Моделирование архитектуры организации в системе ОРГ-Мастер

Организационный инжиниринг и новые средства моделирования организации

В настоящее время организации должны непрерывно трансформироваться, чтобы реагировать на изменения рынка, среды, технологий. Для проведения целенаправленных, управляемых и успешных трансформаций требуются специальные методы и модели, которые систематизируются и развиваются в рамках молодой дисциплины – инженерии организации (enterprise engineering). Ее центральным понятием является «архитектура организации» (enterprise architecture), рассматриваемая как объект преобразований. Организационный инжиниринг – позволяет сделать преобразования точно и быстро, вместо того, чтобы идти путем «проб и ошибок», когда единственными инструментами являются предшествующий опыт и интуиция, либо ждать неопределенное время, чтобы организация сама настроилась на оптимальную модель.

Методология инженерии организации ОРГ-Мастер предлагает максимально полное решение в области описания (моделирования) и проектирования «архитектур организаций», т.е. «системы деятельности» предприятия в всей ее реальной сложности.

Сложность состоит именно в понимании архитектуры всей системы (состава, грани и взаимосвязей процессов, целей, показателей, структур организации, данных и т.п.), а не в описании отдельных процессов нижнего уровня (последовательностей операций)

Поэтому мы применяем два взаимосвязанных инструмента для описания деятельности: ОРГ-Мастер и ОРГ-Мастер ГРАФИКС. С ними можно познакомиться на нашем сайте (видео-презентация и учебная версия).

ГРАФИКС – это простое графическое средство рисования процессов нижнего уровня, которое можно освоить в первом приближении за пару часов. Он позволяет распараллелить работу по описанию процессов (в т.ч. документооборота), с последующей сборкой частных описаний процессов в общую модель.

А вот далее работать с моделями процессов гораздо проще в единой модели ОРГ-Мастера. Скорость введения взаимосвязанных изменений на порядок больше чем у традиционных графических систем.

Интерфейс ОРГ-Мастера, конечно, не так привычен. Эта «непривычность» оттого, что задача описания системы деятельности (архитектуры организации) на порядок сложнее описания любого отдельного процесса. Еще один из отцов процессного подхода Э. Деминг писал: «Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано».

Для представления такой взаимосвязанной деятельности, нами применяется «матричный подход», при котором отдельно (в виде классификаторов- справочников) описываются все основные элементы, из которых складывается система деятельности, а затем с помощью матричных проекций – устанавливаются связи между ними. Это этап «архитектурного моделирования», который в большинстве систем моделирования, построенных исходя из задач автоматизации отдельных процессов развит очень слабо. А он исключительно важен - т.к. оптимизация деятельности на архитектурном уровне дает на порядок больший эффект, чем совершенствование отдельных процессов. Поэтому мы и разработали и продвигаем нашу систему ОРГ-Мастер, которая поддерживает мировые тренды в моделировании организаций.

Далее мы даем краткое разъяснение того, что такое «архитектура организации» и современных подходах к ее моделированию, реализованных в системе ОРГ-Мастер.

Что такое архитектурный подход и архитектура организации?.

Архитектурный подход в настоящее время лежит в основе разработки любых сложных систем. Понятие и термин «архитектура» используется в различных дисциплинах, например, таких как строительство, техническое проектирование, информационные технологии или организационное проектирование

Данный подход базируется на целостном и всестороннем представлении создаваемой системы, что позволяет уже на ранних этапах разработки получить представление об основных функциях и особенностях интеграции составных частей системы. Или, говоря более простым языком - архитектурный подход – это когда сначала максимально крупно описываешь наиболее существенное в системе на одном уровне, а потом спускаешься на следующий. (Например, сначала систему процессов, а потом сами процессы)

Определения «архитектуры» дается в различных стандартах «системной инженерии», бурно развивающейся сейчас отрасли о проектировании систем разной природы. (Проектирование организации – это частный случай системного проектирование вообще).

Согласно стандарту ANSI/IEEE 1471-20001, архитектура - "фундаментальная организация системы, воплощенная в ее компонентах, их отношениях друг к другу и окружающей среде, и принципах, управляющих ее моделью и развитием.

В ISO 42010 «Архитектура» определяется как основная организация деятельности системы. Очень важно, что здесь подход к системе идет со стороны ее функций, а не устройства. Т.е. сначала исходя из цели системы проектируются функции (процессы), а затем производится распределение функций по элементам (материалу), из которых сделана система. Применительно к организационному проектированию используются понятия «корпоративная архитектура», «организационная архитектура», «бизнес-архитектура» или «архитектура предприятия» (Enterprise Architecture – EA).

Назначение корпоративной архитектуры состоит в определении интегрированного взгляда на сегодняшнюю и будущую организацию деятельности. Такой взгляд позволяет подойди систематизировано и обосновано к развитию и оптимизации бизнес-процессов

Согласно Университету Карнеги—Меллон (Carnegie Mellon University), являющимся одним из лидеров мысли в этой области, ЕА представляет собой: «Средство для того, чтобы описывать деловые структуры и процессы, которые соединяют воедино все структуры предприятия». Наиболее приближенное к практике определение для понимания Архитектуры предприятия было сформулировано Роджером Сешнс (Roger Sessions, ObjectWatch, Inc), автором статьи «Лучший путь к архитектуре предприятия» («A Better Path to Enterprise Architectures»): «Архитектура предприятия – это описание целей организации, как эти цели поняты бизнес- процессами, и как эти бизнес-процессы могут выполняться эффективней посредством применения определенной технологии».

Из последних определений видно, что «архитектура» и «архитектурное описание» - это два близких, но разных понятия:

• Собственно архитектура – это объективная реальность, включающая существующие компоненты системы и их связи, как это есть «в металле», «бетоне», «штатном расписании» и т.п.
• Описание архитектуры (architecture description) – это отражение объективной или планируемой реальности в какой-либо документированной форме

Стандарт ISO 15704 определяет архитектуру отдельной автоматизированной системы и архитектуру предприятия как "описание (модель) основного взаиморасположения и взаимосвязей частей системы (будь то физический или концептуальный объект / сущность)". Корпоративная архитектура – это целостное описания текущей и перспективной модели операционных процессов и функций организации в совокупности с их информационно-технологическим обеспечением.

Поскольку основное в архитектурном описании - это модели, то проектирование архитектуры с неизбежностью требует формального моделирования (с указанием выбранного языка, нотации, контролем конфигурации получающейся архитектурной модели и т.д.). Это дает строгость в рассуждениях, обычно недоступную для представителей гуманитарной школы менеджмента^[1]. Вокруг формальных моделей трудно эмоционально спорить, аргументируя размахиванием рук. Именно архитектурное описание может быть основным интеграционным средством, вокруг которого разворачивается коммуникация владельцев составляющих систем и других заинтересованных сторон, ведущих совершенствовании или реинжиниринг деятельности компании.

Расширение архитектурной модели Захмана в системе ОРГ-Мастер

Наиболее известная обобщенная модель архитектуры предприятия – это модель Захмана^[2] (Zachman Framework). Захман систематизировал подходы к созданию корпоративных информационных систем и создал таблицу для моделирования архитектуры, получившую признание под именем Zachman Framework. Впервые таблица была предложена в 1987 году, во второй же своей редакции она появилась в 1992 году. Захман, представляя ее, писал, что видит свою миссию в том, чтобы удержать бизнес от дезинтеграции с информационными системами. В качестве средства интеграции он предложил модель, которая позволяет описать процедуру создания сложных систем, установить взаимодействие разных участвующих в этом сторон и даже создать общую для них лексику. Ее конечная цель заключается в том, чтобы представить в понятном и наглядном виде стратегические проблемы создания крупных систем не только для лиц, принимающих решения, но и позволит самим ИТ-профессионалам посмотреть на область своей деятельности «с высоты птичьего полета»^[3].

