Корпоративная архитектура и ее составляющие

Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., Горелик С.Л.

Перевод на операционный язык известного выражения «хаос автоматизировать нельзя, иначе будет автоматизированный хаос»¹  сводится к тому, что сначала нужно грамотно выстроить процессы, а потом запускать процесс автоматизации.

В этом смысле «информационщики», которые обычно бегут впереди паровоза («Мост уже запланирован, пора планировать реку»²),  положительно влияют на уровень менеджмента в компании. Вот, говорят они, мы можем точно описать нашу вотчину - «информационную архитектуру»: серверы, сети, приложения и т.п., а где и как посмотреть на бизнес-архитектуру? Ответом на этот вопрос и является настоящая статья.

Происхождение понятия

Понятие «корпоративная архитектура» в последнее время все чаще стало востребовано для описания новых реалий в информатизации бизнеса. Оно все прочнее утверждается в сфере взаимодействия информационных технологий и бизнеса: ИТ-службы современной компании перестают быть простыми поставщиками технологических компонентов, приложений и сервисов для бизнес-подразделений. На первый план выходит синхронизация развития бизнеса и ИТ.

У наиболее продвинутых компаний целью информационной стратегии сегодня становится построение глобальной информационной инфраструктуры, так называемого «адаптивного предприятия» (Adaptive Enterprise).

Происходит очередная смена парадигмы компьютеризации бизнеса: как в свое время процессы (ERP, CRM, SCM и т.п.) пришли на смену функциям (АРМ), так теперь их место занимает развивающаяся бизнес-система (Adaptive Enterprise).  Новый объект информатизации требует новых методов и средств описания, а именно систем моделирования, охватывающих не отдельные процессы, а эту самую «корпоративную архитектуру», организацию деятельности всего предприятия в целом (см. Рис. 1).

Рис. 1. Парадигмы информатизации управления в бизнесе

Определение терминов в области «корпоративной архитектуры»

Если исходить из культурных норм русского языка, то для выражения смысла этого нового понятия больше подходит не латинизированный термин «архитектура»³,  а его исходный греческий вариант – «архитектоника»⁴.  Но не будем расходиться со всем миром, т.к. термин corporate architecture был заимствован из английского, а там, возможно, действует другая лингвистическая традиция.

Будем исходить из того, что в самом общем виде «архитектура» – это выражение закономерностей строения, присущих системе (например, зданию, технической или информационной системе), общий план или концепция, используемая для ее создания, а, с другой стороны,  абстрактное описание системы, ее структуры, компонентов и их взаимосвязей.

Исходя из этого «корпоративную архитектуру» следует рассматривать в двух аспектах:

• как объективную реальность, существующую независимо от ее отображения в чертеже или модели⁵;
• как модель – описание этой реальности различными средствами.

В первом аспекте корпоративная архитектура – это реально существующая организация бизнеса, которая специфична для той или иной компании, несмотря на большие возможности типизации.

Во втором – корпоративная архитектура систематизирует и дает фиксированное описание бизнеса в виде полезных моделей, диаграмм и функциональных комментариев по организации деятельности компании.

Наличие двух точек зрения требует понимания, о каком аспекте идет речь в каждом конкретном случае, в каждом определении. Но так как тема новая, сделать это разделение пока достаточно трудно. Частично термины, относящиеся к другому аспекту, а также синонимичные термины мы будем приводить в скобках.

Синонимия возникает еще и потому, что желательно максимально соответствовать той терминологии, которая уже сложилась в компьютерной прессе. Конечно, мы не будем пытаться интегрировать все, подчас противоположные, точки зрения.

Например, некоторые авторы включают в сферу действия понятия «корпоративная архитектура» руководящие регламенты в виде миссии, концепций, политик, правил, шаблонов и стандартов, используемых для общей организации эффективной работы, целенаправленного развития и информационной поддержки деятельности предприятия. Эти регламенты, конечно, являются необходимым компонентом деятельности любого предприятия, но это не есть достаточное основание для вынесения их на верхний уровень понятия. Они попадают туда через систему частных моделей, связанных с корпоративной архитектурой.

С учетом этих ограничений, приведенные ниже определения надо рассматривать как некое первое приближение к точной терминологии в этой области. Для более наглядного отображения соотношения понятий мы воспользуемся схемой, приведенной на рис. 2, где понятием верхнего уровня собственно и выступает «корпоративная архитектура». Далее приведены первые попытки определения терминов и их вариации.

Корпоративная архитектура (бизнес-модель) – это общая модель бизнеса, определяющая политику инвесторов, стратегии, продукты, технологии, процессы, структуры и информационную поддержку деятельности.

Многие авторы, особенно из сферы ИТ, прежде всего разделяют основное понятие на два: бизнес-архитектура и информационная архитектура.

Начнем с последней, чтобы потом сосредоточиться на первой.

Хотя «информационная архитектура», вроде, дело сугубо специальное, нижний уровень поддержки управления, задача «технарей», но и здесь наблюдаются интересные тенденции. Понятие «информационная архитектура» ранее, да и сейчас, часто интерпретируется как «корпоративная информационная система», включающая прежде всего программные приложения и технические средства доведения их до конечных пользователей в бизнес-подразделениях (в том числе корпоративные сервисы).

