Життя в режимі ASAP: що таке прЕкрастинація

 

Тетяна Демахіна

Чому еволюція змушує нас поспіхом хапатися за справи?

Важко знайти людину, яка жодного разу не стикалася з прокрастинацією — тобто затягувала задачу, аж поки дедлайн не починав обпікати. Наразі це доволі гарно вивчена психологічна проблема. 

Але що робити, якщо ви зіткнулися з протилежною ситуацією — «прЕкрастинацією»? Це схильність виконувати задачі якомога швидше лише для того, аби зробити їх раніше, ніж пізніше. Наприклад, паркувати авто на першому ж вільному місці замість того, щоб знайти найзручніше. 

На відміну від прокрастинатора, який може забити на переповнену пошту на кілька тижнів, прекрастинатор відповідатиме на кожен лист, щойно його отримає. Навіть знаючи, що більшість цих листів неважливі, такі люди відчувають потребу розчистити пошту якомога скоріше. 

Як припинити хапатися за задачі as soon as і нарешті владнати свій список справ — розібрались у наукових поглядах на це явище.

Життя похапцем: як працює прекрастинація

Вперше про «прекрастинацію» заговорив у своєму дослідженні професор психології Каліфорнійського університету Девід Розенбаум у 2014 році. Він визначив це як тенденцію закривати проміжні цілі за першої ж нагоди — навіть коштом додаткових зусиль. 

«Це все одно що піти в продуктовий магазин, одразу на вході наповнити кошик купою важких яблук і носити їх весь час із собою (навіть якщо знаєте, що пройдете повз них знову на шляху до каси)», — коментує доктор Розенбаум.

Адам Грант, професор менеджменту і психології у Wharton, вважає, що прекрастинація є спотворенням старанності. Людина починає виконувати завдання поспіхом через занепокоєння, що не матиме достатньо часу, щоб зробити щось добре, особливо коли від неї залежать інші.

До недоліків прекрастинації можна віднести:

• Гірші рішення: коли люди поспішають визначитись якнайшвидше, не враховуючи всіх доступних варіантів.
• Нижча якість роботи: якщо ви квапитесь виконати завдання, не перевіривши свою роботу чи не отримавши відгуку від інших, то втрачається якість.
• Нижча ефективність через марну витрату ресурсів. Коли люди поспішають розпочати проєкт, не маючи всієї відповідної інформації, вони змушені витрачати додаткові ресурси на виконання непотрібної роботи.
• Неправильна розстановка пріоритетів. Деколи людина витрачає всю свою енергію на перше-ліпше завдання, з яким стикається на початку дня. Натомість на найважливішу задачу, на якій треба зосередитися, часу не вистачає.

АSAP або смерть: чому ми прекрастинуємо

Причина #1: так склалося історично

Що ж такого складного в тому, щоб не поспішати? Виявляється, в усьому винна еволюція. Якщо ви негайно не схопите плід, що низько висить, його може не бути пізніше. 

Так само зараз хапатися за задачу може підштовхувати підсвідомий страх: «пізніше у мене може не вистачити часу» або «якщо не зараз, то потім я можу забути про це». Від того ж походить і, наприклад, звичка перебивати співрозмовника, вважає професорка психології Ліза Фурньє. Вона зізнається, що сама часто перебиває людей, бо боїться, що не запам'ятає, що збиралася сказати.

Причина #2: бажання «вирватися на волю»

Дані досліджень, проведених доктором Розенбаумом, свідчать, що ми займаємося прекрастинацією, аби звільнити робочу оперативну пам'ять мозку. Носити в голові список справ настільки важко, що люди будь-що намагаються знизити когнітивне навантаження — навіть якщо для цього доведеться докладати більше зусиль. 

«Коли у вас є завдання, це створює деяку напругу. І поки завдання не буде виконане, ця напруга продовжуватиме існувати», — зазначає Розенбаум.