Рис. 1. Архитектура по Захману

Таблица Захмана позволяет свести сложные архитектурные проблемы корпоративных информационных систем к ответам на простые вопросы: кто, что, когда, где, зачем и как.

Таблица состоит из шести столбцов и шести строк. В ее первой редакции было только три столбца: Данные, Функция и Мотивация. Позже к ним добавились Сети, Люди и Время. Каждый из столбцов отвечает на один из поставленных выше вопросов.

• ЗАЧЕМ - мотивация (motivation), ключевые вопросы бизнеса: цели и стратегия.
• КАК - функции (function)- функциональное описание системы, где представлено то, как организация работает, как устроен поток работ, как используются данные.
• КТО - люди (people), распределение ответственности и функции работников.
• ГДЕ - сеть (network), расположение субъекта. Это, в конечном итоге, описание информационных потоков предприятия.
• ЧТО - данные (data), любые формы представления информации, критически важной для бизнеса, в данном случае это основной субъект таблицы.
• КОГДА - время (time), может быть абсолютным или относительным, отражающим взаимосвязанность процессов.

Создание информационной системы по Захману - это совокупность процедур, состоящих из ответов на данные вопросы, на шести уровнях, каждому из которых соответствует строка.

• Намерение (scope model). Документы, составляемые на этом уровне слабо формализованы, от них не требуется полнота. Желательно, чтобы на таком глобальном уровне проектированием занимались специалисты, не являющиеся ни исполнителями, ни владельцами будущей системы.
• Модель предприятия (Enterprise model). На этом уровне описывается функциональность в понимании заказчика.
• Разработка модели системы (system model). Это и есть собственно работа архитектора, которая позволяет совместить представления заказчика с глобальным видением проблемы.
• Разработка технологической модели (technology model). Привязка архитектуры к определенным аппаратным и программным средствам.
• Компоненты (components). Распределение работ по созданию составных частей системы между субконтакторами.
• Оценка функционирования (functioning system). По завершении всех предыдущих этапов пользователь может соотнести реальное функционирование созданной системы с желаемым и внести изменения.

Несмотря на очевидное изящество и логичность предложенного решения, с точки зрения методологии инжиниринга организаций ОРГ-Мастер – это все-таки «взгляд из подполья», от задачи создания ИТ-систем, а не «с высоты птичьего полета». Т.е. задачи построения эффективной организации, исходя из требований заинтересованных сторон, а не создателей ИТ-систем, которые хотят «осчастливить» компанию своим решением.

На основании такой постановки, модель Захмана была модифицирована следующим образом:

Рис. 2. Расширенная модель Захмана

Каждый из столбцов отвечает на один из поставленных ниже вопросов:

• ЗАЧЕМ - мотивация (motivation), ключевые вопросы бизнеса: цели и стратегия.
• ЧТО - действия (action) - описание организации, где представлено то, как организация устроена и как работает (цепочки создания ценности, системы, процессы, потоки работ)
• КТО – организационные структуры (organization), распределение ответственности и функции работников.
• ЧЕМ - ресурсы (resource), необходимые для реализации установленной деятельности (материальные, энергетические, финансовые, человеческие, информационные^[4] и т.п.).
• ГДЕ - сеть (network), расположение объектов и субъектов бизнеса. В модифицированной модели это не только описание информационных потоков предприятия, но и всех аспектов, связанных с пространством ведения бизнеса…
• КОГДА - время (time), может быть абсолютным или относительным, отражающим взаимосвязанность деятельности на всех уровнях.

Деление на уровни также модифицировано. Прежде всего, детализированы уровни, отражающий элементы бизнеса. Помимо, корпоративного и системного уровней (соответствующих Scope & Enterprise model, классической таблицы Захмана), добавлены уровни описывающие деятельность организации (без привязки к информационной модели) – Функциональный, Процессный, Операций. Различные аспекты деятельности, подлежащие архитектурному описанию приведены, как и в исходной модели Захмана, на пересечении столбцов и строк.

В принципе данная таблица может плавно интегрироваться с нижними уровнями Таблицы Захмана и, таким образом, проектирование архитектуры организаций может перетекать в проектирование информационных систем. Но ИТ, как говорилось (см. п. 2.1.) это не цель, а средство!

Полезным следствием такого представления архитектуры организации (enterprise architecture) является способ ее отражения в электронной модели, создаваемой с помощью программного инструмента поддержки организационного инжиниринга – ОРГ-Мастер.

ОРГ-Мастер® относится к новому поколению систем организационного моделирования (класса Enterprise Architecture Modeling Tools) и предназначен для комплексного проектирования системы деятельности предприятия: (1) верхнеуровневой архитектуры (цели, системы, структуры), (2) оптимизации процессов, (3) разработки информационных систем.

Подавляющее число программных инструментов для бизнес-моделирования – это CASE-средства (Computer Aided System Engineering) изначально созданные для проектирования информационных систем. Это относится и к лидеру продуктов этого класса (АРИС – Архитектура Информационных Систем) и к российским системам типа Business Studio. Подобные системы подменяют проектирование организации ее отображением в различных нотациях и прежде всего нотациях диаграмм процессов. Т.е. CASE-средства, несмотря на декларативные заявления их авторов, предназначены для проектирования систем информационных.

ОРГ-Мастер с самого начала создавался исходя из приоритета проектирования архитектуры организации в целом, а моделирование автоматизируемых процессов и проектирование информационных систем, что является в нем только одной из решаемых задач.

В свое время, Захманом, было предложено отражать взаимосвязи компонентов своей модели с помощью системы матриц^[5]:

Рис. 3. Матричное представление модели Захмана

Такой способ моделирования исключительно хорошо поддерживает целостность модели любого размера и сложности, особенно, наряду с «онтологическим подходом». Интерфейс ОРГ-Мастера – это способ удобного описания деятельности на языке принятых понятий, т.е. построения модели компании. Для этого применяются всего два инструмента – классификаторы и проекции.

Рис. 4. Матричное представление в модели ОРГ-Мастере

Классификатор – это структурированный список элементов модели (организационных звеньев, функций, ресурсов, баз данных, документов и т.п.). Именно способ структурирования классификатора позволяет упорядочить знание о каждом аспекте организации деятельности. Каждой позиции классификатора приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий и т.п. Проекции – это матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами. Отношения также могут иметь атрибуты (направление, название, индекс, шкала и т.п.).

Таким образом, одним из наиболее существенных достоинств системы моделирования ОРГ-Мастер является наличие в ней уникального управления связями понятий с помощью матричных проекций. Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми. Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов

Если провести некоторую аналогию, то существующие системы моделирования – это счетные палочки до изобретения математики. Размер модели создаваемый с помощью подобного инструмента заведомо ограничен – очень скоро по ходу моделирования сложность управления моделью (коллекцией картинок) становится сопоставимой со сложностью моделируемого объекта. Подобно математическим формулам формальные онтологические модели позволяют компактно и системно упаковать информацию об организации.

Именно сложность становится непреодолимым препятствием для существующих графических систем моделирования. Систему создают связи, а не элементы. Источники системной сложности в том, что число элементов растет линейно, а число связей экспоненциально^[6]. Эта сложность не видна сразу – нарисовали красивую учебную модель, все вроде понятно. А теперь ее надо повторить многократно – а любая простая задача, которую надо повторить в большом масштабе становится сложной. А тут еще связи. Задача построения корректной модели становится неразрешимой если не поменять подход.

Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее специфики и подчинения, она служит универсальным инструментом сквозного проектирования корпоративной архитектуры «сверху до низу»: от корпоративного уровня до уровня операций, переходя далее к проектированию ИТ-систем.

