Система глубинных знаний Деминга

Деминг, которого многие считают отцом менеджмента качества (TQM), сам не дал никакого определения этой концепции. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации менеджмента». Впоследствии все эти методы Деминг собрал воедино, выделил четыре компонента и назвал «системой глубинных знаний». Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации.

Автор:

Лоypeнс Лич (Lаwrеnce P. Lеach), президент компании Advanced Projects, Inc., профессионал в области управления проектами PMP (Project Management Professional). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Деминг, которого многие считают отцом TQM, сам не дал никакого определения этой концепции. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации менеджмента».

Впоследствии все эти методы Деминг собрал воедино и назвал «системой глубинных знаний». Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации. Деминг подчеркивал, что глубинные знания представляют собой систему, у которой есть цель и составные части которой взаимосвязаны. Он выделил четыре компонента, отметив, что их нельзя рассматривать изолированно:

1. понимание системы;
2. знания по теории вариабельности;
3. теория познания;
4. психология.

1. Понимание системы

У каждой системы должна быть цель или задача. Это предназначение системы, определяющее ее границы. Сама по себе система — это сеть взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют, чтобы достичь цели системы. Цель коммерческих бизнес-систем — зарабатывать деньги сейчас и в будущем, вот почему люди инвестируют в такие предприятия. У организаций некоммерческих (или по крайней мере задумывавшихся как некоммерческие) другие цели: например, у учреждений здравоохранения — улучшение здоровья. Цель проектов — произвести уникальный продукт или услугу, соответствующие пожеланиям клиента, вовремя и в рамках запланированного бюджета.

На систему могут воздействовать внешние факторы. Бизнес-системы являются открытыми, то есть обмениваются энергией и материальными объектами с внешним миром. Объекты, находящиеся как внутри, так и вне системы, то есть люди, политики, капитал, могут на нее воздействовать. Например, законы и нормативные акты, являющиеся факторами внешними по отношению к проектным и бизнес-системам, могут оказать значительное воздействие на их работу.

Описание бизнес-системы Деминг начинает с представления возможных товаров или услуг для потребителей. Это помогает спрогнозировать спрос, пожелания и потребности заказчика. Подобные прогнозы обуславливают дизайн товара/услуги и позволяют продумать методы проверки соответствия продукции требованиям заказчиков перед запуском в массовое производство. Реальные отзывы клиентов — ключевой фактор, движущий развитием организации.

Деминг понимал динамическую природу систем. Он заметил, что процесс, требует, чтобы материал и информация,поступающие из различных частей системы, соответствовали тому, что требуется на следующем этапе. Деминг подчеркивал, что определение системы должно включать и формирование будущего самой системы.

Питер Сенге характеризует сущность дисциплины системного мышления через:

• видение сложных взаимосвязей, а не просто линейной причинно-следственной цепочки;
• видение процесса изменений, а не только среза действительности в конкретный момент.

Его «законы пятой дисциплины» суммируют и демонстрируют принципы существования динамических систем.

1. Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений». Руководство было недовольно графиком последнего проекта и сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им захочется сократить людей.
2. Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление. Руководство стремится увеличить производительность тем, что раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие нескольких заданий означает увеличение длительности выполнения большинства из них, так как одновременно человек может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная машина). Во время решения одной задачи остальные остаются нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе становится все больше, производительность всей системы — все меньше.
3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.
4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.
5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.
6. Поспешишь — людей насмешишь. Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.
7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. Космический телескоп «Хаббл» страдал «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы.
8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения. Вот только сложно правильно определить точку приложения сил. Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.
9. За все нужно платить. Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки.
10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и завершения.

Рычаги воздействия. По правилу рычага, некое малое воздействие (входы системы) ведет к большим результатам (выходы системы). Это как со сложными процентами по вкладам: даже если процент небольшой, когда срок размещения длительный, можно накопить значительный капитал. Люди, знающие, как нужно работать с комплексными системами, сосредоточивают внимание на поиске правильной «точки опоры», приложение силы к которой даст желаемые результаты.

Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы правильно определите, что же нужно делать.

По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.

Непреднамеренные последствия. Связи и отношения между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие. Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие. Меняя одну часть системы, вы меняете и остальные. Вот и все! Некоторые изменения могут оказаться нежелательными. Поэтому следует очень осторожно производить перемены в системе управления.

