1974).
7 Steinmetz, L.L. "Critical Stages of Small Business Growth." Business Horizons, February 1969, pp. 29-36.
8 Buchele, R.B. Business Policy in Growing Firms. Scranton, Pennsylvania: Chandler Publishing Company, 1967..
9 Collins, O. , Moore, D.C. The Organization Makers, New York: Appleton-Century-Crofts, 1970.
10 Lippett, G.L. , Schmidt, W.H. "Crises in a Developing Organization." Harvard Business Review, 45(6): 102- 112 (November/December, 1967)
11 Salter, M.S. "Stages of Corporate Development." Journal of Business Policy, 1(1): 23-27 (Autumn, 1970)
12 Scott, B.R. "Stages of Corporate Development - Parts I and II." Boston: Harvard Case Services, #9-371-294 and 5.
13 Straus, G. "Adolescence in Organizational Growth: Problems, Pains, Possibilities." Organizational Dynamics, 2(4): 1-12 (Spring 1974).
14 Thain, D.H. "Stage of Corporate Development." Business Quarerly, Winter 1969, pp. 33-45.
15 Churchill, C. Neil & Lewis, V. Virginia, The five stages of small business growth, Hadvard Business Review, May-June 1983. Pp 30-50.
16 Garnesy, Elizabeth, A New Theory of the Growth of the Firm., Paper for the 41 st World Conference of ICSB, Stockholm 1996.
17 Greiner L., 1974, "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business Review July Aug pp. 37-46
18 Christensen, C.R. Management Succession in Small and Growing Firms. Boston: Harvard University, 1953.
19 "A Portfolio Approach to Modeling Firm Growth Patterns" Paper for the 41 st World Conference of ICSB, Stockholm 1996.
20 Mintzberg, Henry (1973); Strategy making in three modes, California Management Review. v.16(2): 44-53
21 Scheutz, C., Söderling, R. (1985) Avknoppningar stimulerar innovationer och nyföretagande, Ledarskap nr 12, 1984
22 Van Gigch, John P., Applied General System Theory, second edition, 1978, Harper & Row
23 To grow or die. George Land
24 I find similarities with this model in the works of Greiner(1972) and Garnsey (1996)
26 Compare with Champions and Godfathers of Peters and Waterman.
27 Described by Naisbitt in Megatrends
28 Tregoe, B. B. & Zimmerman, J. W., Top Management Strategy.
29 Kazagian, R. K., Relation of dominant problems to stages of growth
2 Penrose, Edith. Theory of the Growth of the Firm
3 Starbuck, W. "Growth and Development." Business Quarterly, Winter 1969, pp. 33-45.
4 Hofer, Charles W., Charan, Ram. " The Transition to Professional Management: Mission Impossible?": American Journal of Small Business, Vol. IX, No. 1, Summer 1984
5 Adizes, I., Organisationers livscykler, Liber, 1987
6 Kroeger, C.V. "Managerial Development in the Small Firm." Business Horizons, 17(1): 41-47 (Fall, 1974).
7 Steinmetz, L.L. "Critical Stages of Small Business Growth." Business Horizons, February 1969, pp. 29-36.
8 Buchele, R.B. Business Policy in Growing Firms. Scranton, Pennsylvania: Chandler Publishing Company, 1967..
9 Collins, O. , Moore, D.C. The Organization Makers, New York: Appleton-Century-Crofts, 1970.
10 Lippett, G.L. , Schmidt, W.H. "Crises in a Developing Organization." Harvard Business Review, 45(6): 102- 112 (November/December, 1967)
11 Salter, M.S. "Stages of Corporate Development." Journal of Business Policy, 1(1): 23-27 (Autumn, 1970)
12 Scott, B.R. "Stages of Corporate Development - Parts I and II." Boston: Harvard Case Services, #9-371-294 and 5.
13 Straus, G. "Adolescence in Organizational Growth: Problems, Pains, Possibilities." Organizational Dynamics, 2(4): 1-12 (Spring 1974).
14 Thain, D.H. "Stage of Corporate Development." Business Quarerly, Winter 1969, pp. 33-45.
15 Churchill, C. Neil & Lewis, V. Virginia, The five stages of small business growth, Hadvard Business Review, May-June 1983. Pp 30-50.
16 Garnesy, Elizabeth, A New Theory of the Growth of the Firm., Paper for the 41 st World Conference of ICSB, Stockholm 1996.
17 Greiner L., 1974, "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business Review July Aug pp. 37-46
18 Christensen, C.R. Management Succession in Small and Growing Firms. Boston: Harvard University, 1953.
19 "A Portfolio Approach to Modeling Firm Growth Patterns" Paper for the 41 st World Conference of ICSB, Stockholm 1996.
20 Mintzberg, Henry (1973); Strategy making in three modes, California Management Review. v.16(2): 44-53
21 Scheutz, C., Söderling, R. (1985) Avknoppningar stimulerar innovationer och nyföretagande, Ledarskap nr 12, 1984
22 Van Gigch, John P., Applied General System Theory, second edition, 1978, Harper & Row
23 To grow or die. George Land
24 I find similarities with this model in the works of Greiner(1972) and Garnsey (1996)
26 Compare with Champions and Godfathers of Peters and Waterman.
27 Described by Naisbitt in Megatrends
28 Tregoe, B. B. & Zimmerman, J. W., Top Management Strategy.
29 Kazagian, R. K., Relation of dominant problems to stages of growth
