вторник, 28 февраля 2023 г.

The Deming Cycle

 W. Edwards Deming in the 1950’s proposed that business processes should be analyzed and measured to identify sources of variations that cause products to deviate from customer requirements. He recommended that business processes be placed in a continuous feedback loop so that managers can identify and change the parts of the process that need improvements. As a teacher, Deming created a (rather oversimplified) diagram to illustrate this continuous process, commonly known as the PDCA cycle for Plan, Do, Check, Act*:

  • PLAN: Design or revise business process components to improve results
  • DO: Implement the plan and measure its performance
  • CHECK: Assess the measurements and report the results to decision makers
  • ACT: Decide on changes needed to improve the process

Deming’s PDCA cycle can be illustrated as follows:



Deming’s focus was on industrial production processes, and the level of improvements he sought were on the level of production. In the modern post-industrial company, these kinds of improvements are still needed but the real performance drivers often occur on the level of business strategy. Strategic deployment is another process, but it has relatively longer-term variations because large companies cannot change as rapidly as small business units. Still, strategic initiatives can and should be placed in a feedback loop, complete with measurements and planning linked in a PDCA cycle. To illustrate the relationship of business unit processes to strategic processes, we may construct two nested PDCA cycles:


This ‘wheel within a wheel’ describes the relationship between strategic management and business unit management in a large company. There are actually several separate business units, of course, each with its own set of metrics, goals, targets and initiatives. But this figure illustrates the idea that the business activities constitute the DO part of the overall strategic effort.

* Note: The PDCA cycle was in fact originally developed by Walter A, Shewhart, a Bell Laboratories scientist who was Deming’s friend and mentor, and the developer of Statistical Process Control (SPC) in the late 1920s.  So sometimes this is referred to as the “Shewhart Cycle”.  There are also several recent variations on this concept.   See The Man Who Discovered Quality by A. Gabor, Penguin Books, 1990.

©1998 Paul Arveson

https://cutt.ly/68kcsAi


Deming Cycle - PDCA

This cycle of "Plan - Do - Check - Act" is also known as the Control Circle, or PDCA.


Kaoru Ishikawa has expanded Deming's four steps into six:

  1. Determine goals and targets.
  2. Determine methods of reaching goals.
  3. Engage in education and training.
  4. Implement work.
  5. Check the effects of implementation.
  6. Take appropriate action.

 


Разработка стратегии: 7 советов для начала работы

 

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии по определению предназначена для того, чтобы облегчить или обеспечить достижение стратегических целей. Несмотря на это, реальность большинства компаний такова, что разработка стратегии становится отдельной задачей, для которой достижение стратегических целей далеко не самое важное.

Для большинства команд разработка документа, хотя бы отдалённо напоминающего стратегический план, становится отдельным достижением, а значит и целью работы. В таких условиях вопросы реализации стратегии обычно оставляют на возможных будущих исполнителях задуманного.

Именно таким образом операционализация стратегии и долгосрочное планирование работы ключевых функций остаются далеко за рамками текущей работы по стратегическому развитию. Реализация стратегии, созданной в рамках подобного подхода, не оставляет ей никаких шансов.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании.

Для чего нужна разработка стратегии развития

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок, которые мы раскрываем ниже.

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. Поддержку в широком смысле — от генерального директора и владельцев до рядовых сотрудников.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Она начинается с понимания стратегического плана и подходов к его реализации.

Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в таком плане. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии

Если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то может создаться ложное впечатление, что требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка: любой организации всегда придется изменяться и адаптироваться. Если при разработке стратегии не учесть вопросы адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, то это откроет дорогу к реализации множества рисков. Именно эти риски срабатывают в подавляющем большинстве случаев стратегических провалов.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса, структуры, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии. В этом случае разработка стратегии должна быть многоэтапным и итеративным процессом.

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за её пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки: она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной. Подготовка может включать в себя ознакомление с продуманными и системными методами разработки стратегии. Принципиальная схема применения одного из таких методов представлена ниже.


Перед разработкой стратеги необходимо детально проработать следующие вопросы:

  • Каким должен быть результат работы?
  • Какие методы стратегического анализа и планирования необходимо применить?
  • Что конкретно нужно проанализировать во внешней среде и внутри компании?
  • Какие форматы отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
  • Из каких разделов должен состоять стратегический план?
  • Насколько подробно описывать разделы стратегического плана?
  • Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегического плана?

