The AI-powered marketing funnel: the funnel shrinks to a single prompt

 

What growth marketers can do as AI owns discovery, comparison, and purchase.

Jo McKinney

 

When the journey happens in a sentence

 

Ask ChatGPT a question like “what’s the best running shoe for flat feet under $120” and AI returns a top pick, explains why, checks inventory, and places the order. In 2025, a single prompt can answer, narrow options, and complete payment without opening a browser. The familiar sequence of touchpoints collapses, but at the same time, opportunity expands for brands that focus on content depth, structured data, and instant fulfilment.

Read on for a hands-on roadmap: where to rewrite, what to re-structure, and which metrics help you know if you’re winning when a single prompt can now decide the sale.

 

Awareness – a zero-click reality

 

At the awareness stage, consumers used to find brands via search engines, social media, or ads. Now, generative AI is changing that up. A Bain & Company survey found that 80% of consumers use zero-click AI answers for at least 40% of their searches, meaning they get what they need without visiting a site. That’s led to organic traffic drops in the double digits.

Profound analyzed 30 million AI responses and found ChatGPT cited Wikipedia nearly 50% of the time, while Google AI Overviews leaned on Reddit and YouTube. Perplexity also favored Reddit. Every time a paragraph replaces a link, a visit disappears. WARC reports publishers in Google’s AI Overviews beta lost 18% to 64% of organic clicks. Semrush data on HubSpot’s traffic confirms that by December 2024, blog traffic accounted for just 42% of their organic sessions, down from 77% in January 2024.

 

Still, Google’s May 2025 guidance confirms that valuable, fast-loading, technically sound pages with supporting media continue to surface. When users do click, they stay longer and convert better.

 

 

What to do for awareness: Aim to be the source AI cites in its answer

 

·       Create genuinely helpful top-of-funnel assets that are relevant, comprehensive, and directly answer common user questions:

-        Educational articles

-        Buying guides

-        How-to tutorials

·       Skip tons of keywords and thin content

·       Produce clear, authoritative resources that an AI can lift and summarize (which is what it does)

 

Consideration – from research to recommendation in one chat

 

In the consideration stage, buyers evaluate options (reading reviews, comparing features, seeking recommendations in various forums). Now, users can ask, “Is Brand A or B better for me?” and get a strong answer synthesized from lots of different sources. AI favors pages written like answers, not ads. Pages with schema markup, subheads, and plainspoken language are easier for AIs to extract. If your product pages read like Q&A (What problem does it solve? Who shouldn’t buy it? How does it compare?), the AI can quote you outright.

For brands, this means the traditional mid-funnel touchpoints (comparison pages, customer review platforms, lengthy spec sheets) might get bypassed. A consumer who might have spent an evening reading blog comparisons or watching YouTube reviews could now have their options narrowed down by ChatGPT in seconds. Traffic that used to flow to third-party review sites or your own product comparison pages is diminished. If your product isn’t among AI’s curated picks, you may not even be in the running for consideration.

But being included in AI recommendations builds trust quickly. If a user values sustainability and your skincare brand is eco-friendly, the AI may surface that contextually in its recommendation. This is effectively hyper-personalized, context-aware positioning that would be hard to replicate with a traditionally broad marketing message.

 

What to do for consideration: Hyper-personalized, context-aware positioning

 

·       Make your product data rich and AI-readable.

-        Maintain detailed specs, FAQs, and descriptions (keep them updated)

-        Use clear headers and apply schema markup

·       Leverage public sentiment

-        Encourage strong, authentic reviews

-        Surface review snippets for AI to quote

·       Format product pages as if answering a question (helps people and machines)

-        Comparison tables

-        Real review snippets

-        Problem-solution narratives (I normally hate these but AI likes them)

 

In the messy middle of consideration, depth wins over brand size or clout. Brands offering clear pros and cons, verified reviews, and honest comparisons are cited even when bigger players are not. Yes, fewer users reach your page, but those who do are ready to act because they’ve already done their homework (or their AI has).

 

Conversion – the rise of one-click (or no-click) commerce

 

Perhaps the biggest change is happening at the bottom of the funnel: conversion. AI is not just guiding decisions, it’s beginning to execute them. We are entering the age of conversational commerce, where a customer can go from “I think I’ll buy this” to completing a purchase without ever leaving a chat interface or search results page.