До недавнего времени, да и в течение последних пятидесяти лет, информационные технологии были сосредоточены на операциях с данными – их сборе, хранении, передаче, обработке и представлении. То есть главной в аббревиатуре ИТ была буква «Т».

Информационные системы, благодаря этому подходу, поддерживаемому крупными системными интеграторами, были похожи на водопроводы большого диаметра с мощными насосами, по которым нормально не текла вода (либо это была тонкая струйка, либо мутный канализационный поток).

Только в последнее время акцент в ИТ начал переноситься на букву «И», и оценка информационных технологий начала строиться с учетом ценности знаний как экономического фактора. Сами по себе технологии не прибыльны — прибыль приносят адекватное использование информации, высшей формой организации которой являются корпоративные знания. Именно поэтому в последнее время начали отделять задачи управления информацией («контентом») от традиционных технологий обработки данных.

Рис. 2. Составляющие корпоративной архитектуры

В связи с этим понятие «информационная архитектура» было переопределено. В новой трактовке под ней стали понимать принципы систематизации информации и навигации по ней с целью помочь людям более успешно находить и обрабатывать нужные им знания.

Чтобы разрешить противоречие между традиционным и новым пониманием термина информационная архитектура, мы зарезервируем для исключительно важного аспекта работы собственно с информацией термин «архитектура знаний».

Т.е в этой части «корпоративного здания» должны содержаться правила и структуры организации информации, которые позволяют эффективно предоставлять лицу, принимающему решения, нужные сведения, позволяющие ему действовать более успешно.⁶

Кроме того, необходимо обеспечить описание данных, которые требуются для работы традиционных прикладных систем. Если рассмотреть переход от «данных» к «знаниям» с точки зрения уровня организации информации, то этот переход характеризуется все большим усложнением информационных структур и появлением многочисленных связей между ними, а также разных способов обработки.

Другую часть будем традиционно называть «корпоративной информационной системой» со всеми ее компонентами, сервисами и приложениями. Имея в виду, что в ее состав могут также входить «системы управления корпоративной информацией» или «корпоративным контентом»,  тесно связанные с архитектурой знаний.

Следующее понятие – это бизнес-архитектура, которую мы только что отделили от «информационной».

При рассмотрении бизнес-архитектуры первая задача – разделить объект и субъект управления (см. рис.3). Т.е. сам бизнес и систему управления этим бизнесом!

Рис. 3.  Управление – целенаправленное влияние на объект со стороны субъекта

Опять-таки, отделим более простую (для описания!) часть – «бизнес» – от сложной многоуровневой «системы управления».

В контексте описания корпоративной архитектуры мы будем понимать «бизнес» как совокупность бизнес-процессов (состоящих из последовательности бизнес-операций).

Здесь мы столкнемся с необходимостью привести свое определение бизнес-процесса (в дополнение к тысячам уже существующих!). Чтобы не отвлекаться на полемику с авторами данных определений, мы сделаем его предельно простым: «бизнес-процесс» - это процесс, за результат которого клиент платит деньги. Т.е. в этом разделе корпоративной модели описываются все коммерческие производственные цепочки и средства их обеспечения – «техническая архитектура», т.е. оборудование (в широком смысле), производственная и логистическая инфраструктура предприятия. Будем считать, что к числу бизнес-процессов относятся и процессы технического обеспечения,  поддерживающие в должном состоянии (включая развитие) всю эту техническую архитектуру и непосредственно влияющие на результативность бизнес-процессов.

Если рассмотреть 5-уровневую модель системы процессов компании (рис. 4), то к «бизнес-архитектуре» (в узком смысле) можно отнести рассмотренные выше бизнес-процессы и процессы обеспечения. Обратим внимание на то, что только в ходе этих процессов обрабатываются (с разной глубиной) материальные ресурсы⁷.

В процессах же управления, находящихся на рис. 4 сверху, единственным преобразуемым ресурсом является «информация». Совокупность этих процессов лежит в основе системы управления компанией, к рассмотрению которой мы и перейдем.

Рис. 4. Пятиуровневая модель системы процессов компании

Архитектура системы управления структурируется как по уровням (корпоративный, стратегический, операционный), так и по функциональным областям:

• Маркетинг и управление продажами;
• Управление инвестициями;
• Бюджетное управление и управленческий учет
• Управление персоналом;
• Логистическое управление;
• Производственное планирование и контроль;
• Управление жизненным циклом продукта.
• Управление проектами.
• Управление знаниями и т.п.

Как и всякая классификация, такое деление является условным, т.к. например, вполне логично выделить такие обособленные функциональные области как «корпоративное» или «стратегическое» управление, а в любой из перечисленных выше функциональных областей выделить «стратегический уровень» - задачи формирования функциональных стратегий или политик.

Но все же будем придерживаться основной магистрали классификации и, прежде всего, выделим в системе управления три основных уровня или системы управления второго порядка:

1. Система Корпоративного управления
2. Система Стратегического управления
3. Система Операционного управления

Правда, достаточно широко распространена практика отделения верхнего уровня – системы корпоративного управления (corporate government⁸) от системы управления бизнесом (corporate management), которую образуют два нижних уровня. Corporate management –  это система управления производством прибыли, corporate government –  это система  власти, основное назначение которой - цивилизованная дележка прибыли и накопленной стоимости между акционерами.

