АВС анализ в маркетинге: как правильно использовать на практике

 АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Описание метода

Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

• Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.
  

  Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации

• Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
• Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.
  

  Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

  Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

1. А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов
2. В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли , обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
3. С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли , обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом — компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель : сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах –в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды АВС-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности АВС-анализа:

• АВС-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
• АВС-анализ запасов компании
• АВС-анализ сырья и любых закупаемых материалов
• АВС-анализ клиентов или групп потребителей
• АВС-анализ поставщиков
• АВС-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
• АВС-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы С тянут компанию вниз или не приносят дохода.При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Подготовлено с использованием источника: P. Gopalakrishnan,M. SundaresanMaterials Management: An Integrated Approach, 2004

Готовый пример АВС-анализа c шаблоном в Excel

Данный пример проведения ABC-анализа ассортимента является универсальным в применении, продемонстрирует быстрый способ составления рейтинга и включает пошаговую инструкцию и подробные рекомендации для правильных выводов к проведенному ABC анализу.

Данный пример можно использовать для проведения:

• АВС-анализа товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
• АВС-анализа запасов компании
• АВС-анализа сырья и любых закупаемых материалов
• АВС-анализа клиентов или групп потребителей
• АВС-анализа поставщиков
• АВС-анализа эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
• АВС-анализа бюджета, инвестиций или любых затрат

Создайте список всех анализируемых ресурсов

Первым шагом в проведении ABC — анализа просто перечислите все анализируемые позиции.

В зависимости от вида АВС-анализа это может быть: список ассортимента, список сырья, список клиентов или потребительских групп, список персонала, список статей бюджета.

Определите показатель, по которому Вы хотите отсортировать позиции.

В зависимости от вида АВС-анализа это может быть: объем продаж или прибыли, стоимость закупки сырья, затраты на человека или прибыль/ продажи с подразделения, уровень инвестиций.

Отсортируйте все позиции по убыванию продаж/ прибыли

Определите долю (вклад) каждой позиции

Данное действие выражается в делении суммы отдельной позиции на общую сумму продаж.

В отдельном столбце рассчитайте совокупный процент

Совокупный % считается накопительно, начиная с верхних строк таблицы

Присвойте каждой позиции соответствующую группу А,В или С

Выделите группы согласно АВС методу по каждой позиции на основе столбца «Накопительный вклад».

• Все позиции от начала таблицы до границы 80% — категория А
• Все позиции от границы 80% до границы 95% — категория В
• Все позиции от границы 95% до границы 100% — категория C

Подготовьте выводы по АВС-анализу

Необходимо помнить, что расчет АВС-анализа позволяет только обобщить имеющуюся информацию и представить ее в удобном виде. Он является одним из инструментов при разработке портфельной стратегии компании. Желательно более подробно понимать и изучать причины попадания товаров в ту или иную группу.

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы кампании, приносят максимальную прибыль или продажи. Кампания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов.

Ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны. На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль кампании.

Данные ресурсы также важны для кампании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами. Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов кампании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в кампании. К такой группе могут относиться: ресурсы, от которых необходимо избавляться, которые необходимо изменять, улучшать.

При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Например при анализе ассортимента товаров и услуг могут быть следующие варианты попадания товара в группу C:

• товар не востребован покупателем, не продается и имеет низкую ликвидность в сравнении с другим ассортиментом. В таком случае он должен быть снят с производства или улучшен.
• товар только выпущен, находится на стадии внедрения на рынок,его продажи имеют положительную динамику продаж.
• продажи, которые показывает товар — максимальные, но он является стратегически важным для кампании, так как удовлетворяет потребности отдельного рынка( возможно, более маленького), не канибализирует основной ассортимент, подчеркивает позиционирование марки и т.д.

https://bit.ly/3hb5zLm

Бизнес-урок 1. Бизнес-процессы и неструктурированная деятельность

 Почему важно управлять бизнес-процессами? Значимость процессного подхода к управлению возрастает по мере увеличения сложности бизнеса и роста его масштабов. Нарастает потребность в структурировании деятельности и упорядочении взаимоотношений всех ее участников. При этом в современном менеджменте утвердилась точка зрения, что успешно достигать цели можно лишь в том случае, если мы управляем всей цепочкой действий, ведущих к результату.

