Реализация стратегии. Компетенции, которые создают конкурентные преимущества

 Михаил Левицкий

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Гэри Хэмел (Gary Hamel) и Прахалад (Prahalad), которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды». Они также используют термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции. Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение.

Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

Свойства ключевых компетенций:

Ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.

Их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.
Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей.

Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.

Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).
И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

История концепции ключевых компетенций

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий».

В своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке.

Однако, публикация "Ключевые компетенции корпораций" авторов Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) признанная основополагающей работой по вопросу исследования ключевых компетенций для стратегического планирования, вышла лишь в 1990-м году.

Реализация стратегии — что еще может быть более важным для организации. Реализация стратегии — это процесс, посредством которого предприятие создает стоимость для акционеров, это процесс, посредством которого организация создает свои индивидуальные особенности, которые ее отличают от конкурентов и делают более привлекательной для потребителей. Однако, и это должно настораживать, от 80 до 90% организаций не сумели реализовать хорошо разработанные и сформулированные стратегии. Почему это происходит? Давайте обратимся к существующей статистике: 60% организаций не связывают собственные стратегии с бюджетом; 67% HR и IT департаментов не связывают собственные приоритеты со стратегией предприятия; 75% менеджеров среднего звена не имеют мотивации, связанной с реализацией стратегии; 95% работников не понимают, что такое стратегия. Давайте обратимся к результатам исследований, которые были проведены среди более 130 предприятий, которые с успехом реализовали собственную стратегию. Они показывают, что предприятия, удачно реализующие собственную стратегию, добиваются ошеломляющих результатов, которые трансформируются в миллиарды долларов. Эти достижения начали вызывать повышенный интерес в бизнес-среде. В исследовании, проведенном Palladium Group, Inc., было предложено 143 менеджерам описать собственную программу внедрения. Таблица 1 ДА НЕТ Разработан ли у Вас процесс реализации стратегии? 54% 46% Реализация стратегии Вашей организацией осуществляется лучше в сравниваемой группе? 70% 27% В табл. 1 показано, что 70% организаций, у которых был внедрен процесс реализации стратегии, декларировали превосходные результаты. Эти организации также имели восьмикратное превосходство по применению технологических решений для автоматизации таких процессов, как бюджетирование, отчеты о выполнении и операционное прогнозирование. Быстрая адаптация к технологическим изменениям позволила данным предприятиям также быстро привести в соответствие внутренние процессы. Для сравнения, только 27% организаций, которые не имели внедренного процесса реализации стратегии, декларировали существенные бизнес-достижения. Таблица 2 Имеете ли Вы процесс для… Высокое исполнение Низкое исполнение 1. Ясная формулировка корпоративной стратегии и ее измерение 77% 43% 2. Управление ограниченным количеством стратегических инициатив 76% 46% 3. Проведение регулярных встреч для мониторинга и управления стратегией 75% 33% 4. Перевод стратегии на все уровни организации 73% 28% 5. Координация реализация стратегии бизнес-единиц 63% 28% 6. Связь стратегических инициатив и бюджета организации 64% 36% Некоторые результаты исследований представлены в Табл. 2. Они идентифицируют шесть основных управленческих процессов, имеющих влияние на успешную реализацию стратегии. Рассмотрим каждый из перечисленных процессов и попробуем понять причины их влияния на успешную реализацию стратегии. Итак… 1. Ясная формулировка и измерение стратегии. Наиболее существенным препятствием на пути успешной реализации стратегии является неспособность ее описания. Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Существующие документы бухгалтерской отчетности и ориентация только на финансовые результаты не способны помочь бизнес-стратегии. Появившаяся ССП и стратегические карты способны ответить на поставленные вопросы. Команды по реализации стратегии во время встреч обсуждают развитие и преобразование разрозненных взглядов на стратегию организации. Зачастую именно во время таких встреч команда впервые достигает совместного решения по многим вопросам. В конечном итоге, стратегические цели преобразуются в ССП с измеримыми взаимосвязанными показателями, а также описаны пути их достижения. Таким образом стратегия переводится на операционный уровень. 2. Управление ограниченным количеством стратегических инициатив. Организация должна каждый день выполнять сотни процессов. Эти процессы включают бухгалтерские отчеты, учет оборудования, доставку материалов и продукции и т.д. все они относятся к операционному бизнесу, большинство из них не являются стратегически важными и не обеспечивают достижения стратегических целей. Только немногие из общего числа процессов являются стратегическими. Если организация сможет идентифицировать эти ключевые процессы и уделить им особое внимание, то это значительно повысит ее шансы для успешной реализации стратегии. Эти ключевые процессы включают такие понятия, как инновации, удержание клиентов и операционное совершенство. 