Основы управления персоналом
Раскрывается роль и место управления персоналом*, дается классификация персонала*, формируется концепция управления персоналом, рассматривается категория "человеческий фактор"*, его социально - психологическая сущность и слагаемые.
Описывается базовая модель управления персоналом, состав её функциональных блоков. Описываются основные направления повышения эффективности труда персонала: ротация, привлечение работников к управлению, ориентация на командный подход в процессе разделения труда.
Рассматривается содержание и сущность понятия компетенция и варианты управления её уровнем. Дается характеристика критериев в оценке результатов труда руководителей и специалистов. Раскрывается содержание различных методов оценки труда персонала: альтернативного ранжирования, попарного сравнения, принудительного распределения, критических случаев, рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника, управление по целям.
Анализируются различные правила планирования рабочего времени: принцип Парето, АБВ - анализ и принцип Эйзенхауэра.
Показана зависимость работоспособности от различных факторов.
- Классификация и характеристика персонала.
- Концепция управления персоналом.
- Понятие "человеческий фактор", его социально - психологическая сущность и слагаемые.
- Базовая модель управления персоналом и её характеристика по блокам.
- Качественные характеристики персонала.
- Основные направления повышения эффективности труда персонала.
- Содержание и сущность понятия "компетенция".
- Управление компетенцией на уровне личности и организации.
- Критерии оценки труда руководителей и специалистов.
- Цели оценки труда персонала и их характеристика.
- Этапы оценки труда персонала.
- Графическая шкала оценки персонала.
- Метод альтернативного ранжирования.
- Метод попарного сравнения.
- Метод принудительного распределения.
- Метод критических случаев.
- Рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника.
- Принцип Парето, АБВ - анализ и принцип Эйзенхауэра.
- Зависимость работоспособности от различных факторов.
Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.
Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации.
У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы:
- основные рабочие - работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;
- вспомогательные рабочие - работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).
Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.
Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.
Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.
человеческий фактор - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д.
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале
Параграф 1. Сущность, цели и концепция управления персоналом
Роль и место управления персоналом*. Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т. е. человеческий фактор*. Прославленные менеджеры* всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управлениям человеческим фактором (планирование, организация, мотивация* и контроль).
Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом*.
Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.
Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Классификация персонала
У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы:
основные рабочие - работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;
вспомогательные рабочие - работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).
Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена).
Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Управление персоналом*, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.
Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.
Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.
Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.
Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
- человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) - важный элемент процесса производства и управления;
- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.
Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, рассмотрим подробнее понятие "человеческий фактор".
Понятие "человеческий фактор" и его социально-психологическая сущность. Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов*, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда.
Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.
Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.
В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции* зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.
К слагаемыми человеческого фактора* исследователи относят:
- уровень квалификации рабочей силы;
- социальную активность;
- производственную инициативу;
- уровень профессиональной и общей подготовки человека;
- гражданскую ответственность;
- состояние здоровья, физическую подготовку работника.
С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.
Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.
Параграф 2. Базовая модель управления персоналом
Базовая модель управления персоналом. Сущность и содержание категории "система управления персоналом" проявляются в её функциях. В образующем управление персоналом* единстве двух сторон - процесса и структуры - содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функции управления персоналом есть функции процесса управления персоналом. При этом под функциями системы управления персоналом понимается перечень всего того, что она должна делать.
В настоящее время в определении функций системы управления персоналом, их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Классификации, перечни расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.
Сформулируем исходные позиции. Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников: нормальные условия труда (соблюдение норм условий труда, правовая защищенность, обеспечение социальной инфраструктуры и др.); мотивация труда (оплата труда, стимулирование творчества, реализация карьеры и др.).
Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом. Первоначальным этапом формирования функций является выявление их объектов и носителей.
До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "линейное управление". Обусловлено это обстоятельство тем, что большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. В отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом.
Формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки (рис. 6.2)
Т а б л и ц а 6. 1.
Состав функциональных блоков по управлению персоналом
Функциональный блок | Содержание функций-задач в функциональном блоке |
Планирование и маркетинг персонала | Разработка кадровой политики и стратегии персонала, анализ кадрового потенциала, анализ рынков труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, информационная поддержка источников пополнения кадрами |
Обеспечение персоналом | Получение и анализ маркетинговой информации, организация найма, собеседования, оценки, отбора и приема персонала |
Развитие персонала | Планирование и реализация деловой карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения, организация работы с кадровым резервом |
Использование персонала | Введение в должность и адаптация новых работников, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности |
Мотивация результатов труда и поведения персонала | Управление* содержанием и процессом мотивации трудового поведения, нормирование трудового процесса, разработка систем оплаты труда и форм морального поощрения персонала |
Элементное обеспечение процесса управления персоналом | Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом |
Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом.