Представление знаний об организации на основе онтологии

Особенностью методологии ОРГ-Мастер также является использование современных инструментов управления знаниями. Главным средством представления знаний об организации деятельности компании являются онтологии^[7], что позволяет, как получать компактные и непротиворечивые модели, так и порождать из них необходимые визуализации архитектуры в различных разрезах.

Рис. 5. Основные идеи методологии ОРГ-Мастер

Наиболее распространенное определение онтологии применительно к управлению знаниями было предложено Томом Грубером [Gruber, 1993] и уточнено в работе [Studer et al, 1998]: Онтология – формальная спецификация разделяемой концептуальной модели, где под концептуальной моделью подразумевается обобщенная модель предметной области, описывающая систему понятий предметной области, под «разделяемой» подразумевается согласованное понимание концептуальной модели определенным сообществом (группой людей), «спецификация» подразумевает описание системы понятий в явном виде, а «формальная» подразумевает, что концептуальная модель является машиночитаемой. Теория предметной области, записанная на формальном языке понятном как человеку, так и компьютеру будет являться онтологией этой области.

Онтологии и основанные на них семантические технологии активно используются для интеграции информации, управления знаниями, электронной коммерции, обучения и семантического веба [Uschold, 2008; Berners-Lee et al., 2001; Gomez-Perez, 2003; Гаврилова, 2003; Gavrilova, 2010]. Онтологии также используются для моделирования организаций [Uschold, 1997; Fox et al, 1998; Hepp, Roman, 2007; Filipowska A. et al, 2009; Semantic EA; SUPER, 2009], но данные приложения ориентированы в первую очередь на проектирование информационных систем. Как было указано в обзоре литературы, одна из первых онтологий для задач инженерии организаций была предложена Яном Дитцем (Jan Dietz) [Dietz, 2006]. Данная онтология позволяет описать деятельность предприятия с позиций его подходов к оргпроектированию, но при этом не охватывает многие другие области.

Онтология организации, используемая в методологии ОРГ-Мастер, обладает значительно большей полнотой. Она содержит 12 классов понятий,
с помощью которых можно описать деятельность любой компании

Рис. 6. Кластеры понятий в онтологии ОРГ-Мастер

Это дает возможность использовать ее в качестве основы для единого языка моделирования и коммуникаций, а также интеграция информации, позволяет гораздо проще управлять изменениями в модели организации, обеспечивает возможность автоматизированного вывода выходных документов (текстовых, табличных и в различных графических нотациях).

Именно эта система понятий лежит в основе построения классификаторов и проекций в модели ОРГ-Мастер.

---

^[1] «все дело людях, их отношениях и психологии», главное найти «агентов изменений» и т.п.

^[2] Джон Захман — крупнейший американский специалист в области архитектуры информационных систем, член совета Международной ассоциации по управлению данными (Data Administration Management Association).

^[3] Леонид Черняк «Архитектура систем по Захману», Открытые системы № 12, 2001.

^[4] Как мы видим, «информационный» аспект деятельности (формы представления информации, критически важной для бизнеса) это лишь частный случай «ресурсов».

^[5] Guide to the Enterprise Architecture Body of Knowledge (EABOK), Draft, 2004, A Project of The MITRE Corporation.

^[6] Можно напомнить старинную притчу о том, как изобретатель шахмат попросил у царя в качестве гонорара за свое творение одно зернышко на первое поле шахматной доски, два на второе, четыре на третье и так далее.

^[7] Понятие «онтология», пришло в область управления знаниями из философии, где оно обозначало учение о бытие, о сущем.

Моделирование знаний в организационном проектировании

Л.Ю. Григорьев, Д.В. Кудрявцев. Моделирование знаний в организационном проектировании. Научные доклады №…... Институт стратегии, лидерства и инноваций Высшей школы менеджмента СПбГУ, 2008.

Статья посвящена анализу современных подходов в области организационного проектирования и средств его информационной поддержки, к которым относятся системы моделирования деятельности предприятий и групп. Сложность задач постоянного перепроектирования организаций на динамичных рынках привели к смене поколений систем моделирования. Новые системы моделирования имеют в своей основе методы «онтологического инжиниринг», одной из прикладных технологий управления знаниями. На примере созданной при участии авторов организационной онтологии предприятия (Enterprise Ontology) и программного средства ОРГМАСТЕР, в статье рассматриваются базовые принципы создания новых систем моделирования, а также их актуальность для решения проблем, стоящих перед российским менеджментом.

Содержание

• Введение
• Российский менеджмент и задачи организационного проектирования
• Новые технологии и инструменты организационного проектирования
• Литература

Введение

Общепринятым является понимание менеджмента и как сферы практической деятельности, и как сферы деятельности научной: теоретическое осмысление практики, направленное на создание новых инструментов управления предприятиями [Катькало, 2007]. При создании таких инструментов, менеджмент, как междисциплинарная область, аккумулирует достижения других наук – в частности исследований в области искусственного интеллекта, приложение методов которого к менеджменту стало называться «управлением знаниями».

Управление знаниями попало в число приоритетов менеджмента в начале 21-го века. Это, безусловно, является следствием того факта, что преимущества в управлении знаниями, позволяет фирме получать конкурентные преимущества. Но приоритетными сегодня становятся и традиционные области менеджмента, такие как организационное проектирование (ОП), которое в настоящее время достаточно радикально переосмысливает и расширяет круг решаемых задач.

Важно, что ОП - сейчас выделяется как специальная область управления, а не частная задача в области «управления персоналом», в рамках которой она развивалась долгое время. Специалист по ОП конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава и распределения ответственности за выполнение работ. Оперативное администрирование, координация работ протекают уже в компании, «выстроенной организатором».

Деятельность, относящаяся ныне к ОП, в научной литературе может иметь различные наименования благодаря многообразию теорий, методологий и практик, которые либо частично пересекаются, либо полностью покрываются широко трактуемым организационным проектированием. Эти теории, методологии и практики имеют свою систему понятий, терминологию и фокус внимания, что, как правило, объясняется источниками их происхождения: часть имеет свои корни в общих теориях менеджмента, часть в системном анализе и теории управления.

Вопросы ОП рассматриваются в работах как отечественных специалистов: Мильнера Б.З. [Мильнер, 1983, 2002], Щедровицкого Г. [Щедровицкий, 2000], Никанорова С. [Никаноров, 1996], Волковой В. [Волкова, 1997], так и зарубежных: Акоффа Р. [Акофф, 2002], Эмери Ф. [Акофф, Эмери. 1974], Минцберга Г. [Минцберг, 2003], Оптнера С. [Оптнер, 1969] и др..

В настоящее время ОП становится неотъемлемой частью менеджмента современной компании, встав в один ряд с такими традиционными функциональными областями как маркетинг, управление производством, финансово-экономическое управление и т.п. Это изменение статуса ОП по общему мнению связано с тем, что в мире резко возросла динамика изменений [Ефремов, 1999]. Изменения для компаний становится «образом жизни». Не научившиеся изменяться уходят с рынка - чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. К тому же интеграция в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости существующей продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок продукции новой, инновациях в способах ее предоставлении клиентам, построении уникальной бизнес-модели.

В этом изменении роли ОП отразилась ясно обозначившаяся тенденция усиления роли эффективной организации (организовывания) деятельности в общем успехе компании, роли ее «организационного капитала», причем как в операционной эффективности, так и в достижении ее перспективных целей. Мы не отрицаем, что на достижение успеха влияют и другие факторы, как то наличие продуктивных бизнес-идей или возможности привлечения финансовых ресурсов.

