суббота, 29 апреля 2023 г.

Методы расчета себестоимости и финансовый результат предприятия

 


ВЕРА ПИКУРЕН


Себестоимость продукции — важный показатель деятельности предприятия. Выбор метода ее расчета напрямую влияет на финансовый результат. При принятии решения об использовании того или иного метода, необходимо принимать во внимание достоинства и недостатки каждого из них.

Понятия и определения

Выбирая тот или иной метод расчета себестоимости, необходимо сначала определиться с основными понятиями. Так, расчет себестоимости (калькуляция себестоимости) продукции — это распределение затрат предприятия на конкретные виды продукции.

Затраты — это любые расходы, которые несет предприятие в ходе своей деятельности. Статьи затрат классифицируются на прямые затраты и косвенные, а также на переменные и постоянные.

Под прямыми затратами понимают расходы, которые можно отнести на конкретную единицу продукции (например, материал, который используется в производственном процессе). К таким расходам, как правило, относится еще зарплата основных производственных рабочих, а также другие затраты, которые можно в явном виде отнести к производству конкретного вида изделия.

Косвенные затраты — это расходы, которые нельзя отнести на конкретную единицу продукции. К таким расходам, в частности, относится зарплата администрации, амортизация производственных площадей и так далее.

Постоянные затраты — затраты, которые понесены в течение учетного периода, и на которые не оказывает влияние уровень деятельности предприятия (в рамках определенного объема). Другими словами постоянные затраты называются «расходами периода», что подчеркивает их отношение к конкретному периоду, а не к объему деятельности. Постоянные затраты, в свою очередь, разделяются на производственные, административные и коммерческие расходы. К постоянным затратам относят, к примеру, аренду склада, зарплату административно-управленческого персонала и т.д.

Переменные затраты — это затраты, которые изменяются с изменением уровня деятельности. Например, затраты на материалы, которые используются в производстве, а также зарплата основных производственных рабочих, и т.д. По своей сути, переменные затраты, по большей части, являются прямыми, то есть относятся на конкретную единицу продукции, для производства которой они использовались.

Варианты расчета

Допустим, предприятие в течение месяца, понеся определенные затраты, выпустило какое-то количество продукции, часть из которой продала. Для того чтобы определить прибыль предприятия, необходимо сначала решить, какие из понесенных затрат будут включены в себестоимость продукции и, соответственно, осядут в запасах готовой продукции, а какие затраты будут учтены немедленно как расходы текущего периода.

С прямыми затратами все понятно — большинство из имеющихся систем калькуляции себестоимости включают их в себестоимость продукции. Основное решение по выбору метода расчета касается именно косвенных расходов.
Рассмотрим на примере решения несложной задачи варианты расчета себестоимости, используемые в мировой практике, и сравним их.

Задача 1

Предприятие выпустило за месяц 100 ед. продукции.

Нормативная карта затрат на одну единицу продукции:

  • материалы — 200 руб.;
  • зарплата — 150 руб.

За месяц предприятие понесло производственных накладных расходов на сумму

 10 000 руб., а также коммерческих расходов на сумму 5000 руб.

В течение этого периода оно продало 80 ед. продукции по 550 руб.

Определить финансовый результат в зависимости от метода расчета себестоимости.


Вариант 1. Метод полного поглощения затрат (МППЗ).

При использовании данного метода производственные накладные расходы распределяются на себестоимость готовой продукции. Т.е. себестоимость единицы готовой продукции определяется суммой затрат на материалы, зарплату и накладными расходами на единицу продукции:

200 + 150 + 10 000/100 ед. =450 руб.

Прибыль предприятия при расчете себестоимости методом полного поглощения затрат составит 3000 руб. (табл. 1).

Таблица 1. Финансовый результат, получаемый при использовании МППЗ, руб.

 Выручка от реализации550 х 80 = 44 000  
 Себестоимость реализованной продукции 450 х 80 = 36 000
 Валовая прибыль44 000 - 36 000 = 8 000
 Коммерческие расходы (5000)
 Прибыль (убыток)8 000 - 5 000 = 3 000

Вариант 2. Маржинальный метод учета (ММ).

При использовании данного метода производственные накладные расходы списываются на расходы периода. При данном методе расчета себестоимость единицы готовой продукции равна:
200+150 = 350 руб.
Прибыль, полученная при расчете себестоимости по маржинальному методу, будет равна 1000 руб. (табл.2).

