Система глубинных знаний Деминга

Деминг, которого многие считают отцом менеджмента качества (TQM), сам не дал никакого определения этой концепции. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации менеджмента». Впоследствии все эти методы Деминг собрал воедино, выделил четыре компонента и назвал «системой глубинных знаний». Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации.

Автор:

Лоypeнс Лич (Lаwrеnce P. Lеach), президент компании Advanced Projects, Inc., профессионал в области управления проектами PMP (Project Management Professional). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Деминг, которого многие считают отцом TQM, сам не дал никакого определения этой концепции. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации менеджмента».

Впоследствии все эти методы Деминг собрал воедино и назвал «системой глубинных знаний». Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации. Деминг подчеркивал, что глубинные знания представляют собой систему, у которой есть цель и составные части которой взаимосвязаны. Он выделил четыре компонента, отметив, что их нельзя рассматривать изолированно:

1. понимание системы;
2. знания по теории вариабельности;
3. теория познания;
4. психология.

1. Понимание системы

У каждой системы должна быть цель или задача. Это предназначение системы, определяющее ее границы. Сама по себе система — это сеть взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют, чтобы достичь цели системы. Цель коммерческих бизнес-систем — зарабатывать деньги сейчас и в будущем, вот почему люди инвестируют в такие предприятия. У организаций некоммерческих (или по крайней мере задумывавшихся как некоммерческие) другие цели: например, у учреждений здравоохранения — улучшение здоровья. Цель проектов — произвести уникальный продукт или услугу, соответствующие пожеланиям клиента, вовремя и в рамках запланированного бюджета.

На систему могут воздействовать внешние факторы. Бизнес-системы являются открытыми, то есть обмениваются энергией и материальными объектами с внешним миром. Объекты, находящиеся как внутри, так и вне системы, то есть люди, политики, капитал, могут на нее воздействовать. Например, законы и нормативные акты, являющиеся факторами внешними по отношению к проектным и бизнес-системам, могут оказать значительное воздействие на их работу.

Описание бизнес-системы Деминг начинает с представления возможных товаров или услуг для потребителей. Это помогает спрогнозировать спрос, пожелания и потребности заказчика. Подобные прогнозы обуславливают дизайн товара/услуги и позволяют продумать методы проверки соответствия продукции требованиям заказчиков перед запуском в массовое производство. Реальные отзывы клиентов — ключевой фактор, движущий развитием организации.

Деминг понимал динамическую природу систем. Он заметил, что процесс, требует, чтобы материал и информация,поступающие из различных частей системы, соответствовали тому, что требуется на следующем этапе. Деминг подчеркивал, что определение системы должно включать и формирование будущего самой системы.

Питер Сенге характеризует сущность дисциплины системного мышления через:

• видение сложных взаимосвязей, а не просто линейной причинно-следственной цепочки;
• видение процесса изменений, а не только среза действительности в конкретный момент.

Его «законы пятой дисциплины» суммируют и демонстрируют принципы существования динамических систем.

1. Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений». Руководство было недовольно графиком последнего проекта и сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им захочется сократить людей.
2. Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление. Руководство стремится увеличить производительность тем, что раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие нескольких заданий означает увеличение длительности выполнения большинства из них, так как одновременно человек может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная машина). Во время решения одной задачи остальные остаются нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе становится все больше, производительность всей системы — все меньше.
3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.
4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.
5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.
6. Поспешишь — людей насмешишь. Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.
7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. Космический телескоп «Хаббл» страдал «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы.
8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения. Вот только сложно правильно определить точку приложения сил. Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.
9. За все нужно платить. Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки.
10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и завершения.

Рычаги воздействия. По правилу рычага, некое малое воздействие (входы системы) ведет к большим результатам (выходы системы). Это как со сложными процентами по вкладам: даже если процент небольшой, когда срок размещения длительный, можно накопить значительный капитал. Люди, знающие, как нужно работать с комплексными системами, сосредоточивают внимание на поиске правильной «точки опоры», приложение силы к которой даст желаемые результаты.

Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы правильно определите, что же нужно делать.

По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.

