Стратегия многопрофильных и многопроектных предприятий

 

Прибылов И.В.

Современные бизнес-группы очень часто стремятся развиваться в нескольких направлениях. Такое стремление приводит к тому, что в группе появляются разнонаправленные бизнесы и проекты. Вопросы управления многопрофильными и многопроектными компаниями актуальны и важны в современных бизнес-реалиях. В данной статье рассматриваются стратегические вопросы управления многопрофильными компаниями, и, в первую очередь, роль и функции корпоративного менеджмента компаний такого рода.

Многопрофильные и многопроектные компании – кто они?

Многопрофильная компания (multibusiness company) – это организация, которая объединяет несколько связанных между собой или несвязанных бизнесов.

Например, группа компаний, занимающаяся производством и реализацией продуктов питания может объединять:

• Совхоз/ фермерское хозяйство;
• Производственный комбинат по производству продуктов питания;
• Сеть магазинов;
• Медиахолдинг, рекламное агентство, специализирующееся на конкретных задачах продвижения производимых продуктов питания;
• Логистическую компанию по доставке грузов (доставка продуктов реализаторам);
• И т.п.

Кроме того, многопрофильной может считаться также компания, которая владеет/ управляет портфелем разнообразных и разнонаправленных проектов. Мы имеем в виду не специализированные компании, которые также управляют проектами (IT-компании, девелоперские компании, консалтинговые компании), но проектами одного типа, типичных для этого бизнеса и максимально алгоритмизированных. Мы имеем в виду, скорее случай инвестиционных компаний, в которых каждый проект – это уникальная бизнес-ситуация, которая в перспективе может стать отдельным бизнесом.

Из собственной практики приведу пример.

Наша группа компаний как раз по своим характеристикам была ближе к инвестиционной группе. Мы вкладывались ресурсно и финансово в те направления, которые были интересны нам или нашим клиентам. Так в портфеле наших проектов были кластеры:

• энергетических проектов,
• проектов ЖКХ,
• финансовых проектов по управлению активами клиентов,
• консалтинговых проектов,
• оценочных проектов на запуск start-up-ов, новых бизнес-направлений.

Резюмирую. Многопрофильная компания – компания, в которой ведется экономическая деятельность в нескольких бизнес-направлениях в виде отдельных бизнесов или бизнес-проектов. Причем проекты могут трансформироваться в бизнесы и в рамках бизнесов могут вестись проекты.

Управление многопрофильным/многопроектным бизнесом

К основным функциям корпоративного менеджмента (корпоративного центра/ головного офиса/ управляющей компании) многопрофильной компании относятся:

• Управление портфелем бизнесов
• Назначение/снятие руководителей бизнесов
• Руководство и контроль над бизнесами
• Управление связями между бизнесами

Управление многопрофильным/ многопроектным бизнесом осуществляется через специальные организационные структуры:

• Корпоративный центр, если речь идет об управлении портфелем бизнесов.
• Проектным офисом, если речь идет об управлении портфелем проектов.

Корпоративный центр – организационная структура, подразделение, осуществляющее полномочия управления и координации деятельностью бизнес-единиц группы компаний. В корпоративном центре сосредоточены основные функции корпоративного менеджмента, как указано на рисунке выше. Корпоративный центр выступает от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Другие названия корпоративного центра – управляющая компания, центральный аппарат, головной офис, штаб-квартира. В данном случае важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению/вмешательству в деятельность бизнес-единиц. Необходимо отметить, что корпоративный центр не обязательно является юридическим лицом. Важнее именно центральное управленческое функциональное место этой структуры в группе компаний. Также и бизнес-единицы группы не всегда являются отдельными юридическими лицами. Чаще всего, это структуры, являющиеся центрами прибыли, в которых сосредоточены основные активы группы. Это могут быть филиалы, структурные подразделения одного юридического лица.

Офис управления проектами или проектный офис (ПО) — это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных проектов компании, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов, обеспечивает коммуникации между различными проектами группы, обеспечивает скоординированную работу менеджеров проектов портфеля по вопросам стандартизации качества проектов. Проект в данном случае классически определяется как бизнес-деятельность компании с определенной конечной целью, организованная по соответствующим стандартам качества.

“Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. [Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Пятое издание. — Project Management Institute, Inc., 2013.].

Признаки проекта:

1. Ориентированность на конкретный результат
2. Ограничение во времени. Проект когда-то должен закончиться.
3. Управление ресурсами: люди, финансы, время.
4. Мотивация команды.

Управление проектом: планирование, организация и контроль людских, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Важно снова отметить, что в структуре проектов могут быть бизнес-единицы как составные части проектов, и наоборот, в рамках бизнес-единицах могут существовать и реализовываться проекты. Важно, что и в том и в другом случае мы имеем единицу для управления со стороны Корпоративного центра или Проектного офиса. И проекты, как и бизнесы группы компаний могут быть самой разнообразной специализации и направленности.

Сходства и различия многопрофильных и многопроектных компаний

Ключевое различие многопрофильных и многопроектных компаний в том, что в первом случае управление направлено на бизнес-единицу, а во втором – на проект. В соответствии с этим в многопрофильной компании осуществляющий общее управление группой компаний Корпоративный центр управляет портфелем бизнесов. Во втором случае, Проектный офис многопроектной компании управляет портфелем проектов.

В остальном управленческая функция осуществляется практически по тем же пунктам и в КЦ (корпоративом центре) и в ПО (проектном офисе) с поправкой на элемент управления

Корпоративный центр	Проектный офис
Управление портфелем бизнесов; Назначение/снятие руководителей бизнесов; Руководство и контроль над бизнесами; Управление связями между бизнесами	Управление портфелем проектов Назначение/снятие менеджеров проектов Руководство и контроль над проектами Управление связями между проектами

Последующий материал статьи прямо касается многопрофильных компаний, но может быть с незначительными допущениями и адаптацией применим к многопроектным компаниям. С учетом существенного сходства в структуре и функциональном смысле управления между этими двумя типами компаний: многопрофильной и многопроектной.

Управление портфелем бизнесов/ проектов

Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса – какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких избавляться, и какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Кроме того, в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG.

Распределение финансовых ресурсов

Одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов – это распределение между ними финансовых ресурсов: принятие решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких, наоборот, ограничить финансирование.

Решение этой задачи может быть связано со стратегическими установками двух типов:

• защитить/ диверсифицировать инвестиции, с одной стороны,
• и с другой – обозначить приоритеты развития бизнеса.

Инструменты для принятия таких решений могут быть разные: матрица BCG, PEST(LE)-анализ, SWOT-анализ и тесты на диверсификацию.

Из собственной практики пример. В группе компаний, которой я руководил, было несколько ключевых клиентов, от которых критически зависела рентабельность и выживаемость бизнеса. Мы постоянно предпринимали усилия для того, чтобы снизить такую зависимость и для этого инвестировали в развитие новых, перспективных на наш взгляд, направлений. Думаю, что для многих российских компаний это -типичная ситуация. Ключевой клиент – это, с одной стороны, «счастье» для бизнеса, а с другой – его проблема. Проблема ключевой зависимости от отношений с одним клиентом.

Другой пример, опять-таки из моей практики. Каждый год мы прописывали среднесрочную стратегию, в которой обозначали приоритеты для себя по проектным направлениям, в которые мы вкладываем свои ресурсы. Исходя из этого – формировали портфель проектов и планы работы проектного офиса.

Назначение/снятие руководителей бизнесов

Одной из функций корпоративного менеджмента многопрофильной компании является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации. Не буду углубляться в эту тему. В данном материале лишь обозначим это как одну из основных функций корпоративного центра.

Оговорюсь, что в наших реалиях эти решения являются зачастую ключевыми, особенно в ситуации повышенной неопределенности, динамично меняющихся условиях и вмешательстве в бизнес-реалии неэкономических, политических факторов, либо психологических факторов личных знакомств, связей и коммуникаций.