Разрушение системы. Разрушение системы под влиянием внутренних сил — одна из ключевых проблем, на которую Деминг стремился обратить внимание менеджмента. Он говорил о том, сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями. Сенге и Деминг приводят множество примеров того, как благие намерения правительства влекут за собой уничтожение системы, на которую они направлены. Так, организация жилья для малообеспеченных слоев населения вытесняет из района предприятия, обеспечивающие рабочие места, при этом привлекая все больше малоимущих в данный район, в итоге создав гораздо более серьезную проблему, чем наблюдалась до начала проекта. Как пишет Деминг: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».

2. Понимание вариабельности и неопределенности

Наш мир весьма переменчив. Вариабельность присутствует повсюду. Прогнозы никогда не бывают точными на 100%. Понимание вариабельности жизненно необходимо для управления любой реальной системой. Проектная система пытается предсказать и произвести определенный результат за определенные деньги и определенное время.

Неопределенность — это нечто, не поддающееся строгому описанию, недетерминированное, проблематичное, что может произойти, а может и нет, небесспорное и/или непостоянное. Все прогнозы неопределенны. Фундаментальная физика учит, что любое знание о реальности является неточным. Чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше нам известно, как быстро он движется. Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.

Руководители проектов могут предсказать довольно много и с достаточной долей успешности, чтобы добиться запланированных результатов, например построить дом. Ученые знают, что некоторые вещи спрогнозировать точно просто невозможно. При необходимости сделать выбор ученые опираются на

принципы вероятности и статистику. Уолтер Шухарт, наставник Деминга, описал необходимость поддерживать систему в состоянии статистического контроля, чтобы обеспечить определенную степень предсказуемости ее поведения. Он писал: «Любую математическую теорию, где используется это математически неопределяемое понятие (статистический контроль), можно выразить следующими словами: если делать это и это, в результате получите то и то».

Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает

важность различения вариабельности, вызванной общими причинами, и вариабельности, вызванной причинами особыми. Неспособность проводить это разграничение он называл «фатальной ошибкой». Различать их необходимо, чтобы поддерживать систему в статистически управляемом состоянии. А это нужно, чтобы прогнозировать ее работу. Общие причины вариабельности (изменчивости) присущи самой системе и позволяют ей воспроизводить повторяющийся результат в определенных рамках.

Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская двух ошибок:

1. интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин;
2. интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.

Управленческую ошибку первого рода Деминг называл

дерганием, или излишним вмешательством. Излишнее вмешательство вызывает ненужные изменения в системе, которая работает в статистически управляемых пределах. Подобное вмешательство всегда снижает качество работы системы. Деминг описывает ситуацию, когда на станок был прикреплен прибор, измеряющий каждую деталь и подгоняющий настройки на величину расхождения с плановой величиной, чтобы улучшить воспроизводимость и уменьшить изменчивость в параметрах деталей. Однако разброс в размерах деталей лишь увеличился, поскольку в снимаемые показатели уже входила естественная вариабельность, свойственная данной системе при производстве деталей. Прибор только усугубил присущую системе вариабельность.

Реагируя на общие причины вариаций так, словно это особые причины, мы вызовем ухудшение работы системы. Иными словами, внесение изменений в проект в ответ на незначительные расхождения с заданными параметрами снижает качество выполнения проекта.

Невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий.

3. Психология

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Б.Ф. Скиннер описывает один из наиболее мощных механизмов. Опираясь на большое количество научных данных, Скиннер утверждает, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием». Проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям. Позитивное подкрепление — это нечто, вам приятное.Негативное — неприятное. Для разных людей разные явления играют роль положительных и отрицательных закрепителей. Как отмечает Скиннер, «устанавливающаяся закрепительная связь необязательно будет очевидной для самого человека».

Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Можно считать ее

убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. Убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается.

Вознаграждение. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что

наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения,

поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон объясняет причину этого, отмечая, что

поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1. вознаграждение наказывает;
2. вознаграждение портит отношения;
3. вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);
4. вознаграждение отбивает желание рисковать;
5. вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет:

«Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует».

