Short description of framework: A framework illustrating how value is created and captured by an organization through the decisions made and the resulting consequences, illustrated in causal loops.
Main strengths: The framework captures what an organization is trying to do, key values the management wants to create, and the incentives for suppliers, partners, and customers. It also illustrates if management is stringent in its decisions and if different choices results in consequences that reinforce each other or not.
Background Casadesus-Masanell and Ricart based their framework on the four major categories common to most business model definitions uncovered by Shafer, Smith and Linder in their article The Power of Business Models, from 2005.
Casadesus-Masanell and Ricart argue that “consistent with the intuitive view of the concept, a business model is defined by strategic choices, sometimes made by a network of organizations, that explain value creation and value capture by the focal organization” and conclude that one important component of business models are the concrete choices made by management. To connect the choices to value creation and value capture, Casadesus-Masanell and Ricard include consequences in their definition of a business model.
Framework details Casadesus-Masanell and Ricart define the business model as (i) the set choices and (ii) the set of consequences derirved from those choices. They distinguish between three different types of choices: policies, assets, and governance. Consequences are classified into flexible and rigid.
Policies (Choices)Choices regarding the courses of action adopted by the firm regarding all aspects of its operation
Assets (Choices) Choices regarding tangible resources such as manufacturing facilities.
Governance (Choices) Choices regarding the structure of contractual arrangements that confer decision rights regarding policies or assets.
Flexible (Consequences) Consequences that are sensitive to the choices that generate it
Rigid (Consequences) Consequences that does not change rapidly with the choices that generate it.
Example using the framework
Casadesus-Masanell and Ricart uses a causal loop diagram, linking choices and consequences by arrows, to represent a business model. As one could make the effort of listing every choice made by management and all consequences of those choices Casadesus-Masanell and Ricart realizes the impracticality and reduces their business model framework to represent (i) choices (generally a subset of all choices), (ii) consequences (generally a subset of all consequences), and (iii) theories. The third element are suppositions on how choices and consequences are related, not a part of the business model, but theories of causality that are believed to be true by the business model designer or analyst.
In the example below Casadesus-Masanell and Ricart illustrates the business model of Ryanair using bold and underlined to indicate choices, with rigid consequences in boxes, and flexible consequences in plain text.
Evaluation is one of the central elements in the EDM (Evaluate, Direct, Monitor) Governance Model, but its role in governance (and management) is often obscured by the use of other terms, like ‘problem-solving’ or ‘decision-making’. The importance of evaluation in non-profit governance is highlighted in the extracts from AICD’s NFP Governance Principles illustrated below.
Part 1 (https://bit.ly/41GhRCr) in this 2-part series on Evaluation mainly focussed on directors using evaluation measures to address their performance and conformance roles. The diverse nature of evaluative activities carried out across the organisation would acknowledge the wide scope of work implied by the following definition of ‘evaluation’. That broader scope is the theme explored in Part 2 of the series.
As well as seeking recognition of this wider scope of evaluation activities, the shift of emphasis in recent years towards the evaluation of outcomes and impacts also requires that we understand these terms, so that shared understandings inform board and management deliberations.
Integrated evaluation framework
There are many types of evaluation activity and numerous methods to choose from. Evaluation is used in virtually all aspects of organisational life, yet there are few organisations with (monitoring and ) evaluation frameworks or policies to guide directors and staff in this key aspect of their work.
There are numerous ways one could approach the development of an integrated framework, and each has its merits and drawbacks. Looking through multiple lenses may help to overcome some of these drawbacks (think blind people each touching a different part of an elephant). Here are just some of the lenses that could be employed in thinking about evaluation in a non-profit entity.
Working with directors and managers in many organisations, the existence of ‘evaluation silos’ has been evident. It is often the case that people involved in internal audits see no connection between their work and that of their colleagues involved in program evaluation, risk management, performance management, tendering, or project management.
Much of the evaluation literature focuses on development projects or education, and there is relatively little which is overtly identified as relevant to evaluation across the non-profit organisation. Some boards have adopted a monitoring and evaluation framework to bring structure and consistency to evaluations conducted by or for the board, however, these tend to focus on indicators attached to their strategy, along with selected dashboard elements (like solvency and membership trends).
Thinking of evaluation only in terms of directors using data from monitoring activities to determine whether and how well strategic and operational outcomes were achieved, and to guide future strategy, is a limited view of the role played by a spectrum of evaluation activities, some of which are described with different names.