Итак, корпоративное управление (corporate government) –  контролирующая и управляющая система акционерного общества, которая устанавливает права и обязанности различных участников организации (членов Советов директоров, менеджеров и акционеров), а также содержит основные правила и процедуры, обеспечивающие принятие управленческих решений.

Модель корпоративного управления отражает закрепленный в уставе и регламентах корпорации текущий баланс прав, обязанностей и ответственности, текущую роль и текущее влияние субъектов корпоративных отношений на принятие решений по делам корпорации. Таким образом, корпоративная модель отражает актуальное распределение власти в корпорации как социальной системе.

Система управления бизнесом (corporate management)  в свою очередь распадается на две подсистемы (или модели) – стратегическую и операционную (рис. 5)

Рис. 5. Два уровня системы управления бизнесом (corporate management)

Каждый из этих уровней или систем управления имеет свои задачи:

• Стратегическое управление – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности
• Операционное управление – обеспечение (при заданных правилах и регламентах) операционных результатов, соответствующих поставленным целям обеспечивающих реализацию целей.

Таким образом, мы подходим к определению наиболее сложного объекта корпоративной архитектуры – операционной модели, модели организации текущей деятельности, выстроенной в соответствии с корпоративной стратегией.

Операционная модель (операционная архитектура) определяет систему взаимодействия базовых элементов корпоративной архитектуры, ориентированную как на повышение эффективности текущей операционной деятельности, так и на достижение стоящих перед компанией стратегических целей. Она содержит описание системы процессов в привязке к организационной структуре, отражающей основные подразделения и центры компетенции, а также распределение ответственности за отдельные элементы деятельности.

Выбор той или иной модели привязки процессов и распределения ответственности определяется как для достижения максимального соответствия административной и процессной ответственности, так и с целью поиска оптимальных вариантов такой привязки (через модель компетенций) к имеющемуся кадровому потенциалу и корпоративной (организационной) культуре⁹.

Какие преимущества получает компания, грамотно выстроившая свою корпоративную архитектуру

Сегодня множество российских компаний, желающих улучшить управление своим бизнесом, реализуют проекты изменений, касающиеся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры. Их успешность во многом зависит от того, насколько менеджеры компании или консультанты, помогающие им в проведении этих изменений, могут, проводя частные изменения, адекватно представить целое. А, не видя это целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и просто грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно связаны между собой.

Наибольшей опасностью при принятии решений отец менеджмента качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Функционирование любого, составляющего систему процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы,  а не по его индивидуальной эффективности.

Например, проблематично реализовать проект постановки эффективной системы управления персоналом, не имея точной организационно-функциональной, а еще лучше процессной модели, определяющей ролевые задачи, из которых вытекают требования к обязанностям и компетенциям сотрудников. Систему мотивации невозможно правильно настроить, не связав ее со стратегической моделью, задающей вектор развития и направления концентрации усилий сотрудников и т.п. С другой стороны, при постановке стратегического управления по методологии BSC ключевые цели должны быть связаны с процессами, идентифицированными на операционном уровне управления. А вернее, не с самими процессами, а с результатами этих процессов, что позволяет правильно назначить показатели операционной эффективности. В   тоже время при существующей практике независимой реализации проектов постановки системы BSC от проектов постановки процессного управления операционные цели закрепляются непосредственно за подразделениями или сотрудниками, а не процессами, что снижает точность стратегической фокусировки деятельности.

Таким образом, хорошие идеи могут не работать из-за их локальной реализации, т.е. реализации вне связи с другими компонентами системы. Именно эту системную целостность, создающую предпосылки оптимального решения, и обеспечивает корпоративная бизнес-модель.

Взглянем сначала на важность интеграции различных уровней управления с точки зрения максимизации стоимости - наиболее актуальной для российских компаний темы, которую породила новая экономика.

Известны факторы, в наибольшей степени сказывающиеся на стоимости компании: четкая стратегия, прозрачность и стабильность бизнеса, современное корпоративное управление и т.д.

Повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора зависит от ожидаемых доходов компании в будущем, с учетом дисконта, зависящего от связанных с ней рисков. Кроме того, инвестор должен быть уверен, что его права, как состоявшегося акционера, надежно защищены.

По результатам опроса, проведенного компанией McKinsey еще в 2003 году, инвесторы готовы пойти на премию до 40 % за российские компании с современными стандартами корпоративного управления, имеющими внятную стратегию и ощутимые конкурентные преимущества, включая эффективную систему управления.

Составляющие стоимости компании, отражающие взгляд инвестора отражены на схеме ниже (рис.6):

Рис.6 Составляющие стоимости компании с точки зрения инвестора

Дадим некоторые пояснения к этой схеме, раскрывающие логику связей.

Состояние и перспективы развития бизнеса, с одной стороны, определяются стадией жизненного цикла отрасли и существующей позицией компании в этой отрасли, а с другой стороны – наличием четкой стратегии развития. Грамотно выстроенный операционный уровень управления, во-первых, позволяет реализовать выбранную стратегию развития, а во-вторых, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность, тем самым, снижая риски.

