Урок 43
Что такое должностной функционал?
Предположим, что общие корпоративные правила мы прописали, красиво оформили, довели до всех сотрудников и внедрили их в жизнь компании как регулярную управленческую практику. Что дальше? А дальше можно переходить к более тонкой настройке системы управления на достижение целей компании. И прежде всего, сделать это с помощью т.н. должностного функционала. Бизнес-процессы и KPI – потом. Это более сложные и острые инструменты. Если правильно определить должностной функционал, то вполне возможно, что все будет работать и без них.
Так что же это такое, должностной функционал? Это триада управленческих инструментов: служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия. У них разное предназначение.
Так что же это такое, должностной функционал? Это триада управленческих инструментов: служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия. У них разное предназначение.
Должностные обязанности – это трудовые действия, которые необходимы для выполнения служебных функций. Не надо прописывать обязанности чрезмерно детально и скрупулезно. Надо прописать только необходимые действия, без которых ну никак нельзя. Все остальное оставьте на опыт и профессионализм сотрудника. Вот для обязанностей как раз подходят слова, обозначающие действия, а не результаты. Например, … Впрочем, об этом тоже чуть позже.
Права и полномочия – это возможности, которыми сотрудник обладает на своем рабочем месте, и, в частности, это возможности по принятию решений, которыми он может воспользоваться или не воспользоваться по своему усмотрению. Права и полномочия жизненно необходимы для выполнения служебных функций. Без этого функции теряют смысл. Они будут «чемоданами без ручек». Ведь еще с древних времен известно, что свобода и ответственность – две стороны одной медали. Права и полномочия – это свобода. Функции – это ответственность. Они взаимно обусловлены. Если права худо-бедно с помощью ТК РФ мы прописать можем, то с определением полномочий очень часто возникают серьезные затруднения. Мы привыкли, что наши сотрудники кругом всем что-то должны, но не привыкли делиться с ними властью. А ведь полномочия – это и есть «кусочек» власти, которой мы их наделяем. Как их правильно сформулировать?
Понятие служебной функции
На предыдущем уроке мы рассмотрели состав должностного функционала сотрудника. Напомню, что он включает служебные функции, должностные обязанности и права/полномочия. Изучим теперь каждую из этих составляющих более подробно. Начнем с функций.
Что такое «функция»? Гете писал, что «функция — это существование, мыслимое нами в действии». С этой точки зрения функция – это какие-то действия, выполняемая работа. Да и в переводе с латинского functio – это исполнение, осуществление. Поэтому и в менеджменте под функциями часто понимают обязанности, круг деятельности. Даже слэнг такой прижился: «функционал». И под этим обычно понимают должностные обязанности работников, т.е. действия, которые они должны выполнять на своем рабочем месте. Но есть и другие значения. Например, 1) Функция – это назначение, роль. 2) Функция - явление, зависящее от другого и изменяющееся по мере изменения этого другого явления. Кстати, в этом смысле функция используется и в математике как некоторая зависимость от одной или нескольких переменных. 3) Внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Например, функция часов – показывать время, и эта функция может выполняться с помощью процессов, имеющих разную физическую природу; функция разума – решение и предотвращение проблем; функция инспектора ДПС – безопасность движения; функция денег – обращение товаров; функция уборщицы – чистый пол. 4) Функция в социологии - роль, которую выполняет определенный социальный институт или процесс по отношению к целому (например, функция государства, предприятия, семьи и т.д.). 5) Функция (опять же в социологии) – объективное следствие, благоприятное для адаптации и интеграции системы независимо от субъективных намерений, вкладываемых в действие “актерами” (по Р. Мертону). Проще говоря, это некий результат деятельности, позволяющий системе (в частности, организации) выжить и продолжить свое существование.