По аналогии, в многопроектной компании, задача проектного офиса – привлекать, подбирать на проекты менеджеров соответствующей компетенции и менять менеджеров, не справляющихся с исполнением целей проектов.

Руководство и контроль над бизнесами

Данная функция корпоративного менеджмента включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.

Существует три основных подхода, каким образом корпоративный центр контролирует деятельность бизнесов: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль:

• Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны корпоративного центра. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре
• Контроль «по выходу» – основная задача корпцентра в этом случае – выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Другими словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать.
• Смешанный контроль – нечто среднее между двух вышеописанных подходов. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.

На практике чаще существуют «смешанные» модели контроля со смещение в ту или иную сторону. А также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач: более приоритетным, важным и рисковым – контроль «по входу» - большее внимание и контроль исполнения, меньше рисков, для более знакомых, менее приоритетных и важных – скорее контроль «по выходу».

Интересно также отметить, что размер (численность) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпцентром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больше ресурсов, чем контроль «по выходу», в связи с чем, в первом случае размер корпоративного центра будет большим.

Управление связями между бизнесами

Основной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.

• Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии (объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР).
• Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации.

Следует, однако, иметь ввиду, что достижение нематериальной синергии, как правило, значительно затрудненно так как:

• передача ноу-хау влечет существенные затраты: передача знаний должна воплощаться внедрением ноу-хау, а именно на внедрение затраты высоки;
• у персонала разных бизнесов отсутствует прямая мотивация, заинтересованность в сотрудничестве;
• нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации: компетенции, знания, навыки связаны с конкретными людьми, которые мигрируют и переманиваются.

Также стоит отметить, что попытки реализовать синергию между бизнесами могут сопровождаться такими негативными последствиями как: потеря специализации в продуктовом сегменте, рост издержек на координацию деятельности бизнесов, размывание ответственности.

https://tinyurl.com/mx287mp3

Leading and managing the MOE

 

This is my fourth and final post on Arthur Yeung and Dave Ulrich’s new book, Reinventing the Organization. I’ve already dealt with Dave’s new organisational logic, the features of a Market Oriented Ecosystem (MOE) and the process for creating a MOE. The rest of the book deals with the consequences of choosing a MOE option.

The HR aspects of the model are dealt with by the book under the governance heading. Personally, I think these aspects provide more than just governance of the structure - many of them are actually a central part of the organisation form. Culture, in particular, is a key aspect of the ecosystem platform.

Arthur and Dave suggest HR activities will need to be tailored to a MOE and I agree. I actually think that we may need to do more tailoring than he or the case studies suggest. Eg Supercell is heavily focused on teams but they still believe “that one exceptional person equals a hundred ordinary people”. Perhaps it depends on what they mean by exceptional, but they certainly would benefit from recruiting people who can fit well within their teams (which many individualistic superstars often struggle to do). I make more suggestions about this in The Social Organization (TSO).

I’d also have liked to read more about the complexities involved in designing a non-MOE / more distributed ecosystem. These include, for example, how to bring partners with different capabilities together to support the overall capabilities of the ecosystem, and how to handle organisations with different cultures. However, in a MOE these difficulties are largely stripped out by the platform.

There are also some good suggestions on leadership, eg I agree that leadership in an ecosystem needs to be much more distributed than in a traditional organisation. But it’s interesting that they single out Lee Kuan Yew as a leader who ensures accountability. And I can see that this type of authoritarian leader might work well in a centralised MOE. Other more distributed ecosystems will need leaders who are much more consultative and democratic than this.

I also think Arthur and Dave begin an interesting point when they suggest that different types of leaders are required by the platform from the cells. Actually, for me, this is about the network and the cells - the platform needs designing and maintaining, but not leading, as opposed to the people and the network between the people which exists on or uses the platform.

And I think in many MOEs and other ecosystems and organisations, we’re going to need even more different types of leaders, including of networks and cells / horizontal teams, and also of communities and as is most commonly the case currently, of individuals working within functions. However, I do disagree that this should have anything to do with age.

I also think that in many cases, it’s going to be the same people working in various combinations of these different roles. So it may be that they are staffed by different people, but it may also be that the same people need to act differently in different capacities, eg when leading horizontal teams as opposed to when they’re leading communities.

Eg one of my recent posts discussed the challenges faced by people moving between project management and project member positions. I think if we’re asking people to shift between team leadership, network leadership, partner leadership and other roles the challenges are going to be much bigger than this.

I may focus on this agenda in my next book…

https://tinyurl.com/j9r5v9fj

Дэвид Огилви. Огилви о рекламе

 

Дэвид Огилви – классик рекламы. В своей книге он формулирует правила работы в рекламном бизнесе и описывает законы создания эффективного рекламного продукта. Книга предназначена молодым рекламистам, а также маститым профессионалам, которые не устают искать новые пути, чтобы заставить покупателей чаще доставать кошелек и получать удовольствие от покупки. Книга написана Дэвидом Огилви в 1983 году и с тех пор остается одной из лучших книг о рекламе.

Дэвид Огилви. Огилви о рекламе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 304 с.

Глава 1. Увертюра

Когда в Древней Греции перед публикой выступал какой-нибудь знаменитый оратор, народ восхищался: «Как красиво он излагает свои мысли!» Но стоило сказать несколько слов Демосфену, все как один поднимались и кричали: «Пойдем побьем Филиппа!»

Иногда меня критикуют за навязывание «правил». Но я ненавижу правила. Все, что я делаю, — подмечаю, как потребитель реагирует на те или иные побуждающие стимулы. Я могу сообщить арт-директору: «Опрос показал, что, если ты напечатаешь рекламный текст черными буквами на белом фоне, его прочитает больше народу, чем если бы он был напечатан белым по черному». Рекомендация, возможно, но уж никак не давление.

Глава 2. Как создавать эффективную рекламу

Во-первых, изучите продукт, который вы собираетесь рекламировать. Чем больше вы о нем знаете, тем больше вероятность того, что вам в голову придет великолепная идея, как его получше продать. Когда я работал с фирмой «Роллс-Ройс», я три недели подряд читал все об их машинах, пока не утвердился в мысли, что «на скорости в 60 миль в час единственный шум, который вы, возможно, услышите, будет тиканье часов». Эти слова стали заголовком, предварявшим 607 слов текста.

Далее выясните, какую рекламу ваши конкуренты производят для аналогичных товаров или услуг и насколько она успешна. Затем наступает время исследований в потребительской среде. Выясните, что покупатели думают о товаре этого рода, обсуждают ли они между собой его достоинства и недостатки, какая атрибутика им больше всего важна и какое именно уверение в полезности товара придется им по душе.

Задумайтесь над тем, как вы хотели бы позиционировать ваш продукт. Мое определение позиционирования: «Чем является продукт и для кого он предназначен».

Вам следует решить, какой имидж придать бренду. У товаров, как и у людей, есть собственные индивидуальность и характер, и они могут принести успех или, наоборот, обеспечить полный провал на рынке продаж. Характер продукта — это мозаичный портрет, складывающийся из многих факторов: названия, упаковки, цены, рекламного облика и, главное, природы самого продукта. Особенно важно придать большинству товаров имидж качественности.

Однажды я попытался использовать рациональные факты для того, чтобы убедить потребителя покупать определенный сорт виски. Ничего не вышло. Вы не заставите людей пить кока-колу, восхваляя ее тем, что в этом напитке содержится больше 50% экстракта орехов кола.

Сделайте рекламируемый продукт героем вашей рекламы. Многие рекламные агентства часто сталкиваются с проблемой: большинство товаров или услуг обычно мало отличаются от тех, что рекламируют конкуренты. Когда перед вами встает необходимость обойти похожий товар, вся ваша надежда должна быть на то, что вам удастся объяснить ценность «своего» более доходчивым языком, нежели это делают конкуренты, и выделить вещь из кучи подобных за счет стиля и подхода в рекламе.

