О ФУНКЦИЯХ И ПРОЦЕССАХ, ИЛИ КАК СОЗДАТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК?

В настоящее время многие российские предприятия заражены «вирусом роста», приводящему к заметному отставанию качества организации от качества бизнеса. Любая коммерческая организация создается
как социальный инструмент для достижения целей бизнеса, однако качество бизнеса, особенно
для перспективных предприятий, находящихся в стадии активного роста, зачастую определяется обстоятельствами, не связанными с качеством их организации. Это могут быть такие факторы, как наличие перспективной рыночной ниши; отсутствие серьезной конкуренции; известность торговой марки; высокая инновационность предприятия; сильный маркетинг; отношения с клиентами; административная поддержка органов власти и др. Перечисленные факторы способствуют быстрому росту продаж и прибыльности компании. Но по мере насыщения рынка и обострения конкурентной борьбы наступают «пределы делового роста». Прежние ресурсы развития исчерпывают себя. В этих условиях руководители вынуждены обращаться к более глубоким факторам успеха и проводить тонкую настройку организации на достижение стратегических и оперативных целей бизнеса. На повестку дня встает задача повышения качества организации.

Качество организации – сложная функция многих переменных. В своей работе «Дезорганизация: причины, виды, преодоление» профессор А.Пригожин разделяет это понятие на четыре составляющих: качество целей, качество персонала, качество отношений и качество менеджмента. Практически это означает,
что для развития организации менеджеры должны проводить изменения по следующим направлениям:

• постановка проактивных целей, упреждающих и опережающих развитие рынка;
• формирование высокой достижительности персонала как нормы поведения и отношения к труду работников организации;
• стремление к синергии и взаимоусилению в деловых и межличностных отношениях;
• обеспечение предельной концентрации действий подразделений и работников на достижении общефирменных целей.

Последняя из перечисленных характеристик свидетельствует о высочайшем качестве менеджмента, которое достигается благодаря использованию эффективных управленческих технологий. К таким технологиям относятся специальные методы и инструменты разработки видения и стратегии компании, описания
и усовершенствования бизнес-процессов, определения служебных функций подразделений и сотрудников, оценки результатов деятельности и компетенций персонала, стимулирования и оплаты труда, построения команд, развития организационной культуры. Использование управленческих технологий создает предпосылки для формированияорганизационного порядка, обеспечивающего здоровый «автоматизм»
и качественные изменения в работе руководителей и сотрудников. Результатом таких изменений является скачок в повышении производительности организации.

В настоящей статье мы рассмотрим методику определения служебных функций и обязанностей работников как ключевых элементов организационного порядка. Отношение к этим инструментам управления среди сотрудников организаций неоднозначное и противоречивое. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, руководители организации, решившие, наконец, навести порядок в своей фирме, первым делом берутся за разработку положений о подразделениях и должностных инструкций и понимают, насколько это важно для облегчения их собственной работы и повышения производительности труда подчиненных.
Но, с другой стороны, эта работа зачастую проводится настолько неумело и формально, что после окончания «проекта» на практике все остается без изменений: подчиненные облегченно вздыхают («наконец-то, нас оставили в покое») и делают вид, что строго исполняют новые предписания, а руководители пребывают
в иллюзии, что им удалось-таки формализовать работу фирмы и достичь желанного порядка. Причина этого явления кроется в непонимании «устройства» организации и незнании методов определения функций
и обязанностей сотрудников.

Что такое служебная функция? Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте,
а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает»
у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями
и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений) (рис. 1). В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков
и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника.

Рис. 1. Процесс внутриорганизационного обмена

Например,

• не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» – для менеджера по продажам;
• не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» – для главного инженера фабрики;
• не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» – для менеджера по логистике;
• не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов
  в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» – для менеджера по рекламе;
• не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» – для коммерческого директора;
• «не уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» – для уборщицы;
• не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» – для слесаря-механика;
• не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов
  на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» – для менеджера по персоналу;
• не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» –
  для начальника склада и т.д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,

• «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» – для начальника отдела закупок;
• «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» –
  для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;
• «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» – для руководителей подразделений;
• «создание приятной атмосферы в офисе» – для офис-менеджера и т.д.

Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали»,
то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции
и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц:

ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (РАБОТНИКА)

Функции Внутренние клиенты

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ (РАБОТНИКАМ)

Требования Внутренние поставщики

Пример определения функций и требований отдела продаж в одной оптовой компании «Х» г. Санкт-Петербурга, где мы выполняли консалтинговый проект по разработке положений о подразделениях
и должностных инструкций работников, приведен в Приложении 1.

Процесс определения служебных функций должен происходить «сверху вниз», начиная от стратегических целей организации и заканчивая функциями сотрудников. При этом функции нижних уровней организационной иерархии логически вытекают из функций верхнего уровня и служат основой для их выполнения (рис. 2).

Рис. 2. Процесс определения служебных функций

Следующий шаг – определение должностных обязанностей работников. Чем обязанности отличаются
от функций? Если функции показывают ожидаемые результаты работы, то обязанности должны предписывать конкретные действия для их достижения. В организациях, использующих метод управления
по целям (MBO – Management by Objectives) в «чистом виде» обязанности могут вообще не формулироваться.
В этом случае «регулятором» деятельности руководителей и сотрудников служат только их служебные функции и ключевые показатели эффективности, а способы выполнения функций не регламентируются
и отдаются на личное усмотрение работников. Выходит, что процесс выполнения работы представляет собой некий «черный ящик» с неизвестным устройством. Такой метод управления основан на действии механизма самоорганизации и предполагает высокий уровень профессионализма и доверия к работникам.

Однако в большинстве случаев все же требуется здоровая формализация деятельности организации.
Для этого разрабатывают должностные обязанности и регламенты выполнения работы. Как это правильно делать? Сначала дадим определение: должностные обязанности – это набор процессов (работ, операций, действий),необходимых и достаточных для выполнения служебных функций работника. Обязанности должны более или менее детально раскрывать содержание работы и предписывать оптимальные способы ее выполнения. Для того, чтобы обязанности работника соответствовали реальности и служили ему рабочим инструментом в повседневной деятельности, они должны вытекать из общего описания бизнес-процессов организации и ее подразделений. Для определения должностных обязанностей можно использовать модификацию известной методики полного описания бизнес-процессов организации, описанную в доступной литературе. В соответствии с этой методикой описание бизнес-процессов организации опирается
на сложившуюся организационную структуру и бизнес-процессы подразделений. Модификация методики заключается в том, что в качестве «входов» и «выходов» бизнес-процессов подразделений рассматриваются не потоки информации и материалов, а требования и функции подразделений.

Общее описание методики разработки должностных обязанностей состоит из следующих шагов:

1. Описать требования и функции структурного подразделения (в «продуктном» виде) и закрепить их
   в качестве входов и выходов этого подразделения.



2. Определить внутренние бизнес-процессы подразделения, необходимые и достаточные для выполнения каждой функции. Необходимость бизнес-процесса означает, что без него та или иная функция выполняться не будет. Достаточность говорит о том, что один или несколько бизнес-процессов должны гарантировать выполнение определенной служебной функции.



3. «Привязать» входы и выходы к бизнес-процессам подразделения. Эта процедура позволяет проверить: а) какие требования обеспечивают выполнение каждого бизнес-процесса, и б) какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение каждой функции подразделения.



4. Последовательно декомпозировать каждый бизнес-процесс подразделения на работы (операции, действия). Глубина декомпозиции определяется практической необходимостью и возможностью стандартизации работы сотрудников. Графически процедура декомпозиции бизнес-процессов подразделения с последующим выделением должностных обязанностей сотрудников показана на рис. 3.

Рис. 3. Декомпозиция бизнес-процессов подразделения

5. Разработать матрицу ответственности подразделения. Матрица ответственности показывает уровень ответственности и участия сотрудников в бизнес-процессах подразделения и должна содержать хотя бы три параметра: О – отвечает за результат процесса; У – участвует в процессе; И – получает информацию о результатах процесса.



