Искусство овцелидера

 

What Is Behavioural Economics?

 Traditional economics views humans as robotic machines who make calculated decisions based on logic. In contrast, behavioural economics views humans as irrational and emotional beings who are influenced by biases and experience when making decisions. This infographic takes a closer look at just what behavioural economics is and how it can be used.

https://bit.ly/3vywYMe

Нейромаркетинг: как заглянуть в голову потребителя

 

Ольга Сухина, Strategic Business Review

Человека всегда интересовал человек: причины его поведения и решений, рычаги влияния на него. В бизнес-сфере этот интерес выражен тем, как маркетологи изучают своих потребителей. Поэтому логичным витком развития маркетинга как науки стал симбиоз с психологией, которая включает в себя множество течений, таких как бихевиоризм, психоанализ, нейронауку, психиатрию… И, конечно, маркетинг «подружился» со всеми, в каждом направлении проводились исследования и были получены полезные результаты. Маркетологи-практики успешно внедряли открытия, но из-за большого количества течений для удобства свели все в психологию потребителя. 

Слабым местом в психологии на постсоветском пространстве всегда было скромное количество действительно крутых профи на фоне тысяч тех, кто получил диплом и позиционировал себя как психолог. Многие помнят проективную диагностическую методику «Несуществующее животное». Как-то слышала в интерпретации на полном серьезе, что большие заячьи уши на голове этого животного — признак сексуальной акцентуации ребенка. К слову, проективные методики в свое время были мегапопулярны, казались чем-то магическим, публиковались на всех доступных носителяхи передавались из уст в уста, причем обязательно по принципу испорченного телефона. А надежность и валидность проективных методик интересовала только ученых, которые в итоге так и не смогли их доказать. 

Не секрет, что и в других сравнительно новых отраслях есть проблема неверия специалистам из-за негативного предыдущего опыта с их нерадивыми коллегами. 

Логично, что когда нейронаука предложила минимизировать человеческий фактор в исследованиях потребительских мотивов, реакций, то это вызвало настолько сильный фурор, что приставку нейро- стали использовать где только можно. 

Но очень быстро в контексте исследования потребителя нейро- начала восприниматься как хайповый синоним психологии.

Тут, кстати, можно вспомнить заезженную цитату Джона Ванамейкера (John Wanamaker) о том, что он тратит половину рекламного бюджета напрасно, не зная при этом, какую половину. Вот впервые появилась надежда понять, какую именно половину. 

В чем же разница 

Приставка нейро- означает нейрон, то есть нервную клетку. Нейроисследования, соответственно — это те, которые изучают реакцию нейрона на определенные возбудители. 

Маркетологам нужно было понять, как нейрон реагирует на маркетинговые стимулы — визуальные, звуковые и пр. В открытых источниках нет упоминаний, однако полагаю, что именно тогда маркетологи вспомнили, что человек не только видит и слышит, но еще и обладает обонянием, тактильными, вкусовыми рецепторами и другими органами чувств. В этот период магазины и отели начали использовать специальные фирменные ароматы для помещений, а парфюмеры, соответственно, открыли для себя новую нишу. На эти органы чувств тоже стоит воздействовать. И можно на все эти воздействия измерять реакции мозга. 

Если в психоанализе главным источником информации о причинах поведения покупателя был сам покупатель, его сознание, ретроспектива сквозь призму предыдущего жизненного опыта, рационализация решений, принятых неосознанно, то нейромаркетинг дерзнул обойти все это и напрямую заглянуть в реакции человека с помощью конкретной аппаратуры. 

Инструменты нейромаркетинга 

Если мы рассмотрим основные 4P маркетинга — продукт, цена, место, продвижение, то нейромаркетинг способен дать ответы на вопросы относительно всех их. 

• Продукт. При разработке продукта дает информацию о том, насколько потенциальным покупателям нравится вкус, запах, цвет, вид. 

• Цена. В формировании цены помогает понять, считает ли потребитель цену справедливой, готов ли ее заплатить и как ее преподнести. 

• Место. В контексте места продажи дает понимание того, как его оформить, какой аромат использовать в помещении, какую температуру обеспечить, где какие продукты разместить, соседство с какими категориями нежелательно. 