Как-то я поинтересовался у некоего заурядного копирайтера, какие именно книги о рекламном деле он прочитал в жизни. Он ответил, что не прочитал ни одной; по его словам, он предпочитал полагаться на свою интуицию. «Представьте себе, — парировал я, — что сегодня вечером вы вывихнули себе ногу. Вы обратитесь за помощью к хирургу, который долго и много читает по своей специальности и знает, как именно вправить вам ногу, или же к другому, который полагается на свою интуицию? Почему наши клиенты должны ставить на кон миллионы долларов, полагаясь исключительно на вашу интуицию?»

Я не могу представить себе никакой другой профессии, в которой люди позволяли бы себе столь беззаботно игнорировать профессиональную информацию. Когда Джордж Гэллап работал директором по исследованиям в «Янг энд Рубикам» в тридцатые годы, он не просто фиксировал уровень читательского интереса к тем или иным рекламным объявлениям, он подводил итоги и анализировал их. Определенные приемы, как он выяснил, явно оказывались эффективнее остальных.

Уроки «обратной связи»

Несмотря ни на какие исследования, большинство рекламщиков так никогда и не знают наверняка, способствует ли их реклама продажам продукта клиента. Однако рекламные агентства, работающие по принципу «обратной связи» вроде «магазинов на диване», то есть сами принимающие заказы по телефону, с точностью до последнего доллара могут вам сказать, насколько эффективна каждая из их рекламных кампаний.

Культ креативности

Руководители агентства «Бентон энд Боулз» считают своим девизом слова: «Если реклама не помогает продавать, то она не креативна». Аминь.

Глава 3. Профессии в рекламном бизнесе: как ими овладеть

Копирайтеры

Арт-директора

Менеджеры проекта

Аналитики

Отдел работы со СМИ

Креативный директор

Глава 4. Как управлять рекламным агентством

Внутренняя политика. Напряженная атмосфера внутри рекламного агентства способна разделить весь штат на несколько постоянно враждующих кланов. Безжалостно увольняйте неисправимых интриганов. Их всегда можно вычислить по тому, насколько часто они присылают вам анонимки и прочие сочащиеся ядом служебные записки с жалобами на происки своих соперников. Если кто-нибудь заходит к вам в кабинет и начинает поливать грязью своего коллегу, вызовите последнего к себе и заставьте обвинителя еще раз повторить свои слова в его присутствии. Не заводите «любимчиков». Не интригуйте сами.

Лидерство. Судя по всему, нет никакой связи между умением вести за собой людей и университетскими достижениями. Причины, по которым человек может стать хорошим студентом, вовсе не те же самые, которые могут сделать из него настоящего лидера. Самые выдающиеся лидеры, судя по всему, получаются из тех руководителей, характер которых несет на себе сильный отпечаток неортодоксальности. Вместо того чтобы с порога отвергать новшество, они стараются применить его — а ведь бизнес не способен процветать без новаций.

Великих лидеров почти всегда отличает уверенность в себе. Они никогда не бывают мелочны. Они никогда не являются крохоборами. Они всегда способны восстановиться после любого поражения.

Никогда не вызывайте людей к себе в кабинет: это всегда их пугает. Наоборот, сами навещайте их в кабинетах — без предупреждения. Начальник, который никогда не интересуется происходящим за дверями собственного кабинета, превращается в невидимого отшельника.

Если вы хотите результатов — общайтесь лично. Если вы желаете, чтобы голосование на совещании прошло в вашу пользу — отправляйтесь на совещание. Помните французскую поговорку: «Отсутствующий всегда неправ!»

Глава 5. Как завоевывать клиентов

Как правило, потенциальные клиенты проявляют повышенный интерес к вашим прежним рекламным кампаниям, созданным для других клиентов, производящих сходные товары. Они очень хотят выяснить, что же именно вы можете сделать для НИХ, поэтому они предлагают вам проанализировать их проблемы и изготовить опытные образцы рекламных роликов или текстов. Затем они начнут тестировать эти образцы. Если вам поставят бо2льшую «оценку», чем вашим конкурентам, то, скорее всего, с вами подпишут контракт.

Некоторые рекламные агентства тратят по полмиллиона долларов только на начальные презентации своих услуг. Если они таким образом смогут заполучить клиента и удержать его в течение лет двадцати, то с лихвой компенсируют все начальные затраты. Соответственно, те агентства, у которых нет достаточных средств на подобные яркие ходы, явно остаются «за кормой».

Никогда не платите комиссионных людям со стороны, которые предлагают вам выгодные сделки. Если клиент подыскивает для себя рекламное агентство через третьи руки, то он почти наверняка не заслуживает вашего внимания и доверия; на поверхности нашего бизнеса всегда плавает грязная пена в виде различных темных личностей.

Я отказывался от разных клиентов в пять раз чаще, чем они отказывали мне, и всегда по одной и той же причине: когда модель поведения клиента оказывала дурное влияние на людей, которые занимались его проектом. Эрозия деловой морали наносит огромный ущерб жизни любого рекламного агентства.

Глава 7. Срочно требуется возрождение печатной рекламы

В среднем заголовки читают в пять раз больше, чем сами тексты. Лучшие заголовки — те, которые обещают читателю какую-нибудь пользу или выгоду: например, более тщательную стирку белья, больший пробег на литр бензина, избавление от прыщей или предотвращение кариеса. Практически безошибочно на людей действуют заголовки, содержащие новости, новую информацию.

Заголовки, которые предлагают читателю конкретную полезную информацию, например «Как завоевать друзей и влиять на людей», всегда пользуются повышенным спросом. Я советую вам указывать в заголовке название вашего продукта. Если вы этого не сделаете, то 80 процентов читателей (которые не ознакомились с самим текстом) так никогда и не поймут, что же именно вы рекламируете.

Если вы рекламируете нечто пользующееся спросом у небольшой ограниченной группы потребителей, обязательно вставьте в заголовок слово, которое привлечет именно их внимание, например «астма», «бандаж», «женщины старше 40 лет».

Конкретная информация всегда действует лучше, чем обобщения. Я озаглавил свою рекламу так: «Прибыль “Сирс” составляет лишь пять процентов». Это прямое заявление оказалось намного более действенным, чем если бы мы сказали, что прибыль «Сирс» в реальности «намного меньше, чем вы думаете», или что-то столь же туманное. Если ваш заголовок содержит в себе чью-либо прямую цитату или просто заключен в кавычки, вы в среднем привлекаете внимание дополнительно 28% читателей.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Наибольший эффект на читателя оказывают фотографии, которые могут пробудить в нем любопытство. Всегда следует демонстрировать конечный результат. Фотографии, сделанные по принципу «до и после», заведомо поразят воображение читателей. Делайте ваши иллюстрации как можно более естественными и простыми, концентрируя внимание на одном объекте или человеке. Массовка не срабатывает.

Не стоит полагать, что предметы и вещи, интересные вам лично, обязательно заинтересуют и потребителей. Как-то мой брат Френсис спросил редактора лондонской газеты «Дейли Миррор», настоящего кокни, какие фотографии более других привлекают внимание читателей. Он ответил: «Дети, животные и секс». С тех пор в мире рекламы ничего не изменилось.

Излагайте ваши мысли короткими предложениями, умещающимися в малые абзацы, и не используйте сложные слова и выражения. Когда копирайтеры начинают спорить со мной по поводу различных цветистых заумных оборотов речи, я говорю им: «Садитесь в автобус и поезжайте в штат Айова. Проживите там с недельку на какой-нибудь ферме и пообщайтесь с хозяевами. Потом возвращайтесь в Нью-Йорк поездом, по пути поддерживая беседу с вашими соседями по плацкартному вагону. Если после этого вы все еще захотите использовать в тексте это слово, я не стану вам мешать».

Я настоятельно советую вам избегать всяческих аналогий и аллегорий. Гэллап однозначно доказал, что их очень часто понимают совсем не так, как было задумано. Если вы вставляете в ваш рекламный текст свидетельство независимого эксперта или очевидца, то вы придаете ему намного больше достоверности.