Люди, действующие в определенном окружении, подстраивают под него свое поведение. Иными словами, получаемая через оперантное обусловливание информация вызывает поведение, при котором в данном окружении будет больше позитивных и меньше негативных закреплений. Перемены в системе — угроза данному равновесию. Более того, как показывает Скиннер, на изменение поведения, сложившегося под влиянием оперантного обусловливания, может уйти много времени. Организм будет и дальше — иногда до тысячи раз — производить привычные действия, которые уже больше ничем не подкрепляются!

Основополагающий конфликт, ведущий к появлению всех нежелательных явлений, наблюдающихся в имеющейся проектной системе, происходит из-за несоответствия между психологией личности и целью проектной системы.

4. Теория познания

В своем эссе «Гипотетическое знание»

(Conjectural Knowledge) Карл Поппер пишет:

«Нет абсолютной истины, однако раз уж нужно выбирать, то лучше выбрать наиболее проверенную теорию. Это будет «разумным» в самом прямом из известных мне смыслов данного слова: наиболее проверенная теория — это такая, которая при критическом обсуждении представляется лучшей на данный момент, и я не знаю ничего более «разумного», чем правильно проведенное критическое обсуждение».

Он также дает объективное объяснение, почему новая теория будет предпочтительней имеющихся:

«Хотя новая теория и объясняет все то же, что уже существующая, однако она корректирует старую, по сути, может, даже противоречит ей, но новая теория обычно в самом общем виде включает в себя старую».

Схему научного метода, работающего на основании цепочки «следствие — причина — следствие», можно описать таким образом.

Сначала ученый определяет проблему: выдвигает гипотезу о причине наблюдаемого явления. Всякая новая теория содержит примеры, подтверждающие ее, поэтому ученые и объявляют о наличии таких теорий. Проверкой теории будет прогнозирование некоего события, ранее не наблюдавшегося, что и отличает данную теорию от предшествующих. Если прогноз подтверждается и ожидаемое событие имеет место, это служит основанием для предпочтения данной теории. Она будет работать, пока не найдется какого-либо опровержения. Успех одного эксперимента вовсе не означает, что теория верна и что она будет действовать и в будущем. Он всего лишь говорит, что в данных конкретных обстоятельствах она справедлива.

Сформулированные Ньютоном законы движения и гравитации широко используются в качестве примера работы научного метода. Еще до Ньютона человечеством был накоплен багаж знаний о расположении Солнца и планет, были рассчитаны соотношения, позволяющие точно предсказывать движение небесных тел. Во всем этом имелась серьезнейшая ошибка: считалось, что Земля — центр Солнечной системы, однако предсказания сбывались.

Законы Ньютона работали лучше, чем все предшествующие теории, поскольку они пошли дальше простых наблюдений. Они дали возможность делать прогнозы за пределами видимого, что позволило отправить человека на Луну и послать корабль к Юпитеру. Это было бы невозможно, если использовать «доньютоновы» законы движения небесных тел.

Затем появился Эйнштейн. Его расчеты показали, что формулы Ньютона неверны. (Ньютон и сам об этом знал и предлагал их в качестве «вполне приемлемых».) Законы Ньютона, хорошо работающие при скоростях меньше скорости света и слабой силе гравитации, являются следствием из законов Эйнштейна. Включение старой теории в новую в качестве частного случая соответствует сформулированной Поппером модели лучшей теории. Пока теории, которая была бы лучше эйнштейновской, никто не предложил. Поэтому ученые продолжают пользоваться теорией Эйнштейна. Вот как работает теория познания.

Теперь вы знаете, что полностью доказать теорию невозможно, но существуют эффективные приемы (эксперимент и критическое обсуждение), позволяющие выбрать из двух равноценных теорий. Теория познания также поможет в принятии решений, необходимых для планирования конкретного проекта и управления той системой, которую вы изберете.

Модель Созидания Лучших Продуктов и Услуг

Стратегический у руководителя всего 2 задачи — внешняя и внутренняя. Внешняя — дать клиентам лучший продукт. Внутренняя — обеспечить компании прибыль. Без решения внешней задачи невозможно решение внутренней задачи. Вывод: главная стратегическая задача руководителя — создание лучшего продукта на рынке. Руководитель отвечает за продукт, а не его сотрудники. Ответственность за компанию = ответственность за продукт. Смысл существования любой компании — её продукт. Рынку и клиентам не нужны компании — им нужны продукты и услуги.