Boards wishing to ensure that a coherent approach to evaluation is taken throughout their organisation may wish to consider the development of an integrated evaluation framework, which will help to ensure that the results of evaluative activities are presented to directors in a more coherent form. For such a framework to apply across the spectrum of evaluation activities undertaken, it would doubtless need to focus on a set of evaluation principles rather than any single approach. Here are two sample sets of such principles which may offer starting points for your organisation’s Monitoring and Evaluation Framework.
Critical thinking
In Bloom’s (original) Taxonomy of Educational Objectives, evaluation was at the top of the hierarchy of thinking skills – the pinnacle of critical thinking. Perhaps partly in recognition that evaluation did not necessarily solve problems or result in innovation, Bloom’s Revised Taxonomy (2001) added ‘creating’ to the top of the hierarchy.
The EDM (Evaluate, Direct, Monitor) Governance model already recognised that evaluation was not the last or highest step in governance thinking. Once the ‘What?’ and ‘So What?’ questions have been answered via monitoring and evaluation, the ‘Now What?’ question remains to be answered by the board setting directions for future action (creating). (See header image above.)
Evaluation for quality
A parallel can be seen in the operational uses of evaluation, where conclusions drawn about the value, standard, or status of a matter within a given ‘silo’ are only some aspects of quality assurance and precursors to quality improvement.
Given its significant role in shaping the insights which inform future plans and activities, the recent shift in evaluation practice to an outcomes focus is a welcome development.
Thinking of evaluation only in terms of directors using data from monitoring activities to determine whether and how well strategic and operational outcomes were achieved, and to guide future strategy, is a limited view of the role played by a spectrum of evaluation activities, some of which are described with different names.
Evaluation logic
Attempting to devise an organisational evaluation framework or model that accommodates this wider collection of evaluative activities could run the risk of oversimplifying various parts of the evaluative ecosystem. Failure to seek a coherent framework, however, could miss the opportunity to see relationships and patterns offering significant insights into organisational development opportunities and enhanced quality management. The logic framework suggested below packs a lot of detail into a single chart, but hopefully offers insights that will be helpful to your board and senior managers as they seek to improve the efficiency and effectiveness of your non-profit or for-purpose entity.
When we recognise our organisation as a system comprising interdependent sub-systems and relationships, we break down silos and challenge narrow views about how people, systems, processes, and technology interact to achieve our purpose/s or execute strategy.
Measuring success, progress, and impact
The evaluation methods, metrics, and milestones identified in your evaluation plan will benefit from looking beyond mere outputs, to identify lessons learned along the way (outtakes), outcomes achieved for stakeholders, and the longer-term impact of your strategy, service model, and campaign activities (where applicable). Identifying your evaluation criteria after the initiative or program has concluded runs the risk of hindsight bias clouding the picture. Using a logic framework like the one suggested above should help to avoid that risk.
Strategic management is more than just a buzzword—it's your ticket to long-term success. Integrating strategic management into your business framework is like setting the GPS for your company’s journey. It’s all about having a clear direction, boosting efficiency, and carving out a strong market position. In this article, we’ll explore the many benefits of strategic management, the different types, and the key aspects you need to nail down.
What are the benefits of strategic management?
Strategic management offers a treasure trove of benefits. Let’s break down why it's essential:
Long-term vision and direction
Think of strategic management as your business’s North Star. It helps you set a clear, long-term vision and direction, keeping you on course no matter what changes come your way.
Improved operational efficiency
By streamlining processes and cutting out inefficiencies, strategic management can significantly boost your operational efficiency. It’s about doing more with less and getting better results.
Enhanced market positioning
Strategic management helps you understand market trends and consumer behavior so you can position your business to stand out from the competition.
Better resource allocation
With strategic management, you allocate resources where they matter most. Prioritizing your resources based on strategic goals maximizes productivity and profitability.
Risk management and mitigation
Strategic management is your safety net. It identifies potential risks and develops contingency plans, helping you navigate uncertainties and minimize negative impacts.
What are the five benefits of strategic planning?
Strategic planning is a cornerstone of strategic management. Here’s why it’s beneficial:
Clear organizational objectives
Strategic planning helps you set clear, actionable objectives. Everyone knows what they’re aiming for, which keeps the whole team aligned.
Effective performance monitoring
With strategic planning, you can set benchmarks and metrics to monitor performance effectively. It’s about knowing where you stand and adjusting as needed.
Employee motivation and engagement
When employees understand the strategic goals and their role in achieving them, motivation and engagement soar; they’re not just working—they’re contributing to a bigger vision.