В каждом функциональном блоке решается определенный круг задач, например в блоке "развитие персонала" решаются задачи планирования и реализации карьеры, служебных перемещений, организации и проведения обучения. В других функциональных блоках решаются другие задачи.
Общая главная задача службы управления персоналом - обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. При этом под качественными характеристиками персонала понимаются:
- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);
- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.);
- личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. п.).
Общая численность сотрудников службы управления персоналом, по зарубежным данным, составляет 1,0-1,2% от общей численности коллектива.[ ]
В последние годы происходит активное становление эффективных отечественных систем управления персоналом и постепенное их включение в общую мировую интеграцию (например, обучение персонала в зарубежных центрах, стажировки, консультации и т. п.).
Основные направления повышения эффективности труда персонала. С позиций системного подхода любая фирма рассматривается как совокупность различных структурных образований. При этом важной особенностью социальной структуры, формируемой в современных условиях, является необходимость её реформирования.
В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях организаций, стало главной целью реорганизации фирм.
Таким образом, в первую очередь необходимо изменение психологии управляющего, стиля его хозяйственного поведения, переоценки менеджерами* своего места и роли в системе управления. Они должны создать условия для развития творческого потенциала, чувства ответственности как за принятие решений, так и за результаты деятельности, чувствуя при этом свою значимость.
Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии* управления фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.
Во многих фирмах происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы: меняются их функции, уровень компетентности работников, техническая оснащенность, методы работы. К руководителю кадровой службы предъявляются такие требования, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление.
С помощью такого понимания человеческого фактора должен осуществляться анализ деятельности персонала, который можно считать экономико-социологическим. Здесь рассматриваются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.
Ротация персонала*, его обучение должны основываться на освоении широкого круга профессий, а также знаний, дающих ему возможность выполнять множество функций, разбираться не только в производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы.
Новое управленческое мышление предусматривает необходимость постоянного привлечения работников всех уровней, включая рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений. Отсюда следует, что ключевым аспектом эффективного менеджмента является управление персоналом*.
В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (менеджеры) и менеджеры-практики (заведующие, руководители отделов, вице-президенты). Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурса, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого вида на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Управление* персоналом является индивидуально ориентированным. Японская школа менеджмента признана одной из наиболее эффективных в мире. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное - из умения работать индивидуально с людьми.
В рамках нового управленческого мышления разделение и организация труда ориентируется на командный и бригадный подход, т.е. для выполнения определенной работы подбирается команда, которая приобретает статус временной структуры. Вместо специализации работника на эффективном выполнении конкретной операции командные структуры предъявляют спрос на работников разносторонней квалификации. Отсюда, подготовка работников и их обучение должны основываться на овладении широким спектром профессий. Они должны разбираться не только в производстве, но и в организационных, управленческих, экономических или других аспектах своей работы, овладевать смежными профессиями и осваивать так называемые профессии будущего.
В современных условиях предполагается гибкая система материального стимулирования, сочетание единообразной оплаты с участием работников в прибыли (доходе), получаемой фирмой в целом, что позволяет на 10-40% снизить долю издержек на заработную плату* и стоимость продукции.
Служебная карьера работника базируется на том, насколько он хорошо выполняет свои обязанности, работая как член команды. При этом решение о продвижении работника основывается, как правило, на трех оценках: во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, непосредственного руководителя, под началом которого он работает; в-третьих, более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.
Параграф 3. Методы оценки эффективности труда персонала
Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:
- повышение эффективности работы персонала;
- назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
- принятие решения*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.
В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.
Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом*.
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Содержание и сущность понятия "компетенция"
Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:
- способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
- личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).
Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.
Виктор Врум - автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) - предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции, т. е.
Результативность = f (компетенция ? мотивация*).
Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.
Управление* компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:
- сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;
- активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;
- принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.
Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:
- оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;
- оценку уровня компетенции сотрудников;
- сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;
- принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).
При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.
Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.
Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.
Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.
Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).
Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.
К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:
- оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;
- приводить к достижению целей фирмы;
- влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.
Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.
Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.
Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.
Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).
Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника
Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:
- повышения, понижения по работе;
- перевода на другую работу;
- поощрения, наказания;
- направления на обучение, переподготовку;
- прекращения трудового договора.
Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.
Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.
В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:
- четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;
- формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;
- комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;
- оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);
- создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;
- создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;
- создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.
Методы оценки труда персонала. В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.
В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.
Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии1.
Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.
АТТЕСТАЦИЯ ФИО работающего____________________ Должность____________________________ Отдел________________________ Номер платежной ведомости_______________ Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА | |||||
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей. | НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение. Н - неудовлетворительное - в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей. | ||||
Общие критерии оценки | Рейтинг | Шкала | | Комментарии | |
Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Рис 6.5. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев
Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.6 приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).
Часть I. Общие данные ФИО__________________________ Должность_____________________ Период аттестации с_____ по_____ Тестирующий___________________ Должность тестирующего_________ Отдел_________________________ | Ключи к рейтинговой шкале 1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе | |
Часть II. Шкалы рейтингов для спектра задач | ||
Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность | ||
А. Машинопись и стенография | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку и т.д. | Комментарии | |
Б. Прием | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д. | Комментарии | |
В. Составление расписаний | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий | Комментарии | |
Г. Управление файлами и записями | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д. | Комментарии | |
Д. Общие офисные услуги | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами | Комментарии | |
Часть III. Аттестационная форма | ||
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? | ||
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? | ||
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? | ||
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим. | ||
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении. | ||
Часть IV. Подписи | ||
Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы. | Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами. | |
Тестирующий | ||
Рецензент | Работник | |
Рис 6.6. Пример аттестационной формы []
Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.7, необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.
ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ Характеристика |
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке с N 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с N 2 и наихудшего в строке с N 19 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. 1._____________________________ 11.__________________________ |
2._____________________________ 12.__________________________ |
3._____________________________ 13.__________________________ |
4._____________________________ 14.__________________________ |
5._____________________________ 15.__________________________ |
6._____________________________ 16.__________________________ |
7._____________________________ 17.__________________________ |
8._____________________________ 18.__________________________ |
9._____________________________ 19.__________________________ |
10._____________________________ 20.__________________________ |
Работающий с наихудшим рейтингом |
Рис 6.7. Альтернативная шкала ранжирования []
Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По избранным параметрам оценки компетенции, сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре. На рис. 6.6. представлен пример оценки методом попарного сравнения пяти сотрудников подразделения. При сравнении "+" ставится лучшему сотруднику из сравниваемой пары. На рис.6.8 видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артура высший рейтинг за творчество.
ХАРАКТЕРИСТИКА | ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО" | ||||||||||
Ранжируемый работающий | Ранжируемый работающий | ||||||||||
В Сравне-нии с | А Артур | В Мария | С Игорь | D Диана | Е Иван | В Сравне-нии с | А Артур | В Мария | С Игорь | D Диана | Е Иван |
А Артур | + | + | - | - | А Артур | - | - | - | - | ||
В Мария | - | - | - | - | В Мария | + | - | + | + | ||
С Игорь | - | + | + | - | С Игорь | + | + | - | + | ||
D Диана | + | + | - | + | D Диана | + | - | + | - | ||
Е Иван | + | + | + | - | Е Иван | + | - | - | + | ||
Наивысший рейтинг здесь у Марии | Наивысший рейтинг здесь у Артура | ||||||||||
Рис.6.8. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения []
Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:
- 15% - отлично;
20% - выше среднего;
30% - среднее;
25% - ниже среднего;
10% - плохо.
На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на "отлично", "выше среднего", и т.д.
Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчинённым. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.
Метод критических случаев даёт в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы (см. табл. 6.9).
Т а б л и ц а 6. 2.
Примеры критических случаев менеджера* по продажам
Обязанности | Цели | Критические случаи |
Реализация продукции | Максимальный объём продаж при соблюдении уровня средней цены | Реализовал продукцию на сумму, превышающую объём продаж других сотрудников на 30%, однако при этом снизил среднюю продажную цену на 5% |
Критический случай показывает, что менеджер позволил снизиться средней цене продаж на 5%. Этот факт является предметом для разговора об усилении внимания к уровню продажной цены в будущем. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.
Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. Это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.
Важнейший компонент оценки - список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.