Однако в настоящее время многие эксперты отмечают, что идей, денег и людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей способных это дело организовать. И речь идет скорее не о дефиците выдающихся уникальных личностей (волевых «организаторах производства» советского или западного типа), а об обычных менеджерах способных добиться «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...» [Братимов, Горский, Делягин, Коваленко, 2000], о менеджерах которые сделали эту деятельность своей профессией.

Профессиональное решение этой задачи потребует освоения современных технологий ОП, основанных на методах и информационных инструментах моделирования бизнеса. В настоящее время электронная бизнес-модель, дающая формальное и точное описание деятельности компании, может стать ключевым элементом ее операционной и, главное, стратегической эффективности. Именно модель обеспечивает систематизацию, накопление, обработку и активное использование при принятии решений знаний обо всех аспектах организации (целях, функционале, структурах, зонах ответственности, порядку взаимодействия и пр.). На базе электронной модели обеспечивается единство стратегического и тактического управления, достигается синергия управления ресурсами и организацией работ, осуществляется оптимизация структур и процессов, создаются предпосылки правильного «производственного поведения» персонала, его вовлеченности в совершенствование бизнеса. И, конечно же, с помощью электронной модели формируется и актуализируется система организационных регламентов, задающих «корпоративные правила игры».

Рассматриваемая далее методология организационного моделирования основана на внедрении точных знаниевых подходов к построению системы управления бизнесом, который получил название «онтологического инжиниринга» [Гаврилова, 2005] [Горелик, 2001] [Andersson et al., 2006] [Dietz, 2006] [Fernandez et al, 1997] . В основе этого подхода лежит точное конструирование деятельности компании на основе базовой системы понятий и отношений между ними. Для реализации этих новых управленческих технологий потребуется специальный инструментарий бизнес-моделирования, системно структурирующий информацию об организации деятельности на основе формальных онтологических моделей.

Применение в ОП методов инженерии знаний, построение моделей организации деятельности компании сближает организационный менеджмент с точными науками. Закончим введение, приведя мнением Гарри Кокинза, известного эксперта в области современных систем управления стоимостью и повышения результативности, специалист по разработке стратегий Performance Management Solutions: «Сейчас обучение менеджменту можно сравнить с обучением ремеслу — сейчас мы учимся, рассматривая бизнес-кейсы или наблюдая за другими менеджерами, оценивая хорошо или плохо, то, что они делают. Применение новых подходов, опирающихся на кодифицированное знание, наборы инструментов и решений, может поставить науку менеджмента на один уровень с другими, более зрелыми дисциплинами, например генетикой или машиностроением» [Кокинз, 2007].

Российский менеджмент и задачи организационного проектирования

Целью промышленной политики в условиях вхождения России в мировое рыночное пространство является повышение национальной конкурентоспособности. Конкурентоспособность страны предполагает не только переход в будущем к экономике знаний или инновационной экономике, но и сохранение и укрепление позиций в тех отраслях, где мы были традиционно сильны, а также преодоления критического отставания в ряде других.

В настоящее время позиции государства в экономике России укрепляются — особенно в базовых отраслях, что в общем нормально в условиях экономического подъема. Государство уже контролирует две трети российской добычи нефти и 85% — газа. Созданы гигантские государственные корпорации в авиастроении, судостроении, микроэлектронике, военно-промышленной сфере. В стране образованы государственные институты развития — инновационный и венчурный фонды, установлены законодательные основы для организации особых экономических зон и технопарков. Контролируя основные отрасли экономики, отвечающие за энергоснабжение, банковские услуги, связь, «оборонку», автопром, судостроение, государство стремится снизить риски социальных и экономических кризисов внутри страны и усилить российские политические позиции в мире. Однако, обычно, чувствуя за спиной государство, компании не повышают свою эффективность, и в конечном счете, они не могут предложить мировому рынку конкурентоспособный продукт. Например, разрыв в производительности труда между цементными и строительными отраслями России и США остался столь же гигантским, как в 1999 г., а то и увеличился. Сохраняется отставание нефтяной \ газовой отрасли, которую принято считать становым хребтом российской экономики и т.п. И это несмотря на постоянный приток инвестиций в эти сектора экономики. [McKinsey & Company, 1999], [Лобанова, Габриелов, 2006]

Поэтому, по мнению экспертов, без структурных преобразований, без повышения качества менеджмента финансовые вливания бессмысленны и вредны как для практики российского управления, так и для российской экономики в целом. В том числе, для экономики инновационной, в научную базу которой планируется вложить значительные средства. Но для реализации такой стратегии, прежде всего, надо провести различие между изобретениями и инновациями. Инновации это явление из области бизнеса, а не техники. Они предполагают успешное коммерческое применение открытия или изобретения, практическое применение новой идеи в условиях рынка, а не в лаборатории [Агеев, 2004]. То есть, для инновационной экономики особенно необходим грамотный менеджмент, чтобы все инвестиции в «изобретения» стали максимально коммерчески эффективными. Таким образом, экономика знаний опирается не только на технические инновации, но и на инновационный организационный менеджмент, позволяющий быстро создавать новые бизнес-модели.

В частном секторе успешное функционирование многих растущих компаний опирается исключительно на харизму лидера. Большинство необходимых изменений в их менеджменте связаны с решением «проблемы масштаба» и, прежде всего, разгрузкой собственника от непрерывного «ручного управления», от постоянной координации операционной деятельности.

Стандартным решением этой задачи является переход к «регулярному менеджменту» - организации деятельности в компании, когда управление осуществляется преимущественно на основании документированных правил и процедур [Кондратьев, 2006]. В случае регуляризации за собой руководитель обычно оставляет только решение новых задач, в том числе стратегию («новые» бизнес-модели). Способность «регуляризовать» свой выросший бизнес - это очень важный фактор передачи дел профессиональному наемному менеджеру, наряду с другими отмеченными в работе [Широкова, Шаталов, Кнатько, 2008].

Но переход к новой, регуляризованной системе управления тоже не тривиальная задача. Ее сложность обуславливается необходимостью точной формализации всей ключевой деятельности, перевода ее на язык организационных документов. При этом надо ясно сознавать, что существует опасность, что при отходе собственника-руководителя от операционной деятельности, могут быть частично утрачены те конкурентные преимущества, которые отличали продукцию и услуги компании. Поэтому, помимо создания пакетов регламентов, требуется точная настройка системы целей и показателей, транслирующих критические факторы успеха со стратегического уровня на операционный. Требуется прозрачная и адаптивная бизнес-система, преобразования которой можно проводить так быстро и так часто, как того требуют внешние и внутренние условия. Это и есть задачи организационного менеджмента сегодня, решить которые призваны новые управленческие технологии.

Отслеживая современные тенденции в управлении, мы хотим далее представить свое видение того, на чем надо сконцентрироваться при решении задачи общего повышения качества российского менеджмента. Общая стратегия действий, может быть такой же, как и в промышленной политике: заимствуя и осваивая классические технологии управления, необходимо сосредоточиться на развитии новых, тех, которые обеспечивают прорыв.

В настоящее время отставание российских предприятий во многих областях менеджмента преодолевается с большим трудом. Сейчас только начинают осваиваться технологии управления индустриальной эпохи — технологии управления материальными и финансовыми ресурсами. Например, в области ИТ наиболее распространенной задачей является внедрение ERP систем, применение которых на Западе давно стало стандартом, а следовательно не создает конкурентных преимуществ. Хотя на российском рынке умение профессионально управлять издержками, такие преимущества создает, но это явление временное [Григорьев, 2007].