Informed decision making
Strategic planning equips you with the data and insights needed for informed decision-making. You’re not guessing—you’re making strategic choices based on solid information.
Stakeholder confidence
Clear, strategic planning builds confidence among stakeholders. They’re reassured that the business has a solid direction and a plan to achieve success.
What are the five types of strategic management?
Strategic management isn’t one-size-fits-all. Here are the five main types you need to know:
Corporate strategy
Corporate strategy is the big-picture plan for the entire organization. It involves decisions on mergers, acquisitions, and overall direction.
Business unit strategy
This focuses on individual units within the organization, aiming to boost their performance and competitiveness.
Functional strategy
Functional strategy zeroes in on specific functions like marketing, finance, or operations, ensuring each aligns with the overall strategic goals.
Operational strategy
Operational strategy deals with the day-to-day running of the business. It’s about making sure everything runs smoothly and efficiently.
Transformation strategy
Transformation strategy is all about major changes—altering the business model or operations to adapt to significant market shifts.
What are the three most important aspects of strategic management?
There are many aspects of strategic management, but three stand out as crucial:
Turning plans into action is what strategy implementation is all about. It requires clear communication, proper resource allocation, and management oversight.
Strategy evaluation
This involves assessing the outcomes of your strategic plans. It’s about learning what works and what doesn’t and making adjustments for continuous improvement.
Final thoughts
Strategic management isn’t just a nice-to-have—it’s essential for your business’s achievement. It helps you set clear targets, improve productivity, and position yourself strongly in the market. By understanding its advantages, types, and key aspects, you can handle challenges and seize opportunities more effectively. Embrace business strategy to guide your organization toward sustained growth and accomplishment.
Как пишет сам Шиффман, основная причина неудач в бизнесе – это «недостаточное количество продаж». Главной проблемой, которую он выделяет, становиться неспособность продавца добиться первой встречи: «Как бы хорошо вы ни умели заключать сделки, если вы не сумеете войти в нужную дверь и добиться встречи, сделки не будет».
AIDA в структуре исходящего звонка
Несмотря на то, что предложенная структура исходящего звонка по сути является типичной моделью AIDA, работа Шиффмана подкупает своей простотой изложения и высокой практичностью.
На этапе «Attention» привлекает внимание представлением себя/должности/компании. При этом основной упор делается на рекламно-информационном сообщении о компании. Как красиво звучит: «Аэрофлот – ведущий грузоперевозчик России». Добавив других ингредиентов (инструментов продаж) – «укрупнение», «комплимент», «голос» и т.п. – получается вкуснейшее блюдо, мимо аромата которого никто не пройдет.
Вызвать «Interest» предлагается запросом на проведение встречи с соответствующим пояснением её необходимости. Ведь, как писал Роберт Чалдини, пояснения повышают вероятность получить желаемое на 30%. Или больше.
А создание «Desire» (желания) построено на принципах социального влияния того же Чалдини (дефицит, большинство и авторитет) и когнитивных искажениях Канемана (ну и других): «с нами уже работают … и вам как и им должно быть …»
И последний гвоздь «Action» забивается как запрос к действию – назначение времени встречи.
Несмотря на то, что тренингу «Структура исходящего звонка» более 30 лет, его инструменты актуальны и универсальны для большинства отраслей. А описание типичных ошибок при телефонных продажах скачкообразно повышает ценность модели.
Сказать, что «все клиенты – ваши» после внедрения этой модели будет неправдой. Но, что резко повышается вероятность продаж – это точно. Посчитайте свою прибыль, даже при росте продаж на 10%. А здесь речь идет скорее о кратном росте в 2…3 раза.
https://tinyurl.com/3j5ysedc
AIDA: как использовать в маркетинге и продажах
Как построить коммуникацию с посетителем на сайте, заинтересовать своим предложением и довести до покупки? Модель AIDA помогает разбить взаимодействие с пользователем на этапы в зависимости от его готовности совершить покупку и с наибольшей вероятностью конвертировать в клиента. В материале подробно разбираем, что это за фреймворк и как его применять в маркетинге и продажах.
Что такое AIDA
AIDA (АИДА) — модель взаимодействия с пользователем на пути к покупке. Фреймворк AIDA разделяет коммуникацию с посетителями на определенные этапы в зависимости от их готовности к покупке. У каждого этапа своя цель в общении с клиентом. На первом — привлечь внимание и удержать потенциального покупателя, когда он только зашел на сайт компании или увидел рекламу в интернете.