Большинству копирайтеров не нравится указывать данные сниженных цен, распродаж и специальных предложений — якобы это утомляет, однако большинство читателей считают иначе. Такие рекламы по своей эффективности бывают на голову выше остальных. Мой опыт говорит, что для рекламы подавляющего большинства известных типов продуктов длинные тексты оказываются более эффективны, чем короткие.

Как стать хорошим копирайтером? Нет ничего дурного в том, чтобы начать обучаться рекламному искусству, подражая образцам, созданным вашими более старшими и талантливыми коллегами.

Читатели в первую очередь обращают внимание на иллюстрацию, затем на заголовок и только потом — на текст. Следовательно, расставляйте все элементы печатной рекламы в таком порядке — вверху иллюстрация, под ней — заголовок, под которым размещается текст. Это соответствует нормальному типу зрительного восприятия, то есть «сверху вниз».

Нигде не сказано, что рекламные тексты должны выглядеть как реклама. Если вы сделаете их похожими на обычные газетно-журнальные страницы, вы привлечете внимание гораздо большего числа читателей.

Если вы откажетесь от привычных принципов рекламной графики и начнете копировать редакционный стиль, ваши рекламные кампании наверняка превратятся в островки хорошего вкуса в океане вульгарности.

Рекламные агентства обычно набирают заголовки заглавными (прописными) буквами. Это большая ошибка. В таком тексте отсутствуют повышающие и понижающие символы, которые помогают нам распознавать слова, и поэтому его приходится читать с усилием. Еще одна ошибка — поставить точку в конце заголовка.

В те времена, когда я был еще мальчиком, все тексты поголовно выравнивались по ширине. Сегодня известно, что выравнивание по левому краю действует на читателя много эффективнее. Когда вы отбиваете один абзац от другого заметными интервалами, читательский интерес к тексту повышается в среднем на 12%.

Глава 12 Прямая почтовая рассылка — моя первая любовь и секретное оружие

В один прекрасный день один человек зашел с одной улицы в одно рекламное агентство в Лондоне и попросил о встрече с боссом. Он только что купил дом в сельской местности и раздумывал над тем, чтобы превратить его в отель. Может ли агентство помочь ему в поиске клиентуры? Потратить на эти цели он мог всего лишь 500 долларов. Нет ничего удивительного в том, что руководство отослало его к одному из мелких молодых клерков, которым и оказался автор этой книги. Я превратил его деньги в стопку почтовых открыток стоимостью в один пенс и разослал их по адресам всех относительно зажиточных людей, которые жили в округе. Шесть месяцев спустя в отеле яблоку негде было упасть. Я ПОЧУВСТВОВАЛ, что напал на золотую жилу.

Именно прямая почтовая рассылка стала тем секретным оружием в начале моего бизнеса, которое и помогло «Огилви энд Мейзер» одержать в конце концов убедительную победу.

В наши дни прямая почтовая рассылка переживает период расцвета, вызванный в первую очередь появлением персональных компьютеров. Компьютеры помогают вставлять в каждое из миллиона одинаковых писем имя конкретного адресата, причем не только в первой приветственной строке, но и несколько раз внутри самого текста. По приблизительным оценкам, общий объем продаж, вызванных прямой почтовой рассылкой, достигает в США масштабов в сто миллиардов долларов в год.

Производители, пользующиеся прямой почтовой рассылкой, способны с точностью до одного доллара определить конечные результаты, достигнутые такой рекламой. Что, в свою очередь, позволяет им постоянно анализировать и уточнять каждый шаг, каждый этап своей деятельности. Можно сказать, что тестирование — второе имя прямой почтовой рассылки.

Длинные тексты действуют на потенциального потребителя эффективнее коротких, особенно в случаях, когда вы предлагаете ему потратить довольно большие деньги. Подзаголовки в середине текста значительно облегчают восприятие и делают рекламное объявление намного более «читабельным». Свидетельства укрепляют доверие к продукту.

Вы прекрасно осведомлены о том, какое количество заявок и в итоге — какое число заказов поступает к вам после каждой публикации в каждом конкретном издании. Один журнал может приносить вам вдвое больше пользы, чем другой, похожий на него. Внимательно отслеживайте, какими средствами массовой информации пользуются ваши конкуренты, особенно какие СМИ они продолжают использовать в течение долгого времени.

Глава 15. 18 чудес исследования

Специалисты по рекламе, игнорирующие важность научных исследований, представляют собой не меньшую опасность, чем военачальники, игнорирующие важность дешифровки вражеских переговоров.

Исследование способно предсказать реакцию потребителей на появление нового товара, еще когда он находится на стадии концептуальной разработки. После того как один наш клиент вложил 600 тысяч долларов в создание производственной линии пищевых продуктов для состоятельных людей с нарушениями пищеварения, наше исследование выявило значительный недостаток энтузиазма в среде будущих потенциальных покупателей. Когда я поведал эти печальные результаты клиенту, я внутренне ждал, что, как и большинство руководителей, внезапно столкнувшихся с не устраивающими их научными выводами, он бросится критиковать наши методы работы. Я недооценил его. «Значит, все было зря», — бросил он и молча покинул наш офис.

Научный анализ точно скажет вам, какие именно форма, вкус, запах и цвет вероятнее всего найдут отклик в сердцах потребителей.

Исследование всегда точно определит вашу целевую аудиторию. Мужчины или женщины. Подростки или пенсионеры. Богатые или бедные. Уровень образования. Образ жизни. Пристрастия к тем или иным СМИ.

Оно укажет, какие именно факторы имеют наибольшее влияние на принятие потребителями решений «купить — не купить» и каким именно языком пользуются потребители, когда разговаривают между собой о товарах подобного рода.

Реклама, ничего не обещающая потребителю, абсолютно бесполезна, при том что в подавляющем большинстве современных рекламных кампаний какие-либо обещания вообще отсутствуют по определению. По моему личному опыту, наиболее ценный вклад научных исследований в рекламный процесс всегда заключается как раз в выборе подходящего обещания.

Напишите два рекламных текста для своего продукта, каждый с разными обещаниями в заголовке. В конце текста вы предлагаете вниманию читателя купон с заявкой на получение бесплатного образца товара. Затем вы публикуете эти рекламы в газете или журнале таким образом, чтобы в одной половине тиража вышел текст с одним заголовком, а во второй половине — с другим. Тот заголовок, который инициирует большое количество поступивших заявок, разумеется, и выигрывает соревнование.

Лишь немногие копирайтеры разделяют мою склонность к исследованиям. Великий Билл Бернбах считает, что исследования подавляют творческое начало. Мой опыт доказывает обратное. Исследования часто подсказывают мне хорошие идеи, как, например, черная повязка на глазу мужчины в рамках рекламы рубашек «Хетэвей».

Я использовал идеи настолько дикие, что никто в здравом уме даже и подумать не мог, чтобы ими воспользоваться. Но исследования показали, что они вполне эффективны. Когда я придумал писать заголовки рекламы отдыха во Франции на французском языке, партнеры заявили, что я рехнулся, и пребывали в этом убеждении до тех пор, пока исследования не показали, что французские заголовки гораздо эффективнее заголовков, написанных на чистом английском.

Глава 16. Немного о маркетинге

Вы можете оценить жизнеспособность компании по количеству новых продуктов, выбрасываемых ею на рынок. Восемь из десяти новых потребительских товаров терпят неудачу на рынке. Новые товары проваливаются, потому что они недостаточно новы. Они не предлагают различия, доступного восприятию, — лучшего качества, лучшего аромата, лучшей цены, большего комфорта или более эффективного решения проблемы.

Как назвать свой товар?

• Фамилии мужчин и женщин — например, «Форд», «Кэмпбелл», «Вдова Клико». Такие названия хорошо запоминаются, их трудно скопировать, они сразу же говорят о том, что товар был изобретен человеческим существом.
• Бессмысленные названия — например, «Кодак», «Котекс», «Кэмел». Потребуются долгие годы и многие миллионы долларов для того, чтобы сделать эти названия привлекательными для покупателя.
• Описательные названия — например, «Шампунь 3-в-1», «Лейкопластырь». Такие названия начинают с потребительской привлекательности. Но они слишком специфичны, чтобы их можно было использовать в дальнейшем расширении товарной линии.