Отдельная задача – это совершенствование корпоративного управления, построения системы отношений и регламентов взаимодействия акционеров и менеджмента компании. Качество решения этой задачи, как отмечалось выше, также существенно влияет на стоимость бизнеса.

Отметим, что обе задачи в рамках построения корпоративной архитектуры могут быть реализованы с помощью бизнес-инжинирингового подхода - пожалуй, единственного средства справиться с их сложностью.

Данный подход предполагает применение инженерных методов к проектированию бизнес-систем и основан на современных технологиях и средствах моделирования структур и процессов предприятия. Эти средства¹⁰ позволяют получить и поддерживать в актуализованном состоянии точную электронную модель организации бизнеса, закрепленную в пакете корпоративных регламентов.

Все это создает необходимую организационную прозрачность компании, что делает ее не только более управляемой, но и позволяет наглядно представить потенциальному инвестору.

Есть и другая причина повышенного интереса компаний к управлению корпоративной архитектурой, которая обусловлена действующей в настоящее время моделью конкуренции.

Предприятие с управляемой и легко перестраиваемой корпоративной архитектурой развивается, опережает конкурентов по таким важнейшим показателям как:

• время, необходимое на внедрение новых решений, т.е. скорость реакции на рыночные изменения;
• возможный диапазон внедрения по всей географически рассредоточенной структуре «бизнес-единиц» измененных бизнес-процессов и новых технологий;
• глубина изменений, которые может выдержать корпоративная архитектура компании.

Сейчас в конкуренции на насыщенных рынках, как это ни парадоксально, действуют законы, описанные в эволюционной теории Чарльза Дарвина¹¹.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что компания Hewlett-Packard, которая разработала новую модель адаптивной корпоративной архитектуры, определяющую основные компоненты ИТ, бизнеса и их взаимосвязи, дала ей название Darwin Reference Architecture.

Заключение

Мы надеемся, что подробное рассмотрение терминологии в такой новой области, как управление корпоративной архитектурой, принесет пользу как российским менеджерам, так и консультантам, т.к. в настоящее время путаница в системе понятий мешает всем в практической деятельности.

В связи этим вспомним слова Питера Друкера, гуру менеджмента 20-го века: «Результаты ведь не в науке, а в том, что на самом деле происходит. Наука является опорой для менеджера, предлагает инструменты для достижения желаемых результатов. Но применение этих  инструментов – это практика, а не наука».

Примечания

1. Некоторые источники помещают здесь слово «бардак», но суть от этого не меняется…
2. Хенрик Ягодзинский
3. Архитектура [лат. architecture < гр. architektonike] — 1) строительное искусство, зодчество, искусство проектировать и строить; 2) художественный характер постройки.
4. АРХИТЕКТОНИКА (от греч. architektonike — строительное искусство) - художественное выражение закономерностей строения, соотношения нагрузки и опоры, присущих конструктивной системе сооружения или произведений скульптуры.
5. Например, процесс, не выделенный как объект управления, все равно реализуется на предприятии.
6. В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них находится только различным образом структурированная информация. Знание всегда содержится в человеке, поддерживается человеком, создается, приумножается, улучшается человеком, применяется человеком, переходит от одного человека к другому в ходе обучения, наконец, используется человеком правильно или ошибочно» Peter Drucker, Post-Capitalist Society.
7. Хотя есть, конечно, исключения: индустрия услуг и т.п.
8. В дословном переводе с английского – «корпоративное правительство». Кстати, вместо «government» – правительство – иногда употребляют «governance» (управление как власть), в отличие от «management» (управление как организация деятельности).
9. Организационная культура (упрощенно) – система ценностей компании и совокупность образцов человеческого поведения оказывающая опосредственное влияние на производственную деятельность.
10. Например, ОРГ-МАСТЕР® – первый российский программный продукт в области бизнес-моделирования, построенный с применением методов инженерии знаний, который обеспечивает построение и оптимизацию корпоративных архитектур на всех уровнях управления.
11. Те виды живой природы, которые выжили в результате эволюции, не были самыми большими и сильными - они были лучше приспособлены к изменениям».

Forms of business organisation

Almost every country consists of two business sectors, the private sector and the public sector. Private sector businesses are operated and run by individuals, while public sector businesses are operated by the government. The types of businesses present in a sector can vary, so lets take a look at them.

Private Sector

Sole Traders

Sole traders are the most common form of business in the world, and take up as much as 90% of all businesses in a country. The business is owned and run by one person only. Even though he can employ people, he is still the sole proprietor of the business. These businesses are so common since there are so little legal requirements to set up:

• The owner must register with and send annual accounts to the government Tax Office.
• They must register their business names with the Registrar of Business Names.
• They must obey all basic laws for trading and commerce.

There are advantages and disadvantages to everything, and here are ones for sold traders:

Pros:

• There are so few legal formalities are required to operate the business.
• The owner is his own boss, and has total control over the business.
• The owner gets 100% of profits.
• Motivation because he gets all the profits.
• The owner has freedom to change working hours or whom to employ, etc.
• He has personal contact with customers.
• He does not have to share information with anyone but the tax office, thus he enjoys complete secrecy.