Причина #3: брак дофаміну

Нейробіологи з Принстона виявили, що центр винагороди в мозку, званий прилеглим ядром, активується сильніше, коли ви виконуєте менш складне завдання. Підсвідомо людина прагне закрити будь-яку (а не нагальну) задачу, аби отримати бажану галочку «зроблено» — і, відповідно, сплеск гормону щастя.

Причина #4: прокрастинація навиворіт

Хапання за завдання в режимі ASAP також може бути способом відкласти розв’язання неприємних задач. Наприклад, якщо ви відчуваєте стрес перед складною справою, можна зайняти час іншою. Таким чином людина не відчуває провини за відкладання, бачить прогрес від роботи — проте не наближається до реально потрібного результату. Це явище називають «продуктивною прокрастинацією». 

Як перестати працювати в режимі пожежі

Просто усвідомлення тенденції прекрастинувати — вже дуже корисне, вважає доктор Розенбаум. Проте саме лише розуміння проблеми не приведе вас до успіху. На думку науковця, єдина практика, яка насправді може допомогти краще організувати свої завдання та життя, — це ретельне стратегічне планування.

Щоб нарешті припинити хапатися за справи занадто поспішно, перш за все, треба з'ясувати: коли, як і навіщо ці завдання реально потрібно виконати.

• Зробіть ревізію задач. Дослідження доктора Чжу показало, що чим менше ви зайняті, тим менше будете поспіхом виконувати завдання. Тож ваша мета — розвантажити себе. Перегляньте to do list і видаліть з переліку непотрібні задачі. Потім оберіть, що ви можете прибрати ще — наприклад, замовити їжу замість того, щоб готувати. А також справи, які можна делегувати — як-от попросити когось із вашої команди відповісти на запит нового клієнта, а не займатися цим самостійно.

• Зважте всі за і проти передчасного хапання за завдання. Це допоможе прорахувати витрату екстразусиль та вирішити все ж почекати. Наприклад, ви SMM-менеджер, який передчасно почав планувати пости на наступний місяць. Але згодом з'являється нова інформація або геть міняються ввідні дані — і вся робота зведена нанівець. Фактично, починаючи виконувати задачу занадто рано або ж не маючи всього потрібного обсягу інформації, ви покладаєте на себе подвійну роботу.

• Поставте під сумнів свій вибір. Перш ніж братися за завдання, спитайте себе: «Чому я хочу почати зараз?», «Чи не краще було б почекати з цим?»

• Відволікайтесь. Якщо ви знаєте, що можете поспішно почати виконувати якусь задачу, спробуйте зосередити свою увагу на інших справах або речах, які можуть відволікати. Звучить нелогічно, але уповільнення може допомогти надолужити час.
• Плануйте свої задачі. Замість того щоб розв’язувати завдання щойно вони з’являються, заплануйте їх на той час, коли це найбільш доцільно. Наприклад, ведіть у блокноті список справ або використовуйте спеціальну програму. Це допомагає зменшити когнітивне навантаження, пов’язане з утриманням усіх завдань у пам’яті, — тобто позбутися однієї з причин прекрастинації. 
  
  Експерт із продуктивності Джулія Моргенштерн радить інтегрувати списки справ у календарі. Повторювані завдання, як-от відповіді на електронні листи, спробуйте групувати: замість того щоб відповідати на повідомлення миттєво, виберіть слот часу протягом дня, коли ви будете займатися поштою.
• Враховуйте свої природні цикли. Наприклад, ви зрозуміли, що зазвичай поспішаєте, коли треба прийняти рішення пізно ввечері (оскільки саме тоді ви вже втомлені та не зосереджені). В такому випадку варто перенести все на ранок, коли зможете мислити чіткіше.

https://tinyurl.com/bdzpah2s 

Хотілось бути хорошим керівником, але команда вилізла на голову

 

Марʼяна Франко,
психотерапевт

Як критикувати колег, не руйнуючи взаємин.

Опанувати Power BI можна за два місяці. Засвоїти навички бізнес-аналітика можна за пів року. Вчитися критикувати можна вічно. Якщо ви керівник, то цього часу у вас немає. Вміти давати співробітникам негативний фідбек дбайливо та конструктивно — це ваш прямий обов‘язок. 

