Эффективная Бизнес Система: КОД ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА

Игорь Немировский,
бизнес-тренер, консультант, коуч

Чтобы выстроить успешный бизнес, ваша компания должна быть лучшей и притягательной как для клиентов так и для сотрудников и инвесторов. Посредственные компании проигрывают. Только уникальные – лучшие– побеждают.

Вы, наверное, думаете: «Спасибо! Неужели вы считаете, что я, как руководитель, здесь надрываюсь изо всех сил, чтобы построить убогую средненькую компанию? Вы уж лучше скажите, что еще я должен сделать, чтобы построить лучшую компанию?».

Все просто. Все дело в Системе управления бизнесом – Бизнес Системе /Производственной Системе.

Бизнес Система нужна компаниям у которых есть рыночные амбиции на занятие лидирующей позиции или их удержание и они ищут инструменты и систему средства для достижения этих целей.

БС оптимально подойдет как компаниям со штатом от 200 и более человек, так и крупным международным Холдингам.

ДЛЯ ЧЕГО КАЖДОЙ КОМПАНИИ НУЖНА БИЗНЕС-СИСТЕМА?

Прежде всего, причина экономическая – фирмам нужна существенное улучшение финансовых показателей. Компаниям нужна бизнес-система, которая основана на передовых методах управления, чтобы иметь четкий, понятный способ достижения любых, и, в первую очередь, амбициозных целей.

Традиционная модель, когда наши заводы (дистрибуция) к себестоимости изделий прибавляют прибыль, и отсюда получается продажная цена, по которой они нам предлагают свою продукцию, уже не устраивают рынок. Покупатель готов покупать, но — по устраивающей его цене. Хотите заработать? Нет вопросов. Но тогда поработайте и с себестоимостью, добейтесь серьезного ее снижения. Если вы этого не умеете — хорошо, мы вас научим. Научим с помощью ПС.

Себестоимость продукции, если это необходимо, надо снижать на 20, 30 и даже 50 процентов. На первый взгляд, это кажется невозможным, но если рынок этого действительно требует, если кто-то может производить эту продукцию в полтора-два раза дешевле, значит, наши специалисты выйдут на площадку и найдут там резервы.

Сейчас рынок диктует свои условия, которые становятся жестче с каждым годом. Для того чтобы выжить в сложившихся обстоятельствах, компаниям уже недостаточно просто производить продукцию, которая пользуется спросом, – необходимо обладать ярко выраженными конкурентными преимуществами. Бизнес-система и будет тем конкурентым преимуществом, которое обеспечит конкурентоспособнсть, рост и занятие лидирующих позиций на рынке. Успешный опыт реализации бизнес-систем в других компаниях по всему миру, только укрепляет веру руководства компании в необходимость внедрения Бизнес Системы.

Бизнес Система Nemirovsky & Starozhukova Bussines System (N&S BS) - «единая бизнес система /производственная система», основанная на самом передовом опыте во всех ключевых сферах бизнеса – «Золотой стандарт конкурентоспособной компании».

ЦЕЛЬ ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС СИСТЕМЫ: ВЫСТРОИТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЙ БИЗНЕС - КОМПАНИЮ С САМОЙ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Цель Глобальной Бизнес Системы /Производственной Системы: «Создать компанию, конкурентоспособную на мировом уровне управления» или «управление производством мирового класса» (World Class Manufacturing - WCM).

Фактически цель БС:

1. Обеспечивать ускоренный Рост;
2. Создавать продукты как «Apple»;
3. Обеспечивать уровень обслуживание клиентов на уровне выдающегося сервиса 
4. Выращивать лучших управленцев-лидеров высочайшего и мирового класса
5. Создавать корпоративную культуру как в лучших ИТ компаниях – Google, Facebook…
6. Обеспечивать вовлеченность людей как лучшие мировые компании
7. Обеспечивать эффективность на уровне мировых компаний (выручка на сотрудника), ROE, ROS… 

При разработке Бизнес Системы мы ставили себе цель - построить компанию с Системой управления нового поколения. И мы кропотливо, старательно и досконально изучали опыт успешнейших мировых компаний Лидеров, лидирующих компаний СНГ от очень крупных до небольших, но также занимающих лидирующее положение на рынке. Мы изучили самые разные отрасли от автомобилестроения до компаний ИТ индустрии: от GE, Apple, Facebook, Google, DuPont, Toyota, Nissan, …. КАМАЗ….. до СКМ.

Для тех компаний, кто хочет улучшить результаты без бюджета – мы использовали технологию Лосады, нематериальное стимулирование, эффект драйва (Д. Пинк) и счастья на работе (Ш, Ачор) , опираясь на последние исследования в области психологии, лучшие практики Facebook, Google и других передовых компаний в области управления людьми.

Для тех, кому нужно что –то нешаблонное, мы взяли технологии Эдварда де Боно, Джона О`Киффа и др - из них разработана и оттестирована Собственная технология.

По сути БС обеспечивает комплексный системный подход к управлению развитием предприятий компании или Группы Компаний. Фактически внедряя Бизнес Систему Вы получаете аутсорсинг Лучших мировых практик менеджмента и Систему генерирования прибыли и управления бизнесом, которое обеспечит конкурентоспособность компании фактически на мировом уровне с точки зрения управления бизнеса.

НА ЧЕМ БАЗИРУЕТСЯ КОНЦЕПЦИЯ N&SBS?

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы назначить как можно больше людей, ответственных за результат (Прибыль, продажи, затраты, сервис….). И тогда мы формируем команды Трансформации ответственные за рост, команды Трансформации ответственные за повышение эффективности бизнеса, команды трансформации ответственные за клиентский сервис…. И т.д. Потом менеджмент, ответственный за результат:

Менеджер в магазине ответственный за полку. Он владелец полки, он отвечает за прибыль с полки и мотивируется от этой прибыли (продаж)…

БИЗНЕС СИСТЕМА ИМЕЕТ: 7 ГЛОБАЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ, 10 СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЭЛЕМЕНТОВ, 35 ТОЧЕК РОСТА (7 Х 10 Х 35)

12 (10 +2) элементов БС

Что это за БС, которая должна преобразить «Бизнес /Компанию» до неузнаваемости? Что скрывается за названием «Бизнес-система» — по существу?

Структура Бизнес Системы /Производственной системы в базовом варианте основана на 10 стратегических и 2 операционных элементах, сгруппированных в 10 метрик:

БЭ № 1. Амбициозные цели, Видение и стратегия развития
БЭ № 2. «Клиенты на всю жизнь»;
БЭ № 3. Команда Сильнейших руководителей Лидеров – мирового уровня. Управление талантами
БЭ № 4. ТРАНСФОРМАЦИЯ компании. Навигаторы и команды трансформации
БЭ № 5. ПОСТОЯННЫЕ УЛУЧШЕНИЯ и инновации.
БЭ № 6. Процессная модель управления бизнесом в рамках БС
БЭ № 7. Стандартизованная работа
БЭ № 8. Управление людьми 3.0 уровень лучших мировых практик
БЭ № 9. целевой Маркетинг и продажи в рамках Бизнес Системы
БЭ № 10. Система управления в рамках Бизнес Системы (СУР руководителя)
БЭ № 11. Финансы и Управленческий учет в рамках Бизнес Системы
БЭ № 12. Инструменты БС

ГЛОБАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ БС СОСТОИТ ИЗ РЯДА СТРАТЕГИЧЕКИХ ПРОЕКТОВ:

ГЛОБАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ БС «20 ШАГОВ К УСПЕХУ И ЛИДЕРСТВУ НА РЫНКЕ». Срок реализации 2,5 - 3 года 2016-2018.
Реализуется в среднем – по 4-10 Стратегических Проекта в год в зависимости от размера компании и ее готовности к Трансформации;