Cons:

• Nobody to discuss problems with.
• Unlimited liability.
• Limited finance/capital, business will remain small.
• The owner normally spends long hours working.
• Some parts of the business can be inefficient because of lack ofspecialists.
• Does not benefit from economies of scale.
• No continuity, no legal identity.

Sole traders are recommended for people who:

• Are setting up a new business.
• Do not require a lot of capital for their business.
• Require direct contact for customer service.

Partnership

A partnership is a group consisting of 2 to 20 people who run and own a business together. They require a Deed of Partnership or Partnership Agreement, which is a document that states that all partners agree to work with each other, and issues such as who put the most capital into the business or who is entitled to the most profit. Other legal regulations are similar to that of a sole trader.

Pros:

• More capital than a sole trader.
• Responsibilities are split.
• Any losses are shared between partners.

Cons:

• Unlimited liability.
• No continuity, no legal identity.
• Partners can disagree on decisions, slowing down decision making.
• If one partner is inefficient or dishonest, everybody loses.
• Limited capital, there is a limit of 20 people for any partnership.

Recommended to people who:

• Want to make a bigger business but does not want legal complications.
• Professionals, such as doctors or lawyers, cannot form a company, and can only form a partnership.
• Family, when they want a simple means of getting everybody into a business (Warning: Nepotism is usually not recommended).

Note: In some countries including the UK there can be Limited Partnerships. This business has limited liability but shares cannot be bought or sold. It is abbreviated as LLP.

Private Limited Companies

Private Limited Companies have separate legal identities to their owners, and thus their owners have limited liability. The company has continuity, and can sell shares to friends or family, although with the consent of all shareholders. This business can now make legal contracts. Abbreviated as Ltd (UK), or Proprietary Limited, (Pty) Ltd.

Pros:

• The sale of shares make raising finance a lot easier.
• Shareholders have limited liability, therefore it is safer for people to invest but creditors must be cautious because if the business fails they will not get their money back.
• Original owners are still able to keep control of the business by restricting share distribution.

Cons:

•  Owners need to deal with many legal formalities before forming a private limited company:

o The Articles of Association: This contains the rules on how the company will be managed. It states the rights and duties of directors, the rules on the election of directors and holding an official meeting, as well as the issuing of shares.

o The Memorandum of Association: This contains very important information about the company and directors. The official name and addresses of the registered offices of the company must be stated. The objectives of the company must be given and also the amount of share capital the owners intend to raise. The number of shares to be bought b each of the directors must also be made clear.

o Certificate of Incorporation: the document issued by the Registrar of Companies that will allow the Company to start trading.

• Shares cannot be freely sold without the consent of all shareholders.
• The accounts of the company are less secret than that of sole traders and partnerships. Public information must be provided to the Registrar of Companies.
• Capital is still limited as the company cannot sell shares to the public.

Public Limited Companies

Public limited companies are similar to private limited companies, but they are able to sell shares to the public. A private limited company can be converted into a public limited company by:

1. A statement in the Memorandum of Association must be made so that it says this company is a public limited company.
2. All accounts must be made public.
3. The company has to apply for a listing in the Stock Exchange.

A prospectus must be issued to advertise to customers to buy shares, and it has to state how the capital raised from shares will be spent.

Pros:

• Limited liability.
• Continuity.
• Potential to raise limitless capital.
• No restrictions on transfer of shares.
• High status will attract investors and customers.

Cons:

• Many legal formalities required to form the business.
• Many rules and regulations to protect shareholders, including the publishing of annual accounts.
• Selling shares is expensive, because of the commission paid to banks to aid in selling shares and costs of printing the prospectus.
• Difficult to control since it is so large.
• Owners lose control, when the original owners hold less than 51% of shares.

Control and ownership in a public limited company:

The Annual General Meeting (AGM) is held every year and all shareholders are invited to attend so that they can elect their Board of Directors. Normally, Director are majority shareholders who has the power to do whatever they want. However, this is not the case for public limited companies since there can be millions of shareholders. Anyway, when directors are elected, they have to power to make important decisions. However, they must hire managers to attend to day to day decisions. Therefore:

• Shareholders own the company
• Directors and managers control the company

This is called the divorce between ownership and control.

Because shareholders invested in the company, they expect dividends. The directors could do things other than give shareholders dividends, such as trying to expand the company. However, they might loose their status in the next AGM if shareholders are not happy with what they are doing. All in all, both directors and shareholders have their own objectives.

Co-operatives

Cooperatives are a group of people who agree to work together and pool their money together to buy "bulk". Their features are:

• All members have equal rights, no matter how much capital they invested.
• All workload and decision making is equally shared, a manager maybe appointed for bigger cooperatives
• Profits are shared equally.

The most common cooperatives are:

• producer co-operatives: just like any other business, but run by workers.
• retail co-operatives: provides members with high quality goods or services for a reasonable price.

Other notable business organizations:

Close Corporations:

This type of business is present in countries such as South Africa. It is like a private limited company but it is much quicker to set up:

• Maximum limit of 10 people.
• You only need a simple founding statement which is sent to the Registrar of Companies to start the business.
• All members are managers (no divorce of ownership and control).
• A separate legal unit, has both limited liability and continuity.