Что такое «функция»? Гете писал, что «функция — это существование, мыслимое нами в действии». С этой точки зрения функция – это какие-то действия, выполняемая работа. Да и в переводе с латинского functio – это исполнение, осуществление. Поэтому и в менеджменте под функциями часто понимают обязанности, круг деятельности. Даже слэнг такой прижился: «функционал». И под этим обычно понимают должностные обязанности работников, т.е. действия, которые они должны выполнять на своем рабочем месте. Но есть и другие значения. Например, 1) Функция – это назначение, роль. 2) Функция - явление, зависящее от другого и изменяющееся по мере изменения этого другого явления. Кстати, в этом смысле функция используется и в математике как некоторая зависимость от одной или нескольких переменных. 3) Внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Например, функция часов – показывать время, и эта функция может выполняться с помощью процессов, имеющих разную физическую природу; функция разума – решение и предотвращение проблем; функция инспектора ДПС – безопасность движения; функция денег – обращение товаров; функция уборщицы – чистый пол. 4) Функция в социологии - роль, которую выполняет определенный социальный институт или процесс по отношению к целому (например, функция государства, предприятия, семьи и т.д.). 5) Функция (опять же в социологии) – объективное следствие, благоприятное для адаптации и интеграции системы независимо от субъективных намерений, вкладываемых в действие “актерами” (по Р. Мертону). Проще говоря, это некий результат деятельности, позволяющий системе (в частности, организации) выжить и продолжить свое существование.
Итак, функция – это следствие внутренних процессов в системе, это ее роль, назначение, полезный эффект. Именно в этом смысле и будем использовать данное понятие.
Согласно Трудовому кодексу РФ на любой должности в организации работник должен иметь некоторую трудовую или служебную функцию. Или несколько служебных функций. Что же это такое? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. «Методы развития организаций». Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения этого результата.
Исходя из этого определения, служебные функции руководителей и сотрудников определяются в три этапа:
Согласно Трудовому кодексу РФ на любой должности в организации работник должен иметь некоторую трудовую или служебную функцию. Или несколько служебных функций. Что же это такое? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. «Методы развития организаций». Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения этого результата.
Исходя из этого определения, служебные функции руководителей и сотрудников определяются в три этапа:
1. Каскадирование целей организации и определение «вертикальных» служебных функций.
2. Проведение внутрифирменных переговоров и определение «горизонтальных» служебных функций.
3. Оформление служебных функций и построение функциональной карты должности.
Урок 45
Две идеи и два метода определения функций
Две идеи и два метода определения функций
На предыдущем уроке мы рассмотрели понятие служебной функции. Но как определить функции сотрудника?
Могу подсказать две идеи - внутриорганизационного рынка и «портновского» подхода.
Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило: «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников.
Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Ведь, когда портной шьет костюм для своего клиента, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала личности, то возможности и способности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение или изменение функций под личность конкретного работника помогает раскрыть его дремлющий потенциал, создает возможность для профессионального роста, повышает его мотивацию и лояльность, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию не просто на самореализацию, а на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами компании и человека как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций. Главное – уметь это правильно делать.
С учетом этих идей для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще не совсем традиционный продуктный метод.
В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий, выполняемых им на рабочем месте. Так обычно описывают должностные обязанности. Например, «поиск новых клиентов», «организация эффективной коммерческой деятельности» и т.д.
Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Но описательный метод в одиночку не работает и не приводит к желаемым результатам. Почему?
Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим, в состав должностных обязанностей работника частенько включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному? Должны быть определенные ограничения. Такими ограничениями служат функции сотрудника.
Во-вторых, выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Конечно, нет.
Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод определения служебных функций, описанный в книге А.И.Пригожина "Методы развития организаций".
Урок 46
Продуктный метод определения функций
Могу подсказать две идеи - внутриорганизационного рынка и «портновского» подхода.
Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило: «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников.
Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Ведь, когда портной шьет костюм для своего клиента, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала личности, то возможности и способности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение или изменение функций под личность конкретного работника помогает раскрыть его дремлющий потенциал, создает возможность для профессионального роста, повышает его мотивацию и лояльность, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию не просто на самореализацию, а на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами компании и человека как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций. Главное – уметь это правильно делать.
