10 Ways Marketing Operations Creates Value

Lynn Hunsaker

If you think Marketing Operations is one-dimensional, think again! Most people equate it with customer newsletter automation and alignment between Sales & Marketing, but that’s barely the tip of the iceberg. By any name — marketing transformation, or marketing organizational efficiency and effectiveness — it is a young field with plenty of value to create for fellow marketers’ career success and satisfaction, and for getting more done with current resources — and expanding resources for the future.

Here are 10 ways Marketing Operations can create value for your marketing organization, and for your company, customers, and other partners and stakeholders. Ideally, your Marketing organization is striving to implement all 10 of these roles within the context of customers’ well-being.

1) The Automator
This is the view of Marketing Operations (MO) that is most prevalent, primarily due to the MO label used widely by vendors of customer relationship management, digital marketing, content strategy, and campaign automation technologies. The Automator oversees the selection and deployment of software that helps marketers reach out to customers, keep track of who said and did what and when, and guide prospects and customers toward purchase, repurchase, share of budget expansion, and engagement with the brand.

2) The Quantifier
This role has been essential in marketing organizations for the past 20 years as CFOs have emphasized accountability for budgets and other resources. The Automator and Quantifier often go hand-in-hand as technologies make it easier to count click-throughs and other digital body language, as well as sales conversions and other behaviors and revenue paper-trails across the customer life cycle. Marketing-qualified leads are particularly important for attributing the marketing organization’s value to the sales organization. Marketing dashboards and metrics of all types are the specialty of the Quantifier.

3) The Modeler
Predictive analytics is the Modeler’s domain, creating what-if scenarios for campaign strategies, customer segmentation, and many complex marketing decisions. The Modeler’s work can specify real-time customer management choices as well as sophisticated brand choice models, competitor reactions, and various insights to guide growth in revenue, market share and other objectives.

4) The Optimizer
Agile marketing is a favorite technique used by the Optimizer, where rapid iteration of a process, with customer feedback, allows improvements toward optimizing it. Agile marketing is rooted in agile software design methodology, and agile innovation is in widespread use among R&D (research and development) departments. Agile marketing is not to be confused with the phrase “marketing agility”, which refers to the marketing organization’s ability to accommodate emerging market opportunities.)

5) The Chaos Minimizer
Fire-fighting and expediting are sometimes the Chaos Minimizer’s modus operandi. But that’s a never-ending treadmill. Project management, facilitation, and resource tracking are ways to minimize chaos across the complex spiderweb of activity in a marketing organization. The Chaos Minimizer creates processes and policies that improve line-of-sight across marketing efforts, metrics, systems, data, people, and commitments. This role is sometimes referred to as Marketing Guidance.

6) The Social Butterfly
People make decisions and create value, regardless of automation and other modernizations. As such, the Social Butterfly makes a point of helping marketers with similar challenges, or working on similar projects, or with similar customers to come together for a meeting of the minds. The Social Butterfly facilitates conversations and sharing of data and best practices, as well as post-mortems and repositories for lessons learned. Knowledge management, organizational learning, and change management are common tools for this role.

7) The Customer Conscience
Revenue targets can obscure the well-being of the reason marketers exist: customers! The Customer Conscience helps marketers align what they do to match customers’ preferences and natural rhythms across the customer life cycle and customer experience journey. Conscientious efforts can be made to ensure mutual value in every customer engagement effort, and trump self-serving methods with customer-centered methods. This role drives omni-channel consistency and prevents policies and processes that are nonsensical to customers, including premature releases and launches that confuse customers and put undue strain on the service organization, not to mention erosion of trust and customers’ efficiency.

8) The Connector
Data and processes that transverse the customer life cycle and all of the marketing groups, both internal and external, are the focus of the Connector. End-to-end flow, closed-loop communication, and hand-off smoothness can be architected for improved user experience of customers and marketers alike, as well as other partners and stakeholders. Most things are managed vertically, with specialization, in an effort to be efficient. Yet business happens horizontally, so strong connections between data and processes and work groups — from the customer’s viewpoint — are keys to greater success.

9) The Resource Expander
There are always more ideas than money, so budget management, business case development, and marketing supplier management are often important responsibilities of Marketing Operations. The Resource Expander can minimize duplicated expenditures, expand awareness and use of existing assets and contracts, and leverage many of the above-described roles to make precious resources stretch further. Developing alliance internally and externally is another method to augment marketing resources. This role can create stronger relationships with those who hold the purse strings, and by speaking their language and demonstrating strong stewardship, expand future budgets and support.

10) The Strategic Opportunist
Charisma and business savvy are hallmarks of the Strategic Opportunist, applied to the annual operating plan, portfolio development, marketing strategy and plans, alliances and channels, competitive moves, messaging and outreach, and engagement both externally and internally. The less sophisticated Strategic Opportunist may be a bit manipulative, but the masters balance short-term and long-term well-being, mutual value, and collective interests. Organizations that have mastered marketing accountability, alignment to stakeholders, scalability, and organizational agility are the best habitats for Strategic Opportunists to help marketing careers and organizations thrive. This is often the value creation role most visible and appreciated by the C-team.

Which role is best? They’re all needed. If you implement a subset you’re leaving money on the table, unrealized value creation for job satisfaction, career enrichment, and mojo-enabling across the entire marketing organization. Super Ops, a combination of all of the above, should be your aim.

That’s too much to bite off for a couple of Marketing Operations staff. Yet you probably don’t need multiples of ten to achieve Super Ops. The best route to take is to weave many of these capabilities into every marketer’s work routines and know-how, with strong facilitation of the rest by dedicated Marketing Ops positions. Efficiency and effectiveness cannot be optimized in a vacuum or outsourced.

A strategic roadmap for Marketing Operations can rapidly build these ten roles in your marketing organization. The potential value creation of these roles may have been a nice-to-have yesterday, but now, and in the future, the companies with Super Ops will be the winners.

PEST analysis

The acronym PEST stands for Political, Economic, Social and Technological. It is a framework used in the early phases of strategy development to describe the landscape and environment, in which a firm operates. It’s particularly useful for situations where firms consider entering a new geography, e.g. an emerging market, and would like to get an exhaustive overview of the various factors that will affect its operations there (maybe even comparing multiple options).

• Political factors evaluate how to and to what degree the government intervenes in the economy, through tax, labor, environmental, trade and other laws, or to some extent through the direct provision of goods and services and direct control over sectors of the economy (e.g. infrastructure).
• Economic factors include elements such as growth, interest rates, inflation, exchange rates and other macroeconomic elements that affect a company’s business operations, cost of capital and ability to import/exports goods and services.
• Social factors include issues such as population growth, demographics, health consciousness, entrepreneurial attitude, etc. Many of them will affect demand for a company’s products and services, as well as its ability to find a qualified labor force.
• Technological factors include R&D activities, technology incentives and the rate of adoption and change of important technological elements. They may determine barriers to entry, as well as the cost and quality of operations in a given country.

Note that there are a number of variations on the PEST analysis, and on the grouping of the various factors. Some people separate Environmental, Legal and even Demographic factors from the four groups above. Depending on how you look at things, your PEST analysis will then turn into SLEPT, PESTEL, PESTLE, STEEPLE or even STEEPLED.

Главенствующая роль совещаний

Патрик Ленсиони, фрагмент книги "Сердце компании"

Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации.

Фактически, если бы кто-то предложил мне выбрать только один способ оценки состояния здоровья организации, я бы не стал просить показать мне ее финансовую отчетность, продуктовую линейку или даже предоставить мне возможность пообщаться с сотрудниками или клиентами. Вместо этого я хотел бы понаблюдать за командой руководителей во время совещания. Именно там происходит определение ценностей, обсуждение и принятие решений в отношении стратегии и тактики, а также проводится анализ их реализации. Ошибки, допускаемые при проведении совещаний, — причина плохого здоровья организации, в то время как грамотное проведение позволяет достичь сплоченности, ясности и четкости коммуникаций.