Если для вас важно, чтобы название как можно более ярко выделялось на упаковке, выбирайте короткие слова, например «Тайд». Такое словосочетание, как «Невероятная бемуна», вряд ли удастся написать крупными буквами на небольшом пакетике. Если вы хотите использовать название не только на отечественном рынке, но и за рубежом, обязательно узнайте, не несет ли оно непристойного значения на турецком или каком-либо другом языке.

Большинство маркетологов тратят слишком много времени на волнения и суету о том, как оживить товар, переживающий не лучшие времена, и слишком мало времени уделяют тому, как сделать перспективный товар еще более прибыльным. Нужно обладать смелостью для того, чтобы признать поражение, подсчитать убытки и двинуться вперед. Сосредоточьте физические усилия, интеллект и рекламный бюджет на успехах. Продвигайте победителей и забывайте о неудачниках.

Большинство молодых сотрудников крупных корпораций ведут себя так, словно прибыль не зависит от времени. Когда Джерри Ламберт оценил свой успех с «Листерином», он ускорил процесс маркетинга, разделив время на месяцы. Он оценивал прогресс каждые тридцать дней и в результате сумел добиться успеха за невероятно короткое время.

Обычно считается, что маркетологи определяют цену товара исключительно научными способами. Ничто не может быть более далеко от истины. Почти всегда процесс принятия решения является простой догадкой. Профессор Рейх из университета Айовы попытался установить связь цены 678 брендов продуктов питания с их качеством, он обнаружил, что корреляция между качеством и ценой оказывается практически нулевой.

Что нужно делать в периоды спада, когда вам приходится считать каждый пенни в своем кармане? Прекращать рекламу? Если вы прекратите рекламировать бренд, который еще находится на стадии ознакомления, вы просто убьете его — а это навсегда! Я продолжаю считать рекламу частью товара. Расходы на рекламу следует вносить в стоимость производства, а не в стоимость продажи. А следовательно, урезать их в трудные времена следует не больше, чем другие производственные расходы.

У людей существуют диапазоны брендов, каждый из которых они покупают достаточно регулярно. Покупательское поведение остается скорее стабильным и привычным, чем динамичным. Потребители по большей части игнорируют рекламу брендов, которые они еще не используют.

Задача рекламы не в обращении, а скорее в укреплении и убеждении. Продажи определенного бренда могут возрасти и без привлечения новых потребителей, а скорее благодаря укреплению связи с уже сложившимися пользователями, с теми, кто уже хотя бы периодически использует данный бренд. Именно их вы должны убедить использовать ваш товар более часто.

Однажды я слышал, как Марвин Боуэр определил маркетинг как объективность. Я этого просто не могу слышать.

Глава 18. Шесть гигантов, которые изобрели современную рекламу

АЛЬБЕРТ ЛАСКЕР (1880–1952)

Когда сотрудники фирмы «Котекс» обратились к нам, их бизнес развивался далеко не так динамично, как они рассчитывали. Мы не проводили исследований среди миллионов женщин. Некоторые из нас поговорили со своими женами и спросили их, пользуются ли они продукцией фирмы “Котекс”. Мы обнаружили, что женщины не пользуются этими прокладками, потому что стесняются спрашивать их в аптеках. Поэтому мы предложили простую идею — размещать эту продукцию возле кассовых аппаратов, чтобы покупательницы могли просто их взять, не испытывая смущения. Прибыль после этого возросла фантастически.

СТЭНЛИ РЕЗОР (1879–1962)

РАЙМОНД РУБИКАМ (1892–1978)

ЛЕО БАРНЕТТ (1891-1971)

КЛОД ХОПКИНС (1867–1932)

БИЛЛ БЕРНБАХ (1911–1982)

Глава 19. Что плохого в рекламе?

Вот что говорит Лео Барнетт, создатель великой чикагской рекламной школы: «Рекламу никак нельзя считать благороднейшим созданием человеческого разума, в чем хотели бы уверить публику многие ее адвокаты. Она никоим образом не поддерживает всю структуру устройства общества, демократии и свободного мира. Было бы неразумно считать, что мы являемся сверхлюдьми, но точно так же неразумно предаваться самоуничижению. Мы просто люди, которые пытаются заниматься необходимой человеческой работой, с достоинством, компетентностью и ответственностью».

Лично я считаю, что реклама — не что иное, как просто эффективный способ торговли.

Часто говорят, что реклама способна убедить людей купить некачественные товары. Да, может — но только один раз. Наилучшим способом повысить продаваемость товара является улучшение его качества.

Как вам кажется, реклама дает достаточно информации о товаре? Мне кажется, что нет. Большинство рекламных кампаний проваливаются из-за того, что потребитель не получает необходимой ему информации.

https://tinyurl.com/yc2xecfj

Клейтон Кристенсен. Душители прогресса. Как финансовый анализ разрушает способность компании к развитию

 

Долгие годы мы бьемся над загадкой: почему многим энергичным и способным менеджерам преуспевающих компаний не удаются инновации? Мы выявили несколько распространенных ошибок и описали их в своих предыдущих работах. Например, компания уделяет чересчур много внимания своим самым прибыльным клиентам, пренебрегая более скромными. Или создает новые продукты, плохо представляя себе, что на самом деле нужно потребителям. В этой статье мы покажем, как компании рубят на корню ростки инноваций, неумело и неверно используя три популярных метода финансового анализа:

• дисконтированный денежный поток и чистая приведённая стоимость; по ним часто оценивают рентабельность инвестиций, но они заведомо преуменьшают положительный эффект инновационных проектов;
• прирост постоянных и необратимых затрат; когда этот критерий применяют для оценки инвестиционной привлекательности, получается, что инновации выгодны «новичкам» и не выгодны зрелым компаниям;
• прибыль на акцию: этот показатель считается основным двигателем курса акций, а значит, и увеличения акционерной стоимости, поэтому он всегда в центре внимания, зачастую в ущерб всем прочим; ориентируясь на него, менеджеры предпочитают инвестировать только в быстроокупаемые инновации.

Клейтон Кристенсен, Стивен Кауфман, Вилли Ших.[1] Душители прогресса. Как финансовый анализ разрушает способность компании к развитию // Harvard Business Review Russia, Март 2008, С. 78–85.

Сказанное вовсе не означает, что вышеперечисленные методы плохи сами по себе. Проблема не в них, а в том, как их используют, оценивая перспективность инвестиций. Получается, что в инновации вообще бессмысленно вкладывать деньги. Исходя из собственного опыта мы готовы предложить альтернативные методы. Однако наша главная цель — не столько представить на ваш суд готовые рецепты, сколько заставить опытных финансистов получше присмотреться к этой проблеме и наконец решить ее.

Дисконтированный денежный поток

Дисконтированный денежный поток – первое из «кривых зеркал» финансового анализа. Приводя будущий денежный поток от инвестиций к текущей стоимости, чтобы вычислить на его основе чистую приведённую стоимость, мы исходим из предположения, что рациональному инвестору все равно, получит он доллар сегодня или доллар с процентами в будущем. А раз так, значит, вполне разумно, оценивая привлекательность инвестиций, делить сумму денег, которую он заработает, на (1 + r)ⁿ, где r – коэффициент дисконтирования, то есть годовая ставка прибыльности инвестиций на финансовом рынке, а n – число лет. С точки зрения математики логика дисконтирования выглядит безукоризненно. Тем не менее, придерживаясь ее, аналитики совершают две типичные ошибки и в итоге отказываются инвестировать в инновации.

Во-первых, они предполагают, что нынешнее финансовое благополучие компании, с которым и сравнивается доходность будущей инновации, продлится вечно. Сопоставляются два сценария: «мы ничего не делаем» и «мы проводим инновацию». Каждую конкретную инвестицию рассматривают обособленно: из ожидаемого от нее дохода вычитают затраты на осуществление и полученную величину сравнивают с существующим притоком денежных средств, который принимается за постоянную величину (см. рис. 1). Но ведь жизнь устроена иначе: конкуренты разрабатывают подрывные инновации, из-за чего снижаются цены, падают продажи, теряется доля рынка и часть прибыли – и в итоге падает курс акций. По справедливому замечанию Эйлин Руден из Consulting Group, если в компании никто не работает на будущее, она быстро идет ко дну.