ОТ ПРОЕКТОВ ТРАНСФОРМАЦИИ К БИЗНЕС СИСТЕМЕ ЗА 3 ГОДА

• 35 ТОЧЕК РОСТА И 35 ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА ИХ РОСТ:

1) 21 ТОЧКА РОСТА: КОМАНДЫ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА, ОТВЕЧАЮЩИЕ ЗА РОСТ (ПРОДАЖ, УЛУЧШЕНИЕ СЕРВИСА, СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ) – 21 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ И 10 ОПЕРАЦИОННЫХ
2) 3 ТОЧКИ РОСТА: СОТРУДНИКИ, ОТВЕЧАЮЩИЕ ЗА РОСТ (МЕНЕДЖЕР, ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА ПОЛКУ /ТОВАРНУЮ ГРУППУ )
3) 3 ТОЧКИ РОСТА: РУКОВОДИТЕЛИ, ОТВЕЧАЮЩИЕ ЗА БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ
4) 5 ТОЧЕК РОСТА: КОМАНДЫ БУДУЩИХ «START UP» ПРОЕКТОВ;
5) 3 ТОЧКИ РОСТА: WORK OUT «ПРОРАБОТКА»

А также

6) ТОЧКИ РОСТА: МАЛЫЕ ГРУППЫ, РАБОТАЮЩИЕ НАД МАЛЕНЬКОЙ ПРОБЛЕМОЙ
7) ТОЧКИ РОСТА: РАБОЧИЕ ГРУППЫ ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЗА ВСЕ В КОМПАНИИ (КОМИТЕТЫ)

• 3 ВОЛНЫ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИИ И 21 -25 СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИИ

1 ВОЛНА ТРАНСФОРМАЦИИ - РЕАЛИЗАЦИЯ 10 СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ ЗА 1 ГОД
(год 1) 

СП № 1 «Трамплин»: Разработка Видения и Стратегии развития компании;
Цель Проекта «Трамплин» – сформировать амбициозные цели трансформации, сформировать Видение и Стратегию развития, Стратегические направления для реализации Видения.
СП № 2 «5С»: Улучшаем условия работы и создаем идеальную чистоту на рабочих местах;
Цель Проекта «5С» – вовлечь людей в процесс трансформации и навести порядок, выработать Привычку соблюдать Стандарты работы.
СП № 3 «Ускоренный Рост». Выбор 20% рынков /сегментов / клиентов, которые обеспечивают 80% результата и фокусировка на них;
Проект «Поиск Стран / Регионов /Дистрибуторов/Клиентов» с высоким потенциалом Роста продаж.
СП № 4 «Клиенты на всю жизнь».
В нем все внимание на работу с клиентом. Управление методом ежемесячного посещения клиентов. Закрепить ответственных ТОП ов за Vipами
СП № 5 Внедряем «Эталонный участок /эталонный регион / эталонный продукт …»
СП № 6 «Моя карьера»
Стратегический Проект обеспечивающий карьерный рост и кадровый резерв высококлассных менеджеров:
СП № 7«РАЗРАБОТКА: Инновации, биржа идей»
Проект формирования Системы генерации и внедрения бизнес идей
СП № 8 «Постоянный поиск Лучших мировых Практик менеджмента» и внедрение в компании
Создать Библиотеку лучших Практик как мировых так и внутрикорпоративных.
СП № 9 «Маяк». Постоянное мониторинг реализации Глобальной БС.
Визуализация результатов
СП № 10 «КАСКАД» на 2 уровень управления: Знания, навыки и умения»
АУДИТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТОВ ТРАНСФОРМАЦИИ 1 ВОЛНЫ

2 ВОЛНА ТРАНСФОРМАЦИИ - РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ ПО ГОДАМ
(год 2)

СП № 11 «Днк Лидерства: Подготовка руководителей – лидеров мирового класса»
Оценка и дифференциация
Сессия «А++»
СП № 12 «КАЧЕСТВО мирового уровня: ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕСНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ «Клиент – Поставщик»»
СП № 13 «Вовлечен. Мотивирован. Счастлив»
СП № 14 «Атмосфера юмора, уюта и комфорта»
СП № 15 развития корпоративной культуры «Ген компании»
СП № 16 "КАСКАД 3 " – каскад знаний и вовлечение персонала 3 уровня.
СП № 17 "Достичь большего вместе" - система мотивации и вовлеченности
СП № 18 «Хватит терять». Строим бережливое предприятие и офис
СП № 19 «Постоянные улучшения». Увидеть разрыв и разработать мероприятия на устранения.
АУДИТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТОВ ТРАНСФОРМАЦИИ 2 ВОЛНЫ

3 ВОЛНА ТРАНСФОРМАЦИИ - РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ ПО ГОДАМ 
(год 3) 

СП № 20 «Компания мечты» : «Оплата труда – европейского уровня, атмосфера, условия работы и интересные Проекты »
СП № 21 «Лидер по эффективности»
СП № 22 «Стать № 1 – лидер Сегмента / отрасли»
СП № 23 «Качество на уровне «0» отклонений» . Программа Стандарт бизнеса, являющаяся одним из важнейших элементов Бизнес-системы
СП № 24 «Проект «Выпуск / продажа продуктов с высокой добавленной ценностью» как Apple, Porsche, Lexus….»
СП № 25 «Каскад 4….»
АУДИТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТОВ ТРАНСФОРМАЦИИ 3 ВОЛНЫ

ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

ОП № 1 «ВИЗУАЛИЗАЦИЯ»
ОП № 2 «СТАНДАРТИЗАЦИЯ» - ФОРМИРОВАНИЕ СОП ПО СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНЫМ ПРОЦЕССАМ
ОП № 3 «ДОСКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ» ВНЕДРЕНА ВО ВСЕХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
ОП № 4 «ПАРТНЕРСКИЙ ОХВАТ» НА БАЗЕ ПРИНЦИПА «ПАРТНЕРСКОГО ОХВАТА»
ОП № 5 «ПРОБЛЕМА – БРИЛЛИАНТ. НАЙТИ И РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ»
ОП № 6 «МОЙ НАСТАВНИК»
ОП № 7 «ПОСТОЯННАЯ РАБОТА ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ»
ОП № 8 «ВОЙНА ПОТЕРЯМ»

В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ БИЗНЕС СИСТЕМЫ NEMIROVSKY & STAROZHUKOVA BUSSINES WAY (BS N&S BW) ОТ ДРУГИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ / БИЗНЕС СИСТЕМ

В чем отличие Глобальной Бизнес Системы Nemirovsky & Starozhukova bussines Way (BS N&S BW) от других Производственных Систем / Бизнес Систем, таких как:

• Производственная Система Тойоты - Toyota Production System - TPS
• Производственной Системы Рено- Ниссан (Nissan Production Way)
• Производственной Системы ДюПон -DuPont Production System

Все эти Производственные Системы / Бизнес Системы в основе своей делают фокус своей работы на повышении эффективности, снижении затрат и устранении потерь. В отличие от этих Производственных Систем (они, безусловно, очень эффективные – поэтому мы их тоже используем), тем не менее, наша Бизнес Система более комплексная, сформирована на 2-х Фокусах внимания:

• С одной стороны, – это рост доходов бизнеса (продажи…) и валовой прибыли – Бизнес Систем используемых P&G и другими компаниями для прорывного роста продаж;
• С другой стороны, – это лучшие практики по повышению эффективности, снижению затрат и устранению потерь которые базируются на ключевых элементах Производственной Системы Тойота и др передовых компаний.