Когда вы выбираете себе автомобиль BMW — в вашем фокусе внимания есть что ни будь значимое кроме автомобиля? Вы разве думаете о сотрудниках, процессах, задачах компании BMW? Люди покупают продукт. Это факт. Главная ответственность руководителя — продукт. Это факт. Руководитель должен быть супер компетентным в стратегии создания продукта/услуги.

Продукт—это сердце, ядро и центр любого бизнеса. Все остальные задачи руководителя не отрицаются, но фокус должен быть на продукте.

Изучив и поняв предлагаемую модель, вы получите явное доказуемое проверяемое преимущество в сфере создания продукта/услуги над конкурентами (людьми и компаниями).

К примеру, если генеральный директор попросит 2х разных людей подготовить презентацию видения улучшения продукта, конечно, её сделает лучше «на порядок» по всем критериям тот, кто знаком с этой моделью.

Лично для человека/сотрудника/руководителя модель даёт новый уровень ключевых компетенций в создании успешных продуктов для компании, а ключевые люди/компетенты, приносящие деньги компании, являются не увольняемым ядром команды компании.

Для компании созданный по данной модели сильный продукт даёт лидерство на рынке, финансовую устойчивость её владельцам и высокие бонусы топ менеджменту компании за эти достижения.

Идея данной модели универсальна и не привязана к какой-то отрасли или сфере деятельности.

Для кого эта модель

1.Модель предназначена для производителей и продавцов продуктов. Для производителя эта модель является фундаментом успеха. Для продавцов чужих продуктов эта модель также нужна, так как они тратят большие деньги на закупки, на продвижение и на сервис вокруг продукта, поэтому, должны «видеть продукт» сквозь предлагаемую модель, что даст большие преимущества в закупках и продвижении продукта.

2. С точки зрения должностей — знание модели очень полезно всем, кто участвует в системе принятия решений по продукту и всем, кто отвечает за финансовый результат в организации — руководителю и его топ команде. С точки зрения отделов — знание модели нужно отделу создания продукта, отделу производства продукта, отделу маркетинга и отделу продаж продукта.

3. Модель нужна стартапам и их инвесторам для быстрого понимания продукта. Ведь главное, что покупает клиент — это продукт. Успешность стартапа связана с продуктом.

4. Студентам учебных программ MBA данная модель откроет секрет создания лучших продуктов на рынке.

5. Студентам высших учебных заведений модель поможет «показать себя» с лучшей стороны в создании идей для своей отрасли во время обучения и при прохождении практики на предприятиях.

Слово «Созидание» задаёт высочайший стандарт качества продукта

В чём отличие слова «Созидание» от слова «создание»? Почувствуйте разницу. Произнесите по слогам эти слова. Как звучит слово «Созидание»? Как звучит слово «создание»? В слове «Созидание» уже есть (заложено внутри слова) — красота, яркость, недостижимая высота, качество и совершенство продукта — в нем заложена ваша конкурентоспособность и лидерство на рынке. А также чувствуется, что в этом слове есть высокая «ответственность за продукт». Не может же из процесса «Созидания» на выходе получится корявый и ужасный продукт (думаю, у вас есть свой пример такого ужасного продукта) … Слово «создание» более простое и обыденное — можно сказать, что оно серое, средненькое, без амбиций к высоте, красоте и качеству продукта, без ответственности за результат по продукту.

Как люди свой процесс называют — такой результат и получают.

Слово «Созидание» — больше относится к внутреннему состоянию всего одного человека — Создателя-руководителя, который несёт ответственность за результат по продукту. Для остальных это слово может показаться пафосным или слишком высоким. Однако принятие высокого стандарта этого слова всей управленческой Командой даст вашей компании огромное конкурентное преимущество. Слово «Созидание» задаёт высочайший стандарт качества продукта.

Целостная Модель Продукта/Услуги

Целостная модель Продукта состоит из трёх частей — трёх моделей. Модель основного продукта (суть и форма), модель сервисов вокруг продукта (любые услуги, связанные с продуктом), модель информационной ауры вокруг продукта и его сервисов (информационная часть продукта). Можно сказать, что нужно создать три продукта, так как каждая модель требует своего объёма работ. Модель концентрирует в себе все требования на трёх уровнях (продукт, сервис, аура). Здесь концентрируется всё виденье по продукту. Все требования, найденные в других моделях, попадают в эту модель.