Начнем с определения: что такое “процесс”? Общеизвестно что это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя. Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется … Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности. В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны для того чтобы процесс выполнялся.
• Выходы, – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса – сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами для того чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы. Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована. Никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина. На самом деле это не только невозможно, но и вредно. Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации (то есть всего 6) которые в различных соотношениях имеются в каждой компании. Систематизацию методов координации предложил Генри Минцберг в книге “Структура в кулаке”. Он рассматривает, какие способы координации выработало человечество за свою историю, и в каких случаях те или иные способы координации наиболее более эффективны. Процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в каждой организации он охватывает какую-то часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую. Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях. Кратко рассмотрим эти методы координации.

1. Прямая координация – это отношения начальников и подчиненных типичные для армейских подразделений. Командир отдает приказ и контролирует его исполнение. Этот метод координации преобладает в небольших компаниях. В крупных или средних организациях он в принципе неэффективен, но может использоваться на уровне отдельных небольших подразделений – отделов или производственных участков.
2. Следующий метод координации – взаимное согласование. Он характерен для относительно небольших проектных команд и творческих коллективов. Здесь люди сообща вырабатывают соглашения о целях и средствах их достижения, а в ходе работы согласуют между собой действия по мере необходимости. В крупных компаниях на уровне топ-менеджмента это основной способ координации.
3. Стандартизация целей. Этот подход предусматривает установление целей для исполнителей, которые самостоятельно выбирают средства для их достижения. Он широко применяется в дивизиональной структуре крупных компаний. Руководителю бизнес-единицы ставятся целевые показатели, например, по выручке, рентабельности, отдаче на инвестиции и т.п. Он самостоятельно разрабатывает и реализует стратегию работы на целевом рынке и отвечает за достижение поставленных целей.
4. Стандартизация квалификации предполагает, что мы не предписываем сотруднику, как именно он должен выполнять свою работу, поскольку он имеет высокую квалификацию для того чтобы самостоятельно решить, как лучше ее делать. Это типичный способ работы преподавателей, консультантов, хирургов, то есть людей сложных профессий, требующих высокой квалификации, длительного обучения, огромного опыта. И для таких специалистов никто не может прописать регламенты. Больше того, деятельность настолько сложна и многообразна, что в ней регламенты и не возможны. Например, преподаватель имеет общий план занятий, но для каждой аудитории он осуществляет гибкую настройку и вносит изменения в ход обучения.
5. Стандартизация деятельности. Это тот случай, когда исполнителям предписывается порядок выполнения действий. Процессный подход к управлению обеспечивает именно этот подход к координации деятельности.
6. Стандартизация ценностей. При таком способе координации люди в своей деятельности руководствуются прежде всего корпоративными ценностями. В этом случае главной задачей руководства компании является выработка и внедрение в коллектив системы ценностей, воодушевляющих сотрудников. Такую организацию отличает особая корпоративная культура, сильная энергетика, объединяющая людей и привлекающая клиентов. У сотрудников вырабатывается особый подход к делу; при этом они руководствуются в своей деятельности в большей степени ценностями, чем регламентами и правилами, которые, тем не менее, существуют. В таких компаниях руководство поощряет самостоятельность сотрудников, когда они берут на себя ответственность за решение проблем клиентов, нарушая, при необходимости, сложившиеся правила.

Каждый их этих методов координации в том или ином объеме может применяться в любой компании. Выбор подходящих методов и границ их применения является одной из важнейших задач построения продуктивной организационной культуры.

Таким образом, широко распространенное утверждение, что “компания состоит из процессов” следует принимать критически. Я сам так иногда говорю, чтобы подчеркнуть важность процессного подхода. Однако, как мы убедились, управление процессами – только часть управленческой деятельности. Тем не менее, это важная часть, обеспечивающая организационную основу всей деятельности большинства компаний.