Рис. 1. Решения на основе дисконтированного денежного потока

Дисконтированный денежный поток: опасные ловушки. Чаще всего руководители сравнивает доходы, которые удастся получить, реализуя инновационный проект, с текущими доходами. При этом они совершенно ошибочно исходят из незыблемости нынешнего финансового положения компании. Чтобы понять истинную ценность инновации, сравнение надо проводить между дисконтированным денежным потоком, который обеспечит инновация, и денежным потоком меньшего объема, который компания получит, отказавшись от этого проекта.

Оценивая перспективы инновационного проекта с точки зрения текущей доходности бизнеса, многие вспоминают известную пословицу о журавле в небе и синице в руках – и выбирают более «надежную» стратегию. Но ведь если по каким-то объективным причинам для компании настанут худшие времена, то падение может оказаться очень болезненным – другое дело, если бы она в свое время застраховала собственное будущее, взявшись за этот самый инновационный проект. Известный правовед и политолог Филипп Боббит называет логику сохранения статус кво «ошибкой Парменида», по имени древнегреческого философа, который доказывал неизменность и постоянство мира (например, известным парадоксом об Ахиллесе и черепахе).

Нелегко точно прогнозировать будущие доходы от инвестиций. Еще труднее предсказать, насколько может ухудшиться финансовое положение предприятия, если этих инвестиций не делать. И тем не менее, такой прогноз просто необходим. Вспомните, как реагируют на стандартное «привет, как дела?» профессиональные экономисты. Уточняют: «Смотря с чем сравнивать». Анализировать ценность инновационного проекта надо в сопоставлении с другими сценариями будущего. И наиболее реалистичный исход «ничегонеделания» – это снижение прибыли и конкурентоспособности компании.

Вторая проблема метода дисконтированного денежного потока – погрешности оценок. Сложно рассчитать будущие денежные потоки, особенно от инвестиций в прорывные технологии. За пределами горизонта планирования, то есть на более отдаленное будущее, значения этого показателя вообще берутся с потолка. Поэтому аналитики часто поступают так: составляют финансовый план погодично на три-пять лет, а затем на основании расчетных цифр выводят терминальную, или окончательную стоимость (то есть весь дополнительный доход) на все последующие годы. Они понимают, что, пытаясь спрогнозировать погодичные значения за горизонтом планирования, скорее всего, попадут пальцем в небо. Лучше уж иметь ориентир в виде терминальной стоимости, которую вычисляют следующим образом: денежный поток, ожидаемый в последний год горизонта планирования, деляг на (r – g), где г – ставка дисконтирования, g – темп прироста денежного потока. Полученную цифру дисконтируют. По нашему опыту условная терминальная стоимость нередко составляет более половины чистой приведенной стоимости.

Показатель терминальной стоимости – а он основывается на предполагаемом объеме денежного потока в последний год горизонта планирования – чаше усугубляет погрешности зыбких, сделанных со множеством допущений расчетов денежных потоков на предыдущие годы. И все же это не самое страшное; гораздо хуже, что по величине терминальной стоимости невозможно просчитать другие сценарии развития событий. К тому же вследствие инерции рынка сценарий упадка в результате «ничегонеделания» начнет реализовываться как раз через пять лет – к тому времени как конкуренты пройдут очередной цикл жизни.

Прирост постоянных и необратимых затрат

Прирост постоянных и необратимых затрат не менее популярный и столь же никчемный инструмент финансового анализа проектов. Выбирая стратегию развития, учат нас, надо учесть только дополнительные расходы (капиталовложения и текущие затраты) на инновационный проект, вычесть эти дополнительные расходы из предполагаемых дополнительных доходов и дисконтировать полученный остаток. С математической точки зрения этот метод так же безупречен, как и предыдущие, но только при одном существенном условии: если вы уверены, что с нынешними техническими возможностями вы будете конкурентоспособны и завтра. Если же вы рассматриваете проекты модернизации, то, вычислив прирост необратимых и постоянных затрат, вы предпочтете вовсе их не проводить, а выжать из обветшавших активов компании все до последней капли.

Сначала давайте договоримся о терминах. Говоря о постоянных затратах, мы подразумеваем расходы компании, не зависящие от объема производства. Обычно это текущие и административные расходы: зарплата и соцпакет для сотрудников, страховка, налоги и др. Переменные затраты – расходы на сырье, комиссионные и выплаты временным сотрудникам. Необратимые затраты – это такие постоянные затраты, средства на которые нельзя отменить или изменить в будущем, поскольку они выделены раз и навсегда. К таким относятся, например, инвестиции в строительство, капитальное оборудование, НИОКР.

Недавняя история металлургической промышленности наглядно иллюстрирует, как предприятия, которым необходимы новые технологии и у которых есть для этого деньги, становятся заложниками метода постоянных и необратимых затрат. Так в конце 1960-х годов металлургические мини-заводы (ММ3) компаний Nucor и Chaparral начали агрессивно вторгаться в сталепрокатную отрасль, вытесняя оттуда гигантов вроде U.S.Steel (USX). Начав с сегмента дешевой продукции, они неуклонно шаг за шагом отщипывали у традиционных корпораций куски более дорогого ассортимента. Это стало возможным благодаря 20%-ному преимуществу в издержках. Сперва они прибрали к рукам рынок арматурной стали, потом – соргового проката: круглой стали, швеллера, уголка, балки. К 1988 году конкурентоспособные ММ3 буквально выдавили более затратные заводы полного цикла из ниши дешевой продукции.

Вскоре Nucor приступила к строительству первого ММ3 по производству листовой стали в Кроуфордсвилле (штат Индиана). Расчет был таков: чтобы окупить вложенные в этот проект $260 млн, нужно ежегодно продавать 800 тысяч тонн стали по цене $350 за тонну. Издержки производства одной тонны стального листа в Индиане составляли $270. С учетом сроков получения дохода от продукции получалось, что коэффициент окупаемости нового завода превышал 20%, то есть был значительно выше средней ставки стоимости капитала у Nucor.

Лидер сталепроката USX сразу поняла, какую колоссальную угрозу ее интересам представляют ММ3. Новая технология – непрерывное производство полос – позволила Nucor войти на рынок тонколистовой стали: качество было ниже, зато и издержки несоизмеримы с конкурентами. Вдобавок Nucor всегда неустанно совершенствовала свою продукцию, а значит, и на заводе в Кроуфордсвилле история повторится – постепенно качество пойдет вверх. Однако, видя все это, USX и не подумала построить свой мини-завод. Почему? Мощности заводов USX были на 30% избыточными, а издержки производства дополнительной тонны стального проката составляли менее $50. Финансовые аналитики холдинга сравнили намечающуюся прибыльность дополнительной тонны на старых заводах ($350 дохода за вычетом $50 себестоимости равно $300) с доходностью на тонну при инвестициях в новое предприятие ($80) и поняли, что строить ММ3 не имело смысла. Еще бы, ведь рентабельность тонны на уровне $300 при низкой стоимости основных фондов выглядела весьма привлекательно.

Вот где собака зарыта! У выскочки Nucor просто не было на тот момент ни постоянных, ни необратимых затрат, по которым ей пришлось бы вычислять предельные издержки (стоимость производства дополнительной единицы продукции). Ее предельные издержки равнялись средним совокупным. Альтернативы Кроуфордсвиллю не было, внутренняя ставка рентабельности хорошая, и с решением тянуть не стали. Напротив, холдингу USX было из чего выбирать: возводить новый завод по примеру Nucor (где средние издержки будут заведомо ниже) или полностью загрузить существующие мощности.