Adobe Analytics reports that generative AI traffic to retail sites grew by over 1200% between mid-2024 and early 2025. Orders initiated through AI chat are converting at significantly higher rates than standard organic sessions.  Fewer steps mean fewer drop-offs. In Shopify’s ChatGPT sales-channel pilot (pilot launched in April), users could say, “Order two more bags of the light roast,” get a confirmation, and complete the purchase, entirely in dialogue. Copilot can build an Instacart cart from a recipe card. The funnel stages blur into one.

This has two major implications. First, web analytics may show fewer checkout visits, not because of lost sales, but because they happen elsewhere. PYMNTS describes this shift as compressing browsing, selection, and checkout into one conversation.

Second, brands may lose visibility into the customer journey. If the AI agent owns the transaction, brands may miss chances to upsell or connect. You may see the order but not know where it came from. That said, smoother checkout raises conversion rates fast. Adobe shows that AI-driven search is rapidly outperforming traditional search in final-stage conversion.

 

What to do for conversion: Ready your e-commerce stack for AI-initiated orders

 

·       Shopify merchants

-        Test the ChatGPT sales-channel beta as soon as it is offered

·       Broaden beyond Shopify

-        Enable chat-commerce in WhatsApp or Facebook Messenger

-        Activate social commerce checkouts on Instagram or TikTok

-        Pilot voice buying through Alexa or Google Assistant

·       Minimize friction, and you’ll see gains.

 

Why fewer clicks can signal a stronger engine

 

By now it’s clear that traffic patterns are shifting. You may experience drops in website visitors at various funnel stages (i.e. fewer people reading your top-of-funnel blog posts, or fewer reading your product pages) and a gut reaction might be to panic. But it’s important to interpret this change properly: some of that traffic wasn’t converting anyway, and some of it is being replaced by better traffic. When discovery, evaluation, and purchase merge into one interaction, there are fewer opportunities for drop-off, and stronger signals of purchase intent. This shift often means less traffic overall, but more meaningful engagement from those who do make it to your site.

 

Building for the agentic era

 

The most effective answer is product-led SEO, or content rooted in genuine user tasks, not keywords. Product-led SEO means creating content that draws in your target customers by solving their problems and integrating your product as part of the solution. It’s a shift from writing generic articles for clicks, to making content that is deeply tied to your product’s value proposition and the user’s needs. Map the real questions, publish complete solutions, structure information so a parser can lift it and surround claims with proof. Google’s own checklist still applies, the difference is that assistants now enforce it ruthlessly.

 

Marketing KPI’s are changing too

 

Measurement must evolve as well. Page views and sessions matter less than three new signals:

1.    Citations inside AI answers

2.    Traffic that originates from those answers and

3.    Sales made without a visible cart page (i.e. ai facilitated checkouts).

Add these to the dashboard or risk misreading performance.

 

Adapt one stage at a time to build a fast funnel

 

When AI guides each step in the consumer journey or marketing funnel, marketing’s job shifts from driving clicks to supplying perfect answers and seamless fulfilment. Brands that master both will own the fastest funnel. Here are a few key takeaways for marketers:

 

·       AI is the new middleman. Prepare for journeys with no traditional clicks.

·       Authority plus depth wins. One great page beats ten shallow ones.

·       Conversational checkout doubles speed. Integrate catalogues with chat-friendly endpoints.

·       Revise dashboards. Add share of AI citations and agent-driven revenue next to classic SEO metrics.

·       Act now. Rewrite one foundational guide so that it deserves an AI citation, turn one comparison page into an answer and activate one chat-based order path. Each small step tightens the link between question and purchase.

 

Getting started with your AI optimized marketing funnel

 

Complete these five moves and you’ll know which answers AI trusts, how answer-style content converts, and how much revenue already flows through AI channels.

 

1. Do an AI visibility audit

Ask ChatGPT, Bing AI, and Google AI the ten beginner and comparison questions you care about. Note which brands they cite and where you’re missing.

 

2. Publish three definitive answers

Fill the gaps from the audit with three deep resources (FAQ + schema + visuals). Aim to become the paragraph an assistant quotes.

 

3. Rewrite one product page into “answer format”

Add a pros/cons table, a competitor column and real review snippets (with Review schema) so the page reads like the response an AI would give.