В связи с определением процессов необходимо обсудить понятие “функция”. Здесь следует отметить, что процесс – это понятие, имеющее конкретное определение в системе менеджмента качества. Понятие “функция” не имеет такого четкого определения. Это такое скорее расхожее бытовое понятие, которое может иметь различный смысл, в зависимости от контекста. Под “функцией” может пониматься всякая деятельность, в том числе и процессы.

Одним из наиболее распространенных применений этого понятия является “функциональное направление”. В каждой компании существуют такие функциональные направления, как управление персоналом, управление финансами, юридическое обеспечение, информационные технологии и другие функциональные управленческие блоки.

Другое распространенное применение “функций” связано с деятельностью исполнителей, например, в функции секретаря или офис-менеджера входят: прием посетителей, получение, отправка корреспонденции, прием входящих вызовов, ведение расписание встреч. Примерно так может определяться перечень функций сотрудников. Когда мы говорим о процессах, то исполнители процессов тоже выполняют какие-то функции. Нередко возникают споры относительно какого-либо понятия – процесс это или функция? Не стоит искать в этом глубокий смысл; это может быть и то и другое одновременно.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3h4j6UX

Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis)

 Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия).

Кто такие стейкхолдеры?

В общемировой практике к стейкхолдерам фирмы относят следующие группы лиц: поставщиков, конечных покупателей товара, посредников, инвесторов, работников и учредителей компании.

Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании. Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства).

Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на товар.

Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами, так как напрямую принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют на прибыль компании. Персонал является внутренним стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли.

В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер», которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и затраты проекта. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и персонал.

Теория управления стейкхолдерами

Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно изложена Эдвардом Фриманом (R. EdwardFreeman) в книге «StrategicManagement: A Stakeholder Approach». Фриман считал, что понимание и выделение групп людей, способных влиять на бизнес или отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать процесс управления. В своей концепции он разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов:

• Определение всех стейкхолдеров
• Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров
• Анализ интересов и влияния каждого стейкхолдера
• Формирование списка действий для управления ожиданиями стейкхолдеров
• Исполнение запланированных действий
• Анализ результатов управления и повторение процесса

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

• Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
• Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
• Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
• Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
• Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
• Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят , например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

Рис. 1 Матрица — карта стейкхолдеров

Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния. Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться у принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.

Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.

Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Данная группа стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.

Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, второстепенных стейкхолдеров. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования.

https://bit.ly/3b1HCSP

6 важных выводов модели Портера — Лоулера

 Классические модели мотивации персонала утверждают, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны между собой. Портер и Лоулер же считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к улучшению производительности и, наоборот, недовольство снижает производительность персонала компании» не работает. В своей модели мотивации Портер и Лоулер (Porter & Lawler, 1968) утверждают, что мотивация совсем не является синоним удовлетворенности сотрудников. Исследователи заявляют, что мотивация, удовлетворенность и производительность персонала являются независимыми переменными.

Модель мотивации Портера и Лоулера пытается объяснить сложную взаимосвязь между производительностью персонала, удовлетворенностью персонала и мотивацией, которую приобретают сотрудники благодаря существованию системы поощрений и вознаграждений в компании. Согласно модели низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только в том случае, когда фактически полученный размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.

Рис.1 Схема мотивационной модели Портера — Лоулера

Расшифровка элементов модели

Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно.

Элемент модели	Подробное описание
1. Ценность вознаграждения	Насколько обещанное поощрение за выполнение поставленных задач значимо для сотрудника.
2. Вероятность вознаграждения	Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ.
3. Усилия	Интенсивность, вовлеченность и старание, которое проявляет сотрудник при выполнении своей работы. Сила усилий по выполнению поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения.
4. Роль работника	Характер и сложность поставленных задач, а также понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов выполнять работу.
5. Способности работника	Владение необходимыми навыками и обладание определенными личностными качествами напрямую влияет на возможность показать хороший результат при выполнении поставленных задач.
6. Фактический результат работы	Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач.
7А. Внутреннее вознаграждение	Нематериальное поощрение сотрудника: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутого результата, от ощущение значимости и важности для компании.
7Б. Внешнее вознаграждение	Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и продвижение по карьерной лестнице.
8. Ожидаемое вознаграждение	Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выраженная в ожидании определенного уровня материальных и нематериальных поощрений.
9. Удовлетворение	Ощущаемая удовлетворенность от работы в компании как результат согласия с оценкой руководством качества выполненных работ.

