Managing a business

What do managers do?


All organizations have managers. They can come by the name of director, headmaster, etc... but they all perform similar tasks. These tasks are:

Planning: 

Planning for the future involves setting goals for a business. These goals give the business a sense of direction and purpose. Now the whole business will have something to work towards. Managers also need to plan for resources which will be needed. These are only two strategies managers use to keep the business running.



Organising: 

A manager cannot do everything by himself. Therefore, jobs must be delegated to employees. Employees need sufficient resources to complete their job, so managers need to organise people and resources effectively.


Co-ordinating:


Managers need to bring people together in a business for it to succeed. This is called co-ordination. If different functional departments do not co-ordinate, they could be doing completely different things which does not follow any common plan. Managers could co-ordinate the departments by holding regular meetings or setting up a project team with different members from different departments.


Commanding:


Commanding refers to guiding, leading and guiding subordinates which is very important in any organisation. Managers need to make sure that all subordinates are following targets and deadlines. It is the responsibility of the manager to ensure that all tasks are completed and therefore instruction and guidance must be provided to employees so that they can do so.


Controlling:


Controlling means evaluating the performance of subordinates, so that corrective action can be carried out if the subordinates are not sticking to goals.

To sum up, this is what management gives to any organisation:

• a sense of control and direction.
• co-ordination between departments, preventing wastage of efforts.
• control of employees.
• making the most out of resources (organisation)

What makes a good manager?

There are different views of why some managers are better than others. Some say that managers are born that way, while others say good managers are trained. However, good managers do have these distinct characteristics:

• intelligence: to understand difficult ideas and deal with different issues.
• initiative: to be able to think of solutions and take control of situations.
• self-confidence: to be willing to lead others and be a model image.
• assertiveness and determination: to be able to take command of others and take ideas and solutions to the end.
• communication skills: to be able to inform subordinates in a clear way so that they will respond positively.
• energy and enthusiasm: to work with high effort and involvement so that others will follow.

Styles of leadership:

Different managers use different styles of leadership, and each one makes subordinates react in a certain way. It is important for the managers to choose the appropriate leadership style for the right situation. These styles will be discussed in Chapter 13: Motivation at work.

Management involves taking risks: 

All managers need to make decisions in what they do, whether it is planning, organising, co-ordinating, ect. All as you know, all decisions involve some sort of risk.

Are all decisions as important as each other?

There are three types of decisions which has their type of importance and the length of time that is is going to affect the business. They are:

• Strategic: These are very important decisions that will affect the overall success of an organisation. They are long-term decisions such as company goals or growth. They are usually taken by the top management.
• Tactical: These are decisions that are less important decisions that are taken more frequently. They can include: new ways to train staff, new transportation routes used, advertising methods, etc... They are usually taken by the middle management.
• Operational: They are day-to-day decisions taken by the lower management. They tend to be repetitive and previous experience could be used to help making these decisions. They can be: inventory/stock levels, ordering goods, dealing with customers.

All of these decisions involve risk. Since they all cost time, money and opportunity cost one should think well before making a decision. 

In business, decisions need to be made and the risks need to be accepted. People like sole traders who have unlimited liability risk loosing all that they own by setting up a business are called entrepreneurs. As we already know they are the managers and risk-takers of a company. Managers in a limited company are not "real" entrepreneurs, because they are not risking their assets but the capital of the shareholders.

How can managers reduce risks when taking decisions?

Risks are the results of failure. Risks cannot be eliminated, but they can be reduced by the process of making decisions. Here are the steps:

• Set goals: It is impossible to make decisions if the aims are not clear.
• Identify and analyse the problem: Managers all make decisions to solve a problem. This problem might be how to use your salary in the most efficient way possible, how to spend the rest of your life, etc... It is imperative that you must understand the problem before finding a solution for it. Otherwise, you might make the wrong decision.
• Collect data on all possible alternative solutions: It is always important to analyse all possible solutions to find which one is the best. The data collected should also contain constraints and limitations on the possible decisions (e.g. the law).
• Make the final decisions and put it into effect: This is called implementing the decision. This means that the manager must see to it that the decision is carried out and is working to plan.
• Review and evaluation of decision: This is looking back at the decision to identify pros and cons of a decision so that the experience can be used in the future. This is often hard to do especially when the wrong decision is made. It is nevertheless necessary.