В современной инновационной экономике, экономике знаний фокус интересов достаточно быстро переключается на активы нематериальные или интеллектуальный капитал. Как утверждают аналитики Всемирного банка, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место — порядка 77% — составляют знания и умение ими распорядиться [World Bank, 2004] . То же самое относится и к корпорациям. Именно поэтому управление нематериальными ресурсами становится ведущей парадигмой менеджмента XXI века. Нельзя строить полноценную систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной в настоящее время частью активов компании! Характерно, что перед западной экономикой стоят те же проблемы, что и перед российской: нет ни общепризнанных методологий, ни адекватных информационных систем управления интеллектуальными активами. Здесь мы пока почти на равных — и это шанс для наших предприятий.

Для понимания причин, вызвавших появление новых управленческих технологий, представим организацию как некий объем ресурсов (материальных и финансовых, человеческих, организационных, отношений), использование которых должно наиболее эффективным способом произвести максимум ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон. Какие приоритеты в использовании ресурсов наблюдаются в России в настоящее время?

В традиционных индустриальных компаниях преобладает «материальная база», их сила — в «физических» активах. Для компаний сырьевого сектора, строительных компаний главное — административный ресурс (отношений с государством, региональными элитами). «Молодые развивающиеся» компании держатся на энтузиазме, и там преобладает человеческий фактор. Но чем крупнее становится компания, чем более динамично она хочет развиваться, тем больше она должна опираться на организационный капитал.

Ставка на развитие организационных способностей сейчас является в менеджменте одной из ключевых идей. Считается, что не менее 80% эффективности бизнеса лежит в хорошей организационной конструкции, которая также является залогом наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Организационные способности, встроенные в процессы и культуру компании, сейчас более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми другими ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.) [Катькало, 2003]. Успешная компания использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря особым организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками, да и делает это быстрее других. При этом циклы реорганизаций компаний, следуя за циклами технологическими, резко сократились и стали постоянными.

Реализация любой идеи, любого замысла, требует эффективной организации деятельности, т.е. организации работ, которые протекают в рамках функциональной, процессной, организационной структур. Именно организационная модель может являться главной ценностью компании, ибо технологию производства можно купить, а технологию управления крупной организацией, ее бизнес-процессами можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией. Современные организации стали обладать как бы коллективным разумом, способным усилить способности отдельных индивидуумов. Посредством все более сложных организационных решений человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных задач [Братимов, Горский, Делягин, Коваленко, 2000],.

Каким образом организовано проектирование, производство и продажи современных компьютеров или автомобилей, сочетающих инновационность, массовость и индивидуальный подход? Как осуществляется организационный менеджмент таких гигантских программ, как отзыв и замена ненадежных устройств, счет которых идет на миллионы деталей, изделий, операций? Причем все это реализуется в планетарном масштабе, а время считается обычно на недели или месяцы, а не на годы.

Современное организационное проектирование, подобно инженерному делу — это искусство, опирающееся на владение научными методами, технологиями и инструментами. Что же надо кардинально улучшить в организационных компетенциях российских компаний, чтобы сделать их способными решать подобные задачи?

Новые технологии и инструменты организационного проектирования

При переходе к ответу на поставленный вопрос, отметим сначала имеющийся факт технологической зависимости новых методов управления от наличия соответствующих инструментов, в первую очередь информационных систем. Многие идеи в части совершенствования деятельности корпораций XX века появились на свет, как бы, преждевременно. Не имея адекватной технологической оболочки, они умерли, не воплотившись в полном объеме.

Поэтому, одна из серьезных ошибок, замедляющих развитие предприятий — отношение к технологиям исключительно как к средству. В классических бизнес-школах учат, что сначала нужно разработать стратегию и только затем подобрать инструменты. Современный подход заключается в том, что наличие новых средств может определять стратегию. Это относится как к бизнес-стратегиям, так и к стратегиям функциональным, в том числе к стратегии «организационного развития». Многие новые способы организации деятельности, не поддержанные технологией (прежде всего, программным обеспечением и средствами коммуникации), просто не могут быть внедрены.

Именно здесь на сцену выходит «онтологический инжиниринг» — технология построения и развития бизнес-систем, основанная на инженерном, знаниевом подходе. В его основе лежит применение моделей — точных чертежей организации деятельности. Это не экономические бизнес-модели, т.е. инвестиционные бизнес-кейсы, которые просчитывают экономическую выгоду от развития бизнеса в относительно предсказуемой долговременной перспективе, а модели организационные, в рамках которых осуществляется проектирование новых бизнес-процессов и структур под новые стратегические идеи. Такие модели позволяют менеджеру-организатору увидеть все существенные связи между элементами бизнес-системы, а также возможные последствия принимаемых решений. Например, исключительно важно понимать взаимосвязи в цепочке «цели бизнес-стратегии, цели и показатели функциональных систем, критерии результативности и состав необходимых операций процессов, необходимые компетенции и показатели мотивации персонала».

В начале 21 века стало очевидно, что произошла очередная «смена поколений» в области систем моделирования. Этапы эволюции этих систем определялись сменой объектов моделирования: от моделирования данных для обработки на ЭВМ к моделированию процессов, обрабатывающих эти данные в информационных системах (ИС), и, наконец, к моделированию систем организационных, в которых ИС являются лишь одним из инструментов поддержки оптимально организованной.

Каждый из последующих объектов моделирования, существенно сложнее предыдущего и требует для реализации принципиально новых подходов и инструментов.

Центральное понятие в системах моделирования предыдущего поколения – автоматизируемые процессы, т.е. моделирование, рассматривается в качестве подготовительной работы к внедрению ИС. Недаром основными спонсорами развития систем моделирования этого типа (например, ARIS) является поставщики ERP-систем (в частности, SAP AG). В настоящее время для таких систем наиболее актуальна задача скорейшего перехода от описаний процессов к их непосредственному исполнению, т.е. сокращение времени настройки ИС. Из-за большой длительности модификации ИС при изменении бизнес-моделей они стали тормозом в развитии компаний. Поэтому основные усилия ИТ-специалистов сейчас направлены на повышение адаптивности информационных систем, построению, так называемых «сервисно-ориентированных архитектур» (SOA), т.е. информационных систем в которых основным элементом являются не жестко запрограммированные Приложения, а так называемые «сервисы», пакеты подпрограмм, воспринимающие команды программы верхнего уровня, записанной на специальном языке моделирования процессов (например, BPEL). Этот подход можно сравнить с переходом в материальном производстве от автоматических линий, ориентированных на один вид продукции к универсальным программируемым обрабатывающим центрам.

Системы, базирующиеся на «онтологическом инжиниринге» решают задачи описания автоматизируемых бизнес-процессов, по крайней мере, не менее эффективно традиционных систем. Но при решении задач организационного проектирования, построения организационных, а не информационных систем, речь должна идти уже не о соревновании в скорости моделирования одинаковых типов задач, а о принципиальной невозможности решать новые задачи моделирования старыми методами и средствами.

Принципиальное отличие в том, что «организационные системы», а вернее «корпоративная архитектура» [Sowa, Zachman, 92] [Калянов, 2004] [Григорьев, Кудрявцев и др., 2006, КА], выстраиваются принципиально по-другому – «сверху», а не снизу, не с операционного, а со стратегического и корпоративного уровня. Т.е. «корпоративное здание» в моделях систем нового поколения проектируется не от «бизнес-процессов», к которым «пристраиваются» объекты верхних уровней, а сверху: от концепций и идей к целям и далее к операционной модели. Причем все уровни и компоненты моделей тесно связаны между собой и, таким образом, отражают существенные связи в самой организации. Как известно, сложность системы определяется не только и не столько числом элементов, сколько числом связей между ними, которое растет относительно них экспоненциально. Именно это и определяет, то, что каждое новое поколение моделирующих систем имеет объекты моделирования на порядок сложнее, чем у предшественников. И «борьба со сложностью» требует новых методов построения таких систем.