И что в результате? Nucor постоянно совершенствовала свои производственные процессы. Более эффективная технология непрерывного производства позволила компании увеличить свою долю рынка и занять более дорогие сегменты. A USX по-прежнему латала старое производство, прилаживая его к растущим потребностям рынка. Иначе говоря, курс на низкие предельные издержки не позволил ей уменьшить средние издержки в долгосрочной перспективе. Так USX оказалась в плену неверной стратегии.

Глядя на теорию постоянных и необратимых затрат под таким углом зрения, многое начинаешь понимать. Руководители известных компаний все время жалуются на дороговизну создания новых брэндов, каналов дистрибуции и продаж. Гораздо проще ничего не менять, а получить максимум из имеющихся активов. Компании-новички, наоборот, просто вкладывают в необходимые для будущею развития проекты. И дело не в том, что они порой располагают большим бюджетом: главное, им не надо выбирать между предельными издержками в уже налаженном цикле и средними — при кардинально новом методе. Множество раз мы видели, как серьезные фирмы не к месту применяют метод постоянных и необратимых затрат. Они надеются, что нынешние активы и методы ведения бизнеса обеспечат им процветание и завтра. А значит, в отличие от новичков и от более решительно настроенных старых конкурентов, упускают потенциально прибыльные проекты.

Здесь уместно поговорить еще об одной ошибке управленцев. В своих расчетах они приравнивают время амортизации оборудования к сроку его физической годности. Проблема возникает, если оборудование морально устаревает быстрее, чем физически. Менеджеры, которые амортизируют активы постепенно, год га годом вычисляя процент в зависимости от срока эксплуатации, вдруг сталкиваются с необходимостью списать огромное количество морально устаревшего оборудования и заменить его более современным. Именно такая перспектива пугала руководителей традиционных металлургических комбинатов, ведь если приобретение новых активов сопровождается списанием старых, то квартальная прибыль крупного бизнеса падает (кстати, для новичков такой проблемы не существует). Опасаясь негативной реакции фондового рынка на снижение этого важного показателя, они и не стали вводить новые технологии.

Отчасти этим объясняется размах скупки контрольных пакетов акций публичных компаний фондами прямых инвестиций и особенно их повышенный интерес к наукоемким отраслям. Прорывы в технологиях происходят все чаще, и из-за них нерентабельными оказываются даже сравнительно недавние, трех-пятилетние, инвестиции. Многим компаниям приходится реструктурировать бизнес или переоценивать активы. И эти болезненные меры легче провести, если акции компании не котируются на биржах, – так меньше шума.

Возникает извечный вопрос: что делать? Майкл Мобуссин из Legg Mason Capital Management советует оценивать не сам проект, а стратегию. Топ-менеджеры уже окопавшихся на рынке компаний должны научиться мыслить как агрессивные новички, только завоевывающие свое место под солнцем, то есть думать о своей конкурентоспособности на годы вперед. Только так можно понять, какая судьба вас ждет, если вы не будете работать на будущее.

Ни один здравомыслящий руководитель не хочет разрушить свою компанию. Но неосознанно именно это они и делают, отказываясь от инновационных проектов и всецело полагаясь на существующие возможности. И неудивительно, ведь «стратегия» и «финансы» – разные дисциплины, и в бизнес-школах их преподают порознь. Да, конечно, на занятиях по финансовому моделированию профессора иногда говорят о важности стратегии развития, а преподаватели стратегии время от времени напоминают о необходимости повышать стоимость активов. Беда в том, что мало кто объясняет взаимосвязь этих двух задач. Редкая компания не страдает от «раздвоения личности», ведь за вопросы стратегии и финансов обычно отвечают разные вице-президенты. Но реальная бизнес-стратегия зависит от выбора проектов для финансирования, а раз так, то стратегия и финансы должны идти рука об руку.

Показатель прибыли на акцию

Показатель прибыли на акцию (EPS) тоже мешает состоявшимся компаниям инвестировать в инновации. Его считают основным фактором, формирующим курс акций, и следовательно, акционерную стоимость предприятия. Топ-менеджеры, изо всех сил стараются улучшить этот показатель, вместо того чтобы думать о долгосрочном финансовом здоровье компании. Доходит до того, что они отказываются инвестировать в инновации, которые не сулят мгновенной отдачи.

В чем же корень проблемы? Давайте вспомним теорию, согласно которой интересы доверителя (владельцев предприятия) и доверенных лиц (менеджмента) не всегда совпадают. И значит, если финансово не заинтересовать менеджеров в повышении акционерной стоимости (главной цели доверителя), то они займутся чем угодно, только не этим – станут растрачивать капитал на приглянувшиеся им проекты и позабудут об экономической эффективности.

Саму идею несогласованности интересов владельцев и наемных управленцев пропагандировали столь активно, что в вознаграждении большинства топ-менеджеров публичных компаний доля фиксированной зарплаты стала ниже премии, которая зависит от динамики курса акций – чуть ли не единственного, как теперь принято считать, показателя эффективности работы корпорации. Умом все понимают, что об успехе говорит и многое другое: позиция на рынке, брэнды, интеллектуальный капитал, долгосрочная конкурентоспособность. Но, увы, людям свойственно отмахиваться от сложного и цепляться за одну универсальную цифру, которую к тому же можно рассчитать для любого периода и использовать для сравнения разных компаний.

Таким индикатором и стала EPS. А поскольку именно ее рост – основной двигатель быстрого повышения цены акции, то менеджерам лично невыгодно делать инвестиции, которые отрицательно на нее повлияют. Нередко вместо этого на избыточные средства они выкупают акции своей фирмы, что маскируется под «возврат денег акционерам». Конечно, сокращение количества акций ведет к значительному росту или даже скачку EPS, но от этого истинная стоимость предприятия никак не становится выше. Наоборот, подобными трюками легко подорвать его финансовое благополучие, ведь деньги можно было бы инвестировать в прогрессивные технологии или новые продукты. Некоторые аналитики считают, именно из-за жесткой привязки доходов наемных менеджеров к цене акции они начали манипулировать цифрами, и это, как известно, в начале 2000-х вылилось в громкие корпоративные скандалы и судебные процессы.

Справедливости ради отметим, что повышенное внимание топ-менеджеров к показателю прибыли на акцию объясняется их заботой не только о своем кошельке, но и о собственной репутации, которая тоже зависит от курса акций компании и квартальной прибыли. Им хорошо известно, что в глазах окружающих эти показатели – единственное мерило успеха. Отсюда всеобщее напряженное внимание: как рынок ответит на неожиданное изменение прибыли на акцию? Как правило, биржевые котировки мгновенно реагируют на ее рост и падение. Поэтому управленцы и не заинтересованы в проектах, не приносящих быстрого результата. Наоборот, стратегия краткосрочной выгоды приносит им неплохой доход.

Показатель EPS стал своего рода фетишем. Всеобщее помешательство в последнее время обострилось еще и вследствие активной скупки компаний с использованием привлеченных средств. Падение биржевых котировок фирмы часто объясняют неумелостью ее менеджмента. За такой компанией начинают охоту рейдеры или хедж-фонды: чтобы курс акций быстро вырос, они готовы полностью перетрясти ее или сменить верхушку руководства.

За последние два десятилетия явно усилились две тенденции: доходы гендиректоров становятся заоблачными и все больше зависят от биржевою курса, при этом средний срок их пребывания в должности уменьшается. Но какими бы ни были скрытые мотивы гендиректора – желание получить пряник в виде огромного бонуса или стремление избежать кнута (продажи компании или собственного увольнения), – ему приходится не смыкая глаз следить за показателем EPS, иногда в ущерб всему прочему.