Так почему же мы так ненавидим совещания? Наверное, потому, что они, как правило, организованы ужасно. Чаще всего они скучны, нецеленаправленны, это трата времени, приносящая лишь разочарование. Исходя из этого, мы выработали негативное отношение к самой идее проведения совещаний. Мы стали относиться к ним как к некой корпоративной епитимье, как к какому-то неизбежному наказанию, с которым следует смириться.

Если бы кто-то предложил мне выбрать единственный способ оценки состояния здоровья организации, я бы предпочел понаблюдать за командой руководителей во время совещания.

Однако я совершенно убежден, что изначально в совещаниях нет ничего плохого, ничего, что не может быть исправлено, даже если мы имеем дело с проблемами, которым позволяли расти и углубляться на протяжении многих лет. Я писал об этом в своей книге «Смерть от совещаний». Там я обращался к самой сути проблемы проведения совещаний — к тому, что я называю «конференц-рагу».

«Конференц-рагу»

Смысл этой метафоры легко понять, если представить себе плохого повара, который достает из кладовой и холодильника все необходимые ингредиенты и просто бросает их в один большой котел, а потом удивляется, почему стряпня получается не очень приятной на вкус. Руководители делают то же самое, разом вываливая все имеющиеся вопросы для обсуждения и называя это «рабочим совещанием». При этом они очень часто объединяют в одном изнурительном заседании административные вопросы, тактические решения, мозговой штурм и стратегический анализ, а также обсуждение кадровых вопросов. И точно так же, как плохой повар, удивляются, когда полученный результат оказывается значительно хуже ожидаемого.

Дело в том, что человеческий мозг не предназначен для обработки такого количества разнообразных тем за один присест. Для получения нужного результата требуется большая ясность и концентрация, а значит, для обсуждения различных типов вопросов нужно проводить отдельные совещания. Соответственно, совещаний должно быть больше, а не меньше.

Это действительно так. Руководители, заботящиеся о здоровье компании, не должны уклоняться от проведения дополнительных совещаний или стремиться к сокращению их продолжительности. Вместо этого руководители должны правильно организовывать встречи, а затем добиваться их продуктивности. В этом случае — поверьте, я знаю, о чем говорю, — руководители будут ждать очередного совещания с нетерпением и даже получать удовольствие. На самом деле реальная работа происходит как раз во время совещаний, результатом которых становится улучшение жизни и самих руководителей, и их подчиненных.

Четыре типа совещаний

Так какие же совещания в здоровой организации проводит команда руководителей? Существуют четыре основных типа.

1. Ежедневные «летучки»

Первая категория совещаний является наименее важной, но, безусловно, их стоит проводить, если возможно. По сути, речь о том, что команда руководителей должна завести привычку собираться раз в день не более чем на десять минут для обсуждения административных вопросов и обмена полезной информацией. На таких совещаниях могут обсуждаться расписание мероприятий, события, срочная информация.

У «летучек» нет специальной повестки, их цель — не решение серьезных вопросов, а просто обмен информацией. Чтобы такие совещания не выходили за рамки отведенного формата, было бы лучше, если бы участники совещания даже не присаживались. Смысл ежедневных административных совещаний — дать руководителям возможность собраться вместе и обсудить текущие вопросы, возникающие в процессе выполнения задач, поставленных на совещаниях более высокого уровня.

Многие команды руководителей начнут выступать против проведения ежедневных «летучек». При этом они будут приводить доводы, причем некоторые — весомые, а другие — надуманные.

Веская причина отказаться от проведения таких совещаний заключается, например, в том, что члены команды руководителей настолько разрознены географически, что собирать их вместе каждый день непрактично. Это не означает, что такие встречи не могут быть виртуальными и проводиться с использованием современных средств связи. Но когда для этого требуются героические усилия со стороны людей, находящихся в разных часовых поясах, ежедневные телеконференции могут превратиться в еще одну бесполезную рутину. В таких случаях проведение ежедневных совещаний нецелесообразно.

Когда члены команды руководителей находятся в одном и том же месте, никаких веских оснований для отказа от ежедневных «летучек» нет. А если некоторые члены команды пребывают вне офиса? В этом случае совещание следует проводить без них, оповестив их о необходимости позвонить в офис, если будет такая возможность. Никакого давления. Что делать, если кто-то из руководителей в то же самое время принимает участие в деловой встрече? Можно просто не планировать деловые встречи на то время, когда в компании проходят ежедневные «летучки», если же встречу невозможно перенести, ничего страшного. Совещание можно провести и в отсутствие одного из членов команды. Что делать, если руководители говорят, будто слишком заняты? Это плохое оправдание. И вот почему.

Главная ценность ежедневных коротких совещаний в том, что они позволяют быстро решать мелкие вопросы. В противном случае все это может постепенно перерасти в крупные проблемы, нагрузив руководителей ненужной дополнительной работой. Например, когда члены команды встречаются не чаще одного раза в неделю или даже реже, им, в конечном счете, все равно приходится решать бесконечные административные проблемы, обмениваясь сообщениями по электронной или голосовой почте или разговаривая на бегу. Результат — целый поток электронных писем, сообщений и кратких бесед в коридорах офиса. Ситуация меняется, поток постепенно расширяется и вовлекает все большее количество людей. На самом деле было бы даже интересно отследить и подсчитать количество времени и сил, которые руководители подобным образом затрачивают на решение второстепенных вопросов. А ведь каждый мог быть решен за тридцать секунд при условии, что все руководители собираются в одном кабинете ежедневно на несколько минут.

Важное преимущество ежедневных «летучек» в том, что члены команды руководителей знают: как минимум раз в двадцать четыре часа они имеют возможность увидеть сразу всех своих коллег. Вместо рассылки электронных или голосовых сообщений и попыток вклиниться в рабочий график нужного человека можно просто поднять свой вопрос на ближайшем ежедневном совещании. Эффективность данного способа решения вопросов очень высока, и все протесты, которые я слышу от руководителей, выглядят абсурдно. Это все равно как если бы они сказали: Вы представляете, насколько мы заняты решением проблем, возникающих из-за недостатка коммуникации между руководителями? Мы не можем отвлекаться от этой работы на десять минут каждый день!

После того как руководители привыкают к проведению ежедневных «летучек», они уже не хотят от этого отказываться.

Потеря контакта

Команда руководителей одной из компаний Кремниевой долины сначала довольно неохотно взяла на вооружение процедуру ежедневных совещаний. Спустя несколько недель люди привыкли и делали это уже с удовольствием. Однако все же не до конца понимали значимость данного мероприятия.

В тот период, когда многие члены команды разъехались в отпуска, ежедневные «летучки» прекратились. Как это часто бывает, традиция ежедневных встреч не возродилась, когда все вернулись на работу.

Спустя несколько недель члены команды почувствовали некоторую разобщенность и, поговорив об этом, поняли: причина в отсутствии ежедневных собраний. Президент компании объяснил произошедшее так: «Мы не осознавали, насколько ближе были друг другу и насколько легко можно избежать напрасной траты времени и сил, пока не отменили ежедневные совещания».

Привыкание к таким совещаниям займет, возможно, несколько недель или месяцев. Но как только это происходит, руководители понимают: у них появилась устойчивая связь с коллегами, позволяющая решать возникающие вопросы гораздо быстрее, чем предполагалось. Кроме того, решение второстепенных вопросов в оперативном порядке позволяет руководителям сосредоточить внимание на более серьезных проблемах в ходе проведения более продолжительных совещаний трех других видов.