Cons:

• The size limit is not suitable for a large business.
• Members may disagree just like in a partnership.

Joint ventures

Two businesses agree to start a new project together, sharing capital, risks and profits.

Pros:

• Shared costs are good for tackling expensive projects. (e.g aircraft)
• Pooled knowledge. (e.g foreign and local business)
• Risks are shared.

Cons:

• Profits have to be shared.
• Disagreements might occur.
• The two partners might run the joint venture differently.

Franchising

The franchisor is a business with a successful brand name that recruitsfranchisees (individual businesses) to sell for them. (e.g. McDonald, Burger King)

Pros for the franchisor:

• The franchisee has to pay to use the brand name.
• Expansion is much faster because the franchisor does not have to finance all new outlets.
• The franchisee manages outlets
• All products sold must be bought from the franchisor.

Cons for the franchisor:

• The failure of one franchise could lead to a bad reputation of the whole business.
• The franchisee keeps the profits.

Pros for the franchisee:

• The chance of failure is much reduced due to the well know brand image.
• The franchisor pays for advertising.
• All supplies can be obtained from the franchisor.
• Many business decisions will be made by the franchisor (prices, store layout, products).
• Training for staff and management is provide by the franchisor.
• Banks are more willing to lend to franchisees because of lower risks.

Cons for the franchisee:

• Less independence
• May be unable to make decisions that would suit the local area.
• Licence fee must be paid annually and a percentage of theturnover must be paid.

Public Sector

Public corporations:

A business owned by the government and run by Directors appointed by the government. These businesses usually include the water supply, electricity supply, etc. The government give the directors a set of objectives that they will have to follow:

• to keep prices low so everybody can afford the service.
• to keep people employed.
• to offer a service to the public everywhere.

These objectives are expensive to follow, and are paid for by governmentsubsidies. However, at one point the government would realise they cannot keep doing this, so they will set different objectives:

• to reduce costs, even if it means making a few people redundant.
• to increase efficiency like a private company.
• to close loss-making services, even if this mean some consumers are no longer provided with the service.

Pros:

• Some businesses are considered too important to be owned by an individual. (electricity, water, airline)
• Other businesses, considered natural monopolies, are controlled by the government. (electricity, water)
• Reduces waste in an industry. (e.g. two railway lines in one city)
• Rescue important businesses when they are failing.
• Provide essential services to the people (e.g. the BBC)

Cons:

• Motivation might not be as high because profit is not an objective.
• Subsidies lead to inefficiency. It is also considered unfair for private businesses.
• There is normally no competition to public corporations, so there isno incentive to improve.
• Businesses could be run for government popularity.

Municipal enterprises

These businesses are run by local government authorities which might befree to the user and financed by local taxes. (e.g, street lighting, schools, local library, rubbish collection). If these businesses make a loss, usually a governmentsubsidy is provided. However, to reduce the burden on taxpayers, many municipal enterprises are being privatised.

Организационное моделирование на основе онтологий: от бизнеса к государству

Дмитрий Кудрявцев, Лев Григорьев

Введение

Организационное моделирование является средством описания организационного устройства и порядка функционирования социально-экономических систем, предназначенным для совершенствования организационного управления, развития информационной архитектуры, накопления и обмена знаниями, стандартизации и сертификации деятельности, поддержки коммуникаций.

В настоящее время в области организационного моделирования происходят перемены: 

• Расширяется спектр областей применения организационных моделей.
• Расширяется число пользователей организационных моделей.
• Изменяется объект моделирования: на смену бизнес-процессам приходит архитектура организации.

Вследствие таких перемен, происходит стихийное увеличение числа языков и методов организационного моделирования, которое напоминает строительство Вавилонской башни [Vernadat, 2002]. Для интеграции информации, создаваемой с использованием разных языков организационного моделирования стали использоваться специальные универсальные языки, например UEML [Vernadat, 2002],  и онтологии [Uschold, Jasper, 1999; Gruninger, 2000; Тельнов, 2002]. Потребность в интеграции элементов модели повышает сложность управления организационной моделью. В результате возникают очень высокие требования к квалификации специалистов, поддерживающих модель и обеспечивающих интеграцию информации, что в свою очередь сдерживает применение организационного моделирования. Для преодоления указанных проблем предлагается метод организационного моделирования на основе онтологий, который используется как для моделирования коммерческих организаций, так и органов власти.

Метод организационного моделирования на основе онтологии 

Организационное моделирование может быть представлено в виде процесса преобразования знаний, который для метода организационного моделирования на основе онтологии выглядит следующим образом (см. рис. 1): 

1. Получение знаний, подразумевающее извлечение существующих или генерацию новых знаний и их концептуализацию. В результате данного этапа создаются входные частные организационные модели. Примерами частных моделей являются модель административного процесса, описывающая процедуру его реализации, описание бюджетной целевой программы или описание распределения полномочий какого-либо подразделения или органа власти. 
2. Формализация знаний, состоящая в представлении частных организационных моделей на едином языке организационного моделирования и их интеграции в общую организационную модель. 
3. Распределение знаний, обеспечивающее предоставление нужных знаний (семантика), в нужном виде (синтаксис и оформление), в нужное место, в нужное время. В результате выполнения данного этапа из общей организационной модели генерируются выходные частные организационные модели с заданным содержанием и в заданной форме, которые потом доставляются потребителям. 
4. Использование знаний при решении бизнес/государственных задач.