Таблица 2. Финансовый результат, получаемый при использовании ММ, руб.

 Выручка от реализации 550 х 80 = 44 000
 Себестоимость реализованной продукции 350 х 80 = 28 000
 Маржинальная прибыль 44 000 - 28 000 = 16 000
 Коммерческие расходы (5 000)
 Постоянные производственные расходы (10 000)
 Прибыль (убыток)  16 000 - 5 000 - 10 000 = 1000

Вариант 3. Теория ограничения систем (ТОС).

Данную концепцию разработал в США в 1990г. Элияху Голдратт. Его теория ограничения систем ориентирована, в первую очередь, на управление производственным процессом. С точки зрения учета затрат данная теория предлагает в качестве прямых затрат рассматривать только материальные затраты. В качестве аргумента Голдратт высказывает следующее: даже при нулевом уровне деятельности, то есть при остановке производства, предприятие будет вынуждено платить рабочим заработную плату. Следовательно, расходы по оплате труда нельзя напрямую относить на переменные расходы, и, как следствие, их надо включать в постоянные производственные расходы.

Иногда в литературе можно встретить термин «суперпеременные затраты», которым обозначаются прямые материальные затраты.

Таким образом, себестоимость продукции по этому методу будет включать в себя только материальные расходы. В рассматриваемом примере она составит 200 руб./ед.

При расчете себестоимости готовой продукции по методу ТОС предприятие понесет убыток в 2000 руб. (табл. 3).

Таблица 3. Финансовый результат, получаемый при использовании ТОС, руб.

 Выручка от реализации  550 х 80 = 44 000
 Себестоимость реализованной продукции 200 х 80 = 16 000
Прибыль (ТОС) 44 000 - 16 000 = 28 000
 Коммерческие расходы (5 000)

 Постоянные производственные расходы  (с учетом зарплаты)

 (10 000) - накладные расходы
 (100 х 150 = 15 000) - зарплата
Прибыль (убыток) 

28 000 - 5 000 - 10 000 - 15 000 = (2000)

Сравнение результатов

Проанализируем результаты расчетов себестоимости разными методами (табл.4).

Таблица 4. Сравнение результатов расчета, (тыс. руб.)

Статья 

Метод 

 МППЗММ  ТОС
 Выручка от реализации  44 44 44
 Себестоимость реализованной продукции (36) (28) (16)
 Прибыль 8 16 28
 Коммерческие расходы (5) (5) (5)
 Постоянные производственные расходы (10) (25)
Прибыль (убыток) 3 1 (2)

Разница в сумме прибыли возникла из-за того, что на конец отчетного периода на предприятии остались запасы готовой продукции, оцененные по-разному.

Для МППЗ: 20 ед. Х 450 руб. = 9 000 руб.

Для маржинального метода: 20 ед. Х 350 руб.=7 000 руб.

Для ТОС: 20 ед. х 200 руб. = 4 000 руб.

То есть часть расходов при использовании метода МППЗ оседает в запасах и переносится на следующий период, когда данная готовая продукция будет продана.

Таким образом, при сравнении разных методов, действует правило: при росте объема запасов готовой продукции максимальная прибыль получается при использовании МППЗ, а при снижении объема запасов - максимальную прибыль даст метод ТОС.

Продемонстрирую это на примере того же самого предприятия.


Задача 2

Пусть в следующем месяце предприятие произведет 80 ед. продукции, а продаст 100 ед. Все остальные условия остаются прежними.

Сравним результаты расчета себестоимости готовой продукции при новых условиях (табл. 5).

Таблица 5. Сравнение результатов расчета, (тыс. руб.)

Статья 

 Метод

МППЗ ММ ТОС
 Остаток готовой продукции на начало месяца 9 7 4
 Себестоимость выпуска 38 28 16
 Выручка от реализации 55 5555 
 Себестоимость реализованной продукции   (47) (35)(20) 
Прибыль 8 20 35
 Коммерческие расходы (5) (5) (5)
 Постоянные производственные расходы   (10) (22)
 Прибыль (убыток) 3 5 8

Из данного сравнения можно сделать вывод, что чем больше затрат включается в себестоимость готовой продукции, тем менеджменту предприятия выгоднее увеличивать запасы готовой продукции для улучшения финансовых показателей. И даже в том случае, когда реально деятельность предприятия находится на грани убыточности (как в рассматриваемом примере), в «Отчете о прибылях и убытках» (форма 2) этого может быть не видно.

