Бизнес-урок 7. Организационная структура

 Результаты, полученные в ходе разработки архитектуры процессов, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует. Как обеспечивается выполнение этого требования? – Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен в ходе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы. Пример такой ситуации приводился в предыдущей статье, когда по итогам анализа бизнес-процессов были определены процессы маркетинга, для обслуживания которых в организационную структуру введено подразделение маркетинга.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой. Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же “двигателем” бизнес-процессов являются отношения “клиент-поставщик”. Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Как разработать организационную структуру?

Как мы уже говорили, основой для создания организационной структуры компании служит архитектура бизнес-процессов. Она, в частности, определяет состав центров ответственности, необходимых для обслуживания бизнес-процессов. Описание центров ответственности, сформированное в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов, является исходным материалом для описания организационной структуры.

Организационная структура отличается от организационной концепции большей степенью детализации и определенной долей субъективизма. Дело в том, что организационная концепция получена в результате формально-логического процесса, в то время как при разработке организационной структуры следует принимать во внимание субъективные факторы, такие, например, как готовность по уровню компетенций того или иного лица занять определенную должностную позицию. Конечно, чем больше подробных уступок “прозе жизни” мы делаем, тем хуже организационная структура. Но обойтись без этого невозможно, поскольку приходится работать с теми людьми, которые у нас есть, и не всегда имеется возможность выбора.

Итак, перечислим основные преобразования, которые совершаются над центрами ответственности в ходе построения организационной структуры.

1. Объединение центров ответственности. Напомним, что центры ответственности формировались на основе принципа однородности компетенций (продавцы с продавцами, маркетологи с маркетологами и т.д.). Поэтому объединение – нежелательный компромисс, которого, по возможности, нужно избегать. Тем не менее в определенных ситуациях это решение может быть обоснованным.
2. Разделение центров ответственности, как результат дополнительной специализации и разделения функций в бизнес-процессах. Например, отдел продаж может быть разделен на фронт-офис, работающий с клиентами, и бэк-офис, выполняющий вспомогательные функции в процессе продаж.
3. Введение дополнительного уровня иерархии. Это целесообразно, когда необходимо разделить компетенции по уровням. Ограниченный набор компетенций закрепить за исполнителями нижнего звена, а над ними поставить опытных руководителей. Например, клиентских менеджеров разделить на группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, выступающий куратором и наставником для менее опытных коллег.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного архитектурой бизнес-процессов компании.

Сколько подчиненных должно быть у руководителя компании?

Обычно этому вопросу придается излишне большое значение. Как правило, вспоминается “магическое число” 7, как оптимальное количество подчиненных. В действительности важно не число, а функции, которые возлагаются на руководителя и его подчиненных.

Широко распространенной практикой является участие руководителя компании в оперативной деятельности, вмешательство в работу руководителей подразделений, выполнение возложенных на них функций. Разумеется, при таком стиле руководства работать за всех своих подчиненных генеральный директор не сможет.

С другой стороны, следует вспомнить, что генеральный директор – это руководитель стратегического уровня, который, прежде всего, должен заниматься вопросами стратегии. Именно это и есть его основная работа. Но для того, чтобы он имел возможность сосредоточиться на стратегии, он должен подобрать или воспитать достаточно самостоятельных и компетентных руководителей подразделений. Если его управленческая команда профессиональна, то отпадает необходимость контролировать каждый шаг своих подчиненных в ежедневном режиме. Это принципиально другой способ управления, к которому необходимо стремиться. Сколько при этом будет подчиненных у руководителя компании уже не так важно – их может быть 10 или даже больше.

Практикой, заслуживающей внимания, является разделение руководящих функций на стратегические и оперативные. В этом случае генеральному директору подчинен исполнительный директор, на которого возлагаются функции оперативного управления компанией. Это позволяет генеральному директору уделять основное внимание стратегическому управлению и развитию бизнеса.

Чего нельзя допускать при построении организационной структуры?

• Не может быть двух или более генеральных директоров. На практике я неоднократно имел дело с компаниями, которыми руководили два и даже три генеральных директора. Ничего хорошего из этого не получается. Здесь недопустимы компромиссы: только единоначалие!
• Не может быть у одного подчиненного два начальника.
• Не может быть должностных позиций, за которыми не закреплены ясно определенные функции и ответственность в конкретных бизнес-процессах. Существует практика учреждения должностей заместителя генерального директора, которые не имеют конкретной ответственности, но всех контролируют, требуют отчетность, проверяют. Избавляйтесь от лишних начальников!
• Не следует увеличивать число звеньев, без серьезного обоснования. Чем больше уровней управления, тем медлительнее система. Сокращайте уровни иерархии!