Графические средства, которые лежали в основе моделирования информационных систем, не справляются со сложностью и масштабом новых объектов и они не могут быть основными, а тем паче единственными при конструировании организационных систем. Хотя мы не отрицаем их исключительную наглядность, как средства отображения информации об отдельных компонентах этих систем и систем в целом, но на самых верхних уровнях обобщения. Важным является и то, что системы моделирования предыдущего поколения ориентированы, в первую очередь, на описание процессов – т.е. повторяющихся последовательностей работ. В современных инновационным же компаниях, по крайней мере, 50% деятельности не может быть описана «процессно» и, следовательно, выпадает из модели, построенной с помощью систем моделирования предшествующих поколений. Таким образом, соотношение между поколениями выглядит следующим образом: «новые» системы могут делать все, что делают «старые», но не наоборот.

Как уже говорилось во введении, в основу нового поколения систем организационного моделирования были положены методы «управления знаниями» (УЗ), а именно онтологические модели предприятий (enterprise ontology). Онтологией в науке и философии издавна называли системное описание мира. Специализированные онтологии [Gruber, 1993] — это представление какой-либо части реального мира, в данном случае бизнес-систем. В такой онтологии вводится специальная для этой области система понятий, а также существующие связи между ними. В системах управления знаниями акцент делается на сущность отображаемых явлений или концептуализацию знаний о проблемной области, в которой формируется и стандартизуется метамодель организации. Моделирование в системах, основанных на онтологиях состоит в описании конкретного предприятия на основе метамодели, т.е разделяемой, признанной всеми системы понятий. В менеджменте такой системы пока еще не существует, поэтому он и не является точной наукой. Хотя работы в области enterprise ontology и являются важным шагом на этом пути.

Онтологическая модель организации (ОМО) [Гаврилова, 2005] служит двойным методическим базисом: во-первых, как единый стандарт для создания необходимых моделей, во-вторых, как универсальный язык, понятный и наглядный на всех уровнях и в любых подразделениях организации и вне ее. Тем самым, помимо возможности конструирования моделей, описывающих реальную сложность организации, ОМО обеспечивает и терминологическую прозрачность менеджмента компании. Единая терминология является исходным условием эффективного функционирования любой целостной системы. Причем это инструмент, ориентированный на интероперабельность, под которой понимается возможность использования модели на различных уровнях иерархии, в разных подразделениях, на разных технических и программных платформах специалистами разной квалификации. На этой основе и строится прозрачная и сбалансированная модель системы управления и производственной деятельности, в которой могут анализироваться рациональность построения функциональных систем и бизнес-процессов, конструироваться полная система организационной документации и управленческой отчетности, осуществляться подготовка новых кадров на предприятиях.

Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее отраслевой специфики и формы собственности. Она служит универсальным инструментом моделирования и проектирования организационного устройства компании, так как системность и универсальность этого подхода позволяет взаимосвязано отражать все элементы корпоративной архитектуры (процессы, продукты, документы, компетенции, технологии, функции, стратегии, структуры организационные, финансовые, информационные и т. д.).

Системы, базирующиеся на этом подходе сейчас активно развиваются на Западе. К самым серьезным проектам, ведущимся в области Управления Знаниями и онтологий предприятий, причисляют: CommerseNet, The Enterprise Project, The InterMed Project, The Trial Bank, Accounting Information System и другие [KM, 2008]. Из названий видно, что темы проектов прямо соотносятся с задачами. предприятий. Например, в рамках Enterprise Project еще в 1997 году разработана классическая Онтология Предприятия Учхольда («The Enterprise Ontology»). Процитируем одно из базовых положений этого документа: «Онтология предприятия является базисом для построения средств моделирования» [Uschold et al, 1997].

Главной целью Enterprise Project является создание таких инструментальных средств, которые помогут зафиксировать и проанализировать данные для того, чтобы определить и сравнить действия, направленные на удовлетворение требований бизнеса. На этих же идеях базируется проект Unified Enterprise Modeling Language, финансируемый Европейской Комиссией, который был предпринят с целью интеграции многочисленных языков моделирования архитектуры предприятий (Enterprise Modeling Languages) и создания в перспективе унифицированного языка моделирования с четко определенными синтаксисом, семантикой и правилами отображений между различными средствами моделирования. Это часть более общего проекта создания IDEAS – тематической сети, отражающей текущее состояние и направления развития работ в области интероперабельности: архитектуры, моделей организаций и онтологий [UEML, 2002]

Однако. постоянное и динамичное развитие бизнеса, которое наблюдается в настоящее время, обуславливает для предприятий необходимость работать над организацией и моделированием своей деятельности не дожидаясь завершения этих фундаментальных исследований. Единство системы понятий может поддерживаться хотя бы в пределах одного отдельно взятого предприятия или холдинга. Отсюда, важной частью проектов моделирования предприятий с помощью систем, ориентированных на методы УЗ, является создания корпоративного глоссария или, что правильнее «корпоративной онтологии».

Это позволяет построить процесс моделирования следующим образом: Сначала на языке, базирующимся на корпоративной онтологии выполняется ввод данных в систему (вводятся «экземпляры понятий» и устанавливаются связи между ними). Средствами задания онтологий в российской системе моделирования этого типа – ОРГМАСТЕР [Kudryavtsev, Grigoriev et. al, 2005], [Кудрявцев, Григорьев и др., 2005] является язык специальных конструктов - «классификаторов» (понятия) и «проекций» (связи).

Наполненная модель (даже частично) позволяет выводить в виде отчетов любые сведения об организационном устройстве, целях, показателях, системе мотивации персонала, финансовой модели и т.п. Все это может быть выведено в графической, текстовой или табличной формах, настраиваемых средствами системы моделирования. Пользователями информации (отчетов или выходных кодов) из организационной модели предприятия могут быть не только «люди», но и «машины», а именно прикладные ИС исполнительного уровня, т.к подобные системы могут поддерживать упомянутую выше концепцию автоматизации - SOA.

К зарубежным системам организационного моделирования, построенным на принципах «онтологического подхода» можно отнести, например, голландские разработки - e3value [Gordijn, 2005] и DEMO [Dietz, 2006]. Хотя каждая из них решает свою частную задачу – первая проектирования ценностных бизнес-стратегий, вторая систем внутренней контрактации (систем отношений в организации).

На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам [Зайцев, Казанцев 2003], [Григорьев 2005]:

• Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании
• Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды
• Усиление способностей к воплощению заданных стратегий
• Накопление и способность передачи организационных знаний
• Рост стоимости компании - за счет высокой оценки указанных выше факторов

Управленческие задачи, которые стояли в области материальных и финансовых ресурсов решили информационные системы предыдущего поколения. Информационной основой управления организационным проектированием, как одной из главных управленческих задач компаний 21-го века, становятся современные системы бизнес-моделирования, построенные на ос нове технологий управления знаниями.

Литература

1. [Andersson et al., 2006] Andersson B., Bergholtz M., Edirisuriya A., Ilayperuma T., Johannesson P., Grégoire B., Schmitt M., Dubois E., Abels S., Hahn A., Gordijn J., Weigand H., Wangler B. Towards a Common Ontology for Business Models// EMOI-INTEROP, 2006.

2. [Dietz, 2006] Dietz J. Enterprise Ontology – Theory and Methodology. Springer, 2006.

3. [Fernández, Gómez-Pérez, 2002] Fernández M., Gómez-Pérez A. “Overview and analysis of methodologies for building ontologies”//The Knowledge Engineering Review, 2002.