С учетом этих идей для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще не совсем традиционный продуктный метод.
В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий, выполняемых им на рабочем месте. Так обычно описывают должностные обязанности. Например, «поиск новых клиентов», «организация эффективной коммерческой деятельности» и т.д.
Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Но описательный метод в одиночку не работает и не приводит к желаемым результатам. Почему?
Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим, в состав должностных обязанностей работника частенько включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному? Должны быть определенные ограничения. Такими ограничениями служат функции сотрудника.
Во-вторых, выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Конечно, нет.
Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод определения служебных функций, описанный в книге А.И.Пригожина "Методы развития организаций".
Продуктный метод определения функций
В предыдущем уроке мы рассмотрели две идеи и два метода определения служебных функций сотрудников. Также мы поговорили о том, какие недостатки и неприятности свойственны традиционному описательному методу определения служебных функций. Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод.
Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).
В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функции – что я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требования – что мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня.
Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.
Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,
Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? Функции, в отличие от обязанностей, - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.
Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).
В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функции – что я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требования – что мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня.
Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.
Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,
- не «поиск новых клиентов» или «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для начальника отдела продаж;
- не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;
- не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора и т.д.
Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? Функции, в отличие от обязанностей, - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.
Урок 47
Как определить функции сотрудников?
В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое продуктный метод определения определения служебных функций. Но как с его помощью мы можем определить функции сотрудников? Рассмотрим порядок действий.
Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. «Антисистемный» подход - определение функций и целей «снизу-вверх» - практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это - не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).
С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели - стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Далее будем рассматривать стратегические цели компании, сформулированные в формате BSC. Как это делать, мы уже знаем. Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников.
Стратегические цели организации преобразуются в служебные функции ее генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются («каскадируются») на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников компании. Служебные функции любых руководителей и сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (если они есть). Но в списке служебных функций должности еще необходимо учесть и «горизонтальные» функции. Это требования к данной должности со стороны всех остальных внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.
Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю «методом 5D-матриц». Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, «вертикальные» функции сотрудников, продвигаясь последовательно «сверху вниз» по структуре организации.
Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. «Антисистемный» подход - определение функций и целей «снизу-вверх» - практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это - не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).
С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели - стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Далее будем рассматривать стратегические цели компании, сформулированные в формате BSC. Как это делать, мы уже знаем. Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников.
Стратегические цели организации преобразуются в служебные функции ее генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются («каскадируются») на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников компании. Служебные функции любых руководителей и сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (если они есть). Но в списке служебных функций должности еще необходимо учесть и «горизонтальные» функции. Это требования к данной должности со стороны всех остальных внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.
Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю «методом 5D-матриц». Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, «вертикальные» функции сотрудников, продвигаясь последовательно «сверху вниз» по структуре организации.
Метод 5D для каскадирования служебных функций
В предыдущем уроке мы рассмотрели общую последовательность и логику определения служебных функций в продуктном виде. В соответствии с этой логикой вначале определяются «вертикальные» функции сотрудников. Это можно делать, опираясь исключительно на здравый смысл, а можно его усилить с помощью специального метода 5D-матриц, который я регулярно использую у своих клиентов в проектах по целевому управлению компанией.
Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью способами:
Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.
Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение.
Более детально метод 5D-матриц описан в моей книге «Целевое управление компанией». Кроме того, этот метод реализован в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для проектирования системы KPI предприятия.
Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью способами:
- Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не делегирует (Do – выполнять функцию).
- Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать).
- Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Duplicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.
- Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).
- Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.
Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.
Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение.
Более детально метод 5D-матриц описан в моей книге «Целевое управление компанией». Кроме того, этот метод реализован в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для проектирования системы KPI предприятия.
https://tinyurl.com/bdz3rbx9