Як навчитися говорити колегам про недоліки в їхній роботі, але так, щоб без образ? Laba запитала про це Мар‘яну Франко — психотерапевтку та керівницю психологічної студії «Сенс» із 13-річним досвідом управління командою. 

Чому критика — це проблема для тих, кого критикують

Не знаю жодної людини, яка перебувала б у реальності й була абсолютно байдужою до критики. Бо критика сигналізує мозку, що з нами потенційно щось не так, моментально вмикає лімбічну систему і спонукає до реакції «бий або біжи». 

Такі реакції — родом із дитинства, а особливо зі школи, де критику часто узагальнюють і ототожнюють з усією особистістю дитини. Якщо погано написав контрольну з математики — одразу телепень, пропустив кілька слів у диктанті — завжди неуважний. Така критика несе загрозу особистісній цілісності людини, тому неминуче викликає дискомфорт і бажання або захищатися, або впасти в глибоке почуття провини.

Мені в школі один раз, але виразно сказали, що я і математика — це «різні речі». Звісно, у мене зникла будь-яка мотивація вивчати математику чи обирати професію, пов’язану з цією наукою.

Лише в зрілому віці, коли я завершувала навчання в університеті та робила факторний аналіз для своєї дипломної роботи, то дізналася, що, навпаки, маю математичний склад розуму. Тож тільки через роки усвідомила, що той критичний висновок вчителя був деструктивним. Але скільки шансів було змарновано.

Яким боком подавати критику

Насправді критика може бути не лише прийнятною, але й навіть корисною, особливо в менеджерській роботі. У широкому значенні — це наш погляд, зворотний зв’язок на ситуацію. А вже в наших руках те, як її висловити: або адекватно, або занадто скромно, або й агресивно.

Завжди існує вибір, як подати іншій людині ножа: держаком чи лезом. Ніж той самий, проте наслідки — різні.

Критика — це те, що зазвичай викликає негативні емоції. Але водночас уникнути її, якщо ви керівник, — неможливо. Надавати зворотний зв'язок (а інколи це про «критикувати, щоби покращувати») — ваш прямий обов’язок. 

Щоби полегшити дві крайнощі, концентруйтеся на результаті. З цього погляду критика буває:

• конструктивна — та, яка допомагає нам щось вибудувати, створити чи покращити
• деструктивна — має руйнівний вплив: на довіру, повагу й мотивацію в команді

Хороший vs поганий менеджер: як балансувати

Окрім того, що я психотерапевтка, я також керую психологічною студією, яку заснувала 13 років тому. І хоча розумію всі процеси з психологічної точки зору, іноді й у мене виникають внутрішні конфлікти між «бути хорошим менеджером» і «озвучувати гострі питання». Адже робочих ситуацій відбувається багато й іноді складно обрати найдоречнішу тактику.

Для керівника немає прописаного сценарію — у цьому, власне, і складність. Саме тому на хорошого управлінця потрібно навчатися, іноді й роками. Щоби поєднувати полярності — бути людяним та чутливим, але і вміти приймати непопулярні рішення, — найкраще підходить роль так званого хорошого батька або наставника, який:

• дбає про інтереси працівників
• націлений на результат
• вміє вчасно прийняти непопулярне рішення
• може донести доцільність і важливість такого рішення
• вміє пояснити наслідки дій, якщо зараз не дослухатись до критики
• відповідає за свої слова

Коли керівнику вдається прийняти непопулярне рішення і подати критику так, щоб усі розуміли важливість проблеми й не почувалися морально знищеними, — це викликає повагу в колег.

У цьому сенсі негативний фідбек схожий на такого собі електропастуха — маленькими розрядами струму ми формуємо ухвалені межі поведінки в команді, щоб запобігти небезпеці та гіршим наслідкам. Такого пастуха ставлять не для того, щоби просто бити тварин струмом, а щоб вони не заблукали та щоб уникли можливих небезпек.