6. Закрепить полученные работы (операции, действия) за работниками в соответствии с матрицей ответственности подразделения. Это и будут их должностные обязанности.

Пример матрицы ответственности и декомпозиции бизнес-процессов отдела продаж компании «Х»
с последующим определением должностных обязанностей работников приведен в Приложении 2.

Рассмотренная методика определения служебных функций и обязанностей работников, если ее грамотно
и последовательно применить ко всей организации, создает фундамент организационного порядка,
на который должны укладываться остальные «кирпичики» системы управления предприятием: формализация и автоматизация документооборота; управленческий учет и бюджетирование; ключевые показатели эффективности (KPI); стандарты и регламенты выполнения работы; оценка и развитие компетенций; система мотивации и оплаты труда; механизмы развития корпоративной культуры. Внедрение современных управленческих технологий заражает предприятие «вирусом развития», что ведет к преодолению болезненного разрыва между качеством бизнеса и качеством организации. Организация перестает быть ограничением и становится возможностью для развития и достижения новых целей бизнеса.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ФУНКЦИИ И ТРЕБОВАНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Функции отдела продаж	Внешние/       внутренние     клиенты
·                 Повышение удовлетворенности и лояльности покупателей. ·                 Удовлетворение требований покупателей и создание конкурентных преимуществ фирмы по качеству и срокам выполнения заказов.	Покупатели продукции, коммерческий директор
·                 Увеличение маржинальной рентабельности подразделения. ·                 Соблюдение нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности. ·                 Увеличение общего объема продаж подразделения. ·                 Увеличение доли продаж региональным покупателям и розничным сетям. ·                 Расширение и сохранение клиентской базы.	Коммерческий     директор
·                 Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела. ·                 Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения. ·                 Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников. ·                 Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности. ·                 Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела. ·                 Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе.	Отдел персонала
·                 Соблюдение бюджета подразделения.	Финансовый отдел
·                 Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации, отчетности, документов (согласно описанию документооборота компании). ·                 Соблюдение регламентов бизнес-процессов.	Коммерческий директор, все подразделения и работники

Требования отдела продаж	Внешние/        внутренние      поставщики
·                 Создание условий, обеспечивающих эффективную работу подразделения. ·                 Четкая постановка задач и объективная оценка результатов работы. ·                 Мотивирующий стиль руководства.	Коммерческий     директор
·                 Уменьшение текучести кадров. ·                 Своевременное и качественное заполнение вакансий. ·                 Совершенствование системы мотивации персонала. ·                 Разработка системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям эффективности. ·                 Качественное выполнение заявок на обучение сотрудников подразделения. ·                 Разработка программы и методов развития организационной культуры.	Отдел персонала
·                 Соблюдение требуемых сроков поставок. ·                 Обеспечение постоянного наличия товаров на складе. ·                 Достижение конкурентного соотношения «качество/цена» на закупаемые товары.	Отдел закупок
·                 Обеспечение требуемого качества и времени комплектации заказов. ·                 Своевременная доставка товаров клиентам. ·                 Соответствие фактического наличия товаров на складе и информации об остатках в базе данных 1С. ·                 Обеспечение сохранности и предотвращение потерь и порчи (боя, лома) товаров в процессе их транспортировки и хранения.	Складская база
·                 Поступление новых клиентов путем расширения известности и узнаваемости торговой марки предприятия. ·                 Обеспечение соответствия товаров и услуг предприятия требованиям клиентов и конечных потребителей. ·                 Формирование конкурентоспособных цен на продукцию. ·                 Создание имиджа предприятия как надежного поставщика, обеспечивающего постоянную доступность товаров для клиентов.	Отдел  маркетинга
·                 Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации, отчетности, документов (согласно описанию документооборота компании). ·                 Соблюдение регламентов бизнес-процессов.	Коммерческий директор, все подразделения и работники

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Бизнес-процессы                                                     отдела продаж	Начальник                                      отдела продаж	Менеджеры                                 по продажам	Ассистент отдела продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж	О	У	И
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью	О	О	И
Бизнес-процесс 4. Работа с претензиями покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 5. Заключение договоров с покупателями	О	О	У
Бизнес-процесс 6. Развитие клиентской базы	О	О	И
Бизнес-процесс 7. Обслуживание покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 8. Маркетинговые исследования	У	У	У
Бизнес-процесс 9. Управление подразделением	О	И	И