2. Тактические совещания

Когда руководители выражают недовольство совещаниями, многие из них, вероятно, имеют в виду еженедельные, проводимые раз в две недели или ежемесячные. Данный тип совещаний более всего похоже на упомянутое мной ранее неправильно приготовленное «рагу».

По правде говоря, такие совещания руководства для любой организации имеют особую ценность. Но если они не являются продуктивными, это существенно снижает, если не полностью уничтожает шансы на создание сплоченной команды руководителей, наличие которой необходимо для поддержания здоровья организации.

В подготовке к проведению рабочих совещаний руководителей есть несколько важнейших моментов, многие из которых я уже освещал в этой книге. Например, если участников совещания слишком много или они не доверяют друг другу и не готовы к плодотворному сотрудничеству, то, как бы вы ни старались правильно организовать встречу, вы не получите желаемого результата.

Однако если мы исходим из того, что организация стремится создать компактную и сплоченную команду топ-менеджеров, достаточно изменить всего несколько моментов, связанных с подготовкой и проведением совещаний, чтобы сделать их убедительными, полезными и даже приятными.

Формирование повестки совещания в режиме реального времени

Первое, что должна сделать команда руководителей для повышения эффективности совещаний, это отказаться от некоторых действий в процессе подготовки этих мероприятий. Я имею в виду ужасы составления повестки дня. На мой взгляд, это похоже на действия консультанта по составлению брачных контрактов, который заранее готовит список вопросов, требующих обсуждения с еще даже не знакомой ему супружеской парой. Я хочу сказать: вы не знаете, какие вопросы вам предстоит обсудить, до тех пор, пока не соберетесь все вместе и не оцените ситуацию.

Вместо того чтобы готовить повестку дня заранее, члены команды руководителей должны, собравшись на совещание, посвятить первые десять минут формированию повестки в режиме реального времени. Эта процедура включает в себя два этапа.

На первом ведущий совещания должен предоставить каждому из присутствующих тридцать секунд, чтобы тот сформулировал два-три основных вопроса, которые он считает для себя приоритетными на предстоящую неделю. Обратите внимание на слова «для себя» по отношению к приоритетам. Вполне возможно, что после того, как каждый озвучит свое мнение и руководители совместно обсудят происходящее в организации, некоторые участники совещания могут изменить порядок приоритетов.

После того как все участники используют свои тридцать секунд на перечисление приоритетов (большинство уложится в десять-пятнадцать секунд), председатель может перейти ко второму этапу — формированию повестки в режиме реального времени. Это влечет за собой рассмотрение подготовленного с участием команды руководителей одностраничного документа (информационной карты совещания), в котором в виде перечня или диаграммы указываются: основная цель, обозначение цели и стандартные операционные цели. Я уже приводил пример заполнения простой формы в разделе, посвященном Обязательному шагу 2, когда речь шла об ответе на вопрос: Что самое важное прямо сейчас?

По существу, эта часть совещания представляет собой отступление назад для того, чтобы получить ответы на вопрос: Как у нас дела с тем, что ранее мы назвали самым важным? Для более наглядной оценки прогресса участникам совещания рекомендуется воспользоваться цветными обозначениями. Независимо от объема анализируемой информации и интеллектуального уровня членов команды руководителей ключом к быстрому подведению итогов, оценке прогресса и решению о перераспределении ограниченных ресурсов организации служит применение максимально простых методов. Я не знаю более простого, чем основанный на следующей системе оценок: зеленый цвет — «все хорошо, мы идем с опережением графика», желтый — «мы справляемся, но отстаем от графика», красный — «мы не справляемся» (давайте позволим участникам совещания использовать лимонно-зеленый и оранжевый цвета для обозначения промежуточных оценок).

Пометка каждого указанного в информационной карте пункта каким-либо цветом займет у участников совещания пять или десять минут. Очень хорошо, что таким образом свое мнение о происходящем в организации смогут выразить разные люди. На самом деле руководители всегда узнают много нового о том, что на самом деле происходит, когда слышат мнение коллег. «Я собираюсь отметить зеленым работу по обновлению наших маркетинговых сообщений», — говорит один из руководителей. «Ты шутишь? — отвечает другой. — Ты разве не видел результаты опроса фокус-группы, проведенного на прошлой неделе?» Первый руководитель удивленно распахивает глаза: «Нет, не видел. И что они сказали?» Его собеседник объясняет: «Они забраковали все наши идеи. Мы вернулись туда, откуда начали». В итоге согласованным цветом оказывается красный.

После того как руководители закончат раскрашивать свои карточки — процесс столь же приятный, сколь информативный, — тогда и только тогда они смогут сформировать повестку дня. В основном они, скорее всего, сосредоточатся на тех направлениях, которые окрашены в красный или оранжевый цвета. Возможно, будут рассмотрены и один-два других особенно важных вопроса.

Особая прелесть формирования повестки в режиме реального времени в том, что таким образом руководителям удается избежать слишком общих проблем, никому не интересных презентаций или пустопорожнего обсуждения вопросов, не имеющих большого значения для организации. В тех случаях, когда повестка совещания составляется заранее, руководители часто попадают в зависимость от людей, умело лоббирующих свои интересы, вставляющих в повестку предстоящей встречи свои вопросы. Прежде чем кто-либо поймет, что происходит, они уже запускают сорокапятиминутную мультимедийную презентацию о том, насколько удачно отдел кадров выбрал поставщика компьютерной программы, автоматизирующей их деятельность. Конечно, если компания страдает от текучки кадров и это является одной из важнейших проблем, стоящих перед командой лидеров, то данный вопрос на повестке совещания, безусловно, уместен. Однако руководители должны заслушивать что-либо и принимать решение исключительно потому, что оно стоит потраченного времени и сил команды лидеров, а не потому, что некто ушлый сумел вовремя подсуетиться, чтобы привлечь к своей теме дополнительное внимание со стороны руководства.

Довольно часто команды руководителей сталкиваются с проблемой, возникающей тогда, когда на тактическом совещании кто-то убедительно призывает своих коллег рассмотреть действительно важный вопрос. При этом вопрос не относится к категории тех, которые должны решаться во время тактических совещаний. Несмотря на то что такая ситуация позволяет оживить атмосферу, она влечет за собой сразу две проблемы.

Во-первых, это уводит руководителей от обсуждения тактических вопросов, которые и должны рассматриваться на таких совещаниях. Во-вторых, это заставляет руководителей концентрировать внимание на острой проблеме в условиях, когда они не имеют ни достаточного количества времени, ни необходимой информационной подготовки для решения. Как раз для таких случаев в организации должно быть предусмотрено проведение совещаний третьего типа.

3. Тематические совещания

Вероятно, наиболее интересные и привлекательные из всех — совещания на актуальные темы. На самом деле с этими совещаниями могут быть связаны самые забавные моменты в работе руководителей.

Цель такого совещания состоит в поиске решения важных вопросов, которые оказывают долгосрочное воздействие на организацию или требуют значительных затрат времени и сил: основные конкурентные угрозы, необратимые изменения в отрасли, существенное изменение дохода, значительный дефицит промышленного сырья или необходимых услуг, устрашающее падение морального духа и многое другое. Любой из этих вопросов требуют для решения больше времени, энергии и подготовки, чем можно потратить в рамках регулярного еженедельного совещания. В самом деле, трудно себе представить, что решение любого из перечисленных вопросов может быть найдено менее чем за несколько часов. Много времени требуется только на описание проблемы, представление хотя бы беглого обзора основных тематических исследований, после чего необходимо будет провести коллективное обсуждение возможных решений, достоинств и недостатков этих решений, после чего, наконец, принять согласованный план действий.