AIDA расшифровывается как:
A — attention (внимание);
I — interest (интерес);
D — desire (желание);
A — action (действие).
Фреймворк AIDA создал рекламщик Элиас Сент-Элмо Льюис в 1898 году. С тех пор модель вошла в большинство учебников по маркетингу.
Каждое слово обозначает этап, который потенциальный покупатель проходит от знакомства с продуктом до покупки. С каждым новым этапом количество заинтересованных пользователей уменьшается. Главная задача модели AIDA — привлечь на первый этап и провести до последнего как можно больше клиентов. Если визуализировать этот процесс, получается воронка, по которой идет пользователь, переходя от одного этапа к следующему.
Как работает модель AIDA
Чтобы провести пользователя от знакомства с продуктом до покупки с помощью модели AIDA, нужно пройти 4 этапа:
A (attention) — привлечь внимание пользователя, сделать так, чтобы он узнал о вашем продукте или бренде;
I (interest) — заинтересовать своим предложением;
D (desire) — вызвать желание обладать тем, что вы предлагаете.
A (action) — довести до покупки или подтолкнуть к желаемому действию.
Все четыре этапа формулы AIDA связаны между собой: после привлечения пользователя необходимо заинтересовать его своим предложением, затем пробудить желание приобрести продукт и, в конце, довести до покупки. Нельзя менять порядок действий местами, выкидывать какие-то шаги или перескакивать с первого этапа на третий. Иначе воронка не сработает.
Представьте, что каждая продажа по AIDA — это путешествие. Чтобы дойти до финиша, нужно открыть поочередно четыре двери. Дошел до первой двери, открыл — получил ключ от второй. И так до конца пути. Вы просто не сможете открыть третью дверь, если пройдете мимо второй. Зато, если сделаете всё правильно, перед вами в прямом и переносном смысле откроются все двери. Вот и всё волшебство.
Периодически модель переосмысливают и подгоняют к современным реалиям. Так появился вариант AIDAS, где S обозначает satisfaction (удовлетворение). В этой версии воронка продаж не заканчивается покупкой. Важно, чтобы клиент остался доволен покупкой. Те, кто используют в своей работе модель AIDAS, продолжают работу с клиентом после покупки: дополняют или расширяют функционал продуктов на основе отзывов покупателей.
Зачем модель AIDA нужна вашему бизнесу
Несмотря на то, что модели AIDA более 120 лет, она всё так же эффективна. С ее помощью можно выстроить коммуникацию с пользователем так, чтобы он с большей вероятностью совершил покупку.
Преимущества модели AIDA:
Универсальность. AIDA подходит практически для любого бизнеса — от интернет-магазина кофе и чая до онлайн-сервиса по поиску работы.
Простота. Чтобы внедрить модель АИДА в свой бизнес, вам не придется нанимать специалиста. Принцип ее работы легко понять и использовать даже начинающему маркетологу.
Системность воронки продаж. AIDA помогает структурировать информацию о покупательском опыте. Модель особенно пригодится тем, кто только начинает создавать воронку продаж или думает, как повысить конверсию на каждом из ее этапов.
Легкость оценки. Эффективность созданной воронки отражает показатель конверсии. Чтобы понять, какие именно действия принесли результат и продвинули посетителя сайта на следующий этап, можно использовать А/Б тесты. Результаты А/Б тестов также покажут слабые места в воронке, над которыми нужно поработать, чтобы расти быстрее.
Особенность модели AIDA
Маркетинговая стратегия по AIDA эффективна только в том случае, если ориентирована на целевую аудиторию. Например, у интернет-магазина автомобильных шин и дисков целевая аудитория — автовладельцы. Вряд ли такому магазину удастся превратить в покупателя молодую маму, которая ищет в интернете смеси для кормления.
Компания должна тщательно изучить потребности и желания своих клиентов, причины, по которым они покупают, и процессы принятия решений еще до создания воронки продаж по модели AIDA. Только так можно достичь успеха во взаимодействии с пользователями.
Модель АИДА помогает организовать процесс взаимодействия с клиентами на каждом этапе воронки продаж, а значит подойдет всем, кто работает с клиентами и что-то продает. Модель AIDA будет полезна:
интернет-магазинам,
онлайн-курсам,
онлайн-сервисам,
сфере услуг,
офлайн-магазинам.
Как использовать фреймворк AIDA в маркетинге и продажах
Модель AIDA используют в маркетинге и продажах для создания продающей воронки. Это отличный фундамент, на котором можно построить эффективное взаимодействие с клиентом и довести его до покупки — в этом секрет долголетия техники. Со временем меняются приемы, но структура AIDA сохраняется. Рассмотрим, как строить взаимодействие с клиентом, чтобы провести его с первого этапа до последнего.