Ключевые выводы и мысли модели Портера — Лоулера

Если работник не имеет нужных навыков и способностей для выполнения поставленной задачи, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворенности.

Высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, с помощью каких инструментов выполнять поставленные задачи.Характер задачи в том числе оказывает влияние на получение удовлетворенности от выполненной работы.

Высокое значение приобретает субъективная (личная) оценка работником качества своей работы: чем выше собственная оценка сотрудником качество своей работы, тем выше ожидаемый уровень вознаграждения.

Только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение его удовлетворенности от работы. Это значит, что мотивацией персонала можно управлять только через постановку правильных задач, через контроль за выполнением задач и через правильную систему вознаграждений за выполненную работу.

Руководитель компании должен внимательно следить за тем, чтобы разный уровень производительности имел разный уровень вознаграждения. Более продуктивные работники должны понимать, что могут рассчитывать на более высокие привилегии и поощрения.

Любое увеличение усилий и интенсивности работы должно прямо коррелировать с увеличением вознаграждения за работу. В ином случае персонал компании будет понимать, что затраты на увеличение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Данное несоответствие будет выступать сильным демотиватором для роста продуктивности работ.

https://bit.ly/3b3y1e9

Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности предприятия

 Одним из мощных инструментов решения большого класса управленческих задач является анализ безубыточности производства. Посредством такого анализа можно определять точку безубыточности, планировать целевой объём производства, устанавливать цены на продукцию, осуществлять выбор наиболее эффективных технологий производства, принимать оптимальные производственные планы.

Как известно, существует две модели анализа безубыточности: экономическая и бухгалтерская [1]. При помощи теоретической зависимости выручки от реализации, затрат и прибыли от объёма производства строится экономическая модель, позволяющая создать основы бухгалтерской модели и выяснить механизм её действия.

Экономическая модель поведения затрат, объёма производства и прибыли представлена на рис. 1. В соответствии с данной моделью предприятие может наращивать объемы продаж только путём уменьшения цены реализации единицы продукции, в результате чего линия выручки от реализации, возрастающая вначале, постепенно замедляет подъём, а затем опускается вниз. Это связано с тем, что в определённый момент положительный эффект от увеличения объёма продаж оказывается ниже отрицательного влияния снижения цен.

Как видно из рис. 1., линия выручки от реализации пересекает линию общих затрат в двух точках. Это означает, что в экономической модели безубыточности существует два уровня выпуска и реализации продукции, при которых общие затраты равны выручке от реализации, т.е. две точки безубыточности. На поведение совокупных затрат в этой модели наиболее сильное влияние оказывают переменные издержки, изменяющиеся в соответствии с известным эффектом масштаба.

При построении бухгалтерской модели делается допущение о неизменности переменных издержек и цены реализации единицы продукции, в результате чего зависимость выручки от реализации и общих затрат от изменения объёма производства и реализации имеет линейный характер. Диаграмма безубыточности по бухгалтерской модели отражена на рис. 2.

Рис 1. Диаграмма безубыточности по экономической модели

Рис. 2. Диаграмма безубыточности по бухгалтерской модели

Из рис. 2 видно, что в бухгалтерской модели, в отличии от экономической, одна, а не две точки безубыточности. Поэтому с увеличением объёма производства зона прибыли расширяется и наиболее прибыльным становится производство при максимальной загрузке производственных мощностей.

При анализе безубыточности по бухгалтерской модели используется не только графический, но и математический подход к отражению и обработке исходной информации о затратах и результатах деятельности предприятия [1]. В соответствии с данной моделью математическая зависимость между прибылью, объёмом производства и затратами имеет следующий вид:

PR = pq - c - vq (1)

где PR - прибыль от реализации продукции, денежных единиц.
p - цена реализации единицы продукции, денежных единиц.
q - количество проданных единиц продукции, натуральных единиц.
c - совокупные постоянные затраты, денежных единиц.
v - переменные затраты на единицу продукции, денежных единиц.