• Продвижение. Здесь больше всего объектов для исследования, начиная со стратегического этапа, когда определяются бренд-платформа, целевые эмоции, и заканчивая исследованием эффективности отдельных рекламных проявлений (упаковки, логотипа, роликов/фильмов, баннеров и т. д.). Кстати, для предвыборных кампаний нейромаркетинг также может быть полезен. 

Нейромаркетинговые исследования могут рассказать о внимании, восприятии, мыслительных процессах, памяти, эмоциях, предпочтениях, а также о желаниях потребителя. Для ответа на один вопрос нейромаркетинг использует результаты исследований сразу нескольких аппаратов. 

ФМРТ — функциональная магнитно-резонансная томография. Наверное, самая любимая диагностическая процедура Доктора Хауса! Если серьезно, то ФМРТ — технология, которая четко показывает активность той или иной зоны головного мозга. Слабость методики — низкое временное расширение, ФМРТ не фиксирует быстрые изменения. Что маркетолог может получить от применения данной технологии? Понимание того, какие эмоции переживает человек. 

Электроэнцефалография как аппарат представляет собой шапочку с электродами. ЭЭГ показывает электрическую ритмическую активность нейронов мозга. Эти ритмы определенной амплитуды и частоты свидетельствуют об изменениях уровня внимания, бодрствования, эмоционального состояния. Мозг человека обрабатывает информацию с молниеносной скоростью, и ЭЭГ дает возможность регистрировать все эти быстрыеизменения. То есть благодаря ЭЭГ мельчайшие и кратчайшие реакции на определенные стимулы не пройдут мимо маркетолога. Но при этом методика не дает понимания того, в какой конкретно зоне происходят изменения. Это говорит о ее слабом пространственном разрешении. 

Eye-tracker выглядит как футуристическая оправа без стекол. Функция этого аппарата — фиксация движений зрачка и времени, на которое человек задерживает свой взгляд на определенных деталях. Это сравнительно недорогой и компактный инструмент, который показывает, в какой последовательности человек читает контент-сайт, как рассматривает брошюру, что привлекает его внимание в этикетке и т. д. Но тут стоит вспомнить, что наше внимание привлекают как приятные вещи, так и шокирующие, с которыми точно бренд не хочет ассоциироваться, а ответа на вопрос, какая эмоция возникла в момент просмотра, методика не дает. 

Электронейромиография лицевых мышц. Это — распознаватель эмоций по движению мимических мышц человека. Но если испытуемый нетипично или неярко проявляет эмоции, чихает или кашляет в момент исследования, у машины возникнут трудности с правильным определением его эмоции. 

Полиграф используется для синхронной регистрации параметров дыхания, сердечно-сосудистой активности и кожно-гальванической реакции кожи. Повышение показателей в целом говорят о возбуждении. А маркетологу, например, всплеск сердечного ритма и повышение электропроводности кожи говорит о готовности к покупке. 

Эти инструменты — самые распространенные. Также исследовательские компании, обладающие большими возможностями, помимо указанных аппаратов, могут использовать позитронно-эмиссионную томографию, магнитоэнцефалографию, магнитно-резонансную спектографию, транскраниальную магнитную стимуляцию. 

Кроме аппаратных исследований, нейромаркетинг использует и вербальные технологии — интервью, а также методы психолингвистики. 

Как люди думают 

Результаты основных и самых весомых нейромаркетинговых исследований не получится описать в одной статье. Но все же… Первое и основное, что доказал нейромаркетинг — люди принимают решение намного раньше, чем могут объяснить его причину. Все дело в том, что решения принимаются не неокортексом — частью мозга, которая ответственна за логику, а более древней, лимбической системой — таламусом. Поэтому, когда проводятся фокус-группы и опросы о новом продукте, на вопросы исследователей «отвечает» кора головного мозга. А когда тот же человек видит эту упаковку в магазине, решение о покупке принимает таламус. 