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

Внедрите процессный подход с помощью нашей “дорожной карты” – электронного учебного курса “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3fwBCnM

ADL матрица для определения вектора развития компании

 ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

В литературе обычно освещается использование матрицы ADL на уровне компании в целом. Однако, матрицу ADL также можно использовать для выработки стратегии к отдельным ассортиментным линиям продуктов или для одного товара.

20 стратегий ADL матрицы

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и конкурентная позиция компании в отрасли. Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

*Под инвестициями понимаются все затраты компании, необходимые для существования и развития товара на рынке (затраты на новое оборудование, затраты на обучение персонала, затраты на рекламу и маркетинговые исследования и пр.)

Как пользоваться матрицей

Матрица ADL помогает сформировать вектор развития стратегии, задает общие установки, которые Вы сможете легко адаптировать к Вашему текущему бизнесу. Для составления матрицы достаточно пройти следующие 3 последовательных шага. 

Шаг первый: Определить степень зрелости рынка

Ответьте на следующие вопросы и выберите наиболее подходящую стадию зрелости рынка, исходя из описания.

Определить стадию жизненного цикла отрасли не так легко, так как слишком много переменных входят в анализ. Стратегия не является точной наукой, поэтому Вам необходимо максимально использовать свое экспертное мнение при оценке степени зрелости отрасли.

• Как быстро растет Ваш рынок?
• Насколько высок потенциал рынка? (высокий, средний, рынок достиг своего максимума)
• Какова пенетрация товара или услуги среди целевой аудитории?
• Как бы Вы оценили уровень конкуренции на рынке?
• Как бы Вы оценили степень новизны используемых технологий?
• Уровень инвестиций в рынок увеличивается или уменьшается?
• Насколько уровень цен в отрасли является завышенным?

Шаг второй: Определить устойчивость позиции Вашей компании в отрасли.

Ответьте на следующие вопросы и выберите наиболее соответствующую позицию вашей компании в отрасли исходя из описания.

Будьте объективны в оценке, не старайтесь выдать желаемое за действительное.

• Как бы Вы оценили динамику продаж Вашей компании на рынке?
• Оцените долю рынка Вашей компании?
• Выберите свое место в рейтинге компаний на рынке?
• Как бы Вы оценили конкурентное преимущество Вашей компании?
• Оцените уровень лояльности Ваших клиентов? Возможность их переключения на товары конкурентов?
• Оцените уровень знания Вашей компании, товара или услуги среди аудитории?
• Оцените свою свободу в установлении уровня цены на товар или услугу?
• Опишите своих конкурентов?
• Оцените уровень угрозы со стороны конкурентов?

Шаг третий: Выбор стратегии

В соответствии с таблицей выбрать одну из предложенных стратегий в качестве отправной точки стратегического планирования.

При использовании матрицы может получиться ситуация, когда Ваш бизнес находится на грани между двумя позициями. Посмотрите на окружающие стратегии и выберите наиболее приемлемый для Вас вариант. Возможно, это будет микс из разных стратегий.

Для проверки получившегося решения можно воспользоваться дополнительными средствами анализа, которые помогают взглянуть на конкурентоспособность Вашего товара в другом разрезе.

Интерпретация показателей: зрелость рынка

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли.

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: конкурентная позиция компании в отрасли

В матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является top of mind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

https://bit.ly/2SKG3SI

6 steps for retailers in this crisis and the next

 

Ed Valdez, partner and CMO with Chief Outsiders, shares six steps and additional strategies that retailers should use to lead their business through the COVID-19 and economic crisis.

The global challenges unfolding across the country in the past few weeks have presented a huge humanitarian and economic challenge. While medical professionals, governments and industry leaders are tirelessly working towards containment and stabilization, business leaders and owners have a similar challenge: leading your business through the coronavirus crisis and beyond.

One of the best articles published about how to navigate the road ahead stems from Harvard Business Review: Lead Your Business Through the Coronavirus. While the authors outline 12 lessons for "Responding to unfolding events, communicating, and extracting and applying learning," the infographic below recaps six of the most pressing actions you can take to:
• Ensure the health/safety of your employees.
• Centralize communications.
• Stabilize operations to bolster a way forward toward recovery.