 

4. Make your store assistant-ready (for ecomm brands)

Conversational commerce is here, and Shopify has begun rolling out its ChatGPT integration. While some users now see in-chat “Buy Now” buttons, most purchases still redirect to the merchant’s Shopify checkout page (this will transition over time). Once available, there’s no setup required. Just make sure your product titles, images, pricing, and reviews are clean and complete in your Shopify backend. For broader reach, enable a WhatsApp Shop by uploading your product catalog through the WhatsApp Business App or API.  With new channels active, your storefront becomes shoppable within conversations.

 

5. Add new KPIs to the dashboard

Track share of AI citations, traffic from AI, and AI-driven sales alongside sessions and conversion rate. Seeing these numbers weekly builds momentum.

 

https://tinyurl.com/2x4mwekj

У вас всегда есть выбор: модели позитивной и негативной реакции на любые изменения

 

Мы сопротивляемся не столько вторжению чего-либо нового в нашу жизнь, сколько сопровождающей это вторжение потере контроля над обстоятельствами. Люди сопротивляются не переменам как таковым, а их последствиям: неуверенность в результатах, страх перед будущим и т.д. Модель реакции на негативное изменение подтверждает общеизвестное: людям не нравится то, что они не могут контролировать. Модель реакции на позитивное изменение выявляет динамику, обычно скрытую от нас.

Автор: Taтьянa Оттовна Coлoмaнидинa

Мы сопротивляемся не столько вторжению чего-либо нового в нашу жизнь, сколько сопровождающей это вторжение потере контроля над обстоятельствами. Люди сопротивляются не переменам как таковым, а их последствиям (неуверенность в результатах, страх перед будущим и т.д.)

Восприятие человеком ситуации определяет, возникнет у него сопротивление переменам или нет. То, что одним воспринимается как незначительное отклонение, другим может быть воспринято как кардинальная трансформация.

Когда мы считаем, что у нас достаточно способностей и воли, чтобы справиться с переменами, мы можем сохранять душевное равновесие, не чувствуем необходимости сопротивляться такого рода переменам, потому что для нас они незначительны. Но когда наших способностей недостаточно для решения проблемы или реализации возможности, мы начинаем упираться всеми силами.

Человек может меняться только в том случае, когда он способен на это. Способность — это наличие необходимых навыков и умение ими пользоваться. Воля — это мотивация для применения этих навыков в конкретной ситуации. Если у вас не хватает того или другого, вы вряд ли успешно адаптируетесь к переменам.

Недостаток способности освоения нового как результат недостатка знаний должен быть устранен дополнительным обучением. Недостаток желания (воли) обусловлен отсутствием мотивации и устраняется введением системы взысканий и поощрений.

Негативная реакция на перемены

Не имеет значения, каким изменение виделось изначально — положительным или отрицательным; если ожидания человека существенно отличаются от реальности, результатом будет сопротивление. Но способы его выражения различны и зависят от того, как именно человек видит изменение. Судьба крупных перемен, которые изначально воспринимались с энтузиазмом, отличается от судьбы перемен, изначально воспринимавшихся негативно.

Можно выделить восемь стадий, через которые проходит человек, сталкиваясь с обстоятельствами, которые он не может или не хочет контролировать: стабильность, бездействие, отрицание, гнев, поиски компромисса, депрессия, восстановление и принятие. 

Рассмотрим эти стадии.

• Стадия 1. Стабильность. Эта стадия предшествует будущему изменению, она отражает настоящее состояние.

• Стадия 2. Бездействие. Первой реакцией на негативно воспринимаемое изменение является шок. На этой стадии реакция может колебаться от временного замешательства до полной дезориентации. В последнем случае перемены настолько чужды жизненным установкам человека, что он часто оказывается неспособным понять происходящее.

• Стадия 3. Отрицание. На этой стадии человек не способен соединить новую информацию с жизненными установками. Вся информации, имеющая отношение к изменению, часто отвергается или игнорируется. Типичная реакция такова: «Со мной этого не случится» или «Если я этого не замечу, то все пройдет стороной».

• Стадия 4. Гнев. Эта стадия характеризуется сильнейшим расстройством и болью, часто проявляющимися в иррациональном, резком поведении. Эти эмоции обычно направлены на самых близких людей, которые сами в это время нуждаются в поддержке.

• Стадия 5. Поиски компромисса. Человек начинает договариваться с самим собой и окружающими во избежание негативного воздействия перемен. Поиски компромисса могут принимать различные формы (например, просьбы об увеличении сроков выполнения работы). Это сигнализирует о том, что человек не может больше избегать столкновения с реальностью. Все предыдущие стадии включали в себя различные формы отрицания — эта стадии отражает начало процесса принятия.