Однако запасы готовой продукции — это замороженные денежные средства предприятия. Предприятие уже заплатило поставщикам за материалы, выплатило заработную плату рабочим, и т.д., а денег от покупателей не получило. В итоге это приводит организацию к ситуации, когда «прибыль есть, а денег нет».

Не существует однозначного ответа, какой из методов расчета себестоимости является правильным. Считается, что отчетность, подготовленная с использованием маржинального метода, дает наилучшую информацию для целей принятия управленческих решений.

Анализ «за» и «против»

Каждый из методов расчета себестоимости готовой продукции имеет свои плюсы и минусы.


Метод полного поглощения затрат.

Аргументы «за»:

  • постоянные производственные расходы являются частью производственного процесса, и должны включаться в себестоимость продукции для более корректного ценообразования;
  • если предприятия сдает отчетность по международным стандартам, то стандарт SSAP 9 (Statements of Standard Accounting Practice — Положение о стандартной практике ведения бухгалтерского учета) требует использования метода полного поглощения затрат;
  • если формируются запасы для реализации в будущем периоде (например, предприятие производит продукцию нерегулярного, сезонного спроса), то МППЗ даст более точный результат деятельности за счет переноса производственных расходов на период реализации.

Аргументы «против»:

  • менеджмент может манипулировать показателями прибыли за счет запасов готовой продукции.

Маржинальный метод.

Аргументы «за»:

  • маржинальная прибыль дает более полное представление о финансовом состоянии предприятия;
  • при использовании МППЗ на предприятиях с различными типами продуктовых линеек, отнесение постоянных производственных расходов на конкретную единицу продукции, является сложной задачей и может вводить в заблуждение о реальной себестоимости единицы продукции.

Аргументы «против»:

  • отсутствует информация о полной себестоимости единицы и, как следствие, усложняется ценообразование.

Метод «ТОС».

Аргументы «за»:

  • метод хорош в краткосрочной перспективе на предприятиях, находящихся в кризисном состоянии, поскольку максимизирует краткосрочную прибыль.

Аргументы «против»:

  • этот метод сложно использовать при долгосрочном планировании деятельности из-за отсутствия информации по затратам на единицу продукции (кроме материалов);
  • усложняет ценообразование на продукцию, поскольку остальные «нематериальные» расходы составляют значительную часть затрат предприятия, и цена продукции должна быть рассчитана с их учетом.

Таким образом, различные методы расчета себестоимости дают разные финансовые результаты деятельности предприятия. Важно понимать, какой из методов целесообразно использовать для анализа деятельности в каждой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать, что разница между суммами прибыли получится только при оперативном анализе. В долгосрочном периоде сумма прибыли при использовании различных методов учета будет одинакова, поскольку различные методы расчета себестоимости меняют период учета затрат, но не меняют саму сумму затрат.  

https://cutt.ly/d5Dk08R


Упали продажи: 9 техник, чтобы увеличить прибыль компании

 


Мария Прохоренко

Советы профессоров маркетинга + опыт консалтинговых компаний + основы психологии продаж.

омбардировка» характеристиками продукта и дожим клиента в стиле «когда вам перезвонить, чтобы все обговорить?» — принципы, которые работали 20 лет назад. Потому что предложений на рынке было не так много. 

Современные методы продаж должны создавать условия, при которых человеку приятно совершить покупку и не жалко расстаться с деньгами. Собрали 9 методов, как поднять продажи. При написании этой статьи мы вдохновлялись исследованиями профессоров ведущих университетов мира и основами психологии продаж. 

#1. Работайте с теми, кто уже у вас покупал

Карл Сьюэлл, владелец автодилерской компании, которая продает Cadillac, Hummer и Lexus в США, написал книгу «Клиенты на всю жизнь». В ней он рекомендует больше внимания уделять не привлечению новых покупателей, а повторным продажам среди тех, кто уже пользуется вашими продуктами. 

Это логично: по статистике, привлечь нового клиента — в 5–10 раз дороже, чем продать продукт постоянному. Причем последние зачастую тратят на 67% больше денег. 

Как увеличить повторные продажи? Запустите email-рассылку: собирайте адреса почты при покупке и отправляйте клиентам эксклюзивные предложения. Только не будьте навязчивыми — ваши письма могут отправиться в спам.

Внедрите программы лояльности, которые повысят продажи и одновременно выделят вас среди конкурентов. Например, в Starbucks действует система Starbucks Rewards. Ее участники могут накапливать «звезды» или бонусы, а позже обменивать их на еду и напитки в сети кофеен. 