Нейромаркетинг открыл, что расставание с деньгами активизирует в мозге покупателя болевые зоны, то есть процесс оплаты независимо от суммы — это боль. Единожды оплаченное «все включено» вызывает гораздо меньше негатива, чем оплата каждой мелочи. Поэтому маркетологу стоит так проработать customerjourney и ценообразование, чтобы минимизировать количество оплат. 

Также наш мозг странно воспринимает цифры и точно плохо считает. Все знают про пресловутую цифру «9»: покупатели возмущаются, что их держат за неучей, не умеющих считать, но при этом все равно покупают товары с ценой n,99! Но помимо этого, наименее болезненно мозг воспринимает обозначение цены, когда она написана без копеек (или сотых) и даже обозначения валюты, если это возможно. Cогласно исследованиям, обозначение валюты и показ банкнот в рекламе, которая апеллирует к эгоизму, желанию жить в роскоши — удачный шаг. А вот в роликах, призывающих к благотворительности и альтруизму, такой подход будет иметь противоположный эффект. 

Нейромаркетинг исследовал такой феномен, как «якорь» — ожидания, догадки человека относительно чего-либо, например, стоимости продукта, и реакции на узнавание реальной ситуации. К этому же можно отнести ожидания относительно справедливости цены. Конечно, если покупатель ожидал цену меньше, ваша ему кажется несправедливой, в его мозгу возбуждаются зоны, ответственные за негативные ощущения, и он вряд ли будет лояльно настроен к вам в будущем. 

Следующий кейс об ощущениях и контексте. Американский производитель снял рекламный ролик, в котором люди в уютной комнате едят шоколад. Ролик был настолько успешен и так хорошо поднял продажи, что компания решила снять еще один с теми же актерами. Теперь они ехали в кабриолете по трассе, ветер трепал волосы, герои смеялись и были возбуждены. Продолжение истории, увы, потерпело неудачу. Результаты опроса не дали внятных объяснений. Когда же прибегли к инструментам нейромаркетинга, выяснилось, что контекстом потребления шоколада для той аудитории является дом. Шоколад ассоциируется с теплом, защитой, заботой. Его часто запивают теплым чаем. Тепло расслабляет, дает чувство умиротворения, помогает убрать страх, волнение. Помещение — символ уюта, защищенности. В то же время прохладный ветерок бодрит, дает энергию, а открытое пространство — символ свободы, приключений. Поэтому второй ролик не срезонировал во второй раз у той же аудитории. 

Но есть одно «но» 

Можно подумать, что волшебная таблетка маркетолога найдена: больше не нужно тратить бюджеты на нерелевантные активности. Отныне не будет слабых роликов и неудачных упаковок. Но нет! Нейромаркетинг — технология, которая дает точные данные, однако многих останавливает цена вопроса. Аппаратура для нейромаркетинговых исследований — дорогое удовольствие. Маркетологу покупать всю аппаратуру нецелесообразно. Частичное использование аппаратуры вместо всего комплекса может дать искривленные результаты. Попытаться взять аппаратуру в аренду и самостоятельно провести исследования — утопия, потому что распечатанные снимки маркетологу не дают применимой информации. Для интерпретации полученных данных нужны дипломированные медики, которые, помимо медицинского образования, окончили курсы по нейромаркетингу. Единственный вариант — обратиться за услугой в компанию, которая специализируется именно на этом. И такая услуга тоже недешевая. Кроме того, перед исследованием должны быть сформированы четкие вопросы, ответы на которые нужно получить. Но, как показывает мировая практика, есть вероятность, что на открытые вопросы нейромаркетинг дает ответы, которые лишь подтверждают факты. 

Фильтр от хайпа 

Условно выделяют два типа нейромаркетинговых данных. Первые — полученные в результате исследования конкретного маркетингового стимула на предмет эффективности. Вторые — те, что были сформулированы на основе многократных экспериментов. Что касается первого типа, то на кону должны стоять такие решения, чтобы бюджет на нейромаркетинговые исследования был оправдан. 

Если говорить о данных второго типа, то их можно найти в многочисленных книгах, на профильных ресурсах. Поскольку тема нейромаркетинга все еще популярна, то стоит фильтровать прочитанное сквозь сито вопросов: использовалась ли при получении информации аппаратура, указанная выше? действительно ли технологии нейромаркетинга могли дать такую информацию? относятся ли выводы к нейронауке или эта приставка опять использована для хайпа?