Покупатель продукта все части продукта (продукт, сервисы, аура) воспринимает как единое целое (общее одно ощущение).

В точках касания с любой частью продукта покупатель получает либо положительные, либо отрицательные, либо нейтральные ощущения/эмоции, и их сумма даёт общее впечатление о продукте.

В процессе работы над продуктом все собранные требования раскладываются по этим трём уровням.

Цель модели — сконцентрировать в себе «на трёх уровнях продукта» все требования из этой и остальных моделей для создания видения лучшего продукта на рынке.

Что самое ценное в статье, что нужно не упустить читая статью

Если Вы спросите, что является здесь самым ценным, что является самым новым, что нужно понять и не пропустить, что нужно держать всегда в центре сознания, читая и создавая продукт — ответ будет таким — это первые пять пунктов в данной модели. Что является главным в этих пяти пунктах? Когда изобретатель швейной машинки искал, что главное можно в ней запатентовать — оказалось, что нужно запатентовать «ушко в иголке», и без этого швейная машинка не работает. В данном случае «ушком в иголке» является понимание «источника требований». Откуда берутся требования к продукту или услуге? Источником требований являются «ситуации, в которые попадает продукт» на стадиях своего ЖЦ. Именно на «ситуации» никто не обращает внимание системно. Интуитивно — да, системно — нет. В первую очередь именно этих знаний не хватает компаниям, чтобы делать лучшие продукты на национальном и мировом рынках.

Также большой ценностью являются (на первый взгляд простые) глубинные знания, дающие фундамент для принятия управленческих решений.

Модель основного продукта

Рассмотрим первую модель — модель основного продукта (другие модели золотого треугольника созидания мы не будем рассматривать в этой статье).

Модель процесса (шагов) построения архитектуры основного продукта. Процесс создания сути, формы и дизайна основного продукта:

1. Суть продукта

Любой продукт имеет свой смысл. К примеру, у автомобиля смыслом является передвижение из точки А в точку Б за короткое время. Сформулируйте суть своего продукта.

2. Этапы жизненного цикла продукта

Любой продукт имеет свой жизненный цикл (ЖЦ) от его проектирования и рождения до его смерти. Жизненный цикл продукта нужно разбить на этапы. К примеру, у автомобиля этапы ЖЦ: проектирование, производство, транспортировка к местам продажи, продажа, эксплуатация, сервис, продажа на вторичном рынке, утилизация. Определите этапы ЖЦ своего продукта.

3. Ситуации внутри этапа ЖЦ (здесь рождаются требования)

Внутри каждого этапа ЖЦ продукт попадает в разные Ситуации. К примеру, автомобиль на этапе эксплуатации попадает в ситуацию дождя, ситуацию выбора покупателем автомобиля, ситуацию …. Сделайте мозговой штурм со своей командой и с приглашёнными пользователями вашего продукта, чтобы выявить все ситуации, в которые попадает продукт на каждом этапе ЖЦ. У этапа ЖЦ «проектирование» есть лишь одно требование — собрать максимальное количество требований к продукту из остальных этапов ЖЦ Продукта. На каждом этапе ЖЦ продукта нужно рассматривать внешние «ситуации и требования» и внутрикорпоративные «ситуации и требования» всех подсистем (отделов) вашей организации.

4. Требования внутри ситуации

Откуда берутся требования? Где источник требований? Именно ситуация рождает Требования. Какие требования рождаются в ситуации дождя к автомобилю? К примеру, такое требование — лобовое стекло автомобиля должно быть прозрачным, чтобы водитель видел, куда едет. Какие требования рождаются в ситуации выбора покупателем автомобиля? К примеру, в салоне нового автомобиля должен быть приятный запах новой кожи обивки салона и сидений для воздействия на чувство обоняния покупателя. Определяя требование, формулируйте его суть/смысл. Требования можно сразу структурировать на «внешние и внутренние», а также по территориям продукта «Основной продукт, Сервисы, Аура». Сформулируйте все требования во всех ситуациях для своего продукта. Ситуации и требования можно не только выявлять, но и придумывать новые для улучшения продукта.