• Стадия 6. Депрессия. Это нормальная реакция на крупное, негативно воспринимаемое изменение. Такие симптомы, как ощущение себя жертвой, готовность к поражению, недостаток эмоциональной и физической энергии, нежелание заниматься своей работой, являются типичными. Хотя период депрессии — не самый приятный период в жизни человека, но он может быть позитивным шагом в процессе принятия перемен. На этой стадии происходит полное осознание тяжести негативного изменения и его последствий.

• Стадия 7. Восстановление. Вновь появившееся чувство контроля над ситуацией помогает человеку освободиться от депрессии. Идет привыкание к новой ситуации, переопределение целей, что делает возможной успешную работу в изменившихся обстоятельствах.

• Стадия 8. Принятие. На этой стадии «мишени» воспринимают перемены реалистично. Но принять изменение — не значит его одобрить. Принятие означает, что человек уже готов продуктивно работать в новых условиях.

Позитивная реакция на перемены

Люди, которые изначально воспринимают крупное изменение как положительное, тоже проходят через процесс сопротивления, но отличный от того процесса, который сопровождает негативно воспринимаемые изменения.

Сопротивление в этих случаях бывает «отложенным». 

Стадиями положительного сопротивления изменениям являются:

1. неинформированный оптимизм;
2. информированный пессимизм;
3. подающий надежды реализм;
4. информированный оптимизм;
5. завершение.

 

Женитьба или замужество — классический пример крупного позитивного изменения, которое поначалу воспринимается как замечательное, а потом порождает много проблем. Уровень пессимизма очень низок, так как оба настроены чрезвычайно позитивно по отношению друг к другу и верны своему решению вступить в брак. Назовем эту стадию «неинформированный оптимизм» — наивный энтузиазм, основанный на недостаточной информации.

Супружество имеет ту же динамику, что и долго ожидаемое слияние или разделение компаний, внедрение новейшей технологии или привлечение на работу опытного консультанта, который, как ожидает руководство, должен решить все проблемы. Решения о крупных переменах всегда основываются на информации, которая позже оказывается неверной. По мере развития процесса перемен мы узнаем, что многое из того, что было обещано, не случается, при этом происходит много неожиданностей, к которым мы не готовы.

Со временем молодожены узнают реальную цену своего решения вступить в брак: он обнаруживает, что жена не умеет готовить и хочет ужинать в ресторане, она — что он слишком увлечен футболом. Оба начинают осознавать, что хотя общее решение, возможно, и неплохое, но за него надо платить, а этого они не предвидели.

Не существует способа избежать второй стадии процесса восприятия положительных перемен — информированный пессимизм приходит вместе с дополнительной информацией, вслед за неинформированным оптимизмом.

Стадия информированного пессимизма — источник серьезной озабоченности, так как у каждого человека существует свой максимально допустимый уровень пессимизма. Если этот уровень оказывается превышенным, то происходит «уход». Информированный пессимизм выражает сомнение в правильности основного решения об изменении, а уход — отказ от этого решения.

Хотя стадия информированного пессимизма неизбежна, уход неизбежным не является. Его наступление или ненаступление зависит от индивидуального порога (максимального уровня) пессимизма.

Если ухода не происходит или он происходит открыто и появившиеся проблемы разрешаются, то опасности стадии информированного пессимизма можно считать преодоленными. Хотя пессимизм не исчезает, но его уровень постепенно снижается и наступает стадия подающего надежды реализма. Это не означает возвращения в счастливые времена неинформированного оптимизма — это означает лишь «появление света в конце тоннеля».

На этой стадии мы по-прежнему сталкиваемся с большим количеством проблем, но у нас появляется ощущение, что мы с этим справимся. Чем больше проблем удается решить, тем увереннее вы себя чувствуете и переходите в стадию информированного оптимизма. Эта стадия отражает состояние уверенности, являющееся результатом пройденных испытаний.

Один из главных уроков, который можно извлечь из модели позитивной реакции на перемены, состоит в том, что те мифические шансы, по которым многие так тоскуют, на самом деле обходятся гораздо дороже, чем предполагалось. Если цена оказывается слишком высокой, мы отказываемся от своего решения; если сомнения и пессимизм не превышают нашего максимально допустимого уровня, мы обычно способны разрешить свои проблемы и двигаться дальше.