А также на:

• Системе сбалансированных показателей (BSC – входит в 75 самых влиятельнейших Систем 21 века)
• Теории ограничений (ТОС)
• Системе нешаблонного мышления в бизнесе (Эдвард Д. Бонно и др.)
• Собственных наработках в т.ч. Проектного управления;

Кроме этого, когда компания McKinsey или аналогичная ей внедряет Бизнес Систему и добивается повышения эффективности на 40% и берет за этот Проект миллионы долларов, наша Система, учитывая более комплексный подход, дает более высокие результаты, при этом стоимость Проекта на порядок ниже. Более того – мы формируем Систему, которая переводит вопрос генерирования прибыли почти на автопилот за счет вовлечения в работу персонала всех уровней, которые в дальнейшем используют Систему самостоятельно на местах.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЫШЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ВЛОЖЕННЫХ ДЕНЕГ В БИЗНЕС (БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЕ, ОТДЕЛЬНУЮ БИЗНЕС-ЕДИНИЦУ)

В отличии от TPS производственной Системы Тойота
Наша Бизнес Система концентрируется не только на оборачиваемости и снижении затрат,но и на росте добавленной ценности Продукта

РЕЗУЛЬТАТЫ. БИЗНЕС СИСТЕМА НА ЯЗЫКЕ ЦИФР

Основные результаты этой Системы к которой придет компания, внедрив Бизнес Систему

ОБЩИЙ СОВОКУПНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ПО ФАКТУ ВНЕДРЕНИЯ 12 ЭЛЕМЕНТОВ БС ОТ СТАРТА ДО РЕАЛИЗАЦИИ ЗА 2,5-3 ГОДА СОСТАВИТ:

• Рост продаж 2 -4,75 раза;
• Рост прибыли минимально в 2,5 -5 раз
• Оборачиваемость активов (запасов, ДЗ) в 2 -3 раза
• Сокращение производственного (операционного цикла) мин в 2 раза

И как скоро происходят первые улучшения?

Мы ожидаем и получаем существенные улучшения показателей уже в первый год внедрения БС: рост выручки 37-55% в $ эквиваленте, рост ROE – 50-100%, рост оборачиваемости запасов и дебиторки на 20-50% , сокращение общей длительности производственного цикла (от поступления заказа до его выполнения) до 90%, существенное сокращение расходов, рост эффективности.

ОПИСАНИЕ РЫЧАГОВ РОСТА ПРИБЫЛИ

Ключевые рычаги Бизнес Системы: 7 Глобальных Рычагов для Роста прибыли

Эти рычаги имеют кумулятивный эффект влияния на бизнес. Каждый рычаг вносит свой вклад в рост прибыли. Это диапазон «от …» и «…до» результатов, которые будут получены при внедрении Бизнес Системы N&SBS.

Рост Прибыли = Рычаг 1 (1,16%) х рычаг 2 (1,35 %) х рычаг 3 (%)….. = 2,07 - 4,73

Вот эти 7 рычагов:

• Рычаг 1: постановка Амбициозных целей, не смотря на кризис, Видение и стратегия его реализации. Вклад этого рычага на итоговую прибыль составляет обычно от 16 до 30%;
• Рычаг 2: Четкое выделение целевого сегмента клиентов (обычно это те 20%, которые обеспечивают 80% результатов. Иногда компании переходят к другим целевым сегментам). Отличное понимание потребностей и обеспечение их 100% удовлетворенности и рост доли кошелька клиента. Принцип «С клиентом на всю жизнь». Этот рычаг обеспечивает рост прибыли на 35 – 65%.
• Рычаг 3: поиск ЛУЧШИХ (управление талантами) и уход от «справедливой» оплаты труда. Влияние данного рычага на рост прибыли составляет 44-65%.
• Рычаг 4: Команды ТРАНСФОРМАЦИИ бизнеса, которые решают самые насущные проблемы бизнеса; Вклад этого рычага в рост прибыли составляет от 29-35%.
• Рычаг 5: профессиональный ЧЕЛОВЕКОМЕНЕДЖМЕНТ нового поколения 3.0, при котором каждый сотрудник вовлечен и всей душой болеют за дело. То, что они делают, они считают своим призванием и любимым делом и полностью отдаются работе со всей страстью и энергией; Они «горят» людей своей работой. В основе «горения» на работе лежит и качество личных взаимоотношений сотрудника и руководителя и «человеческого» фактора в работе с людьми. Что превращает обычное место работы в работу мечты? Прежде всего, важность того, что вы делаете, то как вы ее делаете и какова атмосфера в офисе.

Этот рычаг привносит 32-45% роста прибыли.

• Рычаг 6: Постоянные УЛУЧШЕНИЯ и Инновации. Постоянный поиск и устранение ПРОБЛЕМ; Этот рычаг обеспечивает итоговый рост прибыли на 12-19%
• Рычаг 7: доведение до СОВЕРШЕНСТВА нескольких ключевых – стратегически важных Бизнес процессов и процессная модель управления. Этот рычаг обеспечивает итоговый рост прибыли на 9-15%

7 РЫЧАГОВ РОСТА ПРИБЫЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ КАЖДОГО ИЗ НИХ

(нажмите на изображение чтобы увеличить)

http://beleader.com.ua/

15.4. Инвестиции в механизме антикризисного развития экономики

Впервые особое внимание обратил Дж.М.Кейнс на инвестицию, как на фактор формирования эффективного совокупного спроса и развития национальной экономики, ещё в начале 30 годов XX века в период Великой депрессии, охвативший США[1]. Его теория стимулирования эффективного спроса позволила вывести страну из экономического кризиса на основе введения государственного регулирования экономики наряду с использованием рыночного механизма. Однако разработанные подходы Дж.М.Кейнса не срабатывали уже в новых экономических условиях 70 годов того же века. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть инвестиции во взаимосвязи с потреблением, сбережениями, чистым национальным продуктом и другими экономическими категориями.

По мнению Дж.М.Кейнса инвестиции представляют как часть дохода за данный период, которая не была использована для потребления, текущий прирост ценностей капитального имущества в результате производительной деятельности[2, с. 7]. «Таким образом, — писал он, — если предположить, что доход в обычном смысле слова соответствует тому, что … названо чистым доходом, то совокупные инвестиции в общеупотребительном смысле слова совпадают с моим определением чистых инвестиций, т.е. увеличения чистой ценности всех видов капитального имущества — увеличения, исключающего те изменения в ценности старого капитального имущества, которые уже были приняты во внимание при исчислении чистого дохода» [1]. Данную мысль поддерживал П.Самуэльсон: «Мы называем «чистым инвестированием», или капиталообразованием, то, что представляет собой чистый прирост реального капитала общества (здания, оборудование, материально-производственные запасы и т.д.). Обыватель же говорит об «инвестировании», когда он покупает участок земли, находящиеся в обращении ценные бумаги или любой другой титул собственности. Для экономистов это чисто трансфертные операции. То, что инвестирует один, кто-то другой дезинвестирует. Чистое инвестирование имеет место лишь тогда, когда создается новый реальный капитал»[3, с. 204].

Однако исследователи стран СНГ имеют другую точку зрения в определении инвестиции. Так, российский исследователь Л.Л.Игонина отмечает, что «существует и другой подход к определению инвестиций, обусловленный возросшим значением рынка ценных бумаг как механизма, опосредующего перемещение реального капитала в странах развитой рыночной экономики. В его рамках инвестиции определяются как вложения в ценные бумаги»[2, c. 6].

Другой украинский автор В.П.Савчук приводит следующее определение: «Под инвестициями понимаются все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской и других видов деятельности, в результате которой создается прибыль (доход) или достигается социальный эффект»[4, с. 3]. А в официальных документах Российской Федерации инвестиции определяются как денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта[2, с. 7]. Примерно такого рода определения инвестиции можно встретить в экономической литературе Республики Казахстан[5, с. 485–487].

Высказывая по поводу определения содержания инвестиции, Дж.М.Кейнс и П.Самуэльсон, во-первых, выделяют его производительный характер, тем самым, во-вторых, позволяющий получить доход для возмещения затрат и прибыли, в-третьих, материализацию и создание объектов, средств хозяйствования и социального назначения. При этом они подчеркивают, что речь идет о чистых инвестициях.