Тож критика існує, щоби подбати — про колектив, команду, результат. З цієї установки виходить конструктивна критика.

Як давати негативний фідбек і не стати «поганим»

Уявімо ситуацію: на кухні протікає кран, я пробувала його полагодити самотужки, а з часом забула і вже навіть цього не помічаю. До мене в гості заходить подруга і каже: «Ой, ти бачила, що в тебе тече кран? Знаєш, у мене була схожа ситуація, ми намагалися самі полагодити, але тоді його зірвало і ми ледь не затопили сусідів. Якщо ти хочеш, можу дати тобі контакт хорошого сантехніка».

Чи буде образливо чути це? Мені — ні. Я була б вдячною, бо розумію, що саме критика допоможе мені розв’язати давню проблему та уникнути неприємних наслідків.

Формула здорового негативного фідбеку:

1. Описати ситуацію так, як її бачите ви
«Я помітила, що останнім часом ви не встигаєте в дедлайни здати роботу»

2. Донести важливість ситуації або можливі наслідки
«Це дуже важливий проєкт, від якого залежить подальша співпраця з нашим клієнтом» / «Зрив строків затримає роботу команди — і ми не встигнемо вчасно здати замовлення»

3. Запропонувати можливість висловитися чи варіант рішення
«Чи можете ви пояснити, чому не вдалося зробити завдання вчасно? Можливо, вам потрібна допомога?»

Конструктивна критика — це критика поведінки, а не особистості. Мовляв: «Загалом із тобою все окей, але ось тут ти припустився помилки».

Замість «ти працюєш як черепаха, навчись робити швидше», набагато краще сказати «тобі варто краще розраховувати час». Адже навряд чи флегматична за темпераментом людина зможе перетворитися на спритного холерика після ваших слів. А от закласти більше часу чи ретельніше спланувати роботу — буде достатньою зміною поведінки, щоби пришвидшити робочий процес.

Щоб колеги реагували на критику не так гостро, зробіть сесії фідбеку звичкою

У студії «Сенс» я практикую щотижневі зустрічі всієї команди, де ми можемо висловлювати конструктивну критику. Ці зустрічі тривають до години. Зазвичай я ставлю лише два запитання для обговорення. 

Перше: «Що в нас працює добре?» Після цього колеги часто очікують, що наступне запитання буде про «погане». Але я формулюю його інакше: «Що нам варто змінити?»

Важливо, щоб зустрічі не були «для галочки», а щоб кожен відчував, що його чують і він може впливати на рішення.

У своїй практиці я часто чую від клієнтів скарги, що навіть якщо в їхніх компаніях є подібні практики колективного обговорення чи one-to-one зустрічі, то це все одно доволі формалізовані заходи. І результат протилежний: замість довіри та залучення ці працівники, навпаки, відчувають себе непочутими, а формат сприймають як зайвий чи обтяжливий.

Як етично висловлювати критику

Розглянемо ситуацію: дуже важливий працівник не зʼявився на зустріч, де мав провести презентацію. Він про це не попередив — хоча таке на нього не схоже, адже зазвичай людина навіть не запізнюється. Спочатку потрібно знизити рівень емоцій, бо критикувати, якщо ви не при собі, — погана ідея.

#1. Контекст і причина впливають на ситуацію

Перш ніж гримати, звʼяжіться з колегою та з’ясуйте причину. Повітряна тривога зупинила рух транспорту, впав мобільний звʼязок чи навіть банальніші пояснення: проспав або розрядився телефон. Вагома причина може автоматично скасувати потребу висловлювати критику.

#2. Репутація має значення

Критику варто висловити настільки, наскільки багато шкоди заподіяно. Якщо сьогоднішній факап — виняток, то вистачить короткої розмови із зауваженням. Але бесіда буде серйознішою, якщо це вже не вперше. У таких випадках навіть доречно висловити асертивне застереження: що у вашій компанії присутність на таких зустрічах є обов’язковою, невиконання цього обов’язку тягне за собою наслідки, зокрема можливе завершення робочого контракту.