Обе модели реакций на перемены подтверждают тот факт, что мы стремимся достичь контроля над обстоятельствами и избежать неопределенности. Модель реакции на негативное изменение подтверждает общеизвестное: людям не нравится то, что они не могут контролировать. Модель реакции на позитивное изменение выявляет динамику, обычно скрытую от нас. Мы не ожидаем, что получение того, что мы всегда хотели получить, может создать проблемы.

Одна из основных причин неудач многих перемен — это наличие нереалистичных ожиданий.

Одно из самых тяжелых переживаний, с которым нас сталкивает жизнь — это удивление неожиданностям судьбы. Когда вы понимаете, что нечто может случиться, вы имеете шанс в какой-то степени к этому подготовиться, даже бессознательно. Совершенно иные чувства возникают, если с вами случается нечто, чего вы даже не предполагали.

Предвидеть информированный пессимизм — не значит его избежать. Неожиданности все равно будут, но так как вы, по крайней мере, предполагали их возможное появление, ваше удивление не будет таким сильным.

Сопротивление всегда присуще переменам: разница только в том, как и когда оно проявляется и как на него реагируют. Неопределенность входит в цену перемен. Вы можете заплатить сразу или потом, вы можете заплатить за осуществление перемен или за отказ от них — но вы будете платить.

Неудачники теряются при неожиданных поворотах судьбы, а победители понимают, что крупные перемены по своей сути всегда сопровождаются неожиданностями. Удивляясь своему удивлению, жертвы перемен тратят свой запас потенциала восприимчивости. Готовясь к неожиданностям, победители снижают до минимума расход потенциала восприимчивости, связанный с разрывом ожидаемого и реального.

Осознавая движение от неинформированного оптимизма к информированному пессимизму, эффективные менеджеры снижают риски позитивного изменения, так как заранее определяют реальную цену изменения и готовы к затратам. Неудачники же тратят время и силы, будучи неготовыми к появлению проблем при введении позитивного изменения.

https://tinyurl.com/yc8y2bs6

Чому орієнтованість на співробітника є критично важливою у поляризованому світі

 

 Клієнтоорієнтованість давно стала зіркою корпоративної сцени. Але хто дбає про тих, хто тримає бізнес на собі? Енн Кавалерскі (Anne Kawalereski), Мішель Лінн (Michelle Lynn) і Елізабет Оук (Elisabeth Oak) із Bloomberg Media аналізують, як компанії можуть утримати найкращі кадри в умовах глобальної нестабільності.

Сучасний бізнес-ландшафт — це не просто складне середовище. Це буревій, у якому сходяться геополітична напруга, економічна турбулентність, технологічна революція та посилення соціальної поляризації. За таких обставин навіть досвідчені лідери вагаються, перш ніж зайняти публічну позицію. Особливо тоді, коли соціальна відповідальність стає об’єктом критики, а не предметом суспільної згоди.

Та попри це, бізнес залишається найбільш довіреним інститутом. За даними Edelman Trust Barometer 2025, саме компанії — а не уряди, медіа чи громадські організації — є основним джерелом стабільності та орієнтирів. І хоча не кожна організація може стати рушієм глобальних змін, у межах власних екосистем вона цілком здатна бути прикладом прозорості, послідовності й лідерства.

Починати варто зсередини — з людей. У непередбачуваному світі компанія настільки сильна, наскільки сильною є її команда. Найстійкіші гравці на ринку — це ті, хто не просто «має HR-відділ», а хто інтегрував орієнтованість на співробітника у свою операційну ДНК. Йдеться про довіру, сенс і системне інвестування в розвиток талантів.

Мова не про формальні ініціативи чи фотозвіти з тімбілдингу. Комунікація бренду часто оспівує інновації, але забуває пояснити, чому саме тут хочеться працювати. Як наслідок — компанії втрачають не лише потенційних співробітників, а й лояльність партнерів, інвесторів і споживачів, які дедалі частіше оцінюють бренд через його внутрішню культуру. Сучасний талант шукає не лише зарплату — він прагне середовища, де бачать і цінують людину.

 

Що говорять дані про орієнтованість на співробітника

 

Щоб зрозуміти, як компанії можуть зміцнити свій імідж у цьому напрямі, Bloomberg Media проаналізувала результати опитування майже 3000 бізнес-лідерів у США, Європі та Азійсько-Тихоокеанському регіоні. Дослідження визначило, які атрибути бренду найтісніше пов’язані з орієнтованістю на співробітника і як ці зв’язки змінюються залежно від галузі.