Приложение Starbucks Rewards — одно из самых популярных среди подобных программ сетевых ресторанов мира. В нем зарегистрировано более 16 млн пользователей, а объем продаж от Starbucks Rewards составляет 40% выручки сети.


#2. Играйте на триггерах клиента

Напомните о главных «болях» покупателя, убедив его в том, что проблема не разрешится сама собой. Для этого составьте список вопросов, благодаря которым клиент поймет, что разобраться с ней быстро будет гораздо дешевле, чем оставить ситуацию как есть. 

Спросите клиента о текущем положении и трудностях:

– Как проблема влияет на бизнес/жизнь? 

– Сколько вы потеряете, если не решить ее в ближайшее время?

Попросите рассказать об этом в деталях. Позже уточните, что будет, если решение найдется уже сейчас, — и плавно подведите к тому, что оно у вас есть. Например:

«С какими сложностями вы сталкиваетесь, когда ищете персонал? Как текучка влияет на финансовые показатели компании? Если вы оперативно решите вопрос, как это повлияет на развитие бизнеса?»

#3. Предлагайте несколько вариантов

Эксперимент Даниэля Мочона, профессора маркетинга в Тулейнском университете (Новый Орлеан), показал: при отсутствии альтернатив человек зачастую откладывает покупку. Даже если единственный доступный вариант ему нравится. В то же время наличие вариантов усиливает решительность клиентов и повышает конверсию до 32%. 

Когда заинтересованным покупателям показывали один DVD-проигрыватель Sony, продажи составляли 9%. Когда же людям предлагали выбрать между брендами Sony и Phillips, продажи выросли до 32%. Поэтому один из способов их повысить — предоставить клиентам несколько вариантов.

Важно: слишком большой выбор тоже может создать проблемы — он приводит покупателей в замешательство и парализует принятие решения. В 2000 году профессор Школы бизнеса Колумбийского университета Шина Айенгар провела эксперимент, установив два стенда с дегустационными джемами у входа в супермаркет. 

Около 60% посетителей магазина подходило к группе из 24 видов товара. Однако только 3% людей, остановившихся у этого стенда, купили банку джема. Из тех же, кто подошел к 6 видам, 30% приобрели продукт. Получается, что вероятность покупки в 6 раз выше у группы продуктов из 6 видов, чем у 24.


#4. Используйте потенциал FOMO

FOMO — это состояние, при котором люди боятся упустить что-то важное и интересное. Опасение, что кто-то может получить ценный опыт, а вы — нет. Наиболее склонны к FOMO социальные экстраверты, которые часто ищут одобрения от окружающих, и люди, привыкшие всего добиваться самостоятельно. Хотя, по сути, столкнуться с синдромом упущенных возможностей может любой — так что на этом часто играют маркетологи и ритейлеры.

Постарайтесь показать клиенту, что второго шанса выгодно приобрести продукт уже не будет. Для этого важно закрыть сомнение человека еще до того, как он успел его озвучить. Например:

  • «Конечно, вы можете поискать в других местах, но зачем терять время, учитывая, что товар вам нравится?»
  • «Купив продукт X два года назад, вы бы на сегодня сэкономили $45 тыс.».

Подробнее о том, как работать с возражениями, расскажем на курсе «Директор по продажам». Также среди тем — управление отделом, современные инструменты продаж, скрипты, аналитика и многое другое. На курсе — 46 занятий, 6 приглашенных спикеров и 2 воркшопа с лектором курса, коммерческим директором Laba Group Ильей Рейнишем. 

Airbnb пошли еще дальше: в 2016 команда запустила масштабную кампанию Experiences, предложив людям делиться своим опытом из разных уголков мира и зарабатывать на этом. Тут собирают туры, ивенты, мастер-классы и другие ивенты, которые стоит попробовать, если хочется разнообразить свое путешествие.

На платформе доступны, к примеру, мастер-класс по оригами в Японии, уроки серфинга в Сиднее и приготовление спагетти в Италии. А еще здесь публикуют особенно уникальные предложения: например, вечер с певцом Джоном Леджендом, приуроченный к выпуску его альбома A Good Night. Как такое пропустишь? 


#5. Внедряйте якорный эффект

Чтобы увеличить продажи, дайте покупателю возможность сравнивать цены и как бы «цепляться» за самый выгодный вариант. В маркетинге и продажах такой прием называют «якорным эффектом». Как это работает:

Возьмите продукт, который нужно продать. Предположим, он стоит $270.