Источник: https://bit.ly/3B3maXJ

Eight Graphic Design Trends That Will Define 2022

 Graphic design will be more striking and more inclusive in 2022.

That's according to Venngage, which recently published its predictions for the year ahead.

An infographic (below) presents the graphic design trends that the company believes will define 2022.

The piece covers eight shifts to watch, including the increased use of bold backgrounds, colorful icons, and diverse visuals.

https://bit.ly/3G9qV5D

BSC, KPI и другие показатели

 Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

В настоящей статье дается определение концепций, основанных на целевых показателях, и краткая характеристика методов построения каждой из этих управленческих систем.

Основные определения *

* Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует отметить, что общепризнанных определений рассматриваемых в статье понятий не существует.

Контроллинг

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими “подмножествами” контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI.

Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений [1].

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления [2], то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия. Контроллинг – технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Бюджетирование

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Balanced scorecards (BSC)

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.
Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а “знает” только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть “нестратегический”, контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Рис. 1. Основные концепции, связанные с целевым управлением компанией

Как создается система оперативного контроллинга?

Как указывалось выше “контролинг” – чрезвычайно широкое понятие. Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели.

• Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
• Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
• Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить:

• Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
• Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
• Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;
• Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
• Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Рис. 2. Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, “объемную” картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели. Здесь мы рассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.

Рис. 3. Основные этапы разработки системы показателей на основе модели процессов

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.
2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.
3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).
4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.
   • Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса. Например, для процесса “Консультирование клиентов по телефону” показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними (целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).
   • Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами. В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.
   • Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди). В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

   Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.
6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.
7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Представленное здесь краткое описание методики построения системы оперативного контроллинга процессов компании охватывает только одну из возможных проекций контроллинга. Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции. Так, например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принципиально отличается от рассмотренной выше системы показателей процессов. Для ее построения используется совершенно иная методика, рассмотрение которой выходит за рамки данной статьи.

Далее мы рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель, упоминавшаяся в предыдущем разделе. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, как в предыдущем примере, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: “Как связаны между собой эти проекции”? Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Как создается система Balanced scorecards (BSC)?

Методика построения сбалансированной системы показателей подробно описана в наших статьях [3, 4], поэтому останавливаться на ней нет необходимости. Здесь мы отметим лишь основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем “богаче” эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: “Двадцать достаточно!”. Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании “стратегическими” показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

• Формализация определения целей для сотрудников компании;
• Оценка деятельности сотрудников;
• Определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить “эффективную” систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании. Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является “превращение” потенциального клиента в покупателя. Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым “коэффициентом конверсии” – отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на “входе”. Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга.

Архитектура системы целевого управления

В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Литература:

1. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика. Пер. с англ. Москва: Финансы и статистика, 2002, 952 с.
2. Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. Пер. с англ. Под ред. Г.Н. Поварова. – 2-е издание. ” М.: Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. ” 344 с.
3. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. Журнал “Стратегический менеджмент”, №1, №2, 2009 г.
4. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка стратегии – первый шаг к сбалансированной системе показателей. Журнал “Стратегический менеджмент”, №4, 2008 г.

Автор: А.Ф. Кочнев

https://bit.ly/3C4PHBE

Ценовые стратегии

8 элементов стратегии ценообразования

 Стратегия ценообразования является одним из завершающих пунктов плана маркетинга, но при этом одной из самых важных этапов общей маркетинговой стратегии компании. В статье мы расскажем о 8 элементах, которые должна содержать хорошая стратегия конкурентного ценообразования предприятия.

В независимости от того, какой принцип ценовой конкуренции в отрасли использует компания, ее маркетинговая стратегия в отношении управления ценой и рентабельностью продукта должна включать следующие элементы: начальную цену и норму рентабельности товара, долгосрочные цели по управлению ценой продукта, стратегию роста цен, принципы установления цены для каждого канала продаж, ценовую политику и принципы предоставления скидок на продукт.

