The key to our success is the constant development and commitment to excellence in all areas of our work. We make every effort to improve our competitive advantages.
STABILITY AND CONFIDENCE
We are steadily maintaining our positions. Customers are sure that can rely on us.
AGILITY AND QUALITY
Delivery and its quality are of great importance for us. Our customers are always sure that the goods will be delivered to them on time, without delay and by the best possible way.
PERSONALIZED APPROACH
We give services to each of clients individually, trying to meet their business needs as much as possible
Covered territory
Considerable logistic capacities, large customer base, and well-established deliveries from the majority of manufacturers operating in Ukraine allowed us to occupy a significant market share and firmly placed in the list of leading distributors in the pharmaceutical business. Our partners are the largest domestic and foreign manufacturers of medicines, dietary supplements, medical products and cosmetic products.
Warehouse
We are interested in cooperation with manufacturing company, and we could offer the following forms of cooperation.
1) Exclusive distribution by "Tomash" LLC and promotion of company's products under its trademarks throughout Ukraine.
2) Distribution and promotion of company's products under our own trademarks (market localization and authorization, out-licensing).
3) Combined version of the above mentioned two options.
В мире предпринимательства самая тяжелая тема — закрытие проекта. Для основателей смерть своего бизнеса — настоящая трагедия. Это огромный стресс, но иногда — избавление. Украинские стартаперы рассказали AIN.UA о том, как они переживали закрытие своих проектов и какие уроки из этого вынесли.
Виталий Кедык, Wishround
Проект Wishround — сервис коллективных подарков. Достаточно много писали о нем, в том числе на AIN.UA. Проработали с 2014 года по 2017. Из достижений — стали достаточно популярны в Украине (несколько тысяч успешных кампаний) и попали в акселерационную программу в Великобритании, подписав соглашение с крупным интернет-магазином Asos. К сожалению до интеграции так и не дошло. В принципе, о причинах закрытия написал в . Гипотезы не подтвердились, интеграция с магазинами оказалась слишком сложной, без магазинов комиссии были слишком высокими.
Офис закрыть было несложно — мы все время работали в коворкингах. Сокращение штата проходило в несколько этапов. С ребятами до сих пор поддерживаем связь, а с некоторыми думаем о новых проектах. Наши инвесторы — суперпрофессионалы, и с первой копейки понимали риски. Wayra, например, взяла с нас честное слово, что они первыми узнают о наших новых проектах. Со всеми дружим, конфликтов не было. Понимая, что все катится в никуда, мы оставили достаточно средств, чтобы закрыть все юридические лица. Благо в выбранных нами юрисдикциях это было сделать несложно.
Стресс был, когда мы жили в условиях зомби-стартапа. Мы понимали, куда все катится и что у нас не осталось идей, как с текущей бизнес-моделью вырулить. У нас были предложения на новый фандинг, но надо было делать радикальный пивот. Настолько радикальный, что это был бы новый проект практически с нуля. Поговорив с инвесторами, пришли к тому, что не готовы это делать. Мы выгорели.
Когда у тебя победы связаны не с показателями бизнеса, а с номинациями в стартап-конкурсах красоты и опортунистическими партнерствами с именитыми компаниями, для которых это скорее PR, а не желание что-то делать вместе, это сильно угнетает.
У нас корпоративное прошлое, мы привыкли, что бизнес должен зарабатывать, а не фандрайзить постоянно. Естественно, есть период роста, когда ты реинвестируешь или дотируешь все свои транзакции. Мы долгое время так и делали, но не нашли способа заставить работать экономику проекта.
Когда мы анонсировали закрытие, мы выдохнули с облегчением.
Чтобы преодолеть финансовые сложности, мы начали помогать разным проектам консалтингом. В конечном итоге в одном из проектов остались фултайм. Челенжи и цели у нас тут такие же, как в собственном стартапе. Сегодня работаем в — это компания, связанная с криптой и блокчейном. Фактически, мы наемные сотрудники, но здесь совсем не типичная корпоративная работа. Драйв просто зашкаливает и нагрузка сумасшедшая. Нам этого не хватало в последний год в нашем зомби-проекте.