Але озвучуйте таку позицію лише тоді, коли будете дійсно готові звільнити людину. Якщо ж погроза не матиме наслідків, ви покажете, що ваші слова — порожні.

#3. Одна розмова — одна мета

Найкраща мета — користь для бізнесу. Для неприємної бесіди визначте одну, важливу мету. Наприклад, «Щоби проєкт вдалося завершити вчасно». Це ваш маяк. Пригадуйте цю задачу, коли бракує сміливості критикувати. І пам’ятайте про неї, коли вже критикуєте. Ви висловлюєте негативний фідбек тільки для того, щоб команда могла досягти цієї мети.

#4. Техніка «добре-погане-добре»

Є багато способів розпочинати розмову. З психологічної практики, найкраще починати з позитиву («Ми дуже цінуємо тебе як класного спеціаліста…»), тоді висловлювати критику («Проте не лише не зʼявитися на зустріч, але й навіть не попередити — неприпустимо»). Завершити розмову найкраще позитивною фразою з надією чи мотивацією («Сподіваюся, що більше такого не повториться, адже для нас дуже важлива твоя присутність під час прийняття рішень на таких зустрічах»).

#5. Інтимні ситуації

Якщо критика стосується конкретно цієї людини — то найкраще обговорити все тет-а-тет. Особливо коли це стосується дуже особистих, а часом навіть інтимних ситуацій: наприклад, колега користується дуже концентрованими парфумами й біля нього неможливо працювати. Тут правило: чим інтимніше проблема — тим інтимнішою має бути атмосфера, місце й час, а також формулювання для того, щоб доречно донести критику.

#6. Техніка «мгм»

Коли я запрошую колегу на неприємну розмову, то стараюся застосовувати два підходи. Перший: «А як ти бачиш цю ситуацію?», що допомагає подивитися з ракурсу людини. Але іноді все ж важко стриматись від різких слів, поки слухаєш пояснення. Тут для контакту використовую техніку «мгм». Таким чином мені вдається утриматися від висловлення своєї позиції до того, як вислухаю іншу сторону. А це, своєю чергою, дозволяє надати більш зважений зворотний зв'язок, поглянувши на ситуацію з обох боків.

Відредагувала Галина Мамчук

https://tinyurl.com/5evy33eh

How to ace your first week as a manager

Your first week as a manager will likely be stressful and overwhelming. To give yourself the best start prepare thoroughly,  keep a cool head, don’t try to do too much and focus on accomplishing a few simple goals.

Suggested goals for your first week:

1. Complete any on-boarding activities and paperwork.
2. Make good first impressions.
3. Begin to get a lay of the land.
4. Bonus: help your manager and each team member in some small way.

That’s it! There’s no need to do more in Week 1.

How to accomplish these goals:

The first week is all about meeting with people and gathering information.

1. Introduce yourself to your team right away.

By doing this early in your first day, you’re sending your team members a powerful signal that they’re a top priority to you. Introduce yourself in a friendly and casual way, be interested in them as people, and tell them all that you’d like to meet with them individually over the coming week to learn more about them and their work, and hear their perspective on how things are going in your department.

2. Figure out which meetings to attend.

In your first day, ask your team and boss which meetings you should attend this week. Get them on your calendar. Take notes and try to soak up as much information and context as you can. Ask questions if you don’t understand something. People will be patient with you during your first few weeks.

3. Meet with your boss.

Start by trying to build personal rapport. Search for a common interest or some common ground. Then ask questions to learn more about your boss’s working style and expectations for the job. A few good questions to try are:

• “What are you expectations of me and my team?”
• “What are you hoping that I focus on, and why?”
• “How would you like me to work with you?”
• “What’s working well here?”
• “What are three things you would change if you could, and why?”
• “What questions do you have for me?”
• “Who else should I talk to?”