Here is a decision-making flow chart from the book that will help you visualise the process:

Management responsibilities in departments:

Human resources department:

• Forecasting staffing needs.
• Recruiting staff.
• Preparing the job descriptions and job specifications.
• Planning and implementing staff training programmes.
• Interviewing and selecting staff.
• Negotiating with worker representatives, such as union leaders, on wages and working conditions.
• Keeping staff records.
• Disciplining staff

The role of this department is becoming more and more important as the cost of hiring staff rises, so that it is crucial for the HR department to manage people firmly and fairly. An unsuccessful HR department results in a high staff turnover(people leaving the business early). The department must also make sure that the business and staff comply with all employment laws.

Marketing department:

• Market research for:
• New products.
• New markets.
• New opportunities.
• Planning the release of new products, often working with the Production and R&D departments.
• Decide on the best marketing mix (discussed later) for a product and implementing it.
• Keeping track of products so extension strategies can be used or to take the product off the market.

The marketing department is crucial for the business to keep in touch with its customers. No business can survive without this kind of function.

Accounting and finance department:

• Recording all financial transactions.
• Collecting all the data and presenting it as the regular accounts.
• Preparing all budgets.
• Analysing the profitability of new projects.
• Deciding on which source of finance to use.
• Keeping control over business cash flow.

Production department/Operations management:

• Ordering stock/inventory of materials and resources used for producing goods.
• Developing and designing new products.
• Locating in the most cost-effective place possible.
• Deciding on the methods of production and machinery. Purchase of new machinery will involve the Finance department.
• Controlling production to maintain high levels of efficiency.
• Maintaining the efficiency of machines.
• Keeping the quality high to meet the standards of the consumers. All staff will need to co-operate because poor quality is normally blamed on bad staff. 

Administration department:

The responsibilities of the Administration department varies with the business it is in. For example, in smaller businesses, the administration department would be the same as the Accounts and Finance department. A larger business will have more specialized administrative department. These are what the the department does:

• Clerical and office support services: Ensure the smooth running of all other departments.
• Sorting of incoming mail and sorting and franking of outgoing mail.
• Reception will greet visitors, answer calls, and schedule rooms for meetings.
• Office tasks will include filing all records. e.g. visitors and calls.
• Information and data processing.
• Responsibility for the IT system:
• The IT department is part of the Administration department.
• Allows information to be delivered between departments accurately.
• Provides managers with data to help in decision making.
• Cleaning, maintenance and security:
• Vital for safe and healthy working conditions.
• Failure to maintain equipment and the building (e.g. air conditioner) will result in reduced efficiency.

The widespread use of computers means that many workers in all departments can do some of these tasks by themselves (clerical and support services), reducing the function of the Administration department and make them less common in businesses.

Бизнес-инжиниринг и управление организационным развитием

Семен Горелик 

Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы, – обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи – вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.

Управление организационным развитием – насущная необходимость любой компании. Этой проблеме посвящено множество публикаций.

При этом существуют две базовые технологии управления изменениями – реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.

Основы бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
• 
  
• Должностные инструкции
• 
  

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»
• на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

• идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,
• определить свойства (потребности) рынка,
• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

• для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

• для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

• что получит собственник и акционеры от бизнеса,

• что получат от бизнеса и компании менеджеры,

• что получит от компании персонал,

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес - функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

• компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

• этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес–потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.

Star Framework for Organizational Design

We recently worked on a proposal for an organizational design project, and I came across a number of interesting frameworks related to organizational design. Below is the first of those frameworks; I will follow-up with other examples in coming blog posts.

The Star framework, by Jay Galbraith, is a widely used design framework that lists five categories or factors that influence design decisions: Strategy, structure, processes, rewards and people. These factors affect how companies lay out an optimal organizational structure. There is a certain logical sequence between the five elements: Strategy drives structure, which in turn influences processes. All three of those then drive the implementation of rewards systems and people policies.

The five factors are helpful categories if you are, for example, drafting a questionnaire for the initial diagnostic of an organizational design project. They will help you make sure you understand the entire context in which design decisions will have to be made.