Важный урок — надо фокусироваться. Многие об этом говорят, но не многие реально понимают, о чем речь. Фокусироваться надо не просто на одном проекте, а на главной задаче в проекте. Мы для себя пока такой вывод сделали.
Влад Лишафай, Luckyprice
Мы делали сервис, решающий проблему ценообразования и организации акций со скидками с помощью игрового подхода (геймификации). Проверили гипотезу «случайных цен» еще в 2013, об этом AIN.UA в свое время писал. С первой реализацией идеи я смог на форуме украинских разработчиков найти сильного партнера, который отвечал за техническую часть. С ним мы даже прошли в финал отбора одного из канадских инкубаторов, но приглашение так и не получили. Официальной причиной было то, что на тот момент канадская стартап-виза уже была анонсирована, но в реальности никто не знал, как с ней работать.
После этого мы так или иначе работали над проектом в течение 3 лет. В последней своей версии это была кнопка «Выиграть скидку», встраиваемая в любой интернет-магазин или лендинг. Она позволяла продавцам продавать товары по розничной цене, не теряя прибыль с клиентов, готовых платить полную цену, но в то же время позволяла удержать покупателей, чувствительных к ценам и скидкам. Механизм был похож на игру «пан или пропал», где клиенты могли получить скидку случайного размера и должны были принять решение соглашаться на нее или попробовать получить еще одну скидку, которая может быть как ниже, так и выше предыдущей. Там был интересный механизм подталкивающий «игроков» расшаривать информацию о товаре или продавце в соцсетях или, например, подписываться на страницы продавца.
Среди наших клиентов были большие сети отелей и интернет-магазины, но, к сожалению, за рамки СНГ мы так и не вышли. Причин закрытия было много, но основная наверное, в том, что мы просто перегорели. Если проект не взлетает в первый год, его проще закрыть. В нужный момент мы не смогли найти общий язык с инвесторами и утратили интерес к проекту. Определенную роль сыграло ошибочное таргетирование на местный рынок «для начала» — в итоге там и застряли.
Несмотря на техническую сложность продукта, юридически мы не успели построить что-либо обременительное. Инвесторов у нас не было. Людей, кроме интернов, на момент закрытия — тоже. В течение недели все было завершено.
В самом конце стресса уже не было. Были настоящие американские горки в начале и на отметке одного года после старта. Отвлекаться приходилось в основном на зарабатывание денег и содержание семьи. Поверив в идею, я продал свой предыдущий бизнес — небольшой интернет-магазин, что также было сложным решением.
Финансовые трудности преодолевать не пришлось — у нас вышла обратная ситуация. Закрытие проекта и стало преодолением финансовых трудностей. Мы с Николаем устроились на хорошо оплачиваемую работу: Николай — в Amazon, я — в компанию по-меньше. Оба уехали из Украины со своими семьями.
Сегодня я работаю менеджером проектов в одной из американских аутсорс-компаний удаленно, привыкаю к новому месту, занимаюсь личными делами. Раздумываю о запуске офлайн-бизнеса в Польше со своими партнерами из Украины, есть пара идей для проектов связанных с криптовалютами.
В целом история с Luckyprice была интересной. Мы привлекли крупных клиентов, создали что-то действительно сложное, прошли через длительные переговоры с инвесторами и получили массу опыта и знакомств. Нет ни капли сожаления о принятых решениях, опыт помог дойти туда, где я нахожусь сейчас и хорошо делать то, за что платят проектным менеджерам — быстро принимать сложные решения.
Основные уроки я бы определил так:
нет ничего нереального,
можно самому выучить программирование за три недели, склепать прототип, привлечь гуру в команду, нанять канадца дизайнером и прямо общаться лицом к лицу с мультимилионерами,
без английского ничего бы не было,
есть понятие стеклянного потолка — это потолок собственных возможностей, уровня доступных тебе людей и инвестиций, готовности рынка к продукту; когда ты достиг потолка, а на level-up еще не заслужил, остановка — это лучше, чем долбиться о потолок 5-10 лет.