Однако «следует отметить, что производительный характер присущ не только вложениям в реальные активы, составляющим группу капиталообразующих инвестиций (вложения в основной капитал, прирост оборотного капитала, земельные участки и объекты природопользования, нематериальные активы), но и вложениям в определенные финансовые инструменты, опосредующие движение капиталообразующих инвестиций (например, ценные бумаги предприятий реального сектора, позволяющие привлечь капитал в сферу предпринимательской деятельности)»[2, c. 7]. Здесь, наверное, речь должна идти о производных от чистых инвестиций, поскольку вложения в определенные финансовые инструменты опосредуют движение капиталообразующих инвестиций. Данный процесс опосредования и предопределил существование портфельных инвестиций, которые «осуществляются для получения инвестиционного дохода путем вложения в акции предприятия, в управлении которым инвестору не принадлежит решающий голос, а также в другие ценные бумаги»[5, с. 486]. В то же время вложения средств на операции, не носящий производительный характер, но означающий на макроэкономическом уровне не прирост, а перераспределение совокупного дохода — «чисто трансфертные операции», не являются инвестициями. При этом также встречаются высказывания, что «некоторые реальные инвестиции (вложения в покупку недвижимости, драгоценные металлы, предметы коллекционирования), так же как и часть финансовых инвестиций (спекулятивные финансовые инструменты), не носят производительного характера. Поскольку данные вложения сопряжены с получением дохода как целевой установки инвестора, с позиций экономического субъекта они выступают как инвестиции, хотя на макроэкономическом уровне их реализация означает не прирост»[2, c. 7]. Конечно, такой разброс мнений говорит о не устоявшем положении по поводу содержания инвестиции среди ученой среды и практиков-экономистов.

Поэтому инвестиции нужно рассмотреть как экономическую категорию, где в содержании важно показать не только цель, средства, но и условия, источники его формирования, способы функционирования. Целью инвестиций является обеспечение получения доходов, то есть прироста в масштабе национальной экономики, для присвоения прибыли и возмещения, приумножения сбережений. Источниками формирования инвестиции представляются накопления и сбережения. Накопления субъектов хозяйствования, выраженные в форме амортизаций, идут на восстановление истраченных прошлых основных средств. Сбережения же предназначены для обеспечения безопасности и расширенного индивидуального воспроизводства как фирм, так отдельных собственников денежных или иных средств, имеющих общественную ценность. К способам функционирования инвестиций можно отнести экономические процессы, товарно-денежные и другие институциональные отношения по поводу материализации финансов в ресурсы, затраты, созданные объекты, средства хозяйствования и социального назначения. К условиям существования инвестиций относятся совокупность элементов структуры экономической и институциональной системы, непосредственно влияющих на их формирование и функционирования, и, в частности, условия создания объектов, средств хозяйствования и социального характера.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение содержания категории инвестиции, которое выражает экономические отношения по поводу присвоения и отчуждения средств для непосредственного производства реального капитала и создания прироста национальной экономики, обеспечивающего получение дохода и возмещение, приумножение накопления и сбережений в условиях ограниченности ресурсов.

Инвестиции, как отмечал П.Самуэльсон, представлены в основных формах: валовые и чистые инвестиции. Если валовые инвестиции обозначить через I_t, чистые — I, а амортизацию — I_a, то I = I_t – I_a [3, с. 202]. Исходя из вышеприведенного и других положений, разработанных на основе подробного анализа П.Самуэльсоном [3, с. 216], В.П.Савчук констатирует, что «при этом возможно возникновение следующих макроэкономических пропорций: а) I < 0, или I_a > I_t, что приводит к снижению производственного потенциала, уменьшению объемов продукции и услуг, ухудшению состояния экономики; б) I = 0, или I_t = I_a, что свидетельствует об отсутствии экономического роста; в) I > 0, или I_t > I_a, обеспечивающее тем самым расширенное воспроизводство, экономический рост за счет роста доходов, темпы которого превышают темпы роста объема чистых инвестиций»[4, с. 5].

Экономика органически взаимосвязана не только с инвестициями, но и сбережениями и потреблением. По этому поводу Дж.М.Кейнс сделал собственное открытие, которое признано многими экономистами и учеными, представляющими различные школы. Он в обоснование анализа экономического роста и кризиса ставил некий «основной психологический закон, в существовании которого мы можем быть вполне уверены не только из априорных соображений, исходя из нашего знания человеческой природы, но и на основании детального изучения прошлого опыта, состоит в том, что люди склонны, как правило, увеличивать свое потребление с ростом дохода, но не в той же мере, в какой растет доход»[1, с. 90].

Здесь отметим, что основной психологический закон Дж.М.Кейнса представляется проявлением сущностных отношений индивидуального воспроизводства, которые служат содержанием объективного экономического закона, выражающегося в принципах хозяйственного расчета субъектов и функционирования элементов их структур: самофинансирования, самоуправления, саморазвития. Если говорить об отдельном человеке, то сущностные отношения индивидуального воспроизводства непосредственно охватывают и его деятельность, предопределяя размеры и отношения индивидуального потребления и сбережения, как необходимости для обеспечения экономической безопасности, саморазвития в настоящем и будущем[6, с. 98–100].

Дж.М.Кейнс и, в дальнейшем в более усовершенствованном виде, П.Самуэльсон представили механизм взаимосвязи потребления (С), сбережения (S), инвестиции (I) и чистого национального продукта (NNP), используя понятия мультипликатор (k), предельная склонность к потреблению (МРС), предельная склонность к сбережению (МРS). Под мультипликатором понимается множитель-коэффициент: k = 1:(1 – МРС) = 1:МРS. При умножении этого коэффициента на величину инвестиции получается сумма чистого национального продукта. Предельная склонность к потреблению определяется по следующей формуле: МРС = ∆С:∆NNP, а предельная склонность к сбережению — МРS = ∆S:∆NNP, где ∆С — прирост потребления, ∆S — прирост сбережения, ∆NNP — прирост чистого национального продукта. Здесь определение мультипликатора будет верным в том случае, когда сбережения полностью трансформируются в инвестиции. Однако в действительности часть сбережений остаются у собственников. Поэтому только те сбережения, которые перейдут в разряд инвестиций, смогут воздействовать на рост чистого национального продукта. Тогда мультипликатор будет определяться так:

k = 1 : МРI;          (159)

а

МРI = ∆I : ∆NNP,         (160)

где ∆I — прирост инвестиции, который определяется как половинная сумма прироста сбережений, результат чего даст предельный прирост для обеспечения равновесия совокупного спроса и предложения. Здесь можно отметить, что предельную склонность к инвестированию таким подходом определяет и российский ученый С.Н.Ивашковский[7, с. 62].

П.Самуэльсон на конкретных цифровых примерах проиллюстрировал идеи Дж.М.Кейнса и показал, что предельная склонность к потреблению имеет тенденцию к снижению, а предельная склонность к сбережению — повышению[3, c. 208–214]. Рост сбережения ведет к снижению чистого национального продукта и совокупного спроса, тем самым к снижению валового внутреннего продукта и увеличению уровня безработицы. Для исправления такого положения Дж.М.Кейнс предлагает стимулирование роста инвестиций и сокращения сбережения на основе государственного регулирования, которое способствовало бы равновесию совокупного спроса и предложения до уровня обеспечения полной занятости и снижения безработицы в пределах общепризнанной нормы(5–6 % для современных условий развития экономики). Поэтому он отмечал, что «эффективный спрос представляет собой просто совокупный доход (или выручку), который предприниматели рассчитывают получить (включая суммы, которые они выплатят владельцам других факторов производства в качестве доходов) в соответствии с тем уровнем текущей занятости, который они решают предоставить»[1].