3. Проведение регулярных встреч для мониторинга и управления стратегией. Стратегия — это гипотеза, это предположение о том, как организация будет достигать поставленных целей. Вы можете предположить, например, что улучшение качества продукта будет увеличивать удовлетворенность клиентов, которые, в свою очередь, будут увеличивать доход Вашего предприятия (рис.1) Но это только теория. Теория же должна проверяться посредством обратной связи из реального мира. Наличие четкой стратегии — это важный начальный пункт, но стратегия должна постоянно адаптироваться в соответствии с постоянно меняющимися внешними и внутренними условиями. Приведенный ниже пример слияния двух банков — наглядное тому доказательство. Целью данного объединения было увеличение доли рынка и, следовательно, экономия на масштабе (один из принципов стратегии операционного совершенства). Основной стратегической целью было «100%-ое удержание клиентов». В одном из месячных отчетов по реализации стратегии было обнаружено, что новый банк имел много «неприбыльных» клиентов. Основываясь на этих данных, стратегия была модифицирована. Теперь новой стратегической целью банка стала цель «100% выгодных удержанных клиентов». Новое направление увеличило стоимость слияния более чем на 75 млн. долл. 4. Перевод стратегии на все уровни организации. Недавнее проведенное исследование в Palladium Group, Inc. говорит, что 63% организаций поощряет сотрудников для лучшего понимания стратегии и соблюдения правил корпоративной стратегии. Почему они это делают? С первого взгляда вопрос относится к разряду риторических. Однако осознать получаемую от этого выгоду удается далеко не всем. Стратегия создается на верху, а выполняется она рядовыми сотрудниками. Приведем высказывание исполнительного директора компании Mobil: В конце концов успех — это результат деятельности каждого конкретного исполнителя на оперативном уровне. Оператор нефтеперерабатывающего завода, сидящий перед экраном компьютера, контролирующего производственный процесс в три часа пополудни в воскресенье, предоставлен сам себе — ведь у менеджеров выходной. Моя судьба в буквальном смысле этого слова зависит от отношения этого работника к своим обязанностям. Стоит ему отвлечься на тридцать секунд в самое неподходящее время — и это может стоить остановки производства. Если вы хотите эффективно руководить бизнесом, то следует понимать, что управление начинается на оперативном уровне, где решение принимает непосредственный исполнитель. Как видно из данного высказывания, знание и понимание стратегии исполнительным персоналом таким, как операторы сall-центров, менеджеры по взаимодействиям с клиентами или просто водители, доставляющие товар потребителю, обеспечивает компании достижение поставленных целей. И это понятно, т.к не зная и не понимая стратегии предприятия персонал физически не сможет ее реализовать. Насколько это важно для предприятия наглядно продемонстрировала компания Mobil в середине 90х годов прошлого столетия. Исследования, проведенные в данной компании представителями руководства показало, что только 20% работников понимают стратегию компании. Была внедрена новая коммуникативная программа, разъясняющая в простой и доступной форме цели и задачи предприятия. После двух лет кропотливой работы повторное исследование показало, что уже 90% сотрудников понимают стратегию компании. Естественно, это отразилось на финансовых результатах организации, исчисляемых в млн. долл. Эффективные коммуникации — это не одноразовые события. Это программа, которая последовательно вовлекает и погружает всю организацию в приоритеты и прогресс стратегии. Различные брошюры и др. издания обеспечивают передачу информации широким массам. Многие успешные организации включают понимание стратегии в свои обучающие программы. Такие подходы, как квартальные встречи с руководством, день открытых дверей в различных подразделениях компании и др. позволяют сделать стратегию делом каждого сотрудника предприятия. 5. Координация реализации стратегии бизнес единиц. Реализация стратегии требует координации и интеграции всех частей организации. Обучающие корпоративные программы, система мотивации организации должны быть сфокусированы на стратегических приоритетах. Развитие информационных технологий должно ориентироваться на тех же перспективах, которые являются приоритетными для маркетинговых, финансовых, инженерных служб, отделов, обслуживающих клиентов и т.д. К сожалению, многие организации не способны управлять перекрестными бизнес-процессами. Проблема здесь не в политике или отсутствии субординации. Это отражает тот факт, что поддерживающие подразделения не знают приоритетов стратегии или оптимизируют собственную деятельность в рамках внутренних границ. Развитие стратегических карт и ССП позволяет исключить данные барьеры. Имея общее видение стратегии, поддерживающие бизнес-единицы способны сфокусировать свои инициативы на стратегических приоритетах. Например, дивизион корпоративного обучения и развития компании IBM разработал стратегические карты для каждого внутреннего потребителя (бизнес-единицы). Последствием переориентации их обучающих программ в соответствии с индивидуальными потребностями подразделений стала экономия более 200 млн. долл. в год. Подобным образом, Mariott Vacation Club достиг экономии 75 млн. долл. посредством приведения к единым приоритетам (выравнивания) стратегий дивизионов маркетинга, развития и операций. Все перечисленные примеры иллюстрируют раскрывающиеся возможности для организаций, которые смогут достичь синергии стратегий своих бизнес-единиц. 6. Связь стратегических инициатив и бюджета организации. Те же исследования Palladium Group, Inc показывают, что 60% организаций не достигли этой связи. Однако 64% успешных организаций определило эту взаимозависимость. Данный барьер возник из-за структурной несовместимости планирования и бюджетирования. Стратегия имеет дело с долгосрочными целями и программами, в то время как бюджет связан с краткосрочными операционными мероприятиями. Стратегия имеет дело с перекрестным управлением бизнес-инициативами, в то время как бюджет структурируется иерархически различными департаментами. Поэтому для установления связи данные процессы должны быть синхронизированы. Очень интересное решение для выполнения этих интеграций предложила финская производственная компания Elcoteg. Их финансовая система делится на Stratex (стратегические затраты), Opex (операционные затраты) и Capex ( основные затраты). Stratex изолированы от остального бюджета и управляются посредством отдельного процесса. Подобным образом поступила компания Ricoh Corp., которая создала специальный фонд, называемый Президентским, чтобы изолировать и отдельно управлять стратегическими инвестициями. В данной статье мы познакомили Вас с лучшими управленческими практиками, которые описывают шесть различных инструментов успешной реализации стратегии. Исключительной особенностью данных методик является то, что их нельзя рассматривать по отдельности — внедрение только трех или четырех из них не позволит достичь ощутимых результатов, потому что шесть инструментов являются неотъемлемыми шагами интегрированного, замкнутого управленческого процесса. Предложенная «дорожная карта» позволит организациям реализовать стратегию, создать конкурентные преимущества и достичь существенных выгод для акционеров. Литература: Strategy Execution. A Competency that Creates Competitive Advantage. Dr. David P. Norton, Founder and Director, Palladium Group, Inc.