Богдан Сас, Helko
Главным образом в проекте нас двигала вперед «большая картинка» будущего, в котором все спортивное оборудование оснащено датчиками и путем геймификации и мотивирует заниматься спортом. Из такой «картинки будущего» появилась идея нашего продукта — умной гантели. С ее прототипом мы попали на акселерацию в IoT Hub, а позже — привлекли от него на Demo Day $40 000.
Самая главная ошибка, по-моему, в том, что после привлечения денег я решил потратить их на разработку, а не на маркетинг и запуск Kickstarter-кампании. По итогу у нас оказался готовый к массовому производству технически сложный продукт, который при этом не был валидирован рынком. Кроме того, у меня не получилось привлечь деньги на проект с продуктом, но без трекшена, ни в Украине, ни в Америке.
Над Helko мы работали около двух лет. Под конец мы с инвестором Романом Кравченко (основатель IoT Hub) обсудили видение будущего и решили заморозить проект. Поскольку команда работала в коворкинге, нам понадобилось немного времени, чтобы закрыть офис.
Эмоционально закрытие проекта очень тяжелый момент, и тут сильно помогало общение с друзьями и близкими.
Самое обидное было осознавать насколько базовые ошибки мы совершили. В то же время успокаивала уверенность в том, что мы сделали все возможное, чтобы «дожать» проект.
После закрытия Helko Роман Кравченко предложил мне усилить команду другого проекта его акселератора — Feel VR, и я перешел туда на позицию CMO. Там вместе с командой мы запустили Kickstarter-кампанию, собрав на производство продукта $470 000. Сейчас я, используя полученный опыт в Helko и Feel VR, занимаюсь проектами по маркетингу для украинских компаний и стартапов. Также вместе с партнером работаю над новым продуктом — инструментом для краудфандинга проектов social impact.
Александра Струмчинская, TheUkrainians
Я много лет занимаюсь продвижением бизнеса в социальных сетях и давно считала, что в Украине должна быть собственная соцсеть. Она будет не просто локальной, а станет платформой, выходящей за рамки украинских границ. Станет хорошим продуктом. Когда прошлой весной приняли закон о блокировке российских соцсетей на территории Украины, это стало сильным толчком для меня. Было ощущение, что рынок в хаосе, он пустой, и сейчас идеальное время занять эту нишу.
У меня были знакомые, которые заинтересовались моей идеей. Мы встретились, договорились работать вместе. Я должна была отвечать за маркетинговую часть и стать лицом проекта, а они — за инвестиции и разработку. Мы решили запустить опрос, нужна ли украинцам своя соцсеть. Его мы запустили 18 мая и хотели собрать 50 000 голосов за 12 дней. Но неожиданно активность оказалась сумасшедшей — уже за 3,5 дня мы собрали 70 000 голосов «за». Это был «зеленый свет» — мы приступили к работе над продуктом.
Мы обещали сделать соцсеть за 4 месяца с функциями, аналогичными «ВКонтакте», и в будущем это частично стало причиной, по которой проект закрылся. Хотя поначалу мы двигались отлично — за 2,5 месяца на сайте соцсети, набор функций в которой мы запускали постепенно, зарегистрировалось более 400 000 пользователей.
По достижению отметки 405 000 пользователей мы приняли решение о закрытии проекта. Мы поняли, что модель, которую мы изначально взяли за основу, не дает возможности монетизировать этот трафик при таком бешеном потоке.
Я была против закрытия. Я верила в идею и продукт, верила, что модель можно изменить со временем, нужно лишь пережить наплыв. У инвесторов такой веры не было.