При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 6.3)
Т а б л и ц а 6. 3
Шкала оценки стиля управления
Быстро ликвидирует производственные затруднения | 7 6 5 4 3 2 1 | Плохо справляется с затруднениями в производстве |
Перед принятием решения взвешивает все "за" и "против" | 7 6 5 4 3 2 1 | Принимает решения без исчерпывающего учета данных |
Позволяет подчиненным проявлять инициативу | 7 6 5 4 3 2 1 | Не позволяет подчиненным проявлять инициативу |
Постоянно лично общается с исполнителем | 7 6 5 4 3 2 1 | Как правило, отдает письменные распоряжения |
Внимательно следит за нововведениями | 7 6 5 4 3 2 1 | Не обращает внимания на нововведения |
Чуток к подчиненным | 7 6 5 4 3 2 1 | Безразличен к подчиненным |
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного | 7 6 5 4 3 2 1 | Безразличен к мотивам подчиненных |
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена | 7 6 5 4 3 2 1 | В случае "объективных" причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет |
Оценки проводятся по 7-бальной системе :
- 7 - очень высокая степень;
6 - высокая степень;
5 - выше среднего;
4 - средний показатель;
3 - ниже среднего;
2 - низкая степень;
1 - очень низкая степень.
Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету):
1. Высокая степень интеллигентности. | 12. Положительное отношение к действительности. |
2. Внимательность. | 13. Мужество. |
3. Честность. | 14. Решительность. |
4. Доступность. | 15. Порядочность. |
5. Авторитетность. | 16. Наличие чувства юмора. |
6. Стремление к пониманию других. | 17. Умение слушать других. |
7. Вдумчивость. | 18. Твердость. |
8. Тактичность. | 19. Дружелюбие. |
9. Коммуникабельность. | 20. Энтузиазм. |
10. Заинтересованность в людях. | 21. Стремление помочь другим. |
11. Цельность характера. | 22. Решимость довести дело до получения результата. |
Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности менеджера.
В оценочных центрах нередко используют следующие качества менеджера (табл. 6.4).
Т а б л и ц а 6. 4
Шкала оценки деловых качеств менеджера
1. Аналитические способности | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к мышлению |
2. Творческие способности | 7 6 5 4 3 2 1 | Шаблонность мышления |
3.Административные способности | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к административной работе |
4. Деловое чутье | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к деловой деятельности |
5. Развитость письменной речи | 7 6 5 4 3 2 1 | Убогость письменной речи |
6. Умение составлять убедительные документы | 7 6 5 4 3 2 1 | Составление беспомощных документов |
7. Умение владеть устной речью | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность хорошо говорить |
8. Умение слушать других | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность слушать собеседника |
9. Наличие волевых качеств | 7 6 5 4 3 2 1 | Недостаточность волевых качеств |
10. Сдержанность в выражении чувств | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к сдержанности |
11. Умение общаться | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к общению |
12. Стремление к продвижению по службе | 7 6 5 4 3 2 1 | Безразличие к продвижению по службе |
13. Гибкость ума | 7 6 5 4 3 2 1 | Шаблонность мышления |
14. Стремление общаться с подчиненными | 7 6 5 4 3 2 1 | Стремление избежать встреч с подчиненными |
Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.
В табл. 6.5 приводится сравнительная оценка, рассмотренных выше методов аттестации.
Т а б л и ц а 6. 5
Достоинства и недостатки методов оценки результатов деятельности работников
Методы | Достоинства | Недостатки |
Графическая шкала оценивания | Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника | Нормы могут быть неясными, и проблемы могут возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности |
Альтернативное ранжирование | Прост в применении; избегает центральной тенденции и др. проблем рейтинговых шкал | Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие отлично исполняли обязанности |
Метод принудительного распределения | Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе | Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначального выбора точек отсечения |
Метод критических случаев | Помогает объяснить работающем, что значит "хорошее" и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения | Трудно ставить ранги работающих, отличая их друг от друга |
Неудовлетворенность многих фирм традиционными методами аттестации побуждает их искать новые методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются не только успешная работа сегодня, но и способность профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:
- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;
- определяется процедура проведения оценок, т. е. сроки проведения и ответственный за оценку;
- обсуждается оценка с работником;
- оценка работника документируется и принимается решение.
Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.
При оценке качеств руководителей и специалистов в зарубежных фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. В практике менеджмента во многих странах используются тесты, которые тяготеют к количественному выражению результатов. Все большее распространение метод тестов начинает получать и в России.