5. Варианты реализации требований по материалу, по форме, по дизайну, по цене… Реализация требования может быть многовариантной. К примеру, для автомобиля в ситуации дождя — Вариант 1: резиновые щётки/ дворники на лобовое стекло (разные варианты резины, формы, дизайна, цены). Вариант 2: нано покрытие стекла, чтобы капли стекали не задерживаясь. Вариант 3: соединить первый и второй варианты. На этом шаге рассматривается форма и дизайн продукта. Найдите все варианты реализации ваших требований.

6. Итоговый отбор «требований и варианта реализации требований» для изготовления первой версии продукта.

Как правило, есть обязательные требования и желательные требования. Все требования часто реализовать невозможно и дорого. Нужно оставить только важные на ваш взгляд и взгляд Пользователя требования. Определите ключевые факторы рыночного успеха продукта (КФУ), чтобы выявить все самые важные требования. Также нужно выбрать один из вариантов реализации по каждому требованию. В момент выбора, нужно стремиться к параметрам, указанным в пункте 11 (прочитайте 11 пункт) — физическая сущность должна уменьшаться, вплоть до исчезновения, а список реализованных требований должен увеличиваться. Автомобиль попадает в 100 ситуаций — все ситуации нужно выявить, найти все требования внутри ситуаций, для каждого требования определить варианты реализации, выбрать рабочий вариант реализации. Внимание! Для работы по первым шести пунктам должно быть использовано не только ваше личное виденье продукта, но и анализ конкурентных продуктов на рынках сбыта (Бенчмаркинг), анализ Пользователя (из интервью Пользователя) и анализ «Окружения Пользователя». Всё это рассматривается далее. Также нужно собрать все требования внутренних подсистем компании к продукту, чтобы подсистемы (указанные в схеме компании выше) могли выполнять свои задачи. Уже поверх проделанной выше работы вы можете наложить технологию из системы менеджмента качества «Дом качества». В «Доме качества» нет выше предложенных первых 4х шагов в такой логике, но многое там может быть вам полезно. Если делать всё по модели «Дома качества», вы не сможете собрать весь спектр требований, так как там нет понятия «выделения ситуаций внутри ЖЦ продукта» (там просто идет опрос Пользователя и его приоритетов, а Пользователь не знает, как собирать требования правильно — он хороший дегустатор продуктов и плохой создатель продуктов).

7. Материализация продукта — его изготовление (материализация списка требований) Производство первой версии продукта для тестирования. Изготовление продукта — материализация списка требований к продукту.

8. Тестирование продукта

Фактически протестировать все части продукта, из которых он состоит, и получить результаты теста в целом всего продукта. Чтобы протестировать каждую часть продукта, нужно поместить продукт во все Ситуации и проверить, достигает ли текущая реализация выставленных требований. Автомобиль—это материализованный концентрат требований, рожденных в тех ситуациях, в которые попадает автомобиль на этапах своего жизненного цикла. По итогам тестирования продукта нужно понять — что не соответствует требованиям, или каких требований не хватает, или какие требования можно убрать. К примеру, по итогам авторалли оказалось, что в автомобиле слабая подвеска, и нужно её усилить, чтобы она соответствовала плановым требованиям. Так же, оказалось, что была не учтена ситуация «попадания автомобиля в ямы с водой», которая рождает дополнительные новые требования. Протестируйте свой продукт. Если у вас уже есть продукт, который продаётся — определите, каким ситуациям и каким требованиям он не отвечает.

9. Массовый выпуск продукта

Здесь главная цель производства — качественно реализовать созданное выше видение продукта.

10. Обратная связь от Пользователя продукта

Одним из лучших способов улучшения продукта после его выпуска является сильная отлаженная постоянная обратная связь с Пользователем продукта. Создайте форму обратной связи на своём сайте и включите в свои планы и планы своего персонала общение со своими партнёрами, покупателями и пользователями продукта.

11. Поиск супер продукта

Лидеры рынка всегда ищут принципиально новый продукт, который придёт на смену текущему продукту и будет воплощением будущего. Можно вспомнить всем известные примеры прорывных инноваций, когда фотография стала электронной или связь стала мобильной.