Для всех участников TheUkrainians был сайд-проектом, поэтому закрытия офиса как такового не было — все просто вернулись к своей повседневной жизни. Я параллельно также продолжала работать с другими проектами, которые обеспечивают мне личную финансовую независимость. У меня есть своя SMM-компания со штатом около 10 человек, которая работает уже примерно два года. Никаких финансовых трудностей после закрытия стартапа у меня не было, поскольку я не брала на себя никаких финансовых обязательств по инвестированию проекта.
Стресса у меня тоже не было, я скорее разозлилась. Потому что я очень верила в TheUkrainians и ощутила огромную поддержку людей, которым я обещала реализовать проект. Поэтому когда мои партнеры отказались от своих обещаний, я спросила себя — как я могу без их поддержки продолжать работать над проектом. Я не отказалась от идеи создания украинской соцсети, возможно, даже более масштабной и амбициозной, чем TheUkrainians.
На момент закрытия TheUkrainians, о котором я объявила публично, у меня было около 30 предложений присоединиться к подобным проектам в Украине. Я выбрала проект с наиболее продуманной бизнес-моделью, в котором сейчас и работаю — это «» — соцсеть без ограничений. В начале ноября мы запустили бета-версию, в которой зарегистрировалось около 20 000 пользователей. 17 мая мы открыли официальную версию для всех.
Для меня TheUkrainians был колоссальным опытом. Самый главный урок, который я из него вынесла, заключается в том, что никогда не нужно концентрироваться на прошлых неудачах.
Два года назад Джек Бонно открыл лимонадный киоск, чтобы заработать немного денег. Вместо того, чтобы открывать его на углу своей улицы, он, вместе со своим отцом Стивом, разработал более амбициозный план.
8-летний Джек стал торговать лимонадом на местном сельскохозяйственном рынке и успешно занимался этим все лето.
«Я продал примерно на $2.000 долларов, а мой доход по итогу составил $900 долларов», - говорит Джек и добавляет, что этот опыт помог ему стать более уверенным на уроках в школе. Он стал читать «финансовую литературу», под которой он имеет ввиду «сложение и вычитание, прибыль и убытки, вычитание расходов из выручки и просто изучение маржи и всех вот этих штук».
Следующей весной в семье Бонно дали своему делу название Jack's Stands и разработали план по расширению бизнеса. Они создали веб-сайт, построили дополнительные киоски и стали продавать лимонад на еще трех сельскохозяйственных рынках.
Они использовали средства из займа размером в $5.000 долларов от Young Americans Bank - Денверского банка, специализирующегося на займах для детей. Бонно также наняли команду продавцов. В лавках Джека стали работать другие желающие подзаработать дети, родители которых видели в этом хорошую возможность для обучения и развития.
Джек был очень рад обучать других детей тому, чему уже научился сам. Он учил их управлять киоском, а в конце каждой смены показывал им как считать деньги и рассчитывать прибыль и убытки. Дети от 7 до 11 лет получали чаевые и часть прибыли, обычно от $30 до $50 долларов.
Джек, которому уже 10 лет, является одним из многих детей в Денвере, посещающих специальные курсы, организованные образовательным центром Young Americans и одноименным банком. В этом центре обучают финансовой грамотности и управлению личными финансами всех в возрасте от 6 до 21 года. Они также запустили курсы предпринимательства в 420 школах штата Колорадо и детский летний лагерь.
Джек говорит, что с удовольствием изучает все о марже, прибыли, убытках «и всех этих штуках» со своим отцом, Стивом Бонно. Когда ему было 6 лет, он получил свой первый банковский счет, который позволял ему открывать бессрочные и сберегательные счета, вкладные свидетельства, кредитные линии, получать кредитные карты и займы для бизнеса.
Изначально зарабатывать деньги хотел именно Джек, потому что копил $400 долларов на Звезду Смерти из Lego, а его отец настаивал на том, что Джек должен купить ее себе сам. Но здесь сыграл свою роль еще один момент, не связанный с финансами: «Это было на самом деле весело», - говорил Джек.