Параграф 4. Рациональное использование рабочего времени
Эффективная работа персонала* фирмы предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени. В этом разделе мы попытались представить результаты многочисленных исследований, направленных на разумное использование рабочего времени.
Время - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Время необратимо, его нельзя накопить, передать, оно проходит безвозвратно. Поэтому любой работник, желающий улучшить свою работу, должен периодически анализировать уровень использования и потери времени.
Только если конкретно, по результатам "инвентаризации" времени за несколько рабочих дней, определить сколько времени, на что и с кем тратится, можно увидеть важные резервы личного времени.
На эффективность использования рабочего времени оказывают влияние многочисленные факторы:
- планирование времени;
- организация труда и техника личной работы;
- режим работы;
- самочувствие и работоспособность людей;
- эргономика труда и техническая эстетика и т. п.
Одним из важнейших источников экономии времени является планирование. В практике управленческой деятельности принято считать, что десятиминутная подготовка рабочего дня обеспечивает до двух часов экономии рабочего времени. При этом для руководителя необходимо учитывать правило 60 : 40 - планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, так как 40% должно быть зарезервировано для неожиданных дел, посетителей, телефонных разговоров и т. п.
На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в вашем распоряжении. Эту закономерность следует учитывать при планировании времени, например при назначении сроков начала и окончания совещаний, деловых встреч, обсуждений проектов и т. п.
При планировании времени необходимо составить перечень работ на день (неделю, месяц), установить приоритет (последовательность) и примерный срок выполнения работы.
Одной из основных проблем планирования рабочего времени является установление приоритетов в решении ежедневных задач. Успешному решению этой проблемы способствуют рассмотренные ниже принцип Парето, АБВ-анализ и принцип Эйзенхауэра.
Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето работает в самых разных областях. Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время - самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала - за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - за многочисленные второстепенные. Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.
Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи - соответственно 65% и 15% (см. рис. 6.9).
Рис. 6.9. Относительные доли количества и значимости задач разных категорий
И из принципа Парето, и из АБВ-анализа следует, что установление приоритетов - важный элемент творческой работы руководителя. Ниже приводятся вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А.
- Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к выполнению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
- Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
- Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
- Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольше денежное вознаграждение?
- Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах "важность" - "срочность", отнести её к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (см. рис. 6.10).
Рис. 6.10. Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра
На эффективность использования рабочего времени большое влияние оказывает самочувствие и работоспособность сотрудников фирмы.
На основании многолетних исследований биоритмов кандидат медицинских наук Л. Я. Глыбина пришла к выводу, что в течение суток подъем работоспособности наблюдается в 5-6, 11-12, 16-17, 20-21, 24-1 час, а спад происходит в 2-3, 9-10, 14-15, 18-19, 22-23 часа. Отсюда вывод: часы подъема работоспособности необходимо использовать для творческой, сложной работы, а часы спада - для рутинной, ежедневной работы, например контроля за ходом работы подчиненных и т. п.
Характерное изменение работоспособности наблюдается в течение недели. Так, в понедельник человек проходит стадию врабатывания, во вторник, среду и четверг проявляется наиболее устойчивая работоспособность, в пятницу и субботу она снижается и может развиться утомление. При планировании работы эти данные следует учитывать, например в понедельник и пятницу по возможности не назначать совещания, деловые встречи (или число их резко сократить).
Ряд авторов считают, что по распределению интенсивности работоспособности в течение суток всех лиц можно разделить на 3 группы:
- к вечернему режиму труда легче приспосабливаются так называемые "совы", которых около 30%;
- работоспособны в первой половине дня и рано ложатся спать "жаворонки"; они составляют около 20% населения;
- примерно одинаково трудоспособны утром, днем и вечером "голуби", или "аритмики".
Для определения оптимального режима работы в течение дня каждый может попытаться использовать простой тест, предложенный западногерманским ученым Г. Хольдебрантом. Тест основан на определении соотношений сердечных сокращений и числа дыханий. Возможны три варианта соотношений пульса к дыханию: для "аритмиков" характерно отношение пульса к дыханию 4 : 1 (или около этой величины); для "жаворонков" - 5 : 1, 6 : 1. Увеличение частоты дыхания и уменьшение данного соотношения характерно для "сов".