По нашему мнению, расхожая теория, противопоставляющая интересы акционеров и наемных менеджеров, не подходит для нашего случая. Нынешние доверители, то есть владельцы компаний, как правило, и сами не очень-то заботятся о долгосрочном финансовом здоровье предприятий. Неудивительно, ведь, скажем, в США более 91% акций публичных компаний находятся в портфелях ПИФов, пенсионных и хедж-фондов. В среднем акции меняют владельцев каждые десять месяцев. А если так, то правильнее называть акционеров не владельцами, а лишь временными держателями ценных бумаг. Что же касается их доверенных лиц (наемных менеджеров), то они в большинстве своем отдают свою жизнь работе не потому, что им хорошо платят, а потому, что любят свое дело. Значит, глупо соотносить их вознаграждение с курсом акций. Этим их не заставишь вкладывать в работу больше энергии, сил и ума, но можно приучить браться лишь за те проекты, отдачу от которых можно продемонстрировать достаточно быстро, чтобы ее увидели нынешние акционеры, а топ-менеджмент успел получить солидный бонус.

Парадоксально, но большинство так называемых владельцев выступает в роли наемных менеджеров для других людей — «владельцев» паевых, инвестиционных, пенсионных фондов и других финансовых организаций. И для них отдельно взятая компания, в которую они вкладывают свои средства, не представляет самостоятельного интереса. Важно только, сможет ли она принести краткосрочную прибыль, по которой судят об эффективности их фонда, а заодно и об их компетентности. Стало быть, и у них доходы зависят все от той же краткосрочной динамики курса. И лишь в самом конце этой цепочки находятся реальные доверители –люди, вложившие средства в ПИФы или в пенсионные фонды (иногда не напрямую, а еще через один уровень доверенных лиц). Кто, как не они, в первую очередь лишаются работы из-за всеобщей одержимости биржевыми котировками и нежелания делать долгосрочные инвестиции?

По нашему мнению, теория о владельцах и наемных менеджерах устарела. В нынешней реальности сталкиваются интересы двух групп доверенных лиц: владельцев-акционеров и управляющих компаниями, а цели этих групп противоречат друг другу. И стимулы у них разные, но все же руководители компаний могут провести свою линию и вырваться из плена устаревшей парадигмы.

Итак, финансовые показатели становятся орудиями убийства инноваций. Но и это еще не все. Оказывается, этому потворствует сама система обоснования инвестиций на новые проекты.

Пропускные ворота для инноваций

В большинстве традиционных компаний процедура такая: на первой стадии рассматривают довольно много разных инноваций, а затем, раз за разом отсеивая необоснованные, выбирают наиболее перспективные. Чаще всего процесс состоит из трех этапов: экономического обоснования, детальной проработки и, наконец, запуска. Входные ворота на следующий этап могут открыться после защиты проекта, на которой группа разработчиков докладывает о результатах предыдущего. От того, насколько привлекательным видится будущее проекта, зависит вердикт: пропустить на следующий этап, вернуть на предыдущий для доработки или вовсе закрыть.

С точки зрения инженеров и маркетологов вся эта процедура – бессмысленная трата времени. Почему? Ответ прост: на каждом этапе начальство хочет в цифрах видеть будущую прибыль, доходы, риски. И инновационные проекты снова оказываются в невыигрышном положении. Подсчитать, что принесет совершенствование существующих продуктов, гораздо проще, чем спрогнозировать доходность принципиально новых проектов, технологий, продуктов и бизнес-моделей. Поначалу сфера их применения узка, а ощутимой прибыли придется дожидаться несколько лет. Если такие проекты напрямую сопоставляют с более традиционными и менее рискованными, они проигрывают по всем статьям и в результате гибнут в зародыше.

Процесс селекции инвестиционных проектов порочен в своей основе. Во-первых, все прекрасно знают, какими должны быть расчетные цифры (например, пороговый минимум чистой приведенной стоимости), чтобы начальство утвердило проект. Если же какой-то показатель заведомо не удовлетворяет ожиданиям, исходные условия просто переписывают так, чтобы подогнать итог под ответ. В среднем финансовые расчеты проектов строятся на 8–10 исходных предположениях; достаточно чуть-чуть изменить какие-то из них – и вы впишитесь в требования. Как правило, для высоких начальников, которые решают судьбу проекта, все эти финансовые тонкости – китайская грамота: сходу невозможно разобраться, правильно ли выбраны исходные допущения, а тем более, насколько реалистична их количественная оценка.

И во-вторых, после утверждения проекта, стратегия, предложенная авторами проекта, считается единственно возможной и правильной. Раз проект прошел всю процедуру утверждения и принято решение его запустить, останется лишь грамотно реализовать его. Но 75% проектов закрывают как раз на стадии воплощения, потому что новые продукты не оправдывают финансовых ожиданий. А проблема в том, что с принципиально инновационными продуктами (в отличие от усовершенствованных «старых») никогда нельзя знать заранее, как будет развиваться конъюнктура. Приходится быть готовым к неожиданностям и перестраиваться на ходу.

Система пропускных ворот явно не годится для оценки инноваций, на основе которых можно создать новые направления бизнеса. И все-таки подавляющее большинство компаний по-прежнему действует по этой схеме, потому что не видит иного пути.

Метод планирования от результата

К счастью, есть другие способы оценивать перспективы проектов, особенно тех, что обещают рост в будущем. К примеру, метод, который его авторы Рита Гюнтер Макграт и Ян Макмиллан называют планированием от результата: он действительно увеличивает шансы на успех. По сути, это те же пропускные ворога, но проходить их надо в обратном порядке. Логика метода элегантна и проста. Если известно, какими должны быть плановые показатели, чтобы начальство дало добро, то какой смысл корпеть над цифрами? Давайте сделаем иначе. На первой же странице обоснования инвестиций укажем приемлемые значения прибыли, доходности и денежного потока. На второй странице дадим ответ на ключевой вопрос: при каких условиях можно выйти на эти показатели? Вы анализируете эти условия и составляете их перечень: в первых строках идут критически важные для успеха проекта и те, которые легко проверить.

По мере того как проект переходит на новую стадию, просматривайте свой список и проверяйте каждое условие – в этом и состоит процесс обоснования проекта. Подтвердить верность или ошибочность избранного пути можно быстро и с наименьшими затратами. Зачастую, однако, какие-то из ключевых условий не выдерживают проверки. Тогда приходится искать им замену и перестраивать стратегию, пока не получится искомый результат. Если же ни при каком наборе правдоподобных предпосылок не удается доказать, что запланированные показатели достижимы, проект придется бросит!..

Метод пропускных ворот высвечивает будущие финансовые результаты проекта, но прячет от посторонних глаз все те допущения и предположения, на которых зиждется его расчет. Но зачем показывать во всем блеске великолепные прогнозы, ведь всем и так ясно, что чем выше прибыль, тем лучше. Метод планирования от результата, подобно лучу прожектора, выхватывает из темноты как раз то, что нужно прояснить для руководства: ключевые допущения проекта. Ведь чаще всего неудача инновации объясняется не неправильным ответом на важный вопрос, а тем, что этот вопрос никто не задал.

Сейчас, к сожалению, методы вроде планирования от результата чаще применяют в стартапах, а не в крупных корпорациях, которым они принесли бы огромную пользу. Хочется верить, что подробный рассказ о достоинствах одного из них заставит руководителей компаний пересмотреть общий принцип принятия решений о финансировании проектов.

Крупным корпорациям не удаются инновации потому, что у их руководителей нет надежных инструментов, чтобы анализировать рынки, создавать брэнды, завоевывать потребителей, набирать команду и разрабатывать стратегию. К тому же привычные методы финансового анализа, да и сами процедуры принятия решений часто искажают картину, а в результате неверно оценивается прибыль будущего проекта, его важность для компании и шансы на успех. Но есть другие, более эффективные способы развивать бизнес. Вопрос только в том, хватит ли менеджерам духу усомниться в правомерности традиционных методов финансовой оценки и захотят ли они осваивать новые.

[1] Клейтон Кристенсен (Clayton M.Christensen; cchristensemahbs.edu) – профессор Гарвардской школы бизнеса. Стивен Кауфман (Stephen Р. Kaufman; skaufinan@hbs.edu) старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в прошлом председатель и гендиректор Arrow Electronics. Вилли Ших (Willy С. Shih; wshihwhbs.edu) – старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, занимал руководящие должности в IBM, Silicon Graphics, Kodak.

https://tinyurl.com/msfzauya