Jay Galbraith is a well known expert in organizational design, author of several books and former professor at MIT Sloan, Wharton and IMD. He has his own consulting practice and web site (link), which also provides interesting additional background information on the Star framework (link).

Бизнес-инжиниринг и инвестиционная привлекательность

Семен Горелик

Высокая инновационность современного бизнеса часто требует для его успешного развития привлечение внешних финансовых ресурсов. При этом во весь рост встает проблема инвестиционной привлекательности компаний. Ее решение во многом связано с обеспечением высокой степени конкурентоспособности. Не менее важным фактором является достижение определенной прозрачности и предсказуемости бизнеса. Все это требует применения новых концепций, техник и инструментов управления. Этой статьей мы открываем цикл публикаций, посвященных современной технологии управления, основанной на принципах бизнес-инжиниринга.

Конкурентоспособность – вчера, сегодня, завтра…

Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности компании.

К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются многими руководителями компаний как главный путь повышения конкурентоспособности. Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы управления ресурсами и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных программ, поддерживающих различные стандарты менеджмента ресурсов (MRP, MRPII, ERP и др.)

Вместе с тем известные конкурентные стратегии в отношении продукции сводятся к реализации двух типов преимущества (см. рис. 1):

Лидерство в области издержек: минимальные издержки не единицу продукции, и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам;

Дифференциация: более полное удовлетворение тонких (порой эксклюзивных) запросов потребителей и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя.

В первом случае себестоимость продукции снижается, главным образом, за счет уменьшения производственных издержек. Учет затрат на сырье, комплектующие, энергоснабжение и пр., оптимизация складских, транспортных, распределительных издержек – основа эффективного управления ресурсами. Учет, финансы, логистика представляют собой в этом случае ключевые компоненты менеджмента.

Однако себестоимость продукции определяют и трансакционные издержки – т.е. затраты, связанные со взаимодействием подразделений компании в ходе бизнес- процессов. Сюда, например, можно отнести потери времени на совещания, заседания, согласования, а также издержки, связанные с браком продукции, вызванным неверным пониманием производственных заданий. Количественно оценить их сложно. Но пренебрегать этими издержками (как иногда пренебрегают трением в теоретической механике) при сегодняшней интенсивности и сложности структурного взаимодействия в компаниях – непростительная роскошь.

Итак, минимизировать издержки можно только объединив менеджмент ресурсов и менеджмент организации.

Во втором случае – стратегия дифференциации - улучшение потребительского качества продукта в первую очередь зависит от совершенства трансакций. Внешние трансакции (исследования покупательских предпочтений, мероприятия по продвижению товара) и внутренние трансакции (взаимодействие подразделений по совершенствованию продукта) – определяют успех этой стратегии.

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом – основа высокой конкурентоспособности участника инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента – для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. И от эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Таким образом, высокая конкурентоспособность при любой стратегии связана как с менеджментом ресурсов, так и с менеджментом организации.

Реально сегодня в российских компаниях встречаются три крайних способа обеспечения конкурентоспособности (см. рис 2):

• Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.
• Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей Заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.
• Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие компании, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями до поры до времени с лихвой покрывается сверх высокими доходами, получаемыми от эксплуатации указанных ресурсов. Они все еще грезят сохранить такое положение дел, несмотря на развитие отечественного рынка и интенсивную интеграцию России в мировую экономику.

Подавляющее большинство остальных компаний повышают конкурентоспособность продукции совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. При этом они стремятся добиться оптимального (с точки зрения покупателя) соотношения цена/качество.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что диктат Покупателя – хозяина насыщенного рынка проявляется в достаточно жестком требовании своеобразных «6 richtig» в отношении товаров и услуг:

• нужный товар - удовлетворить существующую потребность, не получив при этом новых проблем. Это значит, что необходимо решение, интегрированное, с одной стороны, по всему жизненному циклу продукции, а, с другой - по всему спектру смежных проблем. Например, при покупке автомобиля одновременно обсуждается проблемы оснащения дополнительным оборудованием и противоугонными средствами, гарантийного и технического обслуживания, регистрации, обучения вождению, хранения, модернизации, утилизации и т.д.
• нужного качества - удовлетворить потребность на самом высоком уровне, с использованием современных технологических возможностей,
• в нужном количестве – покупатель готов оплачивать ровно столько товара, сколько ему необходимо прямо сейчас,
• в нужное время – поставка и внедрение поэтапное по мере практического возникновения потребности,
• в нужном месте – внедрение и сопровождение в местах реальной эксплуатации товаров,
• по приемлемой цене – определяемой исключительно сложившейся конъюнктурой рынка.