С самого начала Стив Бонно хотел, чтобы лимонадный киоск послужил для Джека хорошим опытом и способом научиться бизнесу. Бонно-старший - бывший инженер-ядерщик, имеющий двадцатилетний опыт предпринимательства. Его компания, Buybak, скупает и перепродает ширпотреб.
«Мы хотели удостовериться, что Джек не будет продавать магазинный лимонад и использовать стаканчики и лёд с нашей кухни, - говорит Бонно. - В конце дня он забирал себе все, что зарабатывал, а мы не брали с него никаких издержек, не показывали ему обратной стороны».
Вскоре, Бонно-старший стал обучать сына основам бизнеса. Сейчас Джек учится в пятом классе и изучает математику седьмого класса, берет более продвинутые уроки. Стив говорит, что уже успел познакомить сына с оптовыми ценами, налогами и выстраиванием отношений в бизнесе.
«Все это - наша совместная работа», - говорит Стив о Jack’s Stands, признавая, что возраст его сына и сложность ведения бизнеса не позволяют Джеку вести все дела самостоятельно. Это варьируется от переноски и установки тяжелого деревянного киоска до решения таких проблем в бизнесе, как поиск натурального лимонада местного изготовления или удовлетворение требований новых сельскохозяйственных рынков.
В 2015 году выручка составила $25.000 долларов. В этом году они планируют открыть несколько новых ларьков возле станций метро в Денвере и один в Детройте. Это расширение будет профинансировано благодаря краудфандинговой кампании.
Другой успешный бизнес, развитый при поддержке Young Americans Bank - Sweet Bee Sisters, компания, производящая бальзам для губ и лосьоны, основанная тремя сестрами: Лили, Хлое и Софи Уоррен. Сейчас им 15, 13 и 11 лет соответственно. Они торгуют своей продукцией онлайн и в 15 магазинах Денвера, на сельскохозяйственных рынках, а также через своих представителей, торгующих товаром во время праздников.
Приоритетной целью сестёр Уоррен является мотивация и вдохновение для других детей. «Будь то бизнес или спорт, или что-либо еще, к чему стремятся дети, они могут добиться любых высот», - говорит Лили Уоррен. Спустя год работы Джек познакомился с ними и предложил им размещать их продукты у себя в ларьках, а они согласились. Они чувствовали, что его бизнес близок им по духу, сказала мама сестер Уоррен. Когда он показывал или продавал их продукты другим детям, то, как будто, доносил сообщение: «Хей, я тут не один такой, вы определенно способны также заниматься своим делом», - сказала она.
Это движение набрало обороты прошлой зимой, когда Джек открыл два новых ларька в торговом центре в Литтлтоне, штат Колорадо. В одном из них он продавал яблочный сидр и горячий шоколад вместо лимонада, а во втором, названном Jack's Marketplace, он торговал поделками, которые создавали другие дети. Sweet Bee Sisters и примерно еще восемь детских предприятий продавали там свои товары во время праздников. Две девочки, которые начали с продаж яблочного сидра и горячего шоколада, быстро потерпели неудачу и стали продавать вещи собственного производства в лавке Джека - шарфы, повязки, украшенные рамки для фотографий и магниты. Очень юные предприниматели имеют преимущество, благодаря избыточному любопытству и гибкости. Это именно то, чего так желают взрослые предприниматели. Также он «молоды, амбициозны и умилительны», - говорит Маура МакИнерни, координатор финансового отделения образовательного центра Young Americans для молодых американцев. Но их юный возраст может быть и недостатком. «Они не всегда относятся серьезно к чему-то с самого начала», - говорит она.
Но эта проблема не относится к предпринимателям, продающим свои товары в лавке Джека. Согласно Лизе Роин, женщине, которая отвечает за продажу поделок в этом торговом центре, дети занимаются этим не только потому, что это весело. Они реально хороши в своем деле.
В будние дни, когда дети не могут работать в своих киосках, их подменяют взрослые. Но когда они возвращаются к работе и продают товары лично, то продажи увеличиваются в 4 раза, говорит Роин. «Черт подери, они могут продать все, что угодно», - говорит она.