П.Самуэльсон использует графические модели кривых спроса и предложения А.Маршалла, в которых и на макроуровне обнаруживаются некоторые неточности, вытекающие из соблюдения ряда условностей, без чего исчезает вся логика их построения[3, c. 209–228]. Моё критическое отношение к таким графическим моделям по микро- и макроэкономике уже описывалось, и далее был предложен авторский вариант, который можно бы назвать в честь моего деда Айнабека-кажи[8, с. 160–163, 246–249].

Совокупный спрос и предложение, инвестиции и сбережение, и их равновесие на традиционных графиках пересекающихся кривых на самом деле не выражают их равновесие на макроуровне, поскольку эти кривые не могут совпадать, и они имеют изначально противоположную направленность. Равновесие предполагает равенство противоположных сторон, тогда как в графике кривых точка их пересечения показывает не на равенство, а на их соотношение в пространстве координат.

Предлагаемые модели в форме окружности и линий для изображения взаимодействия экономических процессов на макроуровне могут реально отражать действительные явления, которые можно переводить на язык цифр и использовать на практике.

Так, взаимодействие инвестиции и сбережения можно показать в следующем виде на рисунках 32 и 33. По рисунку 32 видно, что реальное сбережение (S) может быть равно потенциальной величине инвестиций (I). При этом только сбережения могут быть источником и фактором, предопределяющим размеры инвестиций.

Рисунок 33 показывает единственное условие равновесия инвестиции и сбережения, где средства из сбережения S₁ перешли в инвестиционную часть I₁, которая представляет реальные инвестиции, равная уже по величине реальным остаткам сбережения S. По данному рисунку нельзя наблюдать других условий равновесного состояния реального сбережения и реальной инвестиции. Однако на традиционных графических изображениях кривых или пересекающихся прямых можно увидеть множество условий равновесного состояния сбережения и инвестиций[3, c. 225–228].

По рисункам 34 и 35 можно видеть структуры чистого национального продукта. На рисунке 34 структура чистого национального продукта состоит из двух компонентов совокупного потребления (С) и сбережения (S), где часть сбережений еще не трансформирована в реальные инвестиции. Здесь видно, что потребление и сбережения непосредственно зависят от объема чистого национального продукта, при этом для совокупного потребления и сбережения функцией является чистый национальный продукт. Это можно записать в следующем виде: C = f (NNP); S = f (NNP), что и выявил еще Дж.М.Кейнс.

На рисунке 35 появляется дополнительный элемент в форме подобия трехугольной площади, выражающая реальные инвестиции, равная по величине реальным сбережениям. По данному рисунку 35 видно, что инвестиции вытекают из сбережения той части, которая равна была его другой половине. Это же отмечал и Дж.М.Кейнс: «Доход равен ценности текущей продукции, которая не используется для потребления, а сбережения равны превышению дохода над потреблением — причем все эти термины употребляются в том значении, которое соответствует здравому смыслу, а также традиционному употреблению их значительным большинством экономистов, — равенство сбережений и инвестиций вытекает отсюда само собой. Короче говоря: доход = ценность, продукции = потребление + инвестиции, сбережения = доход – потребление, отсюда сбережения = инвестициям»[1].

На рисунке 36 отмечены отрезки от 0 до 0,166 и S₁ – 0,166. Первый отрезок (от 0 до 0,166) выражает сокращение величины чистого национального продукта за счет оставшейся части сбережений в текущее время, что приводит к безработице. Здесь видно, что при равновесии S и I существуют условия для безработицы, о чем говорил и Дж.М.Кейнс. Следующий отрезок (от точки 0,166 до 0,5) является величиной определения роста чистого национального продукта за счет использования инвестиции, который проявится в последующем периоде.

Рис. 36. Модель соотношения реального совокупного потребления (С), сбережения (S), инвестиции и определения величин сокращения NNP в связи оставшимися сбережениями, а также увеличения NNP в перспективе за счет инвестиции в пределах чистого национального продукта (NNP)

Далее рассмотрим рисунок 37, где показана взаимосвязь сбережения, инвестиции и изменения процентной ставки.

Рис. 37. Модель соотношения реального сбережения (S), инвестиции в зависимости от величины процентной ставки (r₁, r₂)

Рис. 38. Модель изменений процентной ставки (R), совокупного потребления (C), сбережения (S), инвестиции (I) и совокупного располагаемого дохода (Y)

Увеличение процентной ставки r₁ от 0 до точки S₁ приведет к вкладыванию домохозяйствами и организациями, фирмами сбережений в банки, которые также будут готовы к инвестированию в размерах площади, равной обозначенной на данном рисунке части I. Если же процентную ставку увеличить на r₂, то сбережения сократятся до нуля, а инвестиции увеличатся вдвое. Однако субъекты бизнеса не будут заинтересованы для получения инвестиций в оплате высоких процентных ставок, поэтому их спрос на свободные ликвидные средства явятся сдерживающим фактором роста процентных ставок до предельной величины r₁. Тем самым величина инвестиций зависят от процентной ставки (r) и сбережений, что можно записать в следующей форме: I = f (r, S). Но неоклассики и Дж.М.Кейнс, позже П.Самуэльсон считали, что только процентная ставка является функцией инвестиции, доход — функцией потребления и сбережения[1; 3, с. 204–228].

Однако функцией сбережения, исходя из наглядных вышеприведенных примеров, можно назвать не только доход или (NNP), но и процентную ставку (r), в связи с чем это запишем в следующем виде: S = f (r, NNP).

Далее рассмотрим рисунок 39, показывающая модель взаимовлияния процентной ставки, совокупного потребления, сбережения, инвестиции и совокупного располагаемого дохода. По ней видно, что величина процентной ставки зависит от спроса инвестиций и фактических сбережений, соотношение которых предопределяют увеличение будущего валового располагаемого дохода, с одной стороны, и сбережения, инвестиций, а также величину процентной ставки, с другой стороны.

С увеличением процентной ставки (R) от точки (0) до (с) и далее (b, a) сбережения все более переходят в разряд инвестиций, что позволит увеличить потенциал будущих доходов и сократить безработицу. Однако необходимо соблюдать оптимальное соотношение между сбережениями и инвестициями, которое предопределяет объективно предельную величину процентной ставки или её оптимальную величину. Она будет определяться по следующей формуле: R = {(S + I):Y}:k, где R — объективно предельную величину процентной ставки или её оптимальную величину; Y — располагаемый совокупный доход; S — сбережения; I— инвестиции; k — коэффициент равный 2 единицам.

Рисунок 38 иллюстрирует процесс роста чистого национального продукта за счет объема инвестиций. Изначальная величина чистого национального продукта измерялась от 0 до 1 по вертикальному диаметру окружности, а изменение привело к другим параметрам от 0^* до 1^*. Увеличение инвестиции за счет сбережений и процентной ставки вызвало рост чистого национального продукта на величину ∆NNP, что в последствии повлияет на объемы совокупного потребления и сбережения, а также на будущие растущие инвестиции. Механизмы государственных закупок и чистого экспорта примерно также действуют на экономический рост.

Здесь необходимо напомнить о другой стороне воздействия инвестиций, государственных закупок и чистого экспорта, где чрезмерный их рост может вызвать разрушительную инфляцию и отбросить в развитии назад, вызвав экономические кризисы и социальные потрясения. По этому поводу лауреат Нобелевской премии П.Самуэльсон предупреждал: «Но есть еще одна вещь, которая недоступна. Если не проводится соответствующая политика, она не может гарантировать, что величина инвестиций будет точно такой, какая необходима, чтобы обеспечить полную занятость: то есть ни настолько малой, чтобы вызвать неполную занятость, ни настолько большой, чтобы породить инфляцию. Что касается совокупных инвестиций или сил, порождающих процесс расходования денег, то здесь система свободного предпринимательства не имеет автоматического регулятора. В течение одних десятилетий может иметь место тенденция к чрезмерному инвестированию, вызывающая периодическую или хроническую инфляцию. В течение других лет или десятилетий может иметь место тенденция к недостаточному инвестированию, вызывающая дефляцию, потери, избыточные производственные мощности, безработицу и нищету. Все это так, если не проводится осторожная и продуманная политика в фискальной области (налоги и государственные расходы) и в кредитно-денежной области (деятельность центрального банка)» [3, с. 205].