Если делать такую организаторскую работу один раз в десять лет, то толку будет немного. Полученные навыки и знания, а также процессный каркас важнейшей функции управления быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такая работа должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще. Это возможно в рамках системы стратегического управления.

Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной. Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания, а способ дать рабочей группе четкое понимание того, как достичь результата и разработать качественную стратегию развития. Это первый шаг к её эффективной реализации.

В условиях дефицита компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. Исправить это легко, нужно просто подготовиться и вооружиться проверенными методами стратегического управления и эффективными способами их применения.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.





















Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Создать стратегический план – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать, чтобы реализовать его. После разработки стратегического плана начинается основная работа. Именно на этом этапе возникают основные сложности и появляется печальная статистика о том, что nолько 10% компаний реализуют свои стратегии хотя бы на 2/3. При этом 36% достигают лишь 50%-67% своих целей, а 54% компаний не достигают и половины целей.

Причины такой печальной ситуации обычно заключаются в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А ведь именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Вопросы реализации стратегии развития и подходящие для этого методы и инструменты мы подробно разбираем в практикуме по разработке стратегии развития компании или подразделения. Но часть потенциальных проблем можно исключить на этапе проектирования стратегического плана.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Каскадирование стратегии – это не пресловутая детализация стратегических целей, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации, включая отдельные функции. На данном этапе появляются так называемые функциональные стратегии и другие долгосрочные планы. Посвящены эти стратегии и планы тому, как должны измениться составные части компании, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.


В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области организационного развития, маркетинга, продаж и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.


Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между разными уровнями управления компанией. Именно такой активный процесс синхронизации целей и задач поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Подобный подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, который должен быть дополнен необходимыми методологиями и системой отчетности. Доверие возникает тогда, когда менеджмент компании уверен в своей квалификации и квалификации сотрудников.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов, которая является продвинутой классификацией методов и инструментов стратегического управления, важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами. Часть из таких ресурсов является для компании различными видами капитала. Здесь имеются в виду не столько материальные, сколько нематериальные ресурсы.

Эффективные менеджеры, научившись считать финансовые ресурсы, далеко не всегда верно соотносят стратегические проекты с реальными возможностями исполнителей. Они упускают из виду тонкие материи и мягкие факторы, которые часто являются гораздо более значащими в деле реализации долгосрочных целей.

Яркие примеры неудач, вызванных таким полуграмотным управлением, можно наблюдать во многих отраслях. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объёма выделяемых средств.

Это происходит из-за того, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим настоятельно рекомендую расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева. Список таких ресурсов вы можете видеть в предпоследнем ряду таблицы.


Подобное улучшение стратегического плана, связанное с расширением состава планируемых ресурсов, предъявляет гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании.

Если вы прошли тест системы управления в начале статьи, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

  1. Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
    В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
    Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
  2. Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
    В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
    Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
  3. Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
    Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
    Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии


В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не всё решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке и эффективном внедрении свежих идей.

Конкуренция сегодня происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Свяжитесь с нами, чтобы понять, как можно внедрить систему стратегического управления и значительно повысить качество принимаемых решений.

©Дмитрий Рыцев

https://cutt.ly/y8kzWzP

понедельник, 27 февраля 2023 г.

Kano Model

 


Kano Analysis is a powerful tool where you can map which product attributes which are perceived to be important to customers. Ideal for product development and customer satisfaction.

What is the Kano model?

The Kano model is a method for prioritizing features on a product roadmap. Prioritization is assigned based on the likelihood that a given feature will satisfy your customers. Product teams can use the Kano model to weigh a high-satisfaction feature against the costs of implementation, making it easier to decide whether they should add this feature to the roadmap. Many product managers prioritize features by grouping them into categories based on whether they are likely to disappoint, satisfy, or delight customers.

How does the Kano model work?

The Kano model uses two axes: satisfaction and functionality. The axes create a quadrant with four values: attractive, performance, indifferent, and must-be. Teams can use this model to understand, prioritize, and integrate the main categories of customer requirements into the products they develop. When teams understand which requirements are most valuable to customers, they can plan and use resources wisely.

What are the four categories in the Kano model?

The Kano model classifies features into four categories based on how customers might react to them.

  1. Performance: These features directly impact whether the product is good at performing its intended function. Put another way: the more of this feature you receive, the greater your satisfaction will be. Gas mileage is the most common example. When you’re buying a car, you treat gas mileage as a Performance attribute.