Рис. 1. Цикл преобразования знаний об организации

Важной особенностью предлагаемого метода организационного моделирования является  наличие этапа формализации знаний, в отличие от традиционных подходов к моделированию, в которых накопление знаний происходит в формате их получения.

В основе единого языка организационного моделирования лежат:

• Единый формат представления данных организационной модели — формат представления данных, который обеспечивает формальную запись знаний, представленных в организационной модели. 
• Организационная онтология — онтология², объектом описания которой является моделируемая организация (класс организаций). Использование онтологии в качестве семантической основы языка моделирования позволяет подстраивать его под специфику моделируемой организации и методы решения задач.

Наличие единого формального языка организационного моделирования:

• обеспечивает интеграцию разнородной информации, распределенной в организации;
• повышает эффективность коммуникаций;
• позволяет автоматически формировать частные организационные модели. При этом спецификацию содержания и формы представления частных моделей с помощью единого языка могут задавать пользователи, не являющиеся специалистами в информационных технологиях.

Внедрение административного моделирования на основе онтологий

В рамках НИОКР [Моделирование ОВГМО, 2006] представленный метод административного моделирования на основе онтологий был адаптирован для поддержки задач административной реформы органов государственной власти. Ключевыми направлениями использования административного моделирования в рамках  реализации Концепции административной реформы в Российской федерации в 2006-2008 годах являются оптимизации структуры и функций органов власти, регламентация деятельности органов власти, внедрение механизмов управления по результатам. В результате НИОКР под каждое из указанных направлений использования административного моделирования были разработаны соответствующие проблемно-ориентированные решения, компоненты которых представлены в таблице 1.

Для методической поддержки административного моделирования разработаны:

• Проект стандарта общей административной модели, который включает административную онтологию, являющуюся семантической основой административного моделирования, и формат представления данных общей организационной модели.
• Проект стандарта представления частных административных моделей, который содержит спецификации содержания и формы представления частных административных моделей.
• Методика по административному моделированию, описывающая основные типы административных моделей (организационно-функциональная модель, модель административных процессов, модель результативности), а также предлагаемый подход к моделированию.
• Руководство по жизненному циклу моделирования, которое описывает роль программных средств в реализации предлагаемого подхода, а также уточняет практические аспекты реализации жизненного цикла моделирования.
• Методики по созданию и использованию основных типов административных моделей (организационно-функциональная модель, модель административных процессов, модель результативности).
• Справочники, представляющие собой существующие способы классификации и образцы заполнения отдельных частей административной модели. Использование справочников повышает качество создаваемых моделей, повышает скорость создания моделей, облегчает интеграцию моделей, позволяет передавать опыт и лучшие практики государственного и муниципального управления.
• Опорные административные модели, определяющие структуру административных моделей для решения различных задач и уровней государственного управления.
• Референтные административные модели, являющиеся примерами наполнения административных моделей для решения различных задач и уровней управления. Референтные модели были получены в результате выполнения пилотных проектов с Минэкономразвития (уровень ФОИВ) и с Ямало-Ненецким АО (уровень Субъектов РФ).

Для программной поддержки административного моделирования разработано программное средство ГОС-Мастер версия 2.0, поддерживающее предложенную административную онтологию и стандарты моделирования, которое предназначено для специалистов органов государственной власти Российской Федерации, занимающихся вопросами проведения административной реформы. ГОС-Мастер используется для моделирования органов государственной власти с 2005 года и первоначально (версия 1.0) был ориентирован на поддержку формирования стандартов представления АУП — административно-управленческих процессов.

Для обучения административному моделированию разработан учебный курс для государственных служащих «Моделирование деятельности органов исполнительной власти как  инструмент административной реформы».

Для нормативно-правового обеспечения внедрения административного моделирования разработан комплект проектов нормативно-правовых актов и распорядительной документации.

Таблица 1. Компоненты проблемно-ориентированных решений для органов государственной власти