Рис. 39. Модель воздействия инвестиции (I) на увеличение чистого национального продукта (NNP)

Здесь нужно отметить, что важно учитывать не только вышеприведенные инструменты регулирования, но и отклонения развития отраслей от объективно предельных норм, общего критерия оценки, посредством которых можно будет определять необходимые величины процентных и налоговых ставок, денежной эмиссии, государственных расходов по каждой сфере структуры национальной экономики.

Теперь рассмотрим нашу модель в действии. Предлагается рисунок 40, где показаны реальные соотношения совокупного потребления (С), сбережения (S), инвестиции (I) и величины процентной ставки (r) в пределах валового располагаемого дохода (Y) за 2004 г. Республики Казахстан (РК).

Рис. 40. Модель соотношения реального совокупного потребления (С), сбережения (S), инвестиции в зависимости от величины процентной ставки (r) в пределах валового располагаемого дохода (Y) за 2004 г. РК

Если Y = 5416,1 млрд. тенге (тг.) = 1 или 100 %, то

С = 3824,2 млрд. тг. = = 0,706 или 70,6 %;

S = 870,5769 млрд. тг. = 0,1607 или 16,07 %;

I = 721,3231 млрд. тг. = 0,133 или 13,3 %;

валовые сбережения (S_T) = 1591,9 млрд. тг. = 0,294 или 29,4 %;

валовые накопления (I_T) = 1543,8363 млрд. тг.; r = 13,3 % [9, c. 33, 55, 61–62].

Здесь относительные величины рассчитаны на основе абсолютных данных. Далее можно сказать, что по величинам чистых сбережений и инвестиций определяется фактическая предельная величина процентной ставки r = 13,3 %, хотя она меньше своей оптимального размера, которая составила бы половину доли валового сбережения (29,4 % : 2 = 14,7 %). Это говорит о том, что не были привлечены имеющие резервы для эффективного инвестирования в размере 1,4 % (14,7 % – 13,3 %). Также по рисунку видно, что чистые сбережения (S) способствовали сокращению валового располагаемого дохода на 0,133 часть по диаметру окружности, равной 720,3413 млрд. тг. Данная сумма составит 9,5 % от ВВП 2005 г., что может вызвать уровень безработицы на этот период до 4,75 %(9,5 % : 2). Однако в 2005 году уровень безработицы составил 8,1 %. Сравнивая фактический уровень безработицы и прогнозируемый на основе сокращения доли валового располагаемого дохода за счет чистых сбережений, можно сказать, что объективная величина прогнозируемого уровня безработицы оказалась ниже(4,75 %<8,1 %). Это сравнение показывает на определенное влияние субъективного фактора на чрезмерный рост безработицы в 2005 году. Отсюда нужно сделать следующий вывод, что государственные и общественные институты не эффективно работают в обеспечении снижения уровня безработицы на 3,35 %(8,1 % – 4,75 %).

А теперь определим воздействие доходов предыдущих лет (2003–2004 гг.) на рост инвестиций в 2005 году посредством использования формулы расчета акселератора на основе инвестиции: V_I = I₂₀₀₅:(Y₂₀₀₄ – Y₂₀₀₃) = 1,18 [10, c. 351]. По данной формуле акселератор представляет коэффициент, указывающий рост инвестиций в зависимости от изменений доходов, национального дохода. Впервые об идее эффекта акселератора сказано было Дж. М.Кларком, затем развита А.Афтальоном. По мнению А.Афтальона, нарушение равновесия в экономике на основе действия эффекта акселерации приводит к экономическим кризисам, недопроизводства или перепроизводства [10, c. 351].

В нашем примере изменение доходов предыдущих годов увеличили прирост инвестиций в 2005 году всего лишь на 18 %, что не представило угрозу для возникновения условий перепроизводства.

Таким образом, зная механизм формирования и функционирования инвестиции, необходимо находить оптимальные пути повышения эффективности и антикризисного роста экономики с учетом социальной ориентации общего развития.

Понятия и термины

Инвестиции; сбережения; капиталовложения; предельная склонность к сбережению; предельная склонность к инвестиции; предельная склонность к потреблению; акселератор; мультипликатор.

Рассматриваемые вопросы

1. Экономическая сущность, функции и формы инвестиции.

2. Механизм формирования и функционирования инвестиции.

The Line between Confidence and Hubris

Illustration by Lars Leetaru

You can identify early signs of failure or success from a prospective CEO’s behavior.

by Tim Laseter

Rarely does a week pass without a newspaper or magazine offering a tale of the mistaken path of a fallen business executive, quoting critics who explain the errors that led to the failure. However, investors and boards of directors responsible for selecting a CEO don’t have the luxury of hindsight. They should, ideally, identify any shortcomings in their prospective CEO before there is trouble, not after the fact. This is no easy task. Is there some predictable fatal flaw that distinguishes responsible risk taking from something reckless or even sinister?

One field of academic research suggests an answer: executive hubris. Hubris, defined as excessive self-confidence or pride, leads CEOs to make overly risky bets, or to ignore relevant warning signs and fail to invoke contingency plans. The problem, of course, is that the difference between justifiable and excessiveself-confidence generally becomes evident only after the damage is done. And most incoming chief executives have pride and self-confidence well above normal levels, and with good reason. A typical CEO has a decades-long track record of superior performance and an elite education background. More importantly, regardless of tenure or education, a CEO earns that title by gaining the confidence of the experienced leaders and savvy investors on the company’s board.

The challenge for an investor, a board of directors, or an advisor to executives is to recognize when the CEO (and perhaps the whole management team) is about to cross a line — from making bold strategic bets with warranted assuredness, to risking the enterprise through reckless and dysfunctional overconfidence. Four early signals can help in navigating these muddy waters. The first two, narcissism and dismissiveness, are warning signs of hubris. The other two, humility and inquisitiveness, are promising signs of justifiable confidence.

The Narcissism Warning Sign

Signs of narcissism offer the most critical indicator of hubris ahead. In the classic Greek myth, Narcissus perished after becoming captivated by his own image reflected in water. Psychologists characterize a narcissist as someone with a grandiose view of his or her own talents and a craving for admiration. Narcissists exhibit these qualities to the point where they lose perspective and begin to make unreasonable, destructive decisions.

A narcissistic CEO becomes focused on his or her ego rather than the company’s stakeholders. This trait is all too prevalent among executive leaders, as Arijit Chatterjee and Donald C. Hambrick of Penn State University showed in a wonderfully titled 2007 paper, “It’s All about Me: Narcissistic Chief Executive Officers and Their Effects on Company Strategy and Performance.” Their study of 111 CEOs in the computer industry found that those who demonstrated narcissistic traits tended to make more and larger acquisitions, which led to “extreme and fluctuating organizational performance.” Other studies have tied acquisition premiums explicitly to media praise and relative pay for the CEO.

A prime case study of the destructive impact of a narcissistic CEO features Joseph Nacchio, former CEO of Qwest Communications. Nacchio launched his business career in the telecommunications industry through serendipity: At a career fair, he mistakenly ended up in an interview room for AT&T instead of Procter & Gamble. Starting as a young engineer in 1969, he advanced through the business ranks while also extending his educational credentials by earning a master’s degree in business from NYU and a Sloan Fellowship from MIT. In 1993 he became the youngest executive leading a major AT&T business unit. It was the struggling consumer long distance business, and while it continued to struggle, his intelligent but highly competitive manner made him stand out. He gained the respect of colleagues, but he could also instill fear. In a Denver Postarticle about Nacchio published in 2005, former fellow AT&T executive Dick Martin would later recall, “He can be very cutting in a meeting where he’s in charge. He doesn’t suffer fools easily.”