В ассортиментную матрицу внесите несколько аналогичных товаров — значительно дороже и дешевле. Например, за $1 тыс. и за $35.

Расставьте продукты в магазине или на сайте так, чтобы клиент шел от самого дорогого к самому дешевому.

В итоге психология с большей вероятностью сработает в пользу нужного товара: «Он не самый дорогой — значит, с ним не пытаются обмануть, продав втридорога. И не самый дешевый — значит, качество не подведет».

#6. Расскажите историю

По данным исследований, сторителлинг может увеличить конверсию на 30%. Наш мозг хорошо реагирует на истории, поэтому эффективно включать их в практику продаж. Есть несколько способов это сделать:

  • Расскажите историю бренда в каналах коммуникации. Почему вы решили основать бизнес? Какие проблемы преодолели в процессе запуска? На каких факапах учились? Как ваш продукт помогает сделать мир лучше?
  • Найдите способ включить истории в разговоры с клиентами. Например, если новый покупатель задает общие вопросы о бизнесе, вы можете рассказать о бренде при помощи сторителлинга. Вместо того чтобы давать общие ответы вроде «Мы — служба такси в удобном формате. Наше такси — лучший способ добраться, куда вам нужно», можно погрузиться в историю происхождения компании. «Однажды ночью в 2008-м два друга — Гаррет Кэмп и Трэвис Каланик — безуспешно ловили такси на улице Парижа. Отсутствие машин в ночное время вдохновило их создать приложение Uber». 
  • Постарайтесь интегрировать историю своего бренда в дизайн офлайн-магазина. Вот как это сделал американский бренд офисной одежды Ministry of Supply: 
История компании Ministry of Supply в Лос-Анджелесе, написанная на стене

#7. Вместо сухих характеристик — выгоды покупки продукта

Эффективнее не просто перечислять характеристики товара, а сразу конвертировать их в выгоду. Например: «Видеокарта потянет любую современную компьютерную игру. А еще благодаря 16 ГБ оперативной памяти любые сайты загрузятся за 2 секунды».

Xiaomi презентует смартфон как влаго- и пылестойкий, поскольку это частое пожелание покупателей

#8. Применяйте технику кросс-сейла

Один из самых эффективных методов увеличения продаж — перекрестные продажи. Это техника, при которой покупателю предлагают сопутствующие товары к основной покупке. Например, допродажа операционной системы, компьютерной мыши и салфеток для экрана к ноутбуку. 

Согласно McKinsey, кросс-сейл помогает увеличить продажи на 20%, а общую прибыль бизнеса — на 30%. Кроме того, этот метод позволяет продавать вместе с популярными товарами и услугами те, что пользуются более низким спросом.

Для эффективности кросс-сейла важно учитывать несколько факторов:

  • Время. Лучший период для кросс-сейла — когда клиент совершил покупку, вы уже с ним знакомы и знаете, что ему предложить.
  • Ценность и польза для клиента. Используйте перекрестные продажи, чтобы повысить ценность покупки, а не просто поднять чек. 
  • Цена. Обратите внимание на прайс продуктов, которые вы предлагаете. Дополнительный товар должен стоить не больше 25% от покупаемого клиентом. Если человек оплачивает вещь за $100, не рекомендуйте еще одну за аналогичную сумму. Вместо этого выберите что-то в пределах $25. 

#9. Используйте метод продаж SNAP

SNAP-продажи — аббревиатура из слов: «легкость» (Simple), «ценность» (iNvaluable), «соответствие» (Algin) и «приоритетность» (Priorities). 

Техника продаж состоит из 4 основных принципов, которым следует сейлз:

  • Simple. Процесс должен быть простым для клиента. Продавец снимает все вопросы и показывает, насколько легко совершить покупку. «Вы можете прямо сейчас отложить эту модель, и в течение 2 часов товар будет ждать вас на кассе. Спокойно досмотрите другие продукты, а потом подойдите к любому кассиру — и он оформит покупку».
  • iNvaluable. Предложение должно быть ценным для покупателя. Поэтому необходимо предлагать ему не просто товар, а решение проблемы.
  • Algin. Если продавец обещал скидку, бонус или подарок, покупатель должен это получить, чтобы не чувствовать себя обманутым. 
  • Priorities. Мотивируйте клиента совершить покупку здесь и сейчас. Например: «Если вы приобретете этот курс прямо сейчас, сможете оплатить 25% стоимости сегодня, а остальное — за 10 дней до начала обучения».
https://cutt.ly/95Dj36x





четверг, 27 апреля 2023 г.