Что это за супер продукт? У продукта должен сохраниться смысл, количество реализованных требований в продукте должно расти, а его физическая масса должна уменьшатся. К примеру, первый сотовый телефон был очень большой, и количество функций в нем было мало, а сейчас телефон очень маленький (его физическое тело мало), а функций (реализованных требований) много. К примеру, автомобиль должен эволюционировать так же — вплоть до того, что автомобиля физического не будет, но человек будет легко передвигаться. Как ваш продукт может почти исчезнуть, а его функции могут улучшиться и увеличится? Этот пункт является последним, а значит и первым в цикле создания нового продукта. Ищите прорывные инновации на каждом шаге создания продукта.

12. Новый цикл создания продукта   Колесо созидания

Краткое оглавление 12 шагов

1. Суть продукта

2. Этапы ЖЦ

3. Ситуации внутри этапов ЖЦ

4. Требования внутри ситуаций

5. Варианты реализации требований по сути, по форме, по дизайну, по цене

6. Итоговый отбор требований и варианта реализации требования

7. Изготовление первой версии продукта

8. Тестирование первой версии продукта

9. Массовый выпуск продукта

10. Обратная связь от пользователей

11. Поиск супер продукта

12. Новый цикл создания продукта

Как правило, все кто создаёт сегодня продукты, «примерно так» и работают в области создания продукта. Ключевая проблема в слове «примерно». Нужно делать это системно. Требования собираются интуитивно «без чёткого выделения списка ЖЦ и ситуаций внутри его», что супер важно для сбора требований. То есть первые 5 пунктов, как правило, не делаются системно, а от них зависит качество итогового продукта. Сегодня качество 90% выпускаемых в СНГ продуктов оставляют желать лучшего. Почему? Большинство компаний работают «примерно похоже» на то, что предлагается в данной модели? БМВ и Лада очень похожи (и то, и другое машина) и делаются они «примерно похоже», но результат на выходе сильно отличается из-за «очень небольших отличий» в подходах ко всем этапам ЖЦ продукта. Зная данную модель золотого треугольника, вы сможете делать работу по созданию продукта или улучшению продукта системно, а значит «на порядок» лучше, чем те, кто не знает этой модели.

Формулировка «что такое продукт»

Что такое продукт — формулировка Alfa School of Management.

Продукт — это «материализация списка Требований», рождённых Ситуациями, в которые попадает продукт на Этапах своего Жизненного Цикла.

Можно добавить, что выявленные требования на стадии исследований делятся на обязательные и не обязательные. Создатель Продукта определяет, какие требования будут или не будут реализованы в Продукте. Продукт — это «материализация списка Требований», выбранных Создателем Продукта.

Формулировка «что такое совершенный или качественный продукт»

Совершенный или качественный продукт — продукт, в котором реализованы все Требования его Создателя. Продукт может быть совершенен для его Создателя и не совершенен для его Пользователя. К примеру, пластиковый тонкий стаканчик для напитков — совершенен для его Создателя. Почему? Потому, что Создатель реализовал в этом стаканчике все 100% обязательных требований, рождённых из «списка ситуаций», в которые попадает стаканчик. Если Создатель этого стаканчика не учёл какую-нибудь ситуацию (то, как именно вы лично используете этот стаканчик) — сообщите Создателю, и он внесёт изменения (если посчитает нужным). К примеру, Пользователь хотел бы добавить ещё одно требование — чтобы стаканчик был не горячим для рук, когда туда наливают горячий чай, или чтобы после того, как чай будет выпит — из стаканчика можно было сделать «игрушку оригами» для своего ребенка. Но для Создателя эти требования сильно удорожают стаканчик, а Пользователь не готов платить больше за стаканчик. Так Продукт может быть совершенным для его Создателя и не очень совершенным для Потребителя.

Конечно, можно сделать два вида стаканчиков по разной стоимости, если у Создателя на это есть ресурсы. Главная мысль в том, что совершенство и качество — понятия относительные, а требования могут быть обязательные и желательные (необязательные). Точка зрения Создателя и точка зрения Пользователя могут отличаться. Часто Создатель может быть более зрелым и мудрым, чем Пользователь. К примеру, Пользователем продукта может быть ребёнок, а Создателем может быть взрослый человек. Часть требований ребёнка можно учесть, а часть учитывать не стоит, так как ребёнок видит пока не весь список требований взрослых людей к ситуациям ребёнка.