4. [Gordijn, 2005] Gordijn, J. «Comparing Two Business Model Ontologies for Designing e-Business Models and Value Constellations», 18th Bled eConference eIntegration in Action, Bled, Slovenia, June 6 - 8, 2005

5. [Gruber, 1993] Gruber T., A translation approach to portable ontologies // Knowledge Acquisition, 5(2):199-220, 1993.

6. [KM, 2008] «Knowledge Management Research Program», Studies technological and organizational challenges, 2008, www.dmoz.org/Reference/Knowledge_Management/

7. [Kudryavtsev, Grigoriev et. al, 2005] Kudryavtsev D., Grigoriev L., Kislova V., Zablotsky A. Using ORG-Master for knowledge based organizational change. // Proceedings of the Third International Conference "Information Research, Applications and Education": i.TECH - 2005 (June 27 - 30, 2005, Varna, Bulgaria). Sofia: FOI-COMMERCE, 2005. - p. 210.

8. [Kudryavtsev, Grigoriev et. al, 2006] Kudryavtsev D., Grigoriev L., Kislova V., Zablotsky A. Using org-master for knowledge based organizational change, International Journal “Information Theories & Applications”, 2006, Volume13, Number 2.

9. [McKinsey & Company, 1999] McKinsey & Company, Аналитический отчет «Экономика России: рост возможен», 1999 г.

10. [Sowa, Zachman, 92] Sowa J.F., Zachman J.A. Extending and Formalizing the Framework for Information System Architecture. IBM System Journal, 1992. - vol. 31, no. 3.

11. [UEML, 2002] UEML. Report on the State of the Art in Enterprise Modeling, University of Namur, 2002. - (Project Unified Enterprise Modelling Language, Deliverable D1.1).

12. [Uschold et al, 1997] Uschold M., King M., Moralee S. and Zorgios Y. The Enterprise Ontology AIAI, The University of Edinburgh, 1997.

13. [World Bank, 2004] «World Development Report 2005: A Better Investment Climate for Everyone», World Bank, 2004

14. [Агеев, 2004] Экономика знаний Сергей Агеев Журнал "Эксперт Северо-Запад" 2004-06-14

15. [Братимов, Горский, Делягин, Коваленко, 2000] Братимов О.В., Горский Ю.М., Делягин М.Г., Коваленко А.А. "Практика глобализации: игры и правила новой эпохи" - М.:"Инфра - М", 2000 г

16. [Волкова, 1997] Волкова В., Денисов А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ, 1997.

17. [Гаврилова, 2005] Гаврилова T.А. Oнтологический инжиниринг // Cб. докладов Восьмой научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2005). М.. , 2005. – с.79-82.

18. [Горелик, 2001] Горелик С.Л. Бизнес-инжиниринг и организационное развитие // Материалы конференции "Менеджмент сегодня", 08.2001.

19. [Григорьев, 2007], Григорьев Л.Ю. «Как увеличить продажи трюфелей», «Эксперт» №9 (550)/5 марта 2007]

20. [Григорьев, 2007] Григорьев Л. Как увеличить продажи трюфелей. // "Эксперт", № 9 (550), 5 марта, 2007.http://bigc.ru/publications/bigspb/qm/how_increase_sales_truffles.php

21. [Ефремов, 1999], В.С. «Стратегическое управление в контексте организационного развития», Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999

22. [Григорьев 2005], Григорьев, Л. «Процессное управление – первые итоги и перспективы», http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=528, 2005

23. [Зайцев, Казанцев 2003], Казанцев Станислав Ильич Зайцев Владислав Владимирович Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат». Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ, 2003

24. [Калянов, 2004] Калянов Г.Н Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, №7, 2004.http://kalyanov.by.ru/publications/57.pdf.

25. [Катькало, 2003], Катькало В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм Персонал-Микс, № 11.2003

26. [Катькало, 2007], Катькало В. «Главный вопрос менеджмента: Почему фирмы различны?», http://old-opec.hse.ru/point_doc.asp?d_no=64680 , 2007

27. [Кокинз Гэри, 2007] «Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами?» Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

28. [Кондратьев, 2006] Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 6-е издание, перераб. и доп. 2006

29. [Кондратьев и др., 2003] Кондратьев В.В. и др. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. 5-е изд., доп. М.: Эксмо, 2003.

30. [Кудрявцев, Григорьев и др., 2005] Кудрявцев Д., Григорьев Л., Кислова В., Заблоцкий А. «ОРГ-Мастер» как инструмент совершенствования бизнес-процессов. Международная научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями»: «РБП-СУЗ-2005», 9-10 июня, Москва, Россия.

31. [Кудрявцев, Григорьев и др., 2006] Кудрявцев Д., Григорьев Л., Горелик С. Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем, X Международная научно-практическая конференция «Системный анализ в проектировании и управлении» 28-30 июня 2006 г., Санкт-Петербург, Россия.

32. [Кудрявцев, Григорьев, 2007] Кудрявцев Д., Григорьев Л. Организационное моделирование на основе онтологий: от бизнеса к государству, Труды Х Российской научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями», 17-18 апреля 2007 г., Москва, Россия, с. 151-156.

33. [Лобанова, Габриелов, 2006] Лобанова, Л., Габриелов, А «Насколько наши компании хуже американских», Smart Money, № 34 (34) 07 ноября 2006

34. [Мильнер, 2002] Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002. 480 с. (Высшее образование).

35. [Минцберг, 2003] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб: ПИТЕР, 2003. – 512 с.

36. [Никаноров, 1996] Никаноров С.П. Метод концептуального проектирования систем организационного управления // Социология: 4М. 1996. № 7. С. 29-52.

37. [Оптнер, 1969] Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - Москва: Сов. радио, 1969.- 148.

38. [Чернышев, 2001] Чернышев С. Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету. М., "Молодая гвардия", 2001 г.

39. [Щедровицкий, 2000] Щедровицкий Г. П. ОРУ (1): Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / Архив Г. П. Щедровицкого. Т. 4. — М., 2000. — 382 с.

40. [Широкова, Шаталов, Кнатько, 2008]. Г.В. Широкова, А.И. Шаталов, Д.М. Кнатько. Факторы, влияющие на принятие решения основателем компании о передаче полномочий профессиональному менеджеру: опыт стран СНГ и Центральной и Восточной Европы. Научные доклады № СПб.: Институт стратегии, лидерства и инноваций Высшей школы менеджмента СПбГУ, 2008.

Управление рисками стратегических разрывов

К.э.н. Куницкая Е. В., Терехина К.В.

Процесс принятия стратегических решений влечет за собой рост специфических угроз. Отечественный бизнес не достаточно понимает важность управления рисками, что снижает эффективность функционирования организации в целом. С увеличением уровня риска возрастает как размер ожидаемого дополнительного дохода, так и величина возможных финансовых потерь. Поэтому пониманиесущности управления стратегическими рисками приобретает особое значение.Отсутствие методической базы и слабая теоретическая изученность этой проблемы являются серьезными препятствиями на пути развития менеджмента стратегических рисков, поскольку сегодня одной из наиболее сложных управленческих задач выступает неспособность руководителей организаций к определению стратегических целей и эффективной реализации стратегии, что сказывается на замедлении перехода организации из достигнутого состояния в состояние желаемое, обусловленное стратегическим видением. В связи с этим отмечается необходимость включения в стратегический анализ понятия «риск стратегического разрыва», которое влияет на эффективность решений по приоритетным задачам к достижениюстратегических целей.

Риск стратегического разрыва (расхождения) – это угроза разрыва между ресурсами, знаниями и компетенциями организации, имеющимися в настоящий момент и теми ресурсами, знаниями и компетенциями, которые необходимы для реализации стратегических намерений в соответствии с видением будущего.Стратегические разрывы возникают, когда менеджмент не может выявить или реализовать новый потенциал успеха (новые продукты, новые рынки, повышение эффективности организации) через свои знания и компетенции [1].