A — attention: привлеките внимание
Первый этап модели AIDA — привлечение внимания потенциальных покупателей. Нужно учитывать, что пользователи еще не знакомы с нашим продуктом. Задача бизнеса — выделить целевую аудиторию и придумать, как завладеть ее вниманием. Для этого необходимо исследовать потенциальных клиентов, изучить их боли и потребности и выбрать каналы для взаимодействия с ЦА.
В привлечении внимания целевой аудитории помогут:
Таргетированная реклама. Таргетинг помогает привлечь потенциальных покупателей и познакомить с продуктом. Главная задача при запуске рекламы — изучить клиентов и просегментировать, чтобы настраивать эффективные рекламные кампании с хорошей конверсией в целевое действие.
Контент-маркетинг. Качественный контент-маркетинг поможет привлечь на сайт потенциальных покупателей, прогреть и довести до покупки. Ключевая задача контент-маркетинга — повышение узнаваемости и привлечение целевого трафика. Если делать качественный контент, то цель — «захватить» внимание пользователей на первом этапа воронки AIDA — будет быстро достигнута.
SEO-оптимизация сайта. Чтобы привлечь как можно больше посетителей на сайт, вам нужно попасть в ТОП поисковой выдачи. Если пользователь при наборе запроса в Яндексе не найдет ваш сайт на первой странице, то уйдет к конкурентам. Повысить свои позиции в поисковых системах можно с помощью SEO-оптимизации сайта.
CRM-маркетинг— стратегия коммуникации с пользователями, основанная на знании о поведении пользователей. CRM-маркетинг помогает объединить все каналы связи с пользователями и настроить персонализированную коммуникацию с каждым из клиентов. Инструменты CRM-маркетинга, которые помогут настроить коммуникацию с пользователем на первом этапе воронки AIDA: поп-апы с промокодом на скидку или лид-магнит с предложением бонуса за оставленный контакт.
Чем больше инструментов вы подключите в свою маркетинговую стратегию для привлечения внимания, тем выше шансы «зацепить» как можно большее количество пользователей. Экспериментируйте с разными инструментами или используйте сразу все, но всегда помните о целевой аудитории. Ваша задача — правильно определить, чего хочет потенциальный клиент и для каких целей он ищет ваш товар.
I — interest: вызовите интерес
На второй этапе модели AIDA задача бизнеса — вызвать интереса пользователя к продукту. Нам уже удалось привлечь внимание потенциального покупателя, он увидел нашу рекламу и перешел по ней на сайт. Теперь нам нужно сделать так, чтобы наш сайт и описание продукта его заинтересовали.
Пробудить интерес у пользователя к продукту помогут:
Персонализированное предложение на сайте или в блоге компании. Вызвать интерес к продукту можно с помощью персонализированной скидки или подарка. Если клиентских сегментов несколько, каждому из них можно предложить разные спецпредложения с помощью чат-бота, который будет сам сегментировать клиентов и делать персонализированные офферы. Используйте готовые сценарии настройки чат-бота для интернет-магазинов и онлайн-сервисов.
Описание ценностей продукта на лендинге. Если вы хорошо изучили клиентов, и знаете, что им нужно, то пробудить интерес к покупке помогут формулировки и описание главных ценностей продукта на главной сайта, которые будут отвечать основным запросам пользователей. В этом как раз поможет теория Jobs to be Done, которую мы описали в статье «Jobs to be Done: примеры гипотез и исследований».
Лид-магнит или трипваер. Предложите пользователю бесплатный гайд, чек-лист, набор шаблонов или другой полезный материал в обмен на его контакт. Лид-магнит поможет получить email пользователя и познакомить с компанией или продуктом. Трипваер помогает преодолеть страх пользователя перед первой покупкой.
Если вам удастся заинтересовать пользователя, он поймет, зачем ему ваш продукт и как покупка решит его задачу. Заинтересованный клиент не уйдет с сайта и захочет изучить ваше предложение подробнее.