Технологии менеджмента. Уроки 14 -15


рок 14

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ, или ЧЕМ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ?

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели общую логику работы системы управления компанией. В этой логике ключевую роль играет деятельность органа управления, т.е. руководителей организации. А чем должны заниматься руководители? Правильно. Руководить. А точнее, не руководить, а управлять. Управленческая деятельность реализуется через разнообразные процессы управления, которые и должны составлять содержание работы руководителей.

К ним относятся процессы планирования, организации, мотивирования, обучения и развития (это тоже функция руководителей!), координирования и контроля. В каждом из этих процессов у руководителей много «хлопот по хозяйству». Например, в процессе планирования важно не забыть сформулировать цели деятельности, спланировать действия, а также ресурсы для их выполнения. Процесс организации включает в себя различные задачи от правильного распределения функций и обязанностей сотрудников (это, кстати, не одно и то же!) до тонкой настройки межличностных отношений в коллективе. В процессе мотивирования важно провести точную диагностику мотивации подчиненных, создать мотивирующую среду и умело применять соответствующие методы стимулирования. Обучение и развитие – это постоянное саморазвитие и работа над собой, развитие подчиненных и совершенствование организационных ресурсов (технологий, оборудования и др.). В процессе координирования важно уметь давать обратную связь, обеспечивать сотрудников необходимой информацией и оказывать им психологическую поддержку. В процессе контроля необходимо вести наблюдение и сбор информации о работе подчиненных, измерять или оценивать показатели деятельности, вести управленческий учет. В общем, работы много.

Но кроме базовых процессов (или функций) управления есть еще и т.н. связующие процессы, которые необходимы всегда и везде. Это принятие решений, лидерство, коммуникация. Это процессы сквозные, так как они обеспечивают выполнение каждой управленческой функции. Без них ничего не получится или что-то получится, но криво, неубедительно и неэффективно.


Урок 15

ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели ключевые процессы управления, за которые отвечают руководители компании. Но все эти процессы реализуются в рамках того или иного подхода к управлению в зависимости от уровня развития и стадии жизненного цикла организации. Что же это за подходы?

Первый подход – стихийный менеджмент. Это хаотичное управление, ориентированное на выживание компании, в режиме «тушения пожаров» и при отсутствии четкого разделения процессов управления и процессов исполнения. В этом случае все делают все, и руководителей сложно отличить от исполнителей. Главное – выжить. К счастью, многим компаниям удается миновать эту стадию и сразу перейти на второй уровень.

Второй подход – директивный менеджмент. Это управление, ориентированное на повышение управляемости, путем непосредственного воздействия руководителей на подчиненных через приказы, распоряжения, постановку задач и личный контроль за их исполнением. В отличие от стихийного управления власть и принятие решений сосредоточены, как правило, в одних руках, но какой-либо системы управления как не было, так и нет. Почти на 100% преобладают авторитарный стиль и «ручное» управление.

Третий подход – регулярный менеджмент. Это управление, ориентированное на стратегию, через четкое определение целей, служебных функций, правил выполнения работы, регламентов процессов, процедур взаимодействия, ключевых показателей, методов вознаграждения и др. В этом случае уже формируется система управления, и организация в значительной мере переходит с ручного управления на «автопилот». Однако, по мере усиления неопределенности и непредсказуемости внешнего мира, жесткий регулярный менеджмент постепенно превращается в тормоз, замедляющий рабочие процессы и развитие компании. Поэтому актуальным становится переход на сетевой менеджмент.

Итак, четвертый подход – сетевой менеджмент. Это гибкое управление на основе самоорганизации, ориентированное на адаптацию компании к непредсказуемым изменениям внешней среды (реактивное управление) и создание механизма инноваций (проактивное управление). В каком-то смысле это возврат к стихийному менеджменту, но на более высоком уровне развития. Ведь мы же знаем, что развитие происходит по спирали! Сетевой менеджмент основан на творческой активности людей, высочайшей внутренней ответственности и профессионализме, максимальном доверии и полномочиях сотрудников. Просто мечта. Идти к этой мечте для большинства организаций еще очень и очень долго. Но другого пути нет.

https://cutt.ly/s5TomNU