	Решение 1: Оптимизация структуры и функций органов власти	Решение 2: Разработка административных регламентов	Решение 3: Управление результативностью
Общие компоненты	Инструменты / Программные продукты ГОС-Мастер Методические материалы Проект стандарта представления полной организационной модели, который включает административную онтологию, являющуюся семантической основой административного моделирования, и формат представления данных общей организационной модели Проект стандарта частных организационных моделей (человекочитаемых и машиночитаемых) для различных ролей с методиками их использования, который содержит спецификации содержания и формы представления частных административных моделей. Методические рекомендации по административному моделированию, описывающая основные типы административных моделей (модель результативности, организационно-функциональная модель, модель административных процессов), а также предлагаемый подход к моделированию. Руководство по жизненному циклу моделирования, которое описывает роль программных средств в реализации предлагаемого подхода, а также уточняет практические аспекты реализации жизненного цикла моделирования. Справочники Справочные классификаторы Обучение Тема 1. Система современных взглядов и идей организационного менеджмента Тема 2. Моделирование деятельности органов власти в контексте административной реформы
Частные компоненты	Методические материалы Методика построения организационно-функциональной модели Референтные и опорные модели Сводная организационно-функциональная модель (ОФМ) для органов исполнительной власти (ОИВ) государства в целом Опорная ОФМ для Федерального ОИВ Опорная ОФМ для Субъекта РФ Референтная ОФМ для Федерального ОИВ (Минэкономразвития) Референтная ОФМ для Субъекта РФ (Ямало-Ненецкий АО) Обучение Тема 3. Построение организационно-функциональной модели органа исполнительной власти	Инструменты / Программные продукты ГОС-Мастер Графикс Мастер административных регламентов Методические материалы Методика создания моделей административных процессов в ГОС-Мастер Графикс Методика построения модели административного процесса с помощью Мастера административных регламентов Референтные и опорные модели Опорная процессная модель для Федерального ОИВ Опорная процессная модель для Субъекта РФ Референтная процессная модель для Федерального ОИВ (Минэкономразвития, Минсвязь) Референтная процессная модель для Субъекта РФ (Ямало-Ненецкий АО) Обучение Тема 4. Построение модели процессов органа исполнительной власти	Методические материалы Методика построения модели результативности Референтные и опорные модели Сводная модель результативности (для государства в целом) Опорная модель результативности для Федерального ОИВ Опорная модель результативности для Субъекта РФ Референтная модель результативности для Федерального ОИВ (Минэкономразвития) Референтная модель результативности для Субъекта РФ (Ямало-Ненецкий АО) Обучение Тема 5. Построение модели результативности деятельности

Реализация представленного выше метода административного моделирования в бизнесе осуществлена с помощью программного средства ОРГ-МАСТЕР®, которое имеет 7-ми летнюю историю применения в проектах по организационному развитию и совершенствованию бизнес-процессов. ОРГ-МАСТЕР® используется в коммерческих организациях России и стран СНГ, при этом размер клиентов-пользователей ОРГ-МАСТЕР® варьируется от небольших компаний до холдинговых структур с количеством работников до 10000 человек [Методология компании "Бизнес Инжиниринг Групп"; Кудрявцев, Григорьев, 2005; Kudryavtsev, Grigoriev, 2006].

Заключение

В статье был предложен метод организационного моделирования на основе онтологий. Данный метод повышает эффективность и адаптивность организационного моделирования, а также позволяет справиться с ограничениями существующих подходов к организационному моделированию, основанных на графических языках организационного моделирования. В статье дано краткое описание результатов НИОКР «Моделирование деятельности органов власти, государственных и муниципальных организаций», которые представляют собой необходимое методическое, программное, образовательное и  нормативно-правовое обеспечение административного моделирования на основе онтологий для органов государственной власти.

Примечание

1. В работе использованы результаты НИОКР «Моделирование деятельности органов власти, государственных и муниципальных организаций», выполненной компанией «Бизнес Инжиниринг Групп» по заказу Министерства экономического развития и торговли в 2006 году. Работа поддержана  грантом РФФИ №07-01-00053-а. 
2. Онтология — формальная спецификация разделяемой концептуальной модели.

Литература

1. Gruninger, M., Atefi, K., Fox, M., Ontologies to support process integration in enterprise engineering, Computational and Mathematical Organization Theory, 6, pp. 381-394, 2000.
2. Kudryavtsev D., Grigoriev L., Kislova V., Zablotsky A.   Using ORG-MASTER for knowledge based organizational change, International Journal “Information Theories & Applications”, 2006, Volume13, Number 2.
3. Uschold M, Jasper R Framework for Understanding and Classifying Ontology Applications // Proceedings of the IJCAI-99 workshop on Ontologies and Problem-Solving Methods (KRR5) Stockholm, Sweden, August 2, 1999.
4. Vernadat F. UEML: towards a unified enterprise modeling language International Journal of Production Research, — vol. 40, no. 17, 2002.
5. Гаврилова Т. Онтологический инжиниринг. // Труды конференции “КИИ’ 2002”, Москва, Физматлит, 2002. — с.845-853.
6. Кудрявцев Д., Григорьев Л., Кислова В. Заблоцкий А. ОРГ-МАСТЕР® как инструмент совершенствования бизнес-процессов. // VIII Международная научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями», 9-10 июня, 2005, Москва, Россия.
7. [Методология компании "Бизнес Инжиниринг Групп"] Методология бизнес-инжиниринга. Интернет-ресурс: http://bigc.ru/publications/bigspb/metodology/.
8. [Моделирование ОВГМО, 2006] "Моделирование деятельности органов власти, государственных и муниципальных организаций" // Отчет по научно-исследовательской работе выполненной компанией АНО КМЦ "Бизнес-инжиниринг" по заказу Министерства экономического развития и торговли в рамках целевой программы "Административная реформа", шифр темы:  22.5.1, 2006 год.
9. Тельнов Ю.  Использование стандартов (методологий) моделирования (IDEF, UML, ARIS) на различных стадиях реинжиниринга бизнес-процессов и проектирования информационной системы // Сборник трудов II-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". — М., 2002.