Indeed, one of the earliest signs of narcissism that Nacchio displayed was a propensity for building himself up at the expense of his colleagues, going beyond the competitiveness one might expect from someone who was openly angling for the chief executive role. As a 2000 Forbes magazine profile would put it, he was known for having “sniped at [AT&T’s] top executives, impugned their intelligence and even questioned their psychological stability.” The same article quoted Nacchio asserting that he could have been “a powerful asset” to them as CEO.

But when it became clear in the mid-1990s that Nacchio wouldn’t be chosen as CEO, he began looking elsewhere. He landed the chief executive position at Qwest in 1997, on the strength of a plan to turn this relatively small, Denver-based telecom company (US$697 million in 1997 revenues, compared with AT&T’s $53 billion) into an industry leader. Launched just a decade earlier, in 1988, Qwest had originally been an offshoot of the Southern Pacific railroad line, installing fiber-optic cable for companies such as MCI along its rights of way. It had grown by laying its own cables alongside those of its customers. Now, in the early years of the Internet, Nacchio proposed that Qwest could step out in front on the basis of its technological prowess.

Upon accepting the CEO offer, Nacchio quickly developed a business plan — purportedly on the back of an envelope — for an IPO later that year. He was no longer held in check by a staid culture, as he had been at AT&T, and he articulated increasingly grandiose views when talking to journalists. In a 1998 Wired magazine article, “Building the Future-Proof Telco,” he commented, “I feel like an emerging oil baron.” A Fortune article published the same year, “Wild, Wild Qwest — The Gunslinger in Telecom,” described Nacchio as a “modern-day Wyatt Earp” building a new form of telecommunications company. Nacchio provided a quote for the opening paragraph: “People ask if we’re telecom guys or Silicon Valley guys. I like to say we are a Silicon Valley company on the other side of the Rockies.”

In 2000, Nacchio made a seemingly prescient and bold strategic bet — one that gained kudos at the time, but also indicated that his narcissism was growing. After rumors suggested that larger telephone companies were ready to acquire Qwest, he turned the tables by initiating a hostile takeover of US West. This $45.2 billion acquisition provoked a negative stock market reaction that sent the share price reeling, but Nacchio remained confident. He could, after all, claim that his acquisitions had tripled Qwest’s annual revenue, to $3.9 billion.

Yet by 2001 the company’s growth had slowed, it had lost several major government contracts, and Nacchio was facing criticism related to his compensation, which, according to the New York Times, included a $1.2 million base salary and an estimated $86 million in bonuses and stock options. In the May shareholder meeting, he was unrepentant, reportedly stating, “I know they are big numbers, but I’m neither apologizing for it nor am I embarrassed for it.” When questions of accounting irregularities arose, he conceded nothing. “You all think we cheat and lie and steal, obviously,” he told investors at a Goldman Sachs conference in October 2001. “Therefore, you trade us at a discount to what a normal company with great revenue and great growth should be traded. And I’m not going to convince you on that. We’ll just let the numbers speak for themselves.”

Despite his braggadocio, Nacchio had initiated a flurry of personal stock sales totaling more than $100 million from January through May of 2001 when the stock hovered near $40 per share. When Nacchio resigned under board pressure in June 2002, the stock stood at $4 per share. In 2007, Nacchio was convicted on 19 of 42 counts of insider trading and sentenced to prison. The conviction also cost him more than $60 million in forfeited trading profits and fines. Furthermore, the company ended up paying $250 million in fines to the SEC to address the charge that it had booked billions in false revenues over several years.

Released from prison in 2013, Nacchio remains unrepentant and wealthy (prosecutors valued his net worth at $500 million at the time of his trial). He claims that the National Security Agency engineered his SEC conviction because Qwest wouldn’t cooperate with their surveillance programs. Even if his claim is correct, there is no question that his narcissism, and the way he expressed it, made it much more difficult for him, and his company, to navigate successfully through the turbulence that he in part created.

Dangers of Dismissiveness

A second negative sign among potential CEOs, dismissiveness, represents a subtler but equally important indicator of trouble. A dismissive executive is one who takes on unwarranted risk by ignoring input from others.

Often the root cause of dismissiveness is in-group bias, a concept credited to psychologist William Sumner. Although Sumner was not intending to describe business groups, his assertion, made more than a century ago, sounds eerily descriptive of some corporate cultures: “Each group nourishes its own pride and vanity, boasts itself superior, exists in its own divinities, and looks with contempt on outsiders.” Pride and confidence, when exhibited either in a group or in an individual, are not inherently problematic. But those attitudes can be destructive when they lead business executives to ignore competitive threats or conflicting opinions. A dismissive attitude suggests overconfidence and potentially a lack of healthy debate.

The bankruptcy of the Schwinn bicycle company under the leadership of the fourth-generation CEO, Edward R. Schwinn Jr., offers a cautionary tale. Founded in 1895 by his great-grandfather, a German-born bicycle innovator, the Schwinn company became the dominant U.S. bicycle maker by the middle of the 20th century. One in every four bicycles sold in the U.S. was a Schwinn.

Schwinn’s original success came through process and product innovation. Though there were hundreds of bicycle makers when company patriarch Ignaz Schwinn teamed with Adolph Arnold, a fellow German immigrant and wealthy meat packer, the company wisely invested in mass production and nationwide distribution while competitors continued to distribute locally and produce their bicycles with artisanal methods. After a few decades in business, Schwinn stood as the preeminent brand for low-cost, functional transportation for children and adults alike.

But at its peak, Schwinn began to coast. It lost its focus on innovation and willingness to invest in manufacturing. For example, in the 1970s, innovators on the West Coast modified Schwinn cruisers with gearing from European-designed bikes to create a whole new category, the “mountain bike” (which they initially called a “klunker”). According to the book No Hands: The Rise and Fall of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution, by Judith Crown and Glenn Coleman (Henry Holt, 1996), Ed Schwinn Jr.’s dismissiveness of three new ideas — automated factories, dirt bikes, and mountain bikes — prevented the company from meeting the challenges posed by its new competitors.

Some of those competitors actually came to Schwinn seeking alliances, and were swiftly rejected. Gary Fisher, cofounder of the Mountain Bikes company (now part of Trek) and one of the leading entrepreneurs of the new category, had built his original models as adaptations of Schwinn bicycles. But he told the No Hands authors that when he approached the Schwinn company, its executives belittled him as an “amateur” and asserted that “We know bikes.… We know better than anybody.”

The air of superiority and dismissiveness had been inculcated by the increasingly weak leaders drawn from the Schwinn family. The book describes how Ed Schwinn Jr. actively suppressed debate during a meeting where a few senior executives pressed for change in the company after it had been tossed from its perch atop the domestic industry by a series of missteps. Schwinn interrupted the debate by saying, “Guys, this is not going in the direction that I wanted it to.” He then ended the meeting. Within a week, the executive who had been most assertive in pushing for change had been asked to resign.

Schwinn’s unwillingness to invest in manufacturing led the company to outsource to a modest Taiwanese supplier, Giant, founded in 1972. Over the next decade, Schwinn taught Giant how to make high-quality bikes. Giant then began producing for Schwinn competitors such as Trek, Colnago, and Scott. When Schwinn abandoned Giant for lower-cost Chinese suppliers in 1987, the now massive supplier began building its own brand. Today Giant makes more bicycles than any other producer in the world; it even sponsors one of the top Tour de France teams. Schwinn, on the other hand, filed for bankruptcy in 1992.

Executives are not expected to have a crystal ball, and it is fair to be skeptical of new trends that could turn out to be a passing fad. But that skepticism is reasonable only when it follows having given unfamiliar information a fair hearing. The assertion that something or someone is unworthy of serious consideration, the definition of dismissiveness, suggests a risk of hubris. Building a culture of superiority that dismisses contrarian opinions leaves a company ill prepared to manage the inevitable dynamics of a global economy.