Короткий дневной сон может приостановить снижение работоспособности. По данным специалиста из Германии, некоторые предприятия с преимущественно женским контингентом работающих ввели в трудовой день получасовой полуденный сон. Опыт этих предприятий показал, что, несмотря на "выпадение" 30 минут рабочего времени, производительность труда в целом повысилась, во второй половине дня утомление у работниц не наблюдалось или степень его была резко снижена.
Исследованиями установлено, что ночная работоспособность не уступает дневной. Однако, учитывая имеющиеся периоды спада работоспособности в ночное время, для профессиональных групп необходимо вырабатывать приспособленность к измененному ритму жизни, рекомендовать рациональные режимы труда и отдыха, организацию правильного питания. Одним из ведущих факторов для сохранения здоровья и высокой работоспособности при ночной физической работе является организация рационального питания. Обязательное условие, например, - обеспечение рабочих ночной смены горячей пищей.
На самочувствие и работоспособность людей влияет цветовой климат. Так, согласно наблюдениям психологов, самый утомляющий цвет - фиолетовый, голубой - успокаивающий, зеленый повышает работоспособность. Цвета могут быть холодными и теплыми, что важно учитывать при проектировании горячих и холодных цехов, а также при строительстве предприятий в различных климатогеографических зонах. При подборе цветов необходимо обращать внимание на характер освещения. При люминисцетном освещении сине-зеленые и желто-зеленые цвета становятся излишне резкими. При освещении лампами накаливания серый, голубой и зеленый тускнеют, а оранжевый, желтый и красный - воспринимаются как более яркие. Благодаря правильной окраске стен, пола, оборудования, рациональному использованию света и удобным в работе станкам и инструментам производительность труда поднимается в среднем на 15-20%, а травматизм снижается на 45-50%.
Психологи утверждают, что работоспособность при хорошем настроении на 0,8-4,2% выше, а при плохом - на 2,5-4,8% ниже средней. В связи с этим при строительстве и реконструкции предприятий задача специалистов - найти такой гармоничный набор расцветок, которые, не утомляя глаз, создавали бы хорошее настроение и тем самым делали более привлекательным и успешным повседневный труд. Чехословацкие ученые рассчитали, что правильное цветовое оформление цехов промышленных предприятий обходится в 20 раз дешевле, чем потери, вызванные цветовой анархией.
В последние десятилетия на производстве все активнее используют функциональную музыку, которая оказывает положительное психофизиологическое воздействие на человека в процессе труда. Утром до начала работы рекомендуется бодрая маршевая музыка, а через 10-15 минут - "музыка врабатывания", которая помогает человеку полностью растормозиться после недавнего сна и обрести максимальную работоспособность. Физиологические исследования показывают, что, как правило, функциональная музыка улучшает внимание, благотворно влияет на мышечную силу, частоту пульса, артериальное давление. При социологическом опросе многие рабочие заявляли, что раньше они возвращались домой утомленными, а с введением музыки самочувствие их улучшилось. При подборе функциональной музыки необходимо в зависимости от технологического процесса и условий труда, возрастного состава рабочих учитывать уровень интенсивности, ритм, продолжительность и характер музыкального материала. Наиболее рационален прерывистый график музыкальных передач с общей продолжительностью их 1,5-2 часа в смену.
При организации рабочего места необходимо учитывать, что рост мужчин и женщин в среднем отличается на 11,1 см, длина вытянутой в сторону руки - на 6,2 см, длина вытянутой вперед руки - на 5,7 см, длина ноги - на 6,6 см, высота глаз над уровнем пола - на 10,1 см.
При конструировании рабочего места в позе "сидя" и его гигиенической оценке учитывают, что в среднем тело мужчины в этой позе на 9,8 см длиннее, чем у женщины, а высота глаз над сиденьем соответственно отличается на 4,4 см.
Создание рабочего места оператора определяется рядом функциональных требований: к расстоянию, на котором считываются показания; углу зрения; освещенности; расположению и способу приведения в действие связанных между собой органов управления. Оптимальная поза работающего обеспечивается также конструкцией сиденья, которое должно поддерживать тело и не допускать неправильного его положения. Рабочее сиденье должно быть удобным для выполнения планируемых работ, иметь требуемые размеры, быть снабжено подлокотниками, не мешающими движениям, допускать регулировку по высоте. В ряде случаев целесообразно использование специальных подножек.
Реализация рассмотренных выше рекомендаций в практической работе руководителей и специалистов обеспечивает повышение эффективности системы управления фирмой.