·     Фінансовий сектор: ключовий атрибут — «впізнаваність» бренду. У консервативному, зарегульованому середовищі, де репутацію вибудовують роками, довіра — це валюта. Відомий бренд асоціюється зі стабільністю, послідовністю та низькими ризиками. Для потенційних працівників це сигнал: тут можна будувати кар’єру, а не просто «відпрацювати контракт».

·       Технології: домінує атрибут «інтелектуальне лідерство». Тут перемагає не той, хто адаптується, а той, хто задає ритм. Допитливість, публічність і сміливі ідеї — це ознаки корпоративної культури, у якій твоя робота має значення. Якщо бренд говорить щось нове — це означає, що і ти можеш.

·       B2C-сектор: вирішальним є атрибут «інвестує в технології». У споживчому бізнесі технології — це не лише про ефективність, а й про сучасність і повагу до користувача. Для працівника це означає кращі інструменти, менше рутини й більше можливостей для зростання.

 

Як перетворити інсайти на дії

 

·       Фінансові сервіси: робіть ставку на послідовну репутаційну стратегію. Висвітлюйте програми розвитку персоналу, довгострокову підтримку, прозорість лідерства. Покажіть, що тут будують не лише портфелі, а й кар’єри.

·       Технологічні компанії: інвестуйте в культуру новаторства. Заохочуйте публікації, виступи, обмін ідеями — як всередині, так і назовні. Позиціонуйте себе як компанію, що формує майбутнє, а не наздоганяє його.

·       Споживчий сектор: наголошуйте на тому, як інновації поліпшують не лише сервіс, а й досвід працівників. Покажіть, як автоматизація, аналітика й цифрові платформи спрощують щоденну роботу кожного.

Орієнтованість на співробітника — це не бонус, а стратегічна перевага. В умовах обмежених можливостей для суспільного висловлення компанії мають унікальний шанс стати острівцями здорової культури. Там, де людей бачать, чують і розвивають, народжується не лише лояльність, а й стійкість бізнесу.

Не кожна компанія змінить світ. Але кожна може змінити свій мікроклімат — і це вже немало.

За матеріалами I by IMD

https://tinyurl.com/49ye2axp

Choosing an organisational metaphor? Choose wisely!

 

Organisational Culture – Part 3

A cautionary note

Beware the power of metaphor. The metaphors used to describe your organisation can exert a strong influence on your team and stakeholders – for good or ill.

I recently heard of an organisation in which some of the members had started referring to the entity as “The Beast’. This description suggested that they saw the entity as big and unwieldy, and that a “What can you do?” attitude had developed amongst the players. In this instance, the metaphor was not chosen by the directors or managers, but if that’s the way team members refer to it, the board and their team have some work to do.

Several negative organisational metaphors appear in the animated header image above. Doubtless, you have heard of many others over the years. Regrettably, there seem to be more negative than positive examples online. A selection of positive organisational metaphors appears at right.

Some caveats

For readers who have not read my previous articles on various models, I will repeat the usual caveats, courtesy of Korzybski and Box:

“The map is not the territory” – Alfred Korzybski
“All models are wrong, but some are useful” – George Box

No model or metaphor can hope to express all the complexity and subtlety of an organisation’s culture. Metaphors involve generalisations and themes which are necessarily high level, and so granularity is not a feature. These figures of speech can help to inform reflection on your culture, holding a mirror up to an idealised ‘standard’, but they are not magic charms that can be used in isolation to fix a cultural problem.

It would therefore be wise to remain alert to the risk that your metaphor is trapping you into oversimplifying your culture.

Metaphors abound

Governance and management literature uses a multitude of metaphors. Some are simple while others are more complex. Given that organisations are complex adaptive systems, I prefer organisational metaphors which reflect that complexity, however, I recognise that simple metaphors can sometimes serve useful purposes.

Morgan’s Organisational Metaphors

Gareth Morgan’s classic book, Images of Organisation, identified numerous metaphors commonly used to describe organisations, some of which are illustrated in the animated gif below.

Eight of these have been selected as categories or themes within a typology of organisational metaphors, with numerous variations on each being identifiable.

Source: https://academy.nobl.io/gareth-morgan-organizational-metaphors/

Beneath the surface

Several cultural metaphors distinguish between the observable effects and products (artefacts) of culture, and the collective beliefs, attitudes and values which generated those outcomes, but which are not readily observable (unless examined).