И все же руководителям редко удается выкроить достаточное время для соблюдения описанной процедуры. Вместо этого они пытаются решать важные вопросы в пятнадцатиминутные интервалы между обсуждением тактических и административных вопросов. Результатом такого подхода становится не только принятие спорных решений, но сильное чувство разочарования среди руководителей. Оно возникает не только потому, что участники совещания понимают — они принимают плохие решения, но и из-за смутного ощущения, что они делают совсем не то, на что рассчитывали, строя свою карьеру.

Позвольте мне выразиться яснее. Большинство людей, решающих посвятить себя бизнесу, представляют себя сидящими за столом в окружении коллег, рассматривающими сложные вопросы и делающими все возможное, чтобы принять правильные решения, опираясь на знания, опыт и интуицию каждого из присутствующих. Именно так это происходит во время тематических занятий в бизнес-школе, и нет никаких сомнений, что это довольно забавно. Единственная проблема тематических занятий в том, что они учебные, и потому студенты с нетерпением ждут того дня, когда смогут взяться за реальные проблемы и принять реальные решения с реальными последствиями.

А потом происходит нечто странное: в мире реального бизнеса руководители оказываются настолько завалены ежедневными сообщениями, приходящими по электронной и голосовой почте, а также требованиями выполнения административных инструкций, что они редко уделяют, если вообще уделяют, достаточно времени для тщательного, вдумчивого, напряженного и забавного обсуждения действительно сложных вопросов. Это на самом деле абсурд.

Будто бейсболист, всю свою жизнь упорно стремившийся вверх и попавший наконец в высшую лигу, проводит все свое время за отработкой ударов и не выходит на поле во время игры. Или еще пуще: когда он наконец входит в игру и берет в руки биту, то старается как можно быстрее избавиться от нее, чтобы вернуться к тренировкам. Высшая точка карьеры игрока в бейсбол — участие в важных матчах, а пик карьеры истинного руководителя — участие в разрешении трудных проблем и ситуаций.

Вершина карьеры бизнес-лидера — участие в разрешении трудных проблем и ситуаций. Усечение этой вершины просто не имеет смысла.

Особенно печально, что результатом такого подхода оказывается еще и убежденность руководителей в изначальной бесполезности совещаний. Они сокращают время на совещания, полагая, что проведут его более эффективно, но в итоге превращают каждое обсуждение имеющихся проблем в бесконечное совещание сотрудников. Таким образом они лишь способствуют дальнейшему снижению эффективности совещаний, лишая себя возможности обсуждать на них наиболее важные — актуальные, стратегические — вопросы.

Что необходимо сделать команде руководителей для исправления ситуации — и это, возможно, самый ценный совет в отношении организации совещаний, — так это разделить обсуждение тактических и стратегических вопросов. Сочетание этих двух категорий просто не работает и не позволяет решать адекватно ни те ни другие.

Что касается сроков проведения тематических совещаний, то здесь четких рекомендаций быть не может. В конце концов, важнейшие вопросы не возникают по графику. Однако если команда руководителей обходится без совещаний по стратегическим вопросам более месяца, это, скорее всего, неправильно. Конечно, когда руководители только адаптируются к использованию новой для них модели проведения раздельных совещаний по важным вопросам, почти всегда обнаруживается большое количество требующих решения отложенных проблем, поэтому на начальном этапе потребуется провести целый ряд подобных встреч.

4. Ежеквартальные выездные совещания

Четвертый тип совещаний, которые должна регулярно проводить команда руководителей, обычно называют «выездными». Недостаток в том, что слишком часто они представляют собой не более чем дорогостоящую расширенную версию обычных непродуктивных совещаний. На самом деле такие встречи, как и любые другие, должны преследовать определенную цель. В данном случае руководителям обеспечивается возможность получить свежий взгляд, оценив свой бизнес как бы со стороны. Вот почему такие совещания лучше всего проводить вдали от офиса компании.

Вопросы, которые разрешаются в ходе этих встреч, включают пересмотр стратегических ориентиров и конкретных целей компании, оценку работы ведущих сотрудников, изменения в отрасли, конкурентные угрозы и, конечно, анализ поведения членов команды руководителей с точки зрения усиления сплоченности. В сущности, собравшись вне офиса, команда лидеров компании должна обернуться назад и вновь обратиться к четырем обязательным шагам, характеризующимся следующими понятиями: команда, ясность, коммуникации и кадры.

Сроки проведения такого рода совещаний, в отличие от других, на самом деле не подлежат обсуждению. В отличие от тактических совещаний, которые могут проводиться раз в неделю или в две недели, или тематических совещаний, которые нужно собирать всякий раз, когда возникает потребность, выездные совещания проходят ежеквартально. В этом весь смысл. Более частое проведение таких совещаний не даст команде руководителей достаточно времени, чтобы добиться прогресса в реализации важных решений и выявлении значимых тенденций на рынке или внутри компании. Более редкие совещания обычно приводят к тому, что люди забывают, о чем говорили на предыдущем заседании, что не способствует непрерывности прогресса.

Наконец, из всех четырех типов совещаний ежеквартальное, вероятно, больше всего подходит для приглашения внешнего консультанта. Для топ-менеджмента компании хорошая идея — перепоручение процесса подготовки и проведения такого совещания доверенным консультантам.

Слишком много времени на совещания?

Всякий раз, когда руководители выражают сомнения в целесообразности регулярного проведения четырех различных видов совещаний, я предлагаю им суммировать время, которое они потратили бы на проведение совещаний в текущем месяце.

Если мы используем предложенную модель «на всю катушку» (десять минут ежедневно на проведение «летучек», два часа в неделю на тактические совещания, шесть часов в месяц на тематическое совещание и два дня раз в квартал на выездное совещание), в итоге на все эти мероприятия будет потрачено около 1560 минут, или 12 часов в месяц.

Если исходить из 50-часовой рабочей недели, то это составляет лишь 13% нашего рабочего времени. Если вы работаете только 45 часов в неделю, то на совещания будет потрачено 14% времени. Это означает, что даже в том случае, если каждое совещание будет продолжаться максимально долго, то на остальные дела у руководителей останется более 85% рабочего времени.

Некоторые лидеры отмечают: они часто являются членами более чем одной команды руководителей, что, по их мнению, делает данную модель неработоспособной. Что ж, даже если человек входит сразу в три команды и если все они потратили максимальное количество времени на совещания (что крайне маловероятно), у такого руководителя все равно останется свободным не менее половины рабочего времени. И, кроме того, следует отметить: это время не тратится впустую, поскольку благодаря совещаниям занятые сразу на нескольких участках работы руководители концентрируются на решении наиболее важных проблем и имеют возможность регулярно встречаться друг с другом в установленное время, что лишь увеличивает ценность данной модели.

Наконец, имеет смысл спросить: А что еще должен делать руководитель высокого ранга, кроме как участвовать в совещаниях? Рассылать и принимать электронные сообщения? Проводить анализ? Вести переговоры с клиентами? Отлично, для всего этого остается достаточно времени. Но первоочередная задача топ-менеджера — создание такой рабочей обстановки, в которой всем этим могут заниматься другие сотрудники, что невозможно без эффективных совещаний.

А что можно сказать о непосредственном управлении? Разве менеджеры не должны уделять значительное время управлению коллективом? Действительно, наиболее важной сферой деятельности руководителя (помимо того чтобы быть хорошим членом команды) является управление непосредственными подчиненными. Однако на самом деле серьезная часть работы выполняется на совещаниях. Конечно, в некоторых случаях следует учитывать необходимость разговоров с глазу на глаз, но это обычно не то, на что руководителям не хватает времени якобы потому, что они слишком заняты совещаниями. Правда в том, что если руководители правильно проводят совещания, если они успешно решают проблемы компании и действуют сплоченно, то у них оказывается гораздо меньше работы за пределами зала для совещаний, в том числе связанной с непосредственным управлением подчиненными.