В общем виде разрывы могут быть:

- между рыночным предложением организации и существующим спросом на рынке;

- между текущей деятельностью и видением того, как должно быть в идеале с точки зрения руководства;

- между действительными целями и задачами сотрудников и потенциально необходимыми целями [2].

Эти разрывы можно объединить в один большой разрыв в ресурсах и компетенциях, с позиции стратегических намерений.

Рисунок 1. Стратегические разрывы организации

Анализ стратегических разрывов использует методологию стратегического анализа: анализ внешней среды, анализ деятельности предприятия(анализ имеющегося потенциала), анализ конкуренции, позволяющие определить сильные и слабые стороны предприятия. Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов анализа устанавливают, может ли предприятие достичь поставленных целей с ныне действующими (старыми) стратегиями или нет.

Необходимо не просто идентифицировать угрозу разрыва между необходимыми и существующими ресурсами и способностями, но и сопоставить важности конкретных ресурсов и способностей с их стоимостью и возможностью приобретения. Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов и способностей, организация может определить, каким образом следует изменить существующие ресурсы и способности [3].

Таким образом, оценка существующих ресурсов и способностей с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества в будущем, выявление ключевых компетенций, оценка динамических способностей должна включать составление портфеля необходимых ресурсов и способностей и определение необходимых изменений в стратегии.

При этом необходимо учитывать, какие факторы деятельности формируют риск стратегических разрывов. Современная литература приводит несколько возможных факторов возникновения риска стратегических разрывов. Рассмотрим эти факторы с точки зрения триггерного механизма, т.е. пускового процесса формирования стратегических разрывов. Этот механизм может быть заложен в организации деятельности предприятия, либо выступать результатом действий самого менеджера [4].

Таблица 1. Триггерный механизм риска стратегических разрывов

	Фактор риска
	Туннельное видение	Стремление  к совершенству (завышенный перфекционизм)	Чрезмерное внимание деталям	Интеллектуальная робость
Источники возникновения	Информационные	Административные	Финансовые, маркетинговые, технические	Коммуникационные
Время возникновения	Момент поступления и анализа информации	Время подготовки управленческих решений и сдача управленческих отчетов	Время составления прогнозов на будущее	Момент принятия ответственных или срочных решений
Последствия (значимость)	Недостаток или избыток информации при принятии высокорисковых решений  может сузить фокус принятия решения.	Перфекционизм становится препятствием , задерживает результат работы, Ограничивает число решаемых задач: большинство задач будут «принесены в жертву» одной.	Чрезмерная занятость деталями не даёт увидеть ситуацию целиком, менеджер может неверно спрогнозировать развитие организации	Неуверенность менеджера в себе или отсутствие социальных навыков не дает  ему применить свой потенциал для успеха всего бизнеса.
Вероятность потерь	Высокая	Высокая	Высокая	Критическая

Чтобы предотвратить или сократить риск стратегических разрывов необходимо проводить мониторинг выполнения стратегического плана, который включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Определение текущего значения.Анализ разрывов начинается с прогноза состояния организации на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать организация, просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

Этап 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

Этап 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.Необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории (информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические).

Этап 4. Набор планов (инициатив) по достижению. Идентификация позволяет выявить источники, которыми могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований [5].

Таким образом, проведенный анализ позволит во многом преодолеть стратегический разрыв путем компетентного учета организационных возможностей по разработке и осуществлению стратегии; разработкой и наладкой эффективного оперативного управления, направленного на достижение плановых показателей. В основе его должна лежать систематическая оценка реальности и действия по результатам этой оценки; совершенствованием системы мотивации, при которой решение задач реализации стратегии станет повседневной работой каждого сотрудника [6].

Возможными мерами по предотвращению риска стратегического разрыва могут быть:

- анализ и выявление отклонений существующей организационной структуры, а также проверка на соответствие адекватности бизнес-модели;

- создание проектного офиса (системное управление проектами);

- обучение персонала;

- создание стратегических активов (патентов и технологий);

- создание альянсов и совместных предприятий.

Кроме того, как показал зарубежный опыт ведения бизнеса оперативное управление должно стать одной из основных функций высшего руководства компании; необходимо добиться стратегической фокусировки всех бизнес-процессов; следует стремиться преодолеть разрозненность информационных систем, применяемых при планировании, контроле и бюджетировании, четко понимать место и роль систем управления ресурсами предприятия [7].

Поэтому перед руководством и менеджерами предприятия стоит задача разработать такие концепцию и стратегию, которые гарантировали бы успешное существование предприятия в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо искать и реализовывать новые потенциалы успеха. После выявления стратегического разрыва следует разработать новую стратегию или модифицировать имеющуюся. Для того, чтобы как можно быстрее ликвидировать стратегический разрыв и улучшить показатели, нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом плане, проверить и при необходимости скорректировать стратегические цели.

Литература:

1.     П.Ф. Друкер // Практика менеджмента- М.: Вильямс, 2008. стр.92

2.     М.Ковени // Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь.и др. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. стр.69-73

3.     Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. // Вестник СПбГУ. «Менеджмент», № 3/2008, стр. 47-75.

4.     Журнал  «Российское предпринимательство»№ 10/2009, cтр.37-41. Преодоление стратегического разрыва

5.     Х.Фольмут «Инструменты контроллинга от А до Я»Перевод с немецкого под редакцией М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой Москва "Финансы и Статистика" 2011. стр. 45-62

6.     http:www.strategupr.ru/strategicheskij статья «От стратегического разрыва к стратегическому управлению».

7.     http:www.tuan.weiqi.ru статья «Стратегический разрыв и стратегическая трещина»

Что такое стратегические намерения?

Продолжаем изучение технологии KPI-Pro. Следующий шаг - формулирование стратегических намерений компании. При формулировании стратегических намерений необходимо отталкиваться от целевой бизнес-модели предприятия. Именно там прописаны все ключевые изменения, которые мы планируем провести в компании. Теперь наша задача – преобразовать целевую бизнес-модель в систему стратегических намерений предприятия. В общем случае, как мы уже знаем, стратегические намерения формулируются по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.

Стратегические намерения

Стратегические намерения - это амбициозные, но вполне достижимые цели, которые можно реализовать в определенный период времени. Стратегические намерения отражаются в документе, который называется «стратегическое видение».
Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов:
- в чем состоят стратегические проблемы компании? (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия?);
- каковы стратегические намерения? (долгосрочные целевые ориентиры);
- как позиционируется компания на рынке? (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов);
- какова организационная концепция компании? (основные принципы управления);
- каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?
Если компания имеет четкие ответы на эти вопросы, то она может утверждать, что имеет определенную стратегию и готова приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является сбалансированная система показателей.

Стратегические намерения

Стратегические намерения – это цели, связанные с определенным периодом времени. Они характеризуют результаты, которых компания намерена достичь к установленному сроку.

Например, та же оконная компания выражает намерение в течение пяти лет стать лидером по уровню сервиса в московском регионе. Это амбициозная, но принципиально достижимая цель.

Стратегические намерения отражаются в документе, который обычно называется «Стратегическое видение». Видение дает картину будущего, каким его видят лидеры организации, определяющие ее стратегию.

Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов:

1. В чем состоят стратегические проблемы компании (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия)?
2. Каковы стратегические намерения (долгосрочные целевые ориентиры)?
3. Как позиционируется компания на рынке (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов)?
4. Какова организационная концепция компании (основные принципы управления)?
5. Каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?

При наличии ясных ответов на эти вопросы можно утверждать, что компания имеет вполне определенную стратегию и может приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является Сбалансированная система показателей.