Непреднамеренные последствия. Связи и отношения между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие. Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие. Меняя одну часть системы, вы меняете и остальные. Вот и все! Некоторые изменения могут оказаться нежелательными. Поэтому следует очень осторожно производить перемены в системе управления.

Разрушение системы. Разрушение системы под влиянием внутренних сил — одна из ключевых проблем, на которую Деминг стремился обратить внимание менеджмента. Он говорил о том, сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями. Сенге и Деминг приводят множество примеров того, как благие намерения правительства влекут за собой уничтожение системы, на которую они направлены. Так, организация жилья для малообеспеченных слоев населения вытесняет из района предприятия, обеспечивающие рабочие места, при этом привлекая все больше малоимущих в данный район, в итоге создав гораздо более серьезную проблему, чем наблюдалась до начала проекта. Как пишет Деминг: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».

2. Понимание вариабельности и неопределенности

Наш мир весьма переменчив. Вариабельность присутствует повсюду. Прогнозы никогда не бывают точными на 100%. Понимание вариабельности жизненно необходимо для управления любой реальной системой. Проектная система пытается предсказать и произвести определенный результат за определенные деньги и определенное время.

Неопределенность — это нечто, не поддающееся строгому описанию, недетерминированное, проблематичное, что может произойти, а может и нет, небесспорное и/или непостоянное. Все прогнозы неопределенны. Фундаментальная физика учит, что любое знание о реальности является неточным. Чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше нам известно, как быстро он движется. Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.

Руководители проектов могут предсказать довольно много и с достаточной долей успешности, чтобы добиться запланированных результатов, например построить дом. Ученые знают, что некоторые вещи спрогнозировать точно просто невозможно. При необходимости сделать выбор ученые опираются на

принципы вероятности и статистику. Уолтер Шухарт, наставник Деминга, описал необходимость поддерживать систему в состоянии статистического контроля, чтобы обеспечить определенную степень предсказуемости ее поведения. Он писал: «Любую математическую теорию, где используется это математически неопределяемое понятие (статистический контроль), можно выразить следующими словами: если делать это и это, в результате получите то и то».

Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает

важность различения вариабельности, вызванной общими причинами, и вариабельности, вызванной причинами особыми. Неспособность проводить это разграничение он называл «фатальной ошибкой». Различать их необходимо, чтобы поддерживать систему в статистически управляемом состоянии. А это нужно, чтобы прогнозировать ее работу. Общие причины вариабельности (изменчивости) присущи самой системе и позволяют ей воспроизводить повторяющийся результат в определенных рамках.

Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская двух ошибок:

1. интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин;
2. интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.

Управленческую ошибку первого рода Деминг называл

дерганием, или излишним вмешательством. Излишнее вмешательство вызывает ненужные изменения в системе, которая работает в статистически управляемых пределах. Подобное вмешательство всегда снижает качество работы системы. Деминг описывает ситуацию, когда на станок был прикреплен прибор, измеряющий каждую деталь и подгоняющий настройки на величину расхождения с плановой величиной, чтобы улучшить воспроизводимость и уменьшить изменчивость в параметрах деталей. Однако разброс в размерах деталей лишь увеличился, поскольку в снимаемые показатели уже входила естественная вариабельность, свойственная данной системе при производстве деталей. Прибор только усугубил присущую системе вариабельность.

Реагируя на общие причины вариаций так, словно это особые причины, мы вызовем ухудшение работы системы. Иными словами, внесение изменений в проект в ответ на незначительные расхождения с заданными параметрами снижает качество выполнения проекта.

Невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий.

3. Психология

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Б.Ф. Скиннер описывает один из наиболее мощных механизмов. Опираясь на большое количество научных данных, Скиннер утверждает, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием». Проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям. Позитивное подкрепление — это нечто, вам приятное.Негативное — неприятное. Для разных людей разные явления играют роль положительных и отрицательных закрепителей. Как отмечает Скиннер, «устанавливающаяся закрепительная связь необязательно будет очевидной для самого человека».

Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Можно считать ее

убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. Убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается.