Тезис, стоящий за вышесказанным, заслуживает повторения: значительные ежедневные затраты времени на управление в первую очередь являются следствием тех самых проблем, которые должны решаться, но не решаются в ходе совещаний. Вот почему руководители лишены аргументов в пользу сокращения времени, затраченного на совещания, при условии, что они организованы правильно.

Старый пес, новые трюки

Одна организация, предоставляющая церковные услуги, столкнулась с внутренними проблемами, которые в итоге стали оказывать неблагоприятное воздействие на клиентов. Руководитель компании, перечислив множество шагов, предпринятых для решения проблемы, назвал в качестве ключевого элемента реструктуризацию совещаний группы руководителей, способствовавшую полной трансформации компании.

«Мне пятьдесят девять лет, и я никогда не подумал бы, что более частые совещания могут способствовать повышению эффективности нашей работы, но вышло именно так. Эти совещания преобразили нас».

Из всех рекомендаций, которые моя компания дает клиентам, наиболее частая — применять описанную здесь модель совещаний. При использовании она окажет непосредственное влияние на организацию.

Наконец, важно помнить: в конце каждого совещания, за исключением ежедневных «летучек», члены команды руководителей должны определиться, к каким согласованным решениям они пришли и что скажут подчиненным. Это называется каскадной коммуникацией и подробно описано в разделе «Обязательный шаг 3».

Контрольные утверждения для совещаний Члены команды руководителей могут быть уверены, что овладели искусством организации совещаний, если дают положительный ответ на следующие утверждения. Тактические и стратегические вопросы рассматриваются на отдельных совещаниях. Повестка тактических совещаний формируется только после того, как команда руководителей проведет анализ прогресса, достигнутого в отношении поставленных ранее целей. Второстепенные административные вопросы без сожаления отметаются. Во время тематических совещаний выделяется достаточное количество времени для разъяснения, обсуждения и принятия резолюций. Лидеры ежеквартально проводят выездные совещания для анализа происходящего в отрасли, в организации и в команде руководителей.

Drivers and Constrains

This is not a revolutionary new framework from a strategy guru, it’s just a visually compelling chart that I recently saw in a presentation. It breaks down the market growth of a given industry into a variety of factors, some being growth drivers, some being constraints. The key elements to this break down could be regions (US, Europe, Japan, Emerging Markets, Rest of Asia, etc.), product segments (high-end vs. low-end, product lines A/B/C, etc.), customer segments (OEM, retail, private label, etc.), business lines (products vs. services) or even quantity vs. price.

The trick is to be MECE (mutually exclusive but commonly exhaustive). You could technically also do this by not being MECE, i.e. list the top five regions and top five product categories, even if they overlap. But I think the chart is more powerful if it breaks down the factors in a way that they really represent additive elements of that overall growth rate. And if you want to get really fancy, you can then adjust to width of the bars to reflect the relative importance of any given factor.

Note that you can also do this chart for the revenue of a company, or of various divisions – it doesn’t have to be overall market growth.

Does You Writing Make a Good Impression?

Определите ядро бизнеса

Билл Олет, глава из книги "Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса"

До сих пор вы фокусировались в основном на удовлетворении потребностей установленного целевого клиента. Теперь пора заглянуть в будущее и понять, почему ваш бизнес особенный, в чем его изюминка. Ядро — это то, что позволяет приносить потребителям преимущества эффективнее, чем конкуренты. Нужно найти тот элемент, который будет камнем преткновения для любой компании, желающей с вами сразиться. Это может быть очень небольшая часть общего решения, но без нее решение было бы намного менее ценным. Итак, в чем вы лучше, чем все остальные?

Ядро обеспечивает также определенный уровень защиты — гарантирует, что вы проделали тяжелую работу по созданию нового рынка или категории продукта не для того, чтобы туда пришли конкуренты с похожим бизнесом и собрали все выращенные вами плоды. Итак, что в вашем продукте конкуренты не смогут воссоздать с легкостью? Это и есть ядро.

НЕКОТОРЫЕ ПРИМЕРЫ ЯДЕР

Определение ядра бизнеса — задача, которая зависит от ситуации. Требуются активные размышления, и вариантов ядра может быть много. Я не буду учить вас, как определить ядро, а приведу несколько примеров категорий, которые могут либо сами стать вашим ядром, либо подтолкнуть к поиску.

• Эффект сетевой выгоды. Если ваше ядро заключается в этом, то вы становитесь стандартом индустрии, поскольку набрали такую критическую массу на рынке, что потенциальные потребители не видят смысла в пользовании другим продуктом. Ценность этого продукта для клиента подчиняется закону Меткалфа, который гласит, что полезность сети для каждого его участника экспоненциально связана с числом пользователей этой сети. Наиболее интересна компания с наибольшим числом пользователей, так что для новых клиентов логичным будет выбрать ее. В результате сеть становится еще могущественнее, это цепь положительной обратной связи. Примеры такого бизнеса — это eBay (для покупателей и продавцов), LinkedIn, Facebook и Google for Advertisers. MySpace изначально имела все преимущества сетевого эффекта, но не сумела их распознать и не делала на него ставку как на ядро. Это позволяет понять, почему Facebook сумела быстро заполучить существенную долю рынка за счет MySpace. Сегодня Facebook добилась эффектов и сетевой выгоды и сохраняет почти неколебимую позицию на рынке.
• Клиентское обслуживание. Организовав работу и создав корпоративную культуру, которая сосредоточена на отличном клиентском обслуживании, вы сможете обрести очень высокий по сравнению с конкурентами уровень лояльности покупателей и тем самым избежать их дорогостоящего оттока. Это позволит вам привлекать и сохранять клиентов эффективнее, чем остальным участникам рынка, поскольку первые из них поражены уровнем обслуживания и фактически становятся для вас менеджерами по продажам, распространяя о вас добрую молву. Такое ядро требует четкой работы всей организации и фанатичной концентрации на повышении уровня удовлетворенности потребителя. Часто при этом принимаются экстраординарные меры, которые не могут повторить остальные, например «возврат денег по первому требованию» или другие недешево обходящиеся способы. Наглядные примеры использования такого ядра — Zappos, Warby Parker, Nordstrom, Commerce Bank и IBM в определенные периоды их истории. Эту стратегию трудно выполнить так, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать и свести на нет все достижения. Но когда она работает (а я уже привел примеры этого), она может быть очень эффективной.
• Самая низкая цена. Еще одно ядро, в соответствии с которым вы можете так развить навыки, отношения, методы, объемы продаж, накладные расходы и корпоративную культуру, что превзойдете всех на рынке и станете долгосрочным бюджетным игроком. Это ядро оказалось успешной стратегией Walmart и частично реализуется во многих азиатских компаниях, особенно в китайских, которые недавно вышли на рынок экологически чистой энергии. Облегчить эксплуатацию этого ядра можно, если добиться существенной экономии. Часто это не ядро, а начальная стратегия компаний, которые затем выбирают другое направление конкуренции. Например, Honda появилась на американском рынке как бюджетный производитель косилок, скутеров, мотоциклов, газонокосилок и автомобилей, однако со временем цена на эту продукцию перестала быть низкой. Сейчас их ядро в том, что они создают отличные моторы, а сниженная цена была лишь средством выхода на новый рынок.
• Восприятие пользователя. В ядро может трансформироваться множество новых стратегий. Одна из самых распространенных сегодня основана на восприятии пользователя (ВП). Судя по всему, она часто встречается на рынке (по крайней мере на его существенной части). Это стало серьезным фактором в недавнем подъеме предпринимательской активности в Нью-Йорке, где сосредоточено много талантов в области дизайна и моды, которые могут удовлетворить эту потребность бизнеса. Стратегия таких компаний — стать лучшими в создании и постоянном улучшении позитивного ВП, непрерывно концентрируясь именно на нем. Сосредоточенность на этом моменте одной из компаний (Gemvara) — всех ее сотрудников, начиная с CEO, — привела к приглашению на работу талантливых сотрудников, приоритизации в операционном аудите и созданию культуры, в которой каждый понимает, что планка задана очень высоко и стремиться нужно только к совершенству. Примером такого ядра можно считать и Apple, производящую продукцию, эксплуатирующую возможности компании и преданность ее своему делу для достижения высокого уровня восприятия пользователя.