Что такое ситуационный продукт

Это один из вариантов названия продукта в данной терминологии. Правильный продукт — ситуационный продукт. Человек попадает в ситуацию, ситуация рождает требование, на его основе создаётся продукт—ситуационный продукт. Вы сильно улучшите мир, если все ваши пояснения другим людям, ваши программные интерфейсы, ваши хелпы, ваши инструкции, ваши планы, ваши решения, ваши продукты и услуги будут ситуационными. Ситуационный продукт — это материализация требований, которые рождает ситуация. Выявляйте ситуации, в которые попадает продукт, а затем выявляйте требования внутри этой ситуации — это тайный ключ к созданию успешного продукта.

Всего одно новое требование может принципиально изменить продукт

Выявите максимум требований перед началом создания продукта, чтобы не тратить большие деньги на его переделку в будущем.

Требования, принципиально меняющие конфигурацию продукта:

Хочу, чтобы эта штука стреляла. Получаем рогатку.

Хочу, чтобы эта штука стреляла наповал. Получаем Пистолет.

Хочу, чтобы она стреляла быстро и много. Пулемёт.

Хочу, чтобы ещё быстро передвигалась. Тачанка с пулемётом.

Хочу, чтобы защищала от пуль. Танк.

Любое новое требование может очень сильно изменить «суть и форму» продукта. Поэтому, нужно постараться проявить заранее все требования к продукту и только потом приступать к его реализации. Обратите внимание, что именно так рождаются инновации — нужно добавить новое требование и получаем инновацию.

Ценность и цена

Чем лучше вы используете модель золотого треугольника, тем выше будет ценность, цена и рентабельность вашего продукта, за счёт высокой концентрации требований в продукте.

Ценность и цена зависят от совершенства продукта.

Совершенный продукт — это волшебный продукт, который будет соответствовать любому Требованию любой Ситуации любого Пользователя. В реальной жизни Совершенство продукта можно ограничивать реализацией только самых нужных требований (соответствующих ценностному коммерческому предложению продукта клиенту в отделе продаж).

Высокая ценность продукта

Ценность продукта для Пользователя определяется степенью соответствия Продукта тем требованиям, которые «имеет и осознаёт» Пользователь. Желательно, чтобы концентрация требований, реализованных в продукте, была выше (высококонцентрированный требованиями продукт), чем ожидания Пользователя и выше, чем в конкурентных продуктах, чтобы давать Пользователю гораздо больше, чем он того ожидает (при конкурентоспособной цене). Такой подход повышает ценность продукта.

Высокая цена и высокая рентабельность продукта

Чем больше требований реализовано в продукте, тем цена продукта будет больше, а рентабельность выше. Автомобиль — это «супер концентрат реализованных требований» по сравнению с велосипедом, поэтому и цена разная.

Цена и рентабельность продукта в своей основе создаётся идейной составляющей продукта (материальный продукт—это тень идеи продукта). Самое первое, самое ценное и самое главное для роста будущих доходов — инженерная схема продукта (виденье продукта).

Модель золотого треугольника специализируется на создании этой высокорентабельной «не материальной» составляющей продукта — созданием «виденья продукта» с высокой концентрацией требований.

Внутри модели золотого треугольника выявляются ситуации и рождаются требования, которые по итогу формируют «ценность и цену» продукта. Виртуальный мир, в котором создаётся виденье продукта — первичен. В нём всё зарождается. Реальный мир, который нас окружает — лишь тень виртуального мира. Если немецкие инженеры создают лучше продукты, чем другие инженеры, значит, они уделяют виртуальному миру больше внимания, понимая его важность.

Полное описание модели золотого треугольника созидания не помещается в эту статью. Я продолжу публикации этих материалов в следующих статьях. Данные материалы являются собственностью Alfa School of Management и публикуются впервые в открытых источниках.

УЧЕБНЫЕ КУРСЫ ДЛЯ БОЛЕЕ ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ ТЕМЫ
КУРС БЕЗ ПОДДЕРЖКИ АВТОРА http://competence.world/ru/mini/show/28/
КУРС С ПОДДЕРЖКОЙ АВТОРА http://alfa.school/programs/creation

Желаю вам создавать лучшие продукты на вашем рынке. Для высокой конкурентоспособности делайте ваши продукты «концентратами» требований.

С уважением,

Isakov Sergey

Ректор
Школа Управления Альфа
Alfa School of Management

http://alfa.school