Начальная цена продукта

Начальная цена продукта — стоимость товара, с которой компания входит на рынок. Начальная цена носит важный стратегический характер, так как является «отправной точкой», отвечает за первоначальный успех и правильное формирование имиджа товара, Начальная цена также формирует долгосрочный потенциал прибыли компании.

Норма рентабельности

В рамках стратегии ценообразования должны быть установлены 2 норматива по рентабельности продукта: целевой уровень рентабельности товара, необходимый для формирования бюджета продвижения из полученной прибыли от реализации; а также минимальный уровень рентабельности, ограничивающий размеры скидок.

Точка безубыточности

Точка безубыточности представляет собой стоимость продукта, ниже которой продажи будут приносить компании убытки.

План по развитию цены

В рамках стратегии ценообразования необходимо спланировать общий вектор (движение) стоимости товара и зафиксировать ценовое позиционирование продукта в сравнении с ключевыми конкурентами.

Стратегия роста цен

Стратегия повышения цен устанавливает количество повышений стоимости продукта в год, а также определяет: как проводить повышение цен в рамках ассортимента (равномерно или дифференцировано в зависимости от товарной группы), как повышение цен должно соотносится с уровнем инфляции (быть равной, выше или ниже инфляции).

Цены в каналах распределения

Стратегия конкурентного ценообразования должна декларировать принципы установления цен в разрезе всех каналов распределения продукта (равномерные цены для всех каналов продаж или нет).

Ценовая политика

Ценовая политика устанавливает принципы работы с оптовыми каналами торговли и vip-клиентами, регулирует уровни цен в зависимости от объема закупки товара.

Стратегия скидок

Стратегия предоставления скидок и снижения цен устанавливает пределы скидок, размеры скидок в разных каналах продаж, длительность предоставления скидок, сезонность предоставления скидок и пр.

Ценовые стратегии для новых товаров

Определение стоимости для нового продукта — важный этап, влияющий на успех продукта на рынке. От изначальной цены товара зависит уровень прибыли с продаж, первое восприятие продукта целевой аудиторией, возможности по увеличению прибыли в долгосрочном периоде, а также общая конкурентоспособность продукта. Если первоначальная цена будет установлена неправильно, то даже хороший товар может потерпеть неудачу.

Мы расскажем о двух противоположных ценовых стратегий (подходов) к установлению цены на новый продукт: ценовой политики «снятие сливок» и «проникновение на рынок». Каждя из стратегий ценообразования имеет свои преимущества и недостатки. В какой ситуации выгоднее использовать каждую из названных стратегий ценовой конкуренции читайте в нашем материале.

Стратегия «снятия сливок»

Ценовая стратегия «снятие сливок» — маркетинговая стратегия конкурентного ценообразования, которая заключается в установлении намеренно завышенной цены на новый товар. Завышенная цена необходима для получения сверх-прибыли, которая в короткий срок окупает инвестиции, затраченные на разработку, производство и выведение на рынок товара.

Выбирая стратегию «снятия сливок» не забудьте в плане маркетинга отразить цену, к которой планируется прийти в долгосрочной перспективе и спланировать этапы и условия постепенного снижения стоимости продукта.

Условия использования стратегии

Существует четыре причины, на основании которых компания может принять решение об использовании ценовой стратегии «снятие сливок»: высокий уровень первоначальных расходов, наличие уникальных преимуществ, ограниченные мощности производства и неэластичный спрос на товар.

Высокие первоначальные расходы

Если на разработку товара были затрачены большие ресурсы – только сверх-прибыль позволит гарантировано окупить их в максимально короткий срок. Если же на этапе разработки высоко-затратного товара нет уверенности в возможности установления завышенной цен — такой проект лучше закрыть или отложить до «лучших» времен.

Уникальные свойства товара

Товар с уникальными преимуществами может продаваться по завышенной стоимости, так как он не имеет прямых аналогов. Именно поэтому стратегию «снятия сливок» часто используют все новые технологические продукты, новые компьютерные технологии, новые лекарственные препараты. В такой ситуации важным моментом является долгосрочная защита конкурентного преимущества продукта.