Это всего несколько примеров определения ядра. В любом случае важно, чтобы оно было определено четко, а ваша команда преследовала единую цель. Ядро — это то направление бизнеса, которое необходимо непрерывно развивать и всегда ставить на первое место при планировании и реализации любой стратегии. Ядро — это последний рубеж вашего бизнеса в конкурентной борьбе.

Нужно объяснить, почему ваша деятельность дает вам в глазах покупателей преимущество над всеми остальными. Это и будет настоящий бриллиант в короне нового предприятия.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЯДРО

Из всех шагов, сделанных на данный момент, определение ядра — это наименее аналитически обоснованный и наиболее интуитивный процесс, направленный скорее внутрь себя. Здесь нужно полагаться на самоанализ в сочетании с собранной информацией и результатами исследований. Хотя сначала процесс может показаться слишком общим, конечное определение ядра должно быть конкретным и специфичным.

Определить ядро бизнеса не так просто. Это не абстрактное интеллектуальное упражнение. Оно должно включать в себя множество соображений (чего хочет покупатель, какими активами вы обладаете, чем вы хотели бы заниматься, что могут делать остальные члены вашей компании и каковы их личные и финансовые цели). Процесс должен быть эффективным (то есть не занимать много времени) и очень точным, чтобы вы в итоге пришли к наиболее достоверному ответу. При этом нельзя менять ядро, подобно другим элементам, — все время после определения оно должно оставаться неизменным. В противном случае вы действуете на свой страх и риск и часто теряете все созданные преимущества. Но порой ядро действительно приходится менять, когда поступает более подробная информация о рынке, покупателях и собственных особенностях компании. Главный пример — Google: изначально они считали своим ядром технологическое совершенство алгоритма поиска, но в итоге главную роль сыграла их новая бизнес-модель, построенная вокруг контекстной рекламы в поиске и помогающая первыми достичь эффекта сетевой выгоды.

А КАК НАСЧЕТ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ... ИЛИ КУЛЬТУРЫ

В качестве ядра может выступать интеллектуальная собственность. Ее эффективность в этой роли полностью зависит от индустрии, в которой вы работаете. В медицине, особенно в сфере биотехнологий, патенты невероятно важны для успеха продукта или новой компании. В других отраслях они могут обладать определенной ценностью, но часто их недостаточно, чтобы гарантировать успех в бизнесе. Они, как правило, статичны, а рынок динамичен. Профессиональная квалификация обычно лучше, чем патент, хотя для полной уверенности хорошо обладать и тем и другим. Например, команды с высоким уровнем профессиональной подготовки в своей сфере смогут постоянно выдавать инновационные продукты и со временем превзойдут тех, кто создает предприятия вокруг одного или нескольких патентов (за исключением определенных отраслей, например биотехнологической).

Некоторые компании получат на рынке преимущество, создав такую методику работы и корпоративную культуру, которые будут выдавать инновации с невероятной скоростью. Они постоянно находятся в контакте с потребителем и сосредоточены на разработке продукта, в том числе при помощи гибких технологий, чтобы со временем обратить свой первичный рывок в постоянно растущее преимущество. Однако эту стратегию сложно сохранять в качестве уникального ядра при росте организации. Ведь когда на рынок выйдут более мелкие компании, у них появятся конкурентные преимущества, которые позволят им тоже быть гибкими и, возможно, превзойти вас в темпах инноваций, поскольку ваш бизнес уже станет крупным. Большинство предприятий разумно не полагаются только на скорость инноваций как на ядро бизнеса, но используют ее как мотиватор и средство защиты до того, как остановиться на другом типе ядра. Проще говоря, любой бизнес должен ставить своей целью быстрые инновации независимо от того, что считает своим ядром, но мало кто способен преуспеть в темпе инноваций, не имея другого ядра.

ЯДРО — ЭТО НЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Очень вероятно, что клиенты ничего не узнают о вашем ядре и будут покупать не благодаря ему. Они заинтересуются вашей конкурентной позицией. Ядро будет влиять на ваши способности предоставить определенные преимущества потребителю, который должен обратить их в ценности (в соответствии с основными приоритетами покупателя). Это приведет к более устойчивой конкурентной позиции. Ядро — возможность выработать отличия от конкурентов, которые не так просто воспроизвести. Это наиболее концентрированный способ отделить себя от текущих и потенциальных конкурентов, чтобы сосредоточить ваши небольшие ресурсы и получить максимальную выгоду для предприятия.

ПРЕИМУЩЕСТВО ПЕРВОГО ХОДА — ЭТО НЕ ЯДРО

Один из наиболее неправильно и избыточно используемых терминов при определении ядра — это «преимущество первого хода». Этот термин относится к компании, которая успешна исключительно потому, что является первой на рынке. Однако на деле большинство компаний, первыми вступающих на рынок, уступают его новичкам, которые показывают более высокую, чем они, производительность. Преимущество первого хода само по себе не может быть обращено в устойчивое ядро и скорее становится недостатком. Оно способно помочь компании с хорошо определенным ядром. Но нельзя завоевать рынок только потому, что вы пришли туда первыми, — нужно трансформировать это преимущество, например закрепить за собой ключевых покупателей, добиться эффектов сетевой выгоды для компании, нанять ведущих специалистов в данной отрасли и т. д.

ФИКСАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ ОБЫЧНО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЯДРОМ

Один из способов получения конкурентного преимущества — предугадать ключевые элементы вашего решения и заключить с поставщиками эксклюзивное или функционально эксклюзивное соглашение. Обычно вы можете требовать эксклюзивности в обмен на другие пункты соглашения, например сумму минимального заказа, особенно если поставщик продает свой товар совсем не на вашем рынке или если вы покупаете в больших объемах и у относительно мелкого поставщика. Эффективно реализует эту стратегию Apple, которая достигает благодаря этому очень высоких прибылей, дающих компании множество ресурсов и высокую гибкость. Однако ядро бизнеса корпорации состоит в поддержании культуры совершенства и изменения моделей сознания, что было внедрено благодаря покойному Стиву Джобсу.

Как и интеллектуальная собственность, фиксация ключевых поставщиков — это хорошая защитная стратегия, ставящая преграды перед потенциальными конкурентами, которую нужно при необходимости интенсивно использовать. Но это не то ядро, к которому вы стремитесь, а просто ловушка на пути преследователей. Ставить как можно больше ловушек для конкурентов — отличная стратегия, но ядро должно быть всего одно. Ядро — это бриллиант в короне, то последнее препятствие, через которое конкуренты не смогут прорваться.