4. If you’re given an assignment, give it your best effort.

First impressions count for a lot so make sure you knock your first assignments out of the park, even if they are trivial.

5. Hold your first team meeting.

Your new team will probably be as nervous about getting a new manager as you are about becoming one. Bring everyone together to establish rapport, set people at ease and start the process of exploring ideas and expectations together. Be upfront and receptive. As James Burgess advises, “Get to know your team, and be sure to let them get to know you, too!” You will also learn a lot by observing how your team members interact as a group.

You could set the stage by introducing yourself again and letting the team know you’ll be meeting with each member individually, but that first you want everyone to have an honest conversation about questions and concerns. Listen carefully and actively, and at this stage in the game, avoid making any grand pronouncements or decisions.

What will your team want to know about you? In The New Boss, Peter Fischer identifies some questions you might hear, as well as the subtext that probably lies behind each:

• “How long are you staying?” Subtext: Is it worth adapting to you? And are you just going to use us as a springboard to the next step?
• “What do you do when you’re not at work?” Subtext: Are you human?
• “How did you end up in the position?” Subtext: Did you deserve this promotion or did you get it through connections?
• “What did you do before?” Subtext: Are you up to the task?
• “What do you plan to do next?” Subtext: What changes are you going to spring on us?

6. Meet with each team member individually.

Build rapport by finding a common interest or some common ground. Show interest in each team member as a person, without overdoing it (it’s important to also respect boundaries and avoid “interrogating” people). Then transition to a set of general questions to help you learn more about the general situation:

• “What are you expectations of me?”
• “What are you hoping that I focus on, and why?”
• “How do you like to communicate?”
• “What’s working well here?”
• “What are three things you would change if you could, and why?”
• “What questions do you have for me?”
• “Who else should I talk to?”

7. Set up recurring weekly 1-on-1s with each team member.

Schedule weekly recurring 30-minute meetings with each team member through the next six months. Explain that the 1-on-1s are not status updates, but rather open-ended conversations to talk about the week and any issues or opportunities that have come up, and to provide support with professional development.

8. Schedule meetings with other stakeholders.

Whom should you talk to? Schedule time with managers and leaders of other teams, customers, distributors, service providers and anyone else who seems even remotely relevant.

Tip 1: Don’t overlook those whose job titles aren’t particularly lofty. Sometimes administrative staff members and customer service representatives know more about the true state of things than anyone else. And their ideas can be just as good as a vice president’s or CEO’s!

What should you talk about? Don’t get too hung up on protocol, but do try to ask the same basic questions of everyone and listen for recurring themes as well as differing views. Take good notes. Here are some sample questions:

• “What’s working well here?”
• “What are three things you would change if you could, and why?”
• “What are you hoping that I focus on, and why?”
• “What questions do you have for me?”
• “Who else should I talk to?”

Tip 2: Hold these meetings in other people’s offices, if possible. Why? It’s a golden opportunity to learn more about the people you’ll be working with. Do they display family pictures, sports memorabilia, diplomas? Or are the walls bare? Is your supervisor’s desk messy or neat? Take it all in and use what you learn to build rapport (e.g., “I’m a Red Sox fan, too. Hope they can pull it together in time for the playoffs.”), as well as assess working styles and preferences.

9. Model the behavior you’d like to see.

Whether you realize it or not, your team will be both consciously and unconsciously following your example. What messages do you want to send? For example, if you want your team to work hard, you should work hard, too — and Week 1 isn’t too early to start.

At the same time, don’t overdo it. If you stay until 9 p.m. every night and send emails all weekend, your team members will feel pressure to do so, too. Be conscious of their personal needs and time.

10. Be aware of, but try not to worry about, any pressing projects or crises.

Get used to it: There’s almost always something to worry about when you’re a manager! Although it’s important to begin noticing what will demand your attention in the near future, don’t neglect the mission-critical step of using your newbie status to talk to others and get a lay of the land. If you put your head down too early, you’ll miss the big-picture view. And that’s the view that matters most when you’re a manager.

https://tinyurl.com/28xfwrcv