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Работы (операции, действия)	Обязанности работников
	Начальник                                      отдела  продаж	Менеджеры                                 по продажам	Ассистент отдела  продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей
1.1.         Обработка заказов.	Ö	Ö
1.1.1.      Получение заказа.	Ö	Ö
1.1.2.      Согласование заказа с покупателем.	Ö	Ö
1.2.         Выставление счета.		Ö
1.2.1.      Анализ заказа и оформление счета.		Ö
1.2.2.      Оформление заявки на поставку (при отсутствии товаров на складе).		Ö
1.2.3.      Согласование счета.		Ö
1.2.4.      Отправка счета покупателю.		Ö
1.3.         Подготовка и оформление документов.		Ö	Ö
1.3.1.      Получение сертификатов на товар (по требованию).		Ö	Ö
1.3.2.      Оформление отгрузочных документов в соответствии с заказом.		Ö	Ö
1.3.3.      Передача документов покупателю (в случае самовывоза товаров покупателем).		Ö	Ö
1.3.4.      Оформление заявки-задания на доставку товаров.		Ö	Ö
1.3.5.      Регистрация заявки-задания на доставку товаров.		Ö	Ö
1.3.6.      Передача документов в отдел логистики.		Ö	Ö
1.4.         Контроль выполнения заказа.		Ö	Ö
1.4.1.      Контроль поставки неноменклатурной продукции.		Ö	Ö
1.4.2.      Контроль доставки товаров покупателям.		Ö	Ö
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж
2.1.         Анализ объемов и динамики продаж.	Ö	Ö
2.1.1.      Анализ объемов и динамики продаж (по видам товаров и категориям клиентов).		Ö
2.1.2.      Анализ объемов и динамики продаж подразделения.	Ö
2.2.         Прогнозирование объемов продаж.	Ö	Ö
2.2.1.      Прогнозирование объемов продаж (по видам товаров и категориям клиентов).		Ö
2.2.2.      Прогнозирование объемов продаж подразделения.	Ö
2.3.         Анализ и корректировка прогнозов продаж подразделения.	Ö
2.4.         Разработка, согласование и утверждение планов продаж подразделения.	Ö
2.4.1.      Разработка планов продаж подразделения.	Ö
2.4.2.      Согласование планов продаж подразделения (с отделом маркетинга).	Ö
2.4.3.      Утверждение планов продаж подразделения (у коммерческого директора).	Ö
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью
3.1.         Контроль оплаты счетов.		Ö	Ö
3.1.1.      Определение счетов, по которым подходит срок оплаты.		Ö	Ö
3.1.2.      Уведомление покупателей о приближении срока оплаты.		Ö	Ö
3.2.         Контроль просроченной дебиторской задолженности.		Ö
3.2.1.      Регистрация просроченной дебиторской задолженности.		Ö
3.2.2.      Уведомление покупателей о нарушении условий договора по оплате отгруженной продукции.		Ö
3.2.3.      Выставление претензий покупателям о нарушении условий договора (при необходимости).		Ö
3.3.         Анализ дебиторской задолженности покупателей.	Ö	Ö
3.3.1.      Расчет оборачиваемости дебиторской задолженности.	Ö	Ö
3.3.2.      Подготовка отчетов о дебиторской задолженности.	Ö	Ö
Бизнес-процесс 4. Работа с претензиями покупателей
…	…	…	…

Олег Кулагин

Как формулировать стратегические цели?

Теперь, когда мы построили фундамент в виде бизнес-модели и организационной структуры компании, можно переходить непосредственно к проектированию системы целевого управления предприятием. И следующий шаг в нашей «дорожной карте» - постановка стратегических целей организации. 