The summary below also augments the strategies with a few supportive tactics gleaned from prior client engagements that required immediate and decisive action.
1. Update intelligence daily: Since virtually all firms have had to operate remotely through networked teams, mobilizing your leadership team daily can help you and your teams make the most out of rapidly changing information. It's also important to separate the signal from the noise: to identify what is essential for the wellbeing, efficiency and effectiveness of employees. Decide what channels to use (Microsoft Team, Google Hangouts Chat, Zoom, Slack, etc.) for real-time, daily and weekly communications for now, near-term and your next priorities.
2. Constantly reframe and adapt: A Chinese proverb reminds us to be like bamboo: "The higher you grow, the deeper you bow." Balance the big picture with the tactical: decide what's urgent versus what's important. Be open to change: what was first priority yesterday may be the second priority today.
3. Choose agility vs. bureaucracy: Large firms need to embrace an agile mindset not only for software development, but also for marketing, sales and operations. Regularly evaluate what you need to stop doing, start doing or continue to do (if the latter is still working well). Encourage your teams to ask their respective leaders what barriers they can remove (or what they can do differently) to help streamline what's best for the customer.
4. Balance response in seven areas: Communications, employee needs, travel, remote work, stabilizing the supply chain, business tracking/forecasting, being part of the broader solution. (See the HBR article for more detail.) While all teams need to regroup to determine the "new normal," constantly reassess marketing/sales alignment and alignment across all operations - especially, customer support.
5. Use six resilience principles: Redundancy, diversity, modularity, evolvability, prudence, embeddedness. Encourage teams or sub-teams to be modular in their problem solving and encourage diverse thinking. As Einstein said, \"We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them." Rise up to look beyond your own company ecosystem to look at your team's ecosystem in your community: are there some ways in which you or your team can help those around you?
6. Prepare for the next crisis: Establish a new cadence for scenario planning: What else can happen that we haven't expected? And what other contingency plans do we need to minimize risk? What do these plans look like from the view of the supply chain, partners, operations/logistics, our customers and all stakeholders and/or investors? Be transparent inside and out to identify critical paths and backup plans to minimize future disruptions and increase cross-functional team proficiencies.

Ed Valdez is partner and CMO with Chief Outsiders, a leading fractional CMO firm focused on mid-size company growth.

https://bit.ly/34k5o8H

Бизнес-урок 6. Архитектура бизнес-процессов

 В предыдущей статье мы рассмотрели порядок разработки организационной концепции и подробно обсудили три ее элемента: (1) состав основных процессов верхнего уровня, (2) описание этих процессов и (3) карту процессов. Чтобы завершить обсуждение этой темы, рассмотрим следующие два элемента организационной концепции: (4) схема центров ответственности, (5) концептуальное описание центров ответственности. Но прежде необходимо дополнить состав наших бизнес-процессов. Дело в том, что мы рассмотрели только основные процессы компании, в то время как помимо них имеются обеспечивающие процессы, процессы развития и процессы управления.

Обеспечивающие процессы – это те, которые направлены на обслуживание основной деятельности компании. К ним относятся: бухгалтерское обслуживание, юридическое обеспечение, IT-услуги, делопроизводство и ряд других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.

Процессы развития направлены на модернизацию или создание активов для бизнеса. Если в основных процессах потребителем результата является клиент, то в процессах развития результат процесса использует сама компания. Процессы развития удобно классифицировать по видам материальных или нематериальных активов, которые они создают; это могут быть новые знания (как результат процесса исследования), новые продукты, новые направления бизнеса, а также организационные, информационные или производственные технологии.

Процессы управления

К управлению относятся такие процессы как целеполагание, планирование, контроль, анализ. Можно сказать, что с каждым процессом из перечисленных выше групп (основные, обеспечивающие и процессы развития) связан процесс управления. Кроме того, управленческая деятельность обеспечивает согласованность всех процессов на стратегическом и тактическом уровнях. Поэтому процессы управления – самая многочисленная группа процессов. В качестве примеров рассмотрим три процесса из этой группы.

Стратегическое управление включает процессы определения стратегических целей, стратегического планирования, контроля стратегических показателей, стратегического анализа. В организационной концепции целесообразно определить основные принципы стратегического управления. Наиболее важные из них:

• Коллегиальность выработки стратегических решений; участие управленческой команды в процессе стратегического управления.
• Непрерывность стратегического управления; ежеквартальное рассмотрение результатов выполнения стратегии управленческой командой и актуализация стратегии.
• Проектный подход к проведению стратегических изменений; достижение стратегических целей обеспечивается стратегическими проектами, находящимися под управлением руководителей высшего звена.

Следование этим принципам обеспечивает надежную основу для управления стратегией компании.

С методикой и технологией построения стратегического управления можно ознакомиться в электронном учебном курсе “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей”. Это пошаговое практическое руководство по созданию системы стратегического контроллинга.

Следующий важный процесс – годовое планирование. Это стержень всей работы по координации деятельности подразделений, поскольку именно в процессе годового планирования согласуются тактические цели и распределяются ресурсы. Поэтому в организационной концепции целесообразно описать основные принципы организации годового планирования. Концептуальное описание процесса годового планирования содержится в материалах вебинара “Планирование как система”. Вы может использовать эти материалы при разработке организационной концепции своей компании.