На основе формулы (1) легко проводится решение основных задач анализа безубыточности: определение точки безубыточности; определение объёмов производства для получения целевой прибыли; определение цены в анализе безубыточности.

Точка безубыточности - это такой объём продукции, при реализации которого выручка от реализации покрывает совокупные затраты. В этой точке выручка не позволяет предприятию получить прибыль, однако убытки тоже отсутствуют. В соответствии с чем согласно выражению (1) формула для определения точки безубыточности Qk примет следующий вид:

Qk = c / (p - v) (2)

Анализ безубыточности позволяет определить количество единиц продукции Qпл, которое необходимо произвести и реализовать для получения запланированной прибыли PRпл. Исходя из формулы (1) искомый объём продукции Qпл определяется следующим образом:

Qпл = (PRпл + c) / (p - v) (3)

С помощью анализа безубыточности можно также принимать и ценовые решения. На основе формулы (1) (учитывая, что в точке безубыточности PR = 0) минимально допустимая цена за единицу продукции, обеспечивающая покрытие совокупных затрат, будет определяться следующим образом:

pmin = (c + v q) / q (4)

Формула (4) служит отправной для расчёта цены, которую требуется установить для получения запланированного размера прибыли PRпл:

pпл = (c + v q + PRпл) / q (5)

Следует отметить, что математический аппарат для проведения анализа безубыточности разработан лишь применительно к бухгалтерской модели, на основе которой и ведутся все практические расчёты [1]. Вместе с тем допущения, положенные в основу данной модели могут искажать достоверность результатов проводимого анализа.

К числу наиболее существенных в бухгалтерской модели относится предположение о неизменности цены реализации единицы продукции. С точки зрения адекватности действительности такое допущение не всегда приемлемо для предприятий. Это подтверждают, в частности, результаты авторского мониторинга ряда организаций г. Благовещенска, когда изменение цен на продукцию последних вызывает моментальную ответную реакцию рынка. В подобных условиях, характеризующихся высокой степенью ценовой эластичности спроса, применение бухгалтерской модели безубыточности ведёт к некорректному решению соответствующих управленческих задач, в связи с чем представляется актуальным поиск более совершенных подходов к решению рассматриваемой проблемы.

С целью проведения анализа безубыточности, свободного от ряда допущений, положенных в основу бухгалтерской модели, автором разработан и представлен ниже соответствующий математический инструментарий.

Базовым выражением для проведения анализа безубыточности является формула для определения прибыли от реализации продукции, представленная следующим образом:

PR(q, х1, х2, ... , хn, y1, y2, ... , ym) = P(х1, х2, ... , хn)q - С(y1, y2, ... , ym) (6)

где P(х1, х2, ..., хn) - функция зависимости цены единицы продукции от влияющих

на неё факторов (где х1, х2, ..... , хn - факторы, учитываемые в модели, n - число таких факторов).

С(y1, y2, ... , ym) - функция общих затрат (где y1, y2, ... , ym - факторы, учитывае-

мые в модели, m - число таких факторов).

Далее показано применение выражения (6) для решения основных задач анализа безубыточности.

Так как безубыточным является объём, при котором выручка от реализации равна совокупным затратам, формула для определения точки безубыточности Qk (согласно выражению 6) примет следующий вид:

Qk = С(y1, y2, ... , ym) / P(х1, х2, ... , хn) (7)

При этом при проведении расчётов для определения прогнозного значения рыночной цены продукции в эмпирическую функцию P(х1, х2, ... , хn) подставляются прогнозные значения соответствующих факторов.

В соответствии с выражением (7) объём продукции Qпл, который предприятию необходимо произвести и реализовать для получения запланированного размера прибыли PRпл определится по следующей формуле:

Qпл = (PRпл + С(y1, y2, ... , ym)) / P(х1, х2, ... , хn) (8)

Для расчёта цены, установление которой обеспечивает получение запланированного размера прибыли PRпл, необходимо найденный из формулы (8) объём продукции Qпл подставить в функцию P(х1, х2, ... , хn).