ПРИМЕР

SensAble Technologies

Когда мы обдумывали, каким должно быть ядро бизнеса SensAble, некоторым ответ казался очевидным. У нас было уникальное роботизированное устройство PHANToM, известное своим отличным дизайном. Мы имели очень важный патент на «тактильный интерфейс с отражением усилий» (патент США № 5625576), один из самых влиятельных для своего времени^*. У нас был также Томас Мэсси, чей интеллект создал эту технологию, восходящая звезда МТИ в области машиностроения, который полностью вложился в компанию. Конечно же, это и есть ядро?

Однако когда мы стали обдумывать наши приоритеты как основателей, то поняли: перед нами стоит задача добиться серьезного успеха за относительно короткий отрезок времени. Сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели через четыре-пять лет вернуться в Кентукки. Я же мечтал сделать нечто крупное, что могло быстро вырасти в масштабах и привлечь интересы венчурного капитала, тоже примерно через пять лет.

Если бы мы сконцентрировались на интеллектуальной собственности, то поставили бы себя в зависимость от других, а временные рамки оказались бы непредсказуемыми. При этом пришлось бы стать экспертами в области права, чтобы следить за тем, как конкуренты пытаются игнорировать или обходить наши патенты. Это нас не интересовало и не соответствовало личным целям и пристрастиям. Такой сценарий выглядел непривлекательно. Хотя мы активно наращивали портфолио интеллектуальной собственности при помощи юриста в сфере высоких технологий Стива Бауэра и МТИ, это было всего лишь одно из препятствий на пути к нашему замку (как на картинке в начале этого шага), а не бриллиант в короне (ядро), который нужно было бы хранить в главном зале крепости.

Если бы мы сконцентрировались на устройствах, то, чтобы добиться успеха, потребовалось бы много времени и денег. Кроме того, компании по производству аппаратуры не так интересны инвесторам, как производители программ. Робототехника в середине 1990-х вообще переживала спад. Подумав, мы решили, что не должны позиционировать себя как робототехническую компанию. Ведь позиция, которую мы выбрали для завоевания рынка, не имела ничего общего с роботами, а касалась сферы дизайна. Однако, как и в случае с интеллектуальной собственностью, мы всячески защищали и улучшали свое устройство PHANToM, хотя и это был всего лишь один из барьеров, а не ядро бизнеса.

Мы смогли зафиксировать поставку ключевого компонента (высокоточных моторов), что дало нашей компании огромное преимущество по сравнению с предложениями конкурентов и создало серьезное препятствие для входа на рынок. Но при благоприятных рыночных условиях конкуренты нашли бы возможность самостоятельно производить ключевые компоненты. Вместо этого мы решили, что нашим ядром станет программное обеспечение, которое могло обеспечить больший рост и стать более ценным. В беседах с Томасом выяснилось, что программы для PHANToM очень сложны (его виртуальная рука в прямом смысле быстрее взгляда — нам удалось достичь частоты 1000 кадров в секунду для имитации прикосновения по сравнению с 20-30 кадрами в секунду при выводе визуальных изображений на экраны телевизоров и кинотеатров). И речь шла не только о программах для интерфейса, но и о представлении веса, форм, текстуры, деформаций и многих других физических свойств объектов, созданных на компьютере, и их взаимодействия. В итоге мы решили определить ядро как «физику трехмерного прикосновения». Это ядро предстояло воплотить в программном движке, который создавал на компьютере трехмерные объекты не для визуального отображения, а для прикосновения к ним.

Теперь, когда мы получили формализованное определение ядра, нужно было трансформировать его в осязаемое преимущество, которое росло бы со временем. Поэтому мы быстро определили, кто в нашей команде обладает необходимыми навыками для поддержки ядра. Затем мы нашли лидеров в этой области за пределами компании и постарались создать устойчивые взаимоотношения с ними и закрепить их связи с нами. Мы определили коммерческие и некоммерческие организации, где можно найти этих людей (соответствующие факультеты МТИ, университета Брауна и Стэнфордского университета), и стали работать над своей известностью, репутацией и связями, чтобы нанять лучших — самых ярких будущих звезд. Это стало основной задачей Томаса Мэсси, нашего технического директора, который как минимум раз в квартал докладывал о результатах этой работы на стратегических совещаниях.

Мы постарались составить убедительный план разработок в этой области, и наша система поощрений отразила этот приоритет высокими компенсациями и большими грантами опционов акций. Так мы разработали ядро, которое защищало нас и давало огромное конкурентное преимущество при хорошем развитии рынка. Конечно, в начале работы такое направление было неочевидным — казавшееся само собой разумеющимся решение было бы менее оптимальным, так что дополнительное внимание к определению ядра оправдалось, принося со временем все больше дивидендов.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Определение ядра — это первый шаг, на котором вы в основном занимаетесь внутренней работой, в отличие от концентрированной клиентоориентированности большинства предыдущих этапов. Ядро — это то, что есть у вас и чего нет у конкурентов. Его вы защищаете прежде всего и на его улучшение и расширение тратите больше всего времени. Определившись с ядром, не меняйте его без особой надобности. Напротив, нужно постоянно усиливать ядро. Если оно все время меняется — это плохой знак: судя по всему, вам не удалось создать его достаточно эффективно. Однако его действительно можно изменить, когда вы обнаружите, что выше всего ценится покупателями и в чем наиболее сильны вы сами. Определение ядра — не самый простой и, казалось бы, абстрактный процесс, но это необходимый шаг для увеличения ценности вашего нового бизнеса.

^* Gregory T. Huang, "From MIT Entrepreneur to Tea Party Leader: The Thomas Massie Story", Xconomy, May 17, 2012.

The best recipe for effective leadership

Dimensions of Knowledge Management

One of our current efforts at a-connect is to improve our knowledge management capabilities and processes. The framework below from PA Consulting highlights some of the key elements:

In each dimension, the capabilities will vary along a spectrum, from very basic tasks to quite sophisticated skills. On the technology side, for example, one company may have the basics in place through a shared drive with key documents and basic search features. Another, more sophisticated company may have a full-fledged knowledge management system, a portal with internal and external access, e-learning capabilities, etc.

A diagnostic of the six dimensions will help companies understand where they are and what actions are critical to take knowledge management to the next level.

It struck me that the framework is not only applicable to knowledge management systems, but also to a variety of other topics that require the implementation of an IT solution: Anybody who has ever wrestled with the implementation of a CRM system will recognize the key issues!

Почему все терпеть не могут управление производительностью и как с этим справляемся мы

Ласло Бок, глава из книги "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google"

Повышайте производительность, сосредоточившись на личностном росте, а не рейтингах и наградах

Часть 1

В серии «Симпсонов» под названием «Забастовка учителей» (The PTA Disbands) учителя Спрингфилдской начальной школы устраивают забастовку, протестуя против низких ассигнований на зарплаты учителям, школьные принадлежности и питание. Школа закрывается, дети предоставлены самим себе. Некоторые целый день играют в видеоигры, другие начинают откалывать разные штуки. Второклассница Лиза Симпсон в панике.

Лиза: Но ведь без одобренного штатом учебного расписания и стандартизированных тестов я не смогу продолжать обучение.Мардж Симпсон (ее мать): Детка, может, тебе стоит немного отдохнуть?
Лиза: Отдохнуть? Я не могу отдыхать! Я не могу сдаться, пойти на попятный или... только два синонима? О боже! Я теряю находчивость!
Мардж: Ну, ты всегда пользовалась ею в последнюю очередь. Через несколько дней Лиза чувствует себя еще хуже.
Лиза: Погляди на меня! Оцени меня, выстави мне рейтинг! Я умная, умная, умная — о, я такая крутая! Поставь мне балл!
Мардж: Дети меня беспокоят, Гомер. Лиза чересчур одержима всем этим. Сегодня утром я застала ее, когда она пыталась расчленить на составные части собственный дождевик.