Защитить устойчивость конкурентного преимущество позволят патенты, сложный цикл производства, уникальные кадры, уникальная сложно-повторимая бизнес-модель компании. Высокая цена может быть оправдана со стороны потребителя, если товар предоставляет уникальные выгоды, имеет уникальные характеристики, за которые потребитель готов переплатить.

Пример уникальных характеристик: абсолютно новый продукт, который создает новый рынок без конкурентов (Ipad); товар, обладающий уникальными свойствами, являющийся новым поколением на существующем рынке; товар, который удовлетворяет существующие потребности лучше, эффективнее, качественнее, быстрее.

На самом деле потребитель может быть и не удовлетворен стоимостью товара, но желание приобретения уникальных выгод заставляет его переплачивать за товар. В таком случае, при появлении достойных товаров-заменителей с более низкой ценой — произойдет моментальное переключение.

Ограниченные мощности

Ограниченные производственные мощности или ажиотажный спрос являются еще одной причиной использования данного вида стратегии ценообразования. С помощью завышенной цены компания снижает покупательскую способность рынка. Если в период первых месяцев продаж прогнозируется, что спрос будет превышать предложение, то завышенная цена – единственный способ получить максимальную прибыль с продаж.

Неэластичный спрос

Неэластичный спрос означает низкую чувствительность покупателя к стоимости продукта. При любой стоимости товар будет пользоваться одинаковым уровнем спроса. Несомненно, всегда есть предел цены для неэластичности спроса, но если существует большой коридор стоимости продукта, в котором спрос остается на одинаковом значении — всегда устанавливается максимальная цена «коридора стоимости».

Стратегия проникновения на рынок

Ценовая стратегия проникновения на рынок заключается в установлении намеренно заниженной цены на новый товар. Цель такой стратегии: сформировать признание рынка, обеспечить необходимый уровень пробных покупок, в краткосрочный период максимизировать уровень продаж и достичь высокой доли рынка. При выборе стратегии проникновения необходимо в маркетинговой стратегии отразить цену, к которой планируется прийти в долгосрочной перспективе и спланировать этапы и условия постепенного повышения цен.

Условия использования стратегии

На практике выделяют 5 причин, на основании которых компания может решить использовать именно стратегию проникновения в сегмент при утверждении стратегии ценообразования: высоко-эластичный спрос, низкий уровень изначальных затрат, высокая скорость реакции со стороны конкурентов, экономия на масштабе в условиях отсутствия ограничений по производственным мощностям.

Высоко-эластичный спрос

Лучше всего ценовая стратегия проникновения на рынок работает в отрасли, в которой потребители чувствительны к цене товара, а значит готовы в любой момент переключиться на более низко-стоимостные варианты товара.

Низкий уровень начальных затрат

Низкий уровень затраты на НИОКР и первоначальных маркетинговых расходов позволяет даже при низкой стоимости продукта в короткий срок окупить расходы и выйти на необходимый уровень прибыли.

Высокая скорость реакции от конкурентов

На рынках, где конкуренты могут быстро отреагировать на действия компании, целесообразно использовать ценовую стратегию проникновения на рынок. Способность конкурентов к быстрой реакции на выпуск продукта возможна при условии: отсутствия уникальности товара, легкости копирования свойств, отсутствия возможности защитить уникальные свойства продукта.

Экономия на масштабе

Экономия на масштабе и конкурентоспособная структура затрат является одной из главных причин использования стратегии проникновения в отрасль. Но всегда следует помнить, что такая стратегия может привести к ответным мерам снижения цен со стороны конкурентов и к возникновению ценовых войн. Поэтому компания, выбирая данную стратегию, должна быть способна пережить периоды с низкой прибылью или иметь конкурентное преимущество производства товара по низкой цене.

Отсутствие ограниченности мощностей

Стратегия проникновения способна обеспечить достижение высокой доли рынка и высоких растущих стабильных продаж. Компания, в случае неспособности в долгосрочной перспективе удовлетворить спрос, будет нести потери в терминах упущенной прибыли.

Ценовые стратегии для существующих товаров

Выбор долгосрочной ценовой стратегии для существующих товаров компании зависит от конкурентоспособности товара, интенсивности конкуренции в сегменте и от возможностей самой компании. В статье мы расскажем о трех видах ценовых стратегий в маркетинге и условиях их использования на практике.