D — desire: мотивируйте к покупке
На третьем этапе AIDA задача маркетинга и продаж вызвать желание к покупке. Пользователь уже заинтересован в продукте, знаком с компанией, но все еще не готов к последнему шагу. Пробудить желание к покупке помогут инструменты:
Бонусы и скидки. Промокоды, дающие право на скидку, увеличивают лояльность клиентов к бизнесу. Они воспринимаются людьми как полноценные подарки. Со скидкой «холодный» пользователь охотнее совершает первую покупку, а тот, кто уже покупал, — повторную. Предложите посетителю сайта скидку и ограничьте её использование по времени. Для увеличения базы клиентов онлайн-сервиса КОМТЕТ Касса мы настроили на сайте сервиса триггерное сообщение с предложением подключиться к «Облачной кассе» по акции. В качестве триггера использовали попытку ухода или пребывание на сайте дольше 60 секунд.
Бесплатный триал — эффективный метод продаж по схеме «сначала попробуй, потом купи». Привлекательность «бесплатного» настолько сильна, что пользователь может выбрать один продукт, даже если изначально собирался купить другой. И, если во время пробного периода пользователю понравится продукт, то он с большей вероятностью перейдет к покупке.
Прогревающая email-рассылка.Прогрев пользователей — процесс по превращению потенциальных покупателей в клиентов. Прогревающая цепочка писем помогает настроить персонализированную коммуникацию с каждым из сегментов и предлагать только то, что заинтересует конкретную группу пользователей.
Демонстрация продукта. Успешная продажа основана на попадании в потребности человека. Если маркетологи правильно выявили боли клиента, менеджер по продажам может провести короткую демонстрацию продукта и рассказать о всех его преимуществах. Цель демонстрации — развеять сомнения потенциального покупателя и убедить, что продукт решит его задачу.
Результатом продуктивной работы на этом этапе будет потенциальный клиент, который уже готов к покупке.
A — action: подтолкните к действию
Последний этап AIDA в маркетинге и продажах — призыв к действию. Когда покупатель готов совершить покупку или подписать договор, но не решается сказать «да», нужно подтолкнуть его к действию.
Чтобы помочь потенциальному клиенту решиться на покупку, можно использовать ограничения:
Раннее бронирование. Покажите клиенту, чем раньше он купит, тем выгоднее будет цена. Инструмент ранней покупки обычно используют образовательные курсы, отели и мероприятия.
Ограничение по времени. Когда клиент добавляет товары в корзину, ему показывается поп-ап с предложением получить бонус. Покупатель нажимает кнопку «Да, я успею», и ему дается 30 минут, чтобы сделать заказ. Поп-ап помог на 11% увеличить конверсию в заказ после добавления товаров в корзину.
На последнем этапе фреймворка нам также нужно быть готовыми «закрыть» потенциальные возражения пользователей. Тщательно подумайте о том, какие причины отказа от покупки могут возникнуть у пользователей и проработайте распространенные возражения:
Низкое качество продукта. Клиент может передумать из-за опасения в быстрой поломке. Снять возражение помогают сертификаты, лицензии, гарантии, сбор обратной связи.
Высокая цена. Расскажите пользователю, какие преимущества он получит за эти деньги, или используйте метод дробления цены и поделите стоимость продукта на 30 дней. Это поможет декомпозировать большую сумму в голове и сравнить ее с товарами первой необходимости.
Дорогая доставка. Разложите цену доставки по полочкам, расскажите, что в неё входит. Упомяните надежность вашей доставки: «Мы не бросаем заказы после отгрузки со склада. Контролируем, чтобы курьер / транспортная компания довезли вам товар в целости и сохранности».
Сложный продукт. Чтобы клиент не беспокоился, сможет ли пользоваться продуктом без помощи специалистов, подготовьте обучающие видео и создайте базу знаний.
Для снятия распространенных возражений подойдет раздел «Часто задаваемые вопросы». Проанализируйте реальные запросы клиентов, определите самые популярные и ответьте на них в разделе FAQ.
AIDA — модель взаимодействия с пользователем на пути к покупке. Она включает четыре этапа — привлечь внимание, вызвать интерес, мотивировать к покупке и подтолкнуть к действию.
Какие преимущества у модели AIDA?
Модель AIDA подходит для любого бизнеса и проста в использовании. С ее помощью легко структурировать воронку продаж, отслеживать результаты рекламы, выявлять сильные и слабые места в рекламной стратегии.
Как правильно использовать AIDA?
Для успешного использования AIDA в маркетинге и продажах нужно помнить про особенности этой модели — про важность последовательных действий и изучения целевой аудитории. Нужно проходить все этапы последовательно, нельзя менять их местами или пропускать какие-то шаги. Перед созданием рекламы по AIDA необходимо тщательно изучить свою целевую аудиторию и в дальнейшем работать именно с ней.