Управление заказами – пример процесса оперативного уровня. Это важнейший процесс для компаний, которые работают в режиме позаказного производства. В организационной концепции таких компаний необходимо описать основные принципы управления заказами, определив, как принимаются и обрабатываются заказы клиентов, как происходит планирование и мониторинг их выполнения, как измеряются и оцениваются показатели выполнения заказов.

Процессы развития

В группе процессов развития рассмотрим в качестве примера один из наиболее важных для каждой компании процессов – процесс развития продуктов и услуг. Он требует согласования действий многих подразделений компании и является одним из наиболее сложных для координации. С учетом значимости и сложности этого процесса, целесообразно включить его краткое описание в состав организационной концепции.

Обычно создание нового продукта начинается с идеи, инициативы. Но для того, чтобы они возникали не хаотически, а целенаправленно, на системной основе, необходимо организовать процессы исследования клиентов, конкурентов и технологий. Выходами этих процессов должны стать инициативы по модернизации существующих продуктов или созданию новых продуктов.

Процесс управления инициативами отвечает за то, чтобы рассмотреть все предложения, провести их экспертизу и отобрать наиболее перспективные, соответствующие стратегии компании. Одобренные инициативы попадают в очередь на открытие соответствующих проектов.

В блоке процессов управления портфелем проектов принимаются решения об открытии проектов с учетом их значимости и наличия необходимых ресурсов. Здесь происходит управление приоритетами проектов, распределение ресурсов между проектами, мониторинг всей проектной деятельности, ее анализ и оценка.

Блок управления проектами – это процессы планирования отдельных проектов, управления их ресурсами, организация и координация работы проектных команд и другие процессы, обеспечивающие выполнение конкретных проектов.

Концепция управления проектами развития содержится в материалах вебинара “Управление проектами. Суть дела”. Используйте эти материалы для создания организационной концепции вашей компании.

Центры ответственности

Определив на концептуальном уровне основные и обеспечивающие процессы компании, а также наиболее значимые процессы управления и развития, мы переходим к описанию центров ответственности, в функции которых должно входить обслуживание выделенных процессов. При этом нужно идти по следующей логической цепочке:

• Определив процессы, мы идентифицируем исполнителей и их функции.
• Определив функции, мы идентифицируем компетенции, необходимые для исполнения этих функций.
• Выделив компетенции, мы группируем их в центры ответственности – структурные подразделения компании.

Таким образом мы получаем предварительную версию организационной структуры, которую в дальнейшем необходимо будет уточнить и детализировать. Каждое подразделение или центр ответственности на этой схеме – это центр однородных компетенций, выполняющий те или иные функции в определенных процессах.

Возвращаясь к примеру компании, предоставляющей услуги интернет-маркетинга, мы видим в ее структуре директора по маркетингу. На момент разработки организационной концепции в этой компании не было ни директора по маркетингу, ни процессов маркетинга. Но, когда в ходе проектирования основных процессов были определены процессы (1) выбора целевых сегментов рынка, (2) привлечения клиентов, (3) прямого маркетинга, стало ясно, что существует целая область деятельности, которая в компании отсутствует, и что для выполнения соответствующих функций необходимы специальные компетенции и особый центр ответственности.

В материалах электронного учебного курса “Как построить систему управления процессами вашей компании” этот пример рассматривается подробно, а также дается развернутое описание организационной концепции.

Завершив концептуальное описание центров ответственности компании, мы подводим черту под важнейшим этапом нашей работы. Мы выработали концепцию маркетинга и организационную концепцию, заложив, тем самым, прочный фундамент для всей последующей работы по организационному строительству компании.

Совокупность маркетинговой и организационной концепций называется архитектурой бизнес-процессов. Этот термин, перекликающийся со строительным лексиконом, подчеркивает значимость данного результата. Ведь никакое здание не строится без архитектурного проекта.

Сколько времени необходимо для архитектурного проектирования компании? Компетентная и мотивированная управленческая команда может справиться с этим проектом за 2-3 месяца. Важно, чтобы в этой работе участвовали все топ-менеджеры компании. После создания архитектуры процессов, проект внедрения процессного управления может разветвиться, как дерево. Каждый топ менеджер возьмет на себя руководство проектированием и внедрением процессов в своей области ответственности. При этом все руководители будут действовать согласованно и слаженно на основе единой концепции, которая, как корни дерева, будет питать все ветви проекта.

Александр Кочнев

https://bit.ly/2RFz6CF

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

 Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2	Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3	Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4	Существует экономия от масштаба.
Условие 5	Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2	Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3	Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4	Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

• усовершенствованные товары или товары нового поколения
• товары в новой упаковке
• товары в новом объеме
• абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2	Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3	Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4	Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

• рынок, на котором желает функционировать компания;
• товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

• Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
• Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
  

  Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

• Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
• Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

https://bit.ly/3vuKEXS