В этих условиях конкурируют между собой уже не товары и даже не поставляющие их компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.

Кроме того, конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру:

а) Собственными ресурсами и привлекаемыми инвестициями,

б) Структурой компании и процессом взаимодействия ее подразделений,

в) Привлекаемыми партнерами и распределением ролей в общей цепочке ценностей

превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Не случайно чрезвычайно популярной стала концепция организационного развития, основанная на упреждающих изменениях компании под «давлением» стратегического виденья (модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, реформирование самого предприятия, совершенствование управлением персоналом – это значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для этих целей.

Использование бизнес- модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.

Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием (рис. 3).

Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.

При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений, сформированного на основании анализа тенденций прошлых изменений внешней среды.

Бизнес-модель компании не только составляет основу управления организацией. С ее помощью достигается простота и доступность системного описания. Это позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно разработать новые требования по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами.

В конечном счете бизнес-модель позволяет:

• определить роль и место компании на рынке, сформировать миссию (предназначение) компании,
• разработать в развитие миссии систему политик, целей, стратегий, планов, программ,
• формально, точно и полно сконструировать и описать бизнес под разными углами зрения,
• сформировать необходимые регламенты управления.

Это обеспечивает прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, придавая ему высокую конкурентоспособность и необходимую партнерскую (в том числе инвестиционную) привлекательность.

Five Basic Options for Organizational Structure

This blog post relates to a number of other recent posts on organizational design frameworks (e.g. Star Framework; People Management Pyramid; Purpose, People, Process). The five basic options for organizational structure is one of those things where most people will say “of course, I knew this.” But I would bet that even experienced strategists may leave out one or two options. And a thorough review of what the options are, as well as a good understanding of their advantages and disadvantages, is always helpful if you embark on a project related to organizational design.

Functional Structure:

• Advantages: Strong transfer of ideas and knowledge between employees of a certain background. Allows for greater scale and specialization.
• Disadvantages: May create barrier between functions, “silos.” Can be overwhelming if there is a large number of products, channels or customers.
• Well suited for the following strategic situations: Small firm, single product line, undifferentiated market, long product development cycle, etc.

Product Structure:

• Advantages: Can be helpful to speed up the product development cycle and make product development very responsive to market needs.
• Disadvantages: Risk of “reinventing the wheel” and duplicating resources. Loss of economies of scale. Can create confusion if customers buy from more than one division.
• Well suited for the following strategic situations: A company sells multiple different product lines to distinct customers or customer segments. Short product development cycles.

Market or Customer Segment Structure:

• Advantages: Intimate knowledge and understanding of a market segment can lead to competitive advantage. Can be particularly appropriate in service businesses.
• Disadvantages: Same tendency to reinvent the wheel and duplicate resources. May be difficult to share common products or services.
• Well suited for the following strategic situations: Products and services are unique to specific market/customer segments. Strong buyers, Customer knowledge provides a comnpetitive advantage.

Geographical Structure:

• Advantages: Minimize costs of travel and distribution. Helpful if an organization needs to be located near a source of supply.
• Disadvantages: Local “fiefdoms” may develop.
• Well suited for the following strategic situations: Low value-to-transport cost ratio. Service delivery or support has to be on site. Perception of the organization as a local player provides a competitive advantage.

Process Structure:

• Advantages: Allows for efficient definition and optimization of end-to-end processes (and accordingly tracking of clear metrics). Scale advantages, reduced working capital.
• Disadvantages: Can create barriers and hand-offs between various process groups.
• Well suited for the following strategic situations: Ability to fundamentally re-invent and optimize processes can provide a competitive advantage.