Я уже писал о том, что цели бывают двух видов: намерения и задачи. Это разделение будем использовать и для формулирования стратегических целей компании. Возьмем за основу следующее определение:стратегические цели - это иерархия стратегических намерений и задач, обеспечивающих движение к образу желаемого будущего организации. То есть вначале на словах формулируются намерения, а затем они «оцифровываются», привязываются ко времени и превращаются в задачи. 

Сколько же должно быть целей у организации, и как их правильно формулировать? Мы уже знаем, что любая организация создается «не забавы ради, а пользы для». Организация – это инструмент достижения целей. Чьих целей? Собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, руководителей, персонала. Стало быть, у организации должно быть множество целей, отражающих интересы всех заинтересованных сторон, выполняющих по отношению к ней определенные функции, но взамен предъявляющих к организации определенные требования. Другими словами, система целей организации должна быть сбалансированной. Эта идея реализована в современной концепции сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Score Card). Данная модель уже де-факто стала неофициальным стандартом для формулирования целей организаций. 

Кому не нравятся «американские» модели управления, в частности BSC, можно использовать любые другие: русские, украинские, японские, китайские, австралийские, монгольские и т.д. Или придумать свою собственную. Это не важно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все жизненные явления так или иначе взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это желаемые образы будущих результатов. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепцииBSC. 
Ее суть заключается в том, что цели организации определяются по нескольким направлениям или перспективам. Традиционно к ним относят четыре перспективы: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся. 

С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость бизнеса!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса. 

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок». 

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов, то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени, удовлетворенность сотрудников и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Обучение и развитие также нуждаются в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем активам, включая человеческие ресурсы. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие», понимая под этим рост количества и качества любых ресурсов организации (оборудование, недвижимость, технологии, программные продукты, отношения, знания, компетенции, стиль и методы управления, системы и процедуры, культура, имидж, репутация, права и привилегии и др.). 

Таким образом, согласно модели BSC, имеем четыре классических направления для формулирования стратегических целей компании: финансы, рынок, процессы, развитие.



При использовании BSC стратегические цели формулируем в «четыре счета». Вначале разрабатываем стратегические намерения. Затем связываем их логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Далее для каждого намерения в карте подбираем соответствующие показатели и определяем набор стратегических показателей организации. И, наконец, на основе показателей формулируем стратегические задачи.

В последующих статьях рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.

Основные элементы языка схематизированных изображений Анисимова О.С.

Как бы человек не познавал мир, находясь в условиях индивидуального анализа или коллективного мышления, ему нужны специальные средства, позволяющие удерживать точку концентрации внимания, чтобы мысль не совершала хаотичного движения и прыжков, а могла последовательно углублять и совершенствовать представление об объекте рассмотрения. Более того, даже индивидуально размышляя о каком-либо предмете, мы организуем внутренний диалог, приводящий к систематическому уточнению образа. Фиксация мысли возможна в виде того или иного типа схематического изображения или модели, овнешняющего процесс мыслительной деятельности. Сама идея желательности объективизации сути предмета рассмотрения и обсуждения через какое-либо его внешнее представление, образ, конструкцию или план существовала достаточно давно.

В качестве примера можно привести слова Р.Декарта из работы "Правила для руководства ума": "В большинстве случаев полезно также чертить эти фигуры и представлять их внешним чувствам для того, чтобы таким образом легче удерживать нашу мысль сосредоточенной".*

Важность овнешненного представления результата мышления во многом определяется человеческой природой.

Так, Н.А.Умов утверждал: "Чем человек ни мыслил, идеями или образами действительности, как те, так и другие имеют одно общее происхождение - область чувствований… Нашим уделом является создание картин, движущихся панорам, фигур, образов, короче - моделей существующего и совершающегося, не противоречащих друг другу, а связанных между собой".* Таким образом, наглядность является характерной чертой нашего знания, определяемой его чувственным происхождением, чувственным устройством всего мировосприятия человека.