Во всех нас есть что-то от Лизы Симпсон. Когда мы были детьми, нас строили по росту. Нам ставили оценки — «отлично», «удовлетворительно» или «требует улучшений». Когда мы становимся старше, нас делят на группы в классе и заставляют сдавать экзамены, результаты которых сравнивают со средними по стране. Мы подаем заявление в университет и обращаем большое внимание на то, как котируется учебное заведение. Первые 20 лет жизни мы сравниваем себя с другими (или сравнивают нас).

Неудивительно, что, став взрослыми, мы воспроизводим те же условия на рабочем месте. Потому что мы знаем, как это сделать.

И Google в свое время не отличалась от других. Нам нужно было, чтобы люди знали о своих успехах, поэтому мы создали то, что может с первого взгляда показаться до уродства усложненной системой демонстрации положения дел. Постепенно решая кадровые вопросы, мы заметили нечто поразительное. Мы по-прежнему работаем над этой системой, как вы увидите позже; но я убежден, что мы до сих пор двигались в верном направлении. И если повезет, я смогу избавить вас от изрядного количества проблем и неверных шагов, рассказав о наших ошибках и ухабах пройденного пути.

Сдаться на милость победителя

Сейчас основная проблема с системами управления производительностью заключается в том, что они подменили жизненно важное действо реального управления людьми. Элейн Пулакос, доктор психологии из Мичиганского государственного университета и президент PDRI (Project Definition Rating Index), ведущей консультационной фирмы в данной области, отмечала: «Важная часть проблемы в том, что управление производительностью свелось к заранее предписанным, часто не связанным между собой этапам в рамках формальных систем управления... Предположительно эти системы должны управлять рутинными действиями, такими как обсуждение текущих ожиданий, постановка краткосрочных целей и обеспечение постоянного руководства. Но результаты этих действий оказываются все больше оторваны от формальных систем».

Скажем то же другими словами: управление производительностью в том виде, как его практикует большинство организаций, превратилось в зажатый в жесткие рамки правил, бюрократизированный процесс, скорее «вещь в себе», а не инструмент, реально способный управлять производительностью. Исполнители его ненавидят. Менеджеры от них не отстают. Даже кадровые отделы его терпеть не могут.

Сосредоточенность на процессе вместо цели создает коварную возможность для лентяев манипулировать системой. Руководитель отдела продаж Дон, с которым я когда-то работал (на самом деле его зовут иначе), взял за привычку заходить ко мне в кабинет за три месяца до того, как по плану предполагались выставление оценок и выдача премий. Каждый раз в октябре он начинал ко мне подкатывать. «Похоже, год выдался сложным, но мы работаем в поте лица, чтобы справиться с трудностями». В ноябре риторика менялась: «Ребята из отдела продаж добились больших успехов, чем кажется: ведь в экономике сейчас нелегкие времена». В декабре нам расшифровывали все в деталях: «Отдел малого бизнеса выходит на 90%, но господи, ребята же сражались как львы, чтобы заключить все эти сделки. И кстати, я не верю, что в январе кто-то мог поставить такие сумасшедшие задачи. Это просто невыполнимо!»

Я не осознавал, какую игру ведет Дон, пока однажды мы не решили выплатить премии на квартал раньше обычного, а он об этом ничего не знал. В тот раз он появился в первый раз со своими докладами на полгода раньше. Честно говоря, тот факт, что он всегда старался сглаживать острые углы, превратил его в отличного коммивояжера; но весь этот эпизод открыл мне глаза на то, насколько система подвержена манипуляциям.

На самом деле никто не в восторге от текущего состояния дел с управлением производительностью. Компании WorldatWork и Sibson Consulting провели опрос среди 750 руководителей высшего звена в области управления персоналом и выяснили, что 58% оценивали свои системы управления производительностью на троечку или хуже. Только 47% считали, что система помогает организации «достигать стратегических целей», и около 30% чувствовали, что сотрудники верят в систему.

На сегодняшний день самый распространенный выход — сдаться на милость победителя.

Adobe, Expedia, Juniper Networks (производитель компьютерной техники), Kelly Services (агентство по предоставлению временного персонала) и Microsoft отказались от учета показателей рабочей эффективности. Аргументация Adobe звучит так.

В ходе поездки в Индию страдающая от недосыпа [глава департамента HR Adobe Донна] Моррис дала интервью для статьи журналу Economist. Чувствуя себя «на грани», Моррис проговорилась о растущем желании отменить аттестацию персонала. Чтобы по горячим следам обосновать свою позицию, Моррис вместе с департаментом Adobe по связям быстренько опубликовала запись в блоге, которую потом перепостили в локальной сети компании. Сотрудники залпом бросились читать сообщение, которое стало одним из самых популярных материалов интранета Adobe. В компании разразилась бурная дискуссия на тему неудовлетворенности аттестацией персонала. По версии Моррис, основополагающая мысль звучала так: сотрудники «разочарованы тем, что считали недостаточным признанием их вклада в дело компании». Ей было очевидно, что предпринять.«Мы очень быстро решили отменить процесс аттестации. Это означало, что больше не будет ежегодных формальных письменных процедур, — пишет Моррис. — Более того, следовало бы отменить и показатели рабочей эффективности, чтобы людей более не заботило, какие ярлыки на них навешивают».
Вместо традиционной процедуры оценки персонала Adobe летом 2012 г. внедрила так называемую The Check-In — неформальную систему обратной связи на постоянной основе в режиме реального времени.

Интуиция подсказывает, что это многообещающий подход. Работники недовольны, так давайте выбросим на помойку систему, которая им не нравится. Проще некуда.

Разве не лучше получать обратную связь постоянно, а не ждать целый год?

Но нет никаких подтверждений тому, что системы, которые нравятся, будут эффективнее. Академические исследования имеют один недостаток: непоследовательное осуществление измерений, когда «режим реального времени» может значить что угодно, от «немедленно» до «несколько дней спустя». Большинство систем обратной связи в режиме реального времени быстро превращаются в систему «ай молодца!», поскольку люди предпочитают говорить друг другу только приятное. Скажите, как часто ваши отзывы обрабатываются и используются так, чтобы реально повлиять на изменение в чьем-то поведении? Фраза «ты отлично поработал на этом совещании» звучит гораздо более обобщенно, чем «я видел, что ты заметил, когда клиент отодвинулся от стола и потерял интерес к разговору, а ты отреагировал, спросив, нет ли у него замечаний. Ты отлично поработал, когда снова привлек его внимание. Продолжай в том же духе, обращай внимание на язык тела участников совещаний».

Гораздо проще ограничиваться общими приятностями. Так обычно все и поступают.

Постановка целей

Даже в Google система далека от идеала. Согласно ежегодным опросам «Гуглгейст», удовлетворенность управлением производительностью всегда оценивалась ниже многих прочих областей. На начало 2013 г. всего 55% гуглеров дали этому процессу благоприятную оценку. Показатель, конечно, выше, чем типичные 33% в других компаниях, но все же хорошего мало. Две основные жалобы звучат так: процедура занимает слишком много времени, к тому же она недостаточно прозрачна, что сразу же поднимает проблему справедливого подхода.

Итак, что мы делаем правильно, чтобы наши сотрудники были в два раза довольнее системой, чем в других местах, — но все же недостаточно? И что мы делаем неправильно?

Система управления производительностью Google всегда начиналась с постановки целей. В начале 2000-х член совета директоров Джон Доерр познакомил меня с методом, который с большим успехом использовала Intel. Он назывался OKR (Objectives and key results) — «Цели и ключевые результаты». Результаты должны быть специфичными, измеримыми и верифицируемыми; если вы добились всего нужного