  2. Must-be: Customers expect these features. If your product doesn’t have one, then your customers will consider your project bad or incomplete. For example, you expect your car to have brakes. If it doesn’t have brakes, you’re not buying it.

  3. Attractive: Although these features aren’t strictly necessary, they cause a positive reaction. A leather interior doesn’t make a car work any better, but it’s nice to have and increases the value of the car.

  4. Indifferent: The presence or absence of this feature does not impact you in any way. Organizations typically avoid working on features that fall into this category because they are a waste of resources.

https://cutt.ly/68gKqnJ

Правильно выбираем конкурентов

 От того, какие компании станут прямыми и косвенными конкурентами компании, во многом зависит успех товара в сегменте. Именно поэтому выбирать конкурентов необходимо правильно и с осторожностью. В статье мы расскажем об основных видах конкурентов в маркетинге и приведем удобную методику, которая поможет найти и определить главных конкурентов для бизнеса. Методика представляет собой пошаговую инструкцию с готовым примером анализа.

Вступление от автора

Не все игроки рынка являются вашими конкурентами. Выбор правильных конкурентов и разработка соответствующих программ против них помогут значимо повысить эффективность работы компании. Мы предлагаем вам простую трех шаговую методику, с помощью которой вы сможете быстро и правильно определить главных конкурентов на рынке и сформировать правильные стратегии работы с ними.

Перед началом хотелось бы сделать теоретическое отступление относительно терминов, используемых в данной статье:

  • Конкурентами являются компании, товары или услуги, с которыми вы соперничаете за конечного покупателя.
  • Конкурентные товары – такие товары, на которые переключаются или могут переключиться ваши фактические и потенциальные покупатели.

Первый шаг: составьте список возможных конкурентов

Перечислите полный список компаний, между которыми ваш целевой потребитель может делать выбор для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.


Из каких источников можно узнать информацию о конкурентах? Их достаточно много, приведем лишь основные:

Источник для сбора информации о конкурентахОписание
Поиск в интернетпосмотрите, на сайты каких компании попадает потребитель, когда ищет товар или услугу
Опрос экспертов рынка или менеджеров по продажамзадайте два вопроса – каких игроков рынка Вы считаете ключевыми и перечислите все компании, которые ведут свой бизнес на рынке
Мониторинг мест продажчасто достаточно посмотреть на полку в магазине для формирования представления о количестве и значимости конкурентов
Отраслевые обзоры и аналитические статьичасто по рынку существуют обзоры или статьи, в которых перечисляются ключевые игроки, а также часто указывается дополнительная информация по конкурентам
Опросы целевых потребителейзадайте потребителям рынка три вопроса: Какие марки товаров или услуг Вы знаете (в рамках целевого рынка)? Между какими марками делаете свой выбор? Товары каких компаний покупаете чаще всего?
Тематические выставки, конференции и семинарыпросмотрите архивы участников недавно прошедших мероприятий, сходите на такие мероприятия, соберите контакты

Второй шаг: определите ключевых конкурентов

Из перечисленного списка выделите ключевых конкурентов. Разделите ключевых конкурентов на прямых и косвенных конкурентов.

Дадим краткую характеристику перечисленным выше типам конкурентов:

Ключевые конкуренты – компании, действия которых могут значимо повлиять на Ваши продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения)

Прямые конкуренты – компании, продающие аналогичный товар на аналогичном рынке и работающие с Вашей целевой аудиторией.

Косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с Вашей целевой аудиторией.

Как определить ключевых конкурентов?

Очень просто! Ключевые конкуренты — это компании, к которым уходят ваши потребители, от кого приходят к вам; компании, работающие в вашем ценовом сегменте и предлагающие аналогичный товар, но работающие в другом сегменте; а также крупные игроки рынка.

Третий шаг: составьте стратегию работы

По каждому конкуренту определите принципы взаимодействия и стратегию конкуренции. Существует только два возможных направления работы с конкурентами: защита и нападение.

  • Защитные стратегии заключаются в разработке программ, направленных на удержание текущей базы клиентов бренда.
  • Нападение заключается в разработке программ, направленных на захват потребителей конкурентов.

Проанализируйте список ключевых конкурентов по следующим показателям: доля рынка (размер бизнеса), наличие поддержки (любой: ТВ, пресса, радио, места продаж и т.д.), уровень знания торговой марки.