В.А.Штофф выделил четыре основных принципа, объясняющих необходимость наглядного выражения любого знания: "Во-первых, необходимость чувственного восприятия внешнего мира в качестве исходного материала для мыслительной деятельности; во-вторых, необходимость языка как определенной системы чувственно воспринимаемых знаков (слышимых или видимых сигналов), являющихся носителями значения, в-третьих, необходимость на любой ступени абстрактного мышления опоры на чувственный материал, относящийся к предмету исследования, в виде иллюстраций, конкретных примеров, схем, диаграмм, графиков и т.п.; в-четвертых, обязательная связь мыслительной деятельности любой степени абстрактности в конечном счете с практикой, представляющей собою предметную, чувственную деятельность".** При современном широком и вариантном понимании смысла словосочетаний "чувственное восприятие", "практика" и "деятельность" тезисы В.А.Штоффа в достаточной степени раскрывают суть вопроса.

Однако никогда ранее изображению не придавалось операционально-технологическое значение, это была лишь фиксация образа объекта у говорящего, овнешнение его индивидуального содержания.

В Московском методологическом кружке (под руководством Г.П.Щедровицкого) сами обсуждения старались организовать в соответствии с требованиями коллективной мыследеятельности, что приводило к необходимости появления отчужденного поля, на которое и следовало выкладывать, одновременно оформляя, свои соображения, чтобы другие могли либо прикрепляться к какой-нибудь точке рассуждения и развивать ее, либо критиковать, опять же четко показывая место критики. При этом, так как в качестве предмета анализа рассматривались сложные понятия, а сама работа по их анализу ²проходила под большим влиянием модельно-наглядной установки",* эталоном удачного завершения деятельности являлось проявление схем или моделей. Для использования полученных схем в дальнейших дискуссиях либо в качестве понятия (об объекте), либо в качестве средства исследовательской деятельности необходима была работа в двух направлениях:

• во-первых, разработка норм и правил оформления схематических изображений, позволяющих однозначно трактовать смысл всем участникам обсуждения;
• во-вторых, разделение схем и изображений по разным функциональным пространствам (плоскость фиксации самого объекта или явления, плоскость представления деятельности имеющая внутри себя "табло сознания и верстак".*

Для такой организации работы не только накапливаются категориальные и онтологические схемы, составляющие базис дальнейших разработок, но и одновременно фиксируется путь или траектория движения коллективной мыследеятельности, что в случае удачного решения проблемы позволяет анализировать процедуру работы, выявляя неслучайное, и таким образом вычищать и суммировать собственно методологические закономерности в виде схем деятельности (мыследяетельности), характерных для определенного типа мыслительных задач.

Итак, развитие мышления человека стимулируется определенными средствами, позволяющими оформлять содержание и фиксировать процесс принятия решения для дальнейшей его оптимизации. Особенно это важно для управленческой дискуссии, где требуется высокая организованность мышления, при возникновении нескольких противостоящих точек зрения. Если применять специальные схемы в организованной дискуссии, организованном мышлении, то возникают уникальные условия для придания содержанию мысли формы, понятной и удобной для работы с ней всем тем, кто заинтересован в ее содержании, кто готов к критике или разворачиванию точки зрения, а соответственно, и к саморазвитию.

Наиболее ценным, уникальным средством организации мышления является язык схематических изображений, разработанный коллективом методологов под руководством О.С.Анисимова?.

Разработанный Анисимовым О.С. язык схематизиованных изображений (ЯСИ) является уникальным, не имеющим мировых аналогов, средством организации мышления людей всех профессий, так или иначе связанных с аналитической деятельностью. ЯСИ крайне удобен и эффективен для поиска более широких, более основополагающих оснований профессиональных и, особенно (!),  межпрофессиональных дискуссий. При применении ЯСИ в дискуссии возникают универсальные условия для придания содержанию мысли формы, понятной и удобной для последующей работы с этой мыслью всем тем, кто заинтересован в дальнейшем развитии и углублении содержания обсуждения. 

Общая часть языка схематизированных изображений (ЯСИ)

 

 

Специальная часть языка схематизированных изображений (ЯСИ)

 

 

 

Общая (онтологическая) часть ЯСИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Общая (онтологическая) часть ЯСИ (2)

 

Специальная (деятельностная) часть (1)

   

 

 

 

 

 

 

Специальная (деятельностная) часть (2)