Вознаграждение. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что

наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения,

поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон объясняет причину этого, отмечая, что

поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1. вознаграждение наказывает;
2. вознаграждение портит отношения;
3. вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);
4. вознаграждение отбивает желание рисковать;
5. вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет:

«Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует».

Люди, действующие в определенном окружении, подстраивают под него свое поведение. Иными словами, получаемая через оперантное обусловливание информация вызывает поведение, при котором в данном окружении будет больше позитивных и меньше негативных закреплений. Перемены в системе — угроза данному равновесию. Более того, как показывает Скиннер, на изменение поведения, сложившегося под влиянием оперантного обусловливания, может уйти много времени. Организм будет и дальше — иногда до тысячи раз — производить привычные действия, которые уже больше ничем не подкрепляются!

Основополагающий конфликт, ведущий к появлению всех нежелательных явлений, наблюдающихся в имеющейся проектной системе, происходит из-за несоответствия между психологией личности и целью проектной системы.

4. Теория познания

В своем эссе «Гипотетическое знание»

(Conjectural Knowledge) Карл Поппер пишет:

«Нет абсолютной истины, однако раз уж нужно выбирать, то лучше выбрать наиболее проверенную теорию. Это будет «разумным» в самом прямом из известных мне смыслов данного слова: наиболее проверенная теория — это такая, которая при критическом обсуждении представляется лучшей на данный момент, и я не знаю ничего более «разумного», чем правильно проведенное критическое обсуждение».

Он также дает объективное объяснение, почему новая теория будет предпочтительней имеющихся:

«Хотя новая теория и объясняет все то же, что уже существующая, однако она корректирует старую, по сути, может, даже противоречит ей, но новая теория обычно в самом общем виде включает в себя старую».

Схему научного метода, работающего на основании цепочки «следствие — причина — следствие», можно описать таким образом.

Сначала ученый определяет проблему: выдвигает гипотезу о причине наблюдаемого явления. Всякая новая теория содержит примеры, подтверждающие ее, поэтому ученые и объявляют о наличии таких теорий. Проверкой теории будет прогнозирование некоего события, ранее не наблюдавшегося, что и отличает данную теорию от предшествующих. Если прогноз подтверждается и ожидаемое событие имеет место, это служит основанием для предпочтения данной теории. Она будет работать, пока не найдется какого-либо опровержения. Успех одного эксперимента вовсе не означает, что теория верна и что она будет действовать и в будущем. Он всего лишь говорит, что в данных конкретных обстоятельствах она справедлива.

Сформулированные Ньютоном законы движения и гравитации широко используются в качестве примера работы научного метода. Еще до Ньютона человечеством был накоплен багаж знаний о расположении Солнца и планет, были рассчитаны соотношения, позволяющие точно предсказывать движение небесных тел. Во всем этом имелась серьезнейшая ошибка: считалось, что Земля — центр Солнечной системы, однако предсказания сбывались.

Законы Ньютона работали лучше, чем все предшествующие теории, поскольку они пошли дальше простых наблюдений. Они дали возможность делать прогнозы за пределами видимого, что позволило отправить человека на Луну и послать корабль к Юпитеру. Это было бы невозможно, если использовать «доньютоновы» законы движения небесных тел.

Затем появился Эйнштейн. Его расчеты показали, что формулы Ньютона неверны. (Ньютон и сам об этом знал и предлагал их в качестве «вполне приемлемых».) Законы Ньютона, хорошо работающие при скоростях меньше скорости света и слабой силе гравитации, являются следствием из законов Эйнштейна. Включение старой теории в новую в качестве частного случая соответствует сформулированной Поппером модели лучшей теории. Пока теории, которая была бы лучше эйнштейновской, никто не предложил. Поэтому ученые продолжают пользоваться теорией Эйнштейна. Вот как работает теория познания.

Теперь вы знаете, что полностью доказать теорию невозможно, но существуют эффективные приемы (эксперимент и критическое обсуждение), позволяющие выбрать из двух равноценных теорий. Теория познания также поможет в принятии решений, необходимых для планирования конкретного проекта и управления той системой, которую вы изберете.