Оцените силу конкурента по выделенным показателям. Сильный конкурент – игрок с более высокой долей рынка; инвестирующий в поддержку продаж продукта выше, чем Ваша компания; обладающий более высоким уровнем знания.

Разместите всех конкурентов в следующей таблице и стратегия работы с ними станет очевидна.


Сильных конкурентов стоит рассматривать, как угрозу для компании Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.

Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.


https://cutt.ly/48gAZJQ

воскресенье, 26 февраля 2023 г.

The Profit Zone

 


The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's Profits by Adrian J. Slywotzky and David J. Morrison

This is a quick read and according to me a rather good book in the quick-read-business-genre. It is divided into three parts where the first part discusses business models and how profit happens. The second part is about successful business design reinventors such as Jack Welch (GE), Nicolas G Hayek (SMH) and Roberto Goizueta (Coca-Cola). In the third part the authors summarize its customer-centric and profit-centric thinking in what they call The Profit Zone Handbook. I will only present some of the ideas from the first part which I find most useful.

The Customer and Profitability in focus
The customer-centric view is dominant in the book and the main recommendation is to truly understand the customer behavior, decision-making process, price sensitivities and preferences, and design the business model accordingly. Businesses must be designed for profitability and as the arena in which high profit is possible keeps changing, so must the business model. The main questions repeated several times are:

  • Where will I be allowed to make a profit in this industry?
  • How should I design my business model so that it will be profitable?

The authors define the concept of business design (but also use the term business model) as composed of four elements or dimensions that are all linked to the others:

Customer selection

  • Which customers do I want to serve?
  • To which customers can I add real value?
  • Which customers will allow me to profit?
  • Which customers do I not want to serve?

Value Capture

  • How do I make a profit?
  • How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers?
  • What is my profit model?

Strategic Control

  • How do I protect my profit stream?
  • Why do my chosen customers buy from me?
  • What makes my value proposition unique/differentiated vs. Other competitors?
  • What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?

Scope

  • What activities do I perform?
  • What products, services, and solutions do I want to sell?
  • Which activities or functions do I want to perform in-house?
  • Which ones do I want to subcontract, out-source, or work with a business partner to provide?


This is somewhat similar to my approach to business models; starting at who the value is created for, how the value is created and captured, and how the value creation and capture is controlled. The traditional way, presented in most literature about business models and in Exhibit 2.2 in the book, is to start from assets/core competencies and go through inputs/raw material, product/service offering, channels and finally the customer. The authors define their customer-centric model by starting on the customers' needs and priorities and then move in the other direction of the chain ultimately to the assets/core competencies needed to satisfy the customers' needs.

Strategic Control Point Index
As I find very little literature about business models looking at control mechanisms, I am happy to see what the authors call Strategic Control Point that is similar to my reasoning about Control Mechanisms. "Every good business design has at least one strategic control point. The best business designs have two or more."

In Exhibit 3.4 the authors present 10 different Strategic Control Points:
Own the standard, (High profit-protecting power)
Examples: Microsoft, Oracle
Manage the value chain, (High)
Examples: Intel, Coke
String of superdominant positions, (High)
Example: Coke internationally
Own the customer relationship, (High)
Examples: GE, EDS
Brand, copyright, (Medium)
Examples: countless
Two-year product development lead, (Medium)
Example: Intel
One-year product development lead, (Low)
Examples: few
Commodity with 10 to 20 percent cost advantage, (Low)
Examples: Nucor, SW air
Commodity with cost parity, (None)
Examples: countless
Commodity with cost disadvantage, (None)
Examples: countless

Identified profit models
How and why profitability occurs varies significantly from one industry or company to another. Slywotzky and Morrison have identified 22 profit models and shortly explain how profit is made in each of the models. These are:

1. Customer Solutions Profit
2. Product Pyramid Profit
3. Multicomponent Profit
4. Switchboard Profit
5. Time Profit
6. Block Buster profits
7. Multiplier Profit
8. Entrepreneur Profit
9. Specialization Profit
10. Install Base Profit
11. De Facto Standard Profit
12. Brand Profit
13. Specialty Product Profit
14. Local Leadership Profit
15. Transaction Scale Profit
16. Value Chain Position Profit
17. Cycle Profit
18. After-Sale Profit
19. New Product Profit
20. Relative Market Share Profit
21. Experience Curve Profit
22. Low Cost Business Design Profit

https://cutt.ly/y8skaP1