Согласно предпосылок описываемого подхода рост объёма производства и реализации сопровождается постоянным снижением цены. Поэтому минимально допустимая цена за единицу продукции, обеспечивающая покрытие совокупных затрат, будет соответствовать второй точке безубыточности; максимально допустимая - первой точке безубыточности. Аналитически определение данных цен осуществляется путём соответствующих подстановок рассчитанного по формуле (7) безубыточного объёма производства в функцию P(х1, х2, ... , хn).

Однако заметим, что формула для определения прибыли от реализации продукции может быть представлена также с использованием функции зависимости объёма спроса от влияющих на него факторов Q(х1, х2, ... , хn) (вместо функции зависимости цены единицы продукции от совокупности факторов, определяющих её величину):

PR(q, х1, х2, ... , хn, y1, y2, ... , ym) = Q(х1, х2, ... , хn)p - С(y1, y2, ... , ym) (9)

Выбор того или иного признака (цены либо объёма спроса) в качестве результативного (что в итоге определяет дальнейшее проведение анализа по формуле (6) либо по формуле (9)) актуален, прежде всего, для случая множественной регрессии. Это связано, в основном, с трудностями математического плана, возникающими при построении многофакторных моделей. В частности, при построении таких моделей нередко приходится сталкиваться с проблемой мультиколлинеарности, т.е. такой ситуации, при которой между факторными признаками может существовать значительная линейная связь, что приводит в конечном счёте к недопустимому росту ошибок оценок регрессии [2]. Одним из способов решения данной проблемы является выбор соответствующего фактора в качестве результативного, а также должный отбор включаемых в модель регрессоров.

В случае, если формула для определения прибыли от реализации продукции определена в виде (9), анализ безубыточности проводится следующим образом. Критическая (т.е. минимально и максимально допустимая) цена находится по формуле:

Pк = С(y1, y2, ... , ym) / Q(х1, х2, ... , хn) (10)

Цена единицы продукции, которую требуется установить для получения запланированного размера прибыли PRпл находится с применением следующей формулы:

Pпл = (PRпл + С(y1, y2, ... , ym) / Q(х1, х2, ... , хn) (11)

В силу того, что функция общих затрат в любом случае зависит от объёма производства и реализации q, для сведения формул (10) и (11) к уравнениям с одной неизвестной, необходимо произвести замену величины q на функцию зависимости данной величины от влияющих на неё факторов, т.е. на Q(х1, х2, ... , хn).

Точка безубыточности находится путём подстановки найденной из формулы (10) критической цены Pк в функцию Q(х1, х2, ... , хn). При подстановке в данную функцию величины Pпл определяется количество единиц продукции Qпл, которое необходимо произвести и реализовать для получения прибыли на запланированном уровне.

Следует отметить, что именно представление формулы для определения прибыли от реализации продукции в виде (6) либо (9), а не в жёстко детерминированном с постоянными значением переменных затрат и цен на единицу продукции, позволяет преодолеть основные допущения бухгалтерской модели безубыточности.

Выражения (6) и (9) описывают общий случай зависимости прибыли от реализации продукции от влияющих на неё факторов. На их основе, с учётом конкретных условий и особенностей функционирования предприятий, а также с учётом степени дефицита маркетинговой и иной информации, легко выводятся частные и единичные случаи анализируемой зависимости. Так, в случае, когда функция зависимости цены единицы продукции определена в виде P(q) (т.е. предполагается, что на цену влияет только объём продаж) и функция общих затрат представлена в виде С(q), формула (6) является математической интерпретацией экономической модели безубыточности. Аналогичным образом описывает данную модель и формула (9), когда функция спроса представлена в виде Q(p), а функция общих затрат - в виде С(q).

Вместе с тем, и это необходимо отметить, не отрицается возможность и правомерность использования (в соответствующих условиях) бухгалтерской модели безубыточности, которая также рассматривается как частный случай выражений (6) и (9), когда переменные издержки на единицу продукции и цена реализации постоянны.