Humility as a Success Predictor

On the opposite end of the spectrum, positive signals in prospective CEOs can offer investors and board members great comfort. For example, visible signs of personal humility suggest that an executive will not fall victim to hubris.

Humility may seem rare among successful people and companies, but it is more prevalent among veteran executives than you might think. They know that it can offer a powerful counterpoint to narcissism and dismissiveness. Indeed, it takes great self-confidence to not use power and influence to force compliance, and to humbly expose one’s opinions to open debate. Humble executives focus on the larger vision and a broad set of stakeholders rather than their own ego. They listen to others, consider multiple points of view, and do not assume their own opinions are infallible. To be sure, nurturing humility requires patience. It often takes time for a CEO to reflect on a decision rather than leaping to the expedient solutions and self-serving explanations so common in narcissistic or dismissive cultures. Here we can look to Honda for an example.

Soichiro Honda’s first successful business, Tokai Seiki, supplied piston rings to Toyota prior to World War II and was acquired by the carmaker in 1945. Over the ensuing years he established the Honda Motor Company, which morphed from a moped maker to a motorcycle manufacturer to a car company.

Soichiro Honda’s implementation of an informal, unstructured management style established a culture that embodied his personal belief that success is 99 percent failure. This in itself exemplified humility. The lean manufacturing culture, so natural in Japanese companies, helped Honda establish a consensus-oriented culture that promoted humility. To be sure, some argue that this approach can lead to in-group bias. But as an observer and practitioner of the total quality and just-in-time revolution of the 1980s, I have seen firsthand how the humility embedded in lean management practices can systematically lead people to question and test their biases. Honda has practiced lean principles for decades and continues to follow the principles articulated by its humble founder: Proceed always with ambition and youthfulness; respect sound theory, develop fresh ideas, and make the most effective use of them; enjoy your work and always brighten your working atmosphere; strive constantly for a harmonious flow of work; be ever mindful of the value of research and endeavor.

My visit to Honda’s Maryville, Ohio, operations in the 1990s drove this home for me in a compelling way. Unlike other automotive companies I had visited over the years, Honda personified humility by disregarding hierarchy and pedigree. Although I had read about the egalitarian precepts of the Japanese “Theory Z” management style, I was mesmerized when I stepped into the Honda America headquarters. The building was made up of large spaces full of desks staffed with hundreds of white-collar workers wearing the same style of jumpsuits as the factory workers in the attached building. They symbolically identified themselves as one with the rest of the staff, decades before companies began moving to open-space architecture.

My interactions with senior managers reinforced the humble image: Rather than hard-charging MBAs or Ivy League graduates, headquarters was staffed by smart, down-to-earth managers with an industrious, Midwestern work ethic. Probed about the company’s phenomenal success, they pointed to Honda’s philosophy sangen shugi, loosely translated as “going to the spot.” Soichiro Honda operationalized the concept in the U.S. through adherence to the “three realities” — actual place, actual part, and actual situation — as the foundation of problem solving. Honda managers would not sit behind a desk and bark out orders. Instead they went to the spot, be it their own manufacturing floor or that of their suppliers, to observe and collect hard data to find the root cause of a problem.

Successful executives rise through the ranks by understanding strategic challenges that are not evident to the average employee, but their lofty position also isolates them from critical frontline challenges. Humble executives listen to the front line and integrate that insight into strategy rather than pulling rank and assuming they know better than everyone else.

The Power of Inquisitiveness

Even more powerful than humility in reducing hubris is a culture of inquisitiveness. Inquisitiveness provides the greatest defense against risky business bets. The best chief executives lead with high confidence this way. They combine intellectual curiosity with a passionate pursuit of facts. They don’t accept assertions but instead challenge their people to support recommendations with rigorous evidence. An inquisitive executive typically has a great gut instinct and strategic mind-set and treats all assumptions — including his or her own — as hypotheses to be tested rather than bold, strategic visions to be imposed. Inquisitive leaders can be inventive and they will make big bets, but only when they have built the organizational confidence that the opportunity is worth the risk.

In Silicon Valley, the “lean startup” movement has established inquisitiveness as a day-to-day practice, through a focus on releasing products rapidly, observing real-world customer response to them, and changing direction as needed. Eric Reis, who coined the term lean startup, found inspiration in a variety of places. One source was the work of Steve Blank, a venture investor, entrepreneur, and academic, who invested in a startup founded by Reis called IMVU. Reis integrated Blank’s customer development methodology, which is based on in-depth inquiry, with his own experience of agile software development and appreciation of world-class manufacturers such as Honda and Toyota. The lean startup movement frames failure as a positive output of experimentation and encourages “pivoting” to a better path when a trial fails. Proponents do not apply a classic “batting average” mind-set, but instead measure progress by continually asking “what have we learned?” The aspiration to fail fast makes it hard to be narcissistic or dismissive, because there is always a great deal of evidence from real-world launches and trials, which makes it easier to temper your biases.

Although now well beyond the startup phase, Amazon also continues to display this inquisitive mind-set. In 1996, Jeff Bezos established the vision for Amazon to be the world’s most customer-centric company, and to manage for the long term. If you’re a shareholder, you probably know that Bezos reprints his original shareholder letter articulating that vision in every annual report. His 2016 letter offered a perspective on how to avoid hubris: “I believe we are the best place in the world to fail (we have plenty of practice!), and failure and invention are inseparable.… We all know that if you swing for the fences, you’re going to strike out a lot, but you’re also going to hit some home runs.”

Bezos has surrounded himself with highly motivated, competitive individuals with justified self-confidence, but simultaneously created an organization relatively immune to hubris. His inquisitive nature translates to a desire to learn from others.

This was exhibited in a widely celebrated way with acquisition of Zappos. Many analysts, myself included, assumed that Bezos bought the online shoe retailer with a plan to apply unmatched expertise and scale in fulfillment operations to convert a marginally profitable business into a winner. Instead, Bezos publicly explained that the Zappos acquisition offered a learning opportunity because it shared the same customer obsession — but had a fundamentally different focus. sought to serve customers by offering the lowest possible prices whereas Zappos, under CEO Tony Hsieh, articulated a customer service passion for “delivering happiness.”

An inquisitive nature leads to ongoing learning and offers the best defense to hubris. Inquisitive people and companies broadly and explicitly look for solutions to the problems no one has solved. They do not accept the status quo, nor do they waste time trying to convince others that they have all the answers.

Avoiding the Hubris Trap

Eliminating corporate hubris ultimately demands a culture that keeps confidence in check. Company leaders must not believe they are infallible, particularly when making “bet the farm” decisions. Truly innovative leaders don’t assume they know, better than anyone else, how to handle every situation. Instead, they seek to learn by making small bets and constantly adjusting to the findings.

If you are a chief executive yourself (or an aspiring one), it may take some discipline to avoid this trap. Don’t spend your time reading articles praising your business acumen. Instead, study the reports of the short sellers who question your business strategy. As a member of a board of directors, hire outside consultants (or even academics) and charge them with the task of identifying the weaknesses in your business strategy. Find a way to challenge your assumptions.

Build diversity in your teams. Management teams with common backgrounds and perspectives can yield rapid, efficient decision making. But quick decisions made by groups with too much uniformity can filter data that does not fit their theories and overlook alternatives worthy of consideration. Constrained by inherent and often hidden biases, they may simply lack the ability to think broadly about alternatives.

Finally, avoid fueling dreams tied purely to financial success rather than a fulfilling mission. Does the long-term plan emphasize goals such as achieving the top market capitalization in the industry rather than articulating the strategic rationale, such as taking the industry in a new direction? Too many CEOs and their boards fall prey to a hubris built on short-term financial metrics, ignoring the reality that stock market success often proves fleeting. Instead of following their example, you can build an organization that instills pride and enables you to execute your strategy with the right amount of confidence. 

How to sell anything