Выделяют три возможные стратегии конкурентного ценообразования, которые может использовать компании для продвижения и развитию существующих товаров: стратегию высоких, низких и паритетных цен.

Стратегия «высоких цен»

Ценовую стратегию «высоки цен» часто называют «премиальным» ценообразованием. Она заключается в установлении цен на более высоком уровне, чем в среднем на рынке, т.е. введение «премиальной» наценки к товару. Стратегия направлена на формирования имиджа «качественный товар», обеспечивает высокую норму прибыли, которая позволяет инвестировать в рекламу и развитие имиджа товара.

Стратегию высоких цен используют, когда компания желает достичь роста прибыли, а не объема продаж; стремиться сформировать позиционирование престижного товара, захватить долю рынка в премиальном сегменте, увеличить рентабельность общего портфеля компании и привлечь целевую аудиторию, ориентированную на качество продукта.

Условия для использования «высоких цен»

Одного желания использовать стратегию «высоких цен» недостаточно. Важно создать условия для возможности ее применения и понимать рыночные ситуации, в которых высокая стоимость продукта будет оправдана и принесет компании прибыль, а не убытки. Ситуации использования:

• спрос на рынке не чувствителен к цене
• товар компании обладает уникальными сложно копируемыми преимуществами
• компания имеет сильный бренд
• компания не обладает преимуществом низких затрат и не может конкурировать по издержкам
• высокая цена является основой позиционирования, ориентированного на качество
• товар компании нуждается в рекламе для совершения пробной покупки
• существует потребность в быстром возврате инвестиционных средств или высокие начальные затраты на вывод товара на рынок, которые окупятся только при высоком уровне цены
• товар имеет короткий срок жизни, является атрибутом сезонного спроса или элементом моды
• компания обладает ограниченными мощностями в производстве товара

Стратегия конкуренции «низких цен»

Заключается в установлении цен на более низком уровне в сравнении с ключевыми конкурентами. Стратегия нацелена на достижение высокого объема продаж, который компенсирует низкую норму прибыли. Стратегия низких цен используется, когда компания стремиться расширить существующий рынок и привлечь потребителей, чувствительных к цене; увеличить количество пробных покупок и общий объем продаж; защититься от конкурентов; сохранить положение в отрасли на фоне общего снижения рыночных цен; сформировать барьеры входа (в виде низкой цены) для новых игроков.

Условия для использования «низких цен»

Для использования маркетинговой стратегии низких цен важно соблюдать следующие условия:

• чувствительность спроса к цене
• наличие конкурентного преимущества в достижении низких затрат
• наличие производственных мощностей для обеспечения спроса: вызванного низкими ценами
• возможность донести до аудитории ценовое преимущество
• низкая цена — основа позиционирования продукта
• товар компании не имеет других значимых преимуществ в сравнении с конкурентами
• товар компании обладает более низкой силой бренда в сравнении с конкурентами (низкая осведомленность, низкий уровень потребления продукта)
• отрасль, в которой работает компания, стагнирует
• товар компании не нуждается в рекламе для формирования пробной покупки

Стратегия паритетного ценообразования

Стратегия паритетного ценообразования также носит название «стратегия текущих цен». Заключается в установлении цены на уровне или близко к уровню ключевых конкурентов. Существует 3 ситуации, при которых маркетинговая стратегия паритетных цен является эффективной. Во-первых, когда товар компании находится на этапе зрелости своего жизненного цикла. Во-вторых, в случае существования сильного лидера рынка, диктующего уровень цен на товар. В такой ситуации остальные компании отрасли просто следят за действиями лидера и устанавливают цены на свои товары и услуги сопоставимые с ним.

В-третьих, когда на рынке существует малая дифференциация, а значит все товары являются друг другу заменителями. Если одна компания поднимает цен, спрос переключается на конкурентов с более низкими ценами. Если одна компания снижает цены, другие компании вынуждены понижать цену в ответ. Такие действия не выгодны ни одному из игроков, так как они ведут к ценовым войнам и снижению прибыли в отрасли в целом.

https://bit.ly/3lYLhXb