Для автоматизации расчётов по формулам (6) - (11) удобно воспользоваться программой электронных таблиц. Для этих целей может подойти, в частности, программа Microsoft Excel.

В табл. 1 представлен сравнительный анализ результатов безубыточности производства по бухгалтерской модели и по предлагаемому подходу на примере продукции П1, выпускаемой одним из предприятий г. Благовещенска. При этом анализ по предлагаемому подходу произведён на основе синтезированных функций спроса и общих затрат для продукции П1, а по бухгалтерской модели - исходя из сложившихся показателей по данной продукции на момент исследования: объём продаж (q) - 29 ед., цена продукции (p) - 300 руб.

В ходе проведённого исследования для продукции П1 была синтезирована следующая функция спроса:

Q = 179,491 - 148,739× lgP + 71,575× lgY ,

где Q - ежемесячный объём продаж продукции, натур. ед.
P - цена реализации единицы продукции, руб.
Y - величина среднедушевых денежных доходов населения, руб.

Для определения прогнозного значения объёма продаж продукции необходимо проводить вариантные расчёты, зафиксировав прогнозное значение величины денежных доходов населения Y и соответствующим образом изменяя величину цены P.

С использованием метода наименьших квадратов для продукции П1 была выявлена функция общих затрат: C = 3280,04 + 102,61× q (где 3280,04 - уровень постоянных затрат (руб.); 102,61 - уровень переменных затрат на единицу продукции (руб.)).

Таблица 1
Результаты анализа безубыточности производства продукции П1

Наименование показателя	По бухгалтерской модели	По предлагаемому подходу	Отклонение (+, –)
Точка безубыточности, натуральных единиц (округлённо) первая вторая	17 –	12 75	– 5 х
Необходимый объём продаж для получения прибыли в размере 2763 руб., натуральных единиц (округлённо)	31	41	+ 10
Цена единицы продукции для получения прибыли в размере 2763 руб., руб.	311	250	– 61
Минимально допустимая цена, руб.	215,72	147	-68,72
Максимально допустимая цена, руб.	–	390	х

Данные табл. 1 показывают, что применение описываемого подхода по сравнению с бухгалтерской моделью по данным продукции П1 позволяет существенно повысить достоверность результатов проводимого анализа безубыточности. Это достигается, во-первых, за счёт учёта в расчётах того факта, что изменение объёмов продаж продукции П1 на практике возможно лишь при соответствующем изменении цены реализации одной единицы, а во-вторых, за счёт учёта дополнительного фактора, влияющего на спрос этой продукции - среднедушевых денежных доходов населения. Из табл. 1 следует также, что при расчётах выдаётся пара значений для ряда анализируемых показателей - по аналогии с экономической моделью безубыточности. Достоверность результатов анализа безубыточности, полученных с использованием разработанного подхода, подтверждается данными, отражёнными в табл. 2.

Расчёты, приведённые в табл. 2 показывают, что переход от убыточного к прибыльному производству имеет место при объёме 12 единиц - это первая точка безубыточности, вторая точка безубыточности имеет место при объёме 75 единиц. Рассчитанные пороговые значения продукции задают, таким образом, область объёма

Таблица 2
Анализ условий безубыточности производства продукции П1*

Ежемесячный объём продаж, натур. ед.	Цена продукции, руб.	Общие затраты, руб.	Прибыль (убыток) от реализации продукции, руб.	Точка безубыточности по бухгалтерской модели, натур. ед.
10	400	4306	-306	12
11	395	4409	-64	12
12	390	4511	169	12
19	350	5230	1420	14
29	300	6256	2444	17
41	250	7487	2763	23
55	200	8924	2076	34
74	150	10873	227	70
75	147	10976	49	74
76	145	11078	-58	78
78	140	11284	-364	88
83	130	11797	-1007	120

* Прогнозное значение величины среднедушевых денежных доходов населения (Y) - 1108 руб.

Литература

1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

2. Магнус Я.Р., Катышев П.К., Пересецкий А.А. Эконометрика. 2-е изд., испр. - М.: Дело, 1998.

https://bit.ly/3eWzQL9