Four such cultural metaphors are illustrated in the chart below, with commentary following. Each of these references human psychology by using symbolic representations of what is conscious and observable (above the surface), versus what is sub-conscious or unconscious, and not observable (beneath the surface). The collective consciousness and behaviour of an organisation’s culture are described in essentially the same ways one would describe an individual’s personality, temperament, and character.

The Pyramid

Prof Edgar Schein is one of the more influential authors about organisational culture, and his three-tiered conceptual map is often illustrated in the form of a pyramid. Artefacts such as your organisation’s website, newsletter, strategic plan, annual reports, products, events, and even your office layout and fittings, are all observable ‘above the surface’. The collective assumptions, values and attitudes of the organisation’s personnel and their way of working together, are foundational layers in the tiered structure.

As an aside, it is interesting to note similarities between the pyramid culture model and the ‘Ladder of Inference‘ devised by Prof Chris Argyris.

The Tree

Like the pyramid metaphor, the tree metaphor assigns beliefs, values, mental models and perceptions to the root system, beneath the surface, while the behaviour of the organisation’s personnel and their outputs are the trunk, leaves and fruit, above ground.

The Iceberg

Schein’s Pyramid Metaphor could be considered a precursor to the popular iceberg model, with what we say we do (vision, mission, strategy, plans, reports, etc.) being the visible artefacts above the waterline. What we actually do, and the motivations which drive that behaviour, are beneath the water’s surface. As they are submerged, they are not readily observable.

The Pond

Frustrated with the suggestion that culture is frozen (like an iceberg), Prof Schein has commented that this metaphor fails to do justice to the ephemeral nature of organisational culture. It implies that all values, beliefs, assumptions and the products of those underlying forces are fixed, when in fact they are often in a state of flux, and indeed are amenable to transformation in response to various stimuli and environmental factors.

As another aside, the notion of ‘unfreezing’ culture, changing it, and then refreezing it, was central to the change model devised by Kurt Lewin and widely used for some decades in the latter half of the previous century.

Schein suggested that a Lily Pond may be a more suitable metaphor for organisational culture. It still allows for an organisation’s artefacts to be visible above the surface, but also suggests a more dynamic relationship between the ‘lilies’ and their environment – both above and below the waterline.

Metaphors for complex adaptive systems

While the Lily Pond metaphor may do some justice to the dynamics of cultural governance, in my view it seems to be missing the role of directors and managers in shaping and managing the organisation’s culture. For that matter, where is the rest of the environment in which the pond is located?

I enjoyed reading Ari Weinzweig’s Leaders are Weeders posts on the Zingtrain blog, which uses the organisational ecosystem metaphor. His observation that not all metaphoric ‘weeds’ should be ‘weeded’ offered insights into supporting diversity of thought in the workplace – including around the board table.

While the ecosystem illustration accompanying his article offered more of a systems view of the organisation, I wondered whether it might be enhanced by recognising the role of directors and managers in ‘cultivating’ their desired culture. That would mean substituting a garden for an ‘untamed’ natural system, and acknowledging the responsibility organisational leaders have for cultural development and maintenance.

In my view, this garden metaphor offers a more accurate reflection of the complex adaptive system (ecosystem) which we call an organisation. It also places emphasis on the role of the gardener. The garden is located within a natural environment and social setting in which other forces and events need to be accounted for. It is nonetheless a product of ‘cultivating the soil’, ‘planting seeds’, ‘nurturing growth’, ‘weeding and pruning’, ‘composting waste’, and ‘harvesting the fruit’ of the gardener’s labours. The garden experiences various seasonal changes and weather, and also suffers pests and diseases, all of which require preventive and/or restorative treatments.

These factors make it a rich metaphor (perhaps even a meta-metaphor), offering ‘fertile ground’ for your thinking about cultural curation within your organisation.

Gardener or Guardian

The garden does not exist or survive without the gardener. Both the garden and the gardener can be seen as complex adaptive systems in a dynamic relationship, responsive to circumstances and focussed effort in priority areas.

As gardener (i.e. cultural guardian), you may be responsible for a ‘market’ garden or a ‘community’ garden, a ‘rose’ garden, a ‘veggie’ garden, or a plot overrun with weeds. In selecting the most suitable metaphor for your organisation, the choice is yours.

https://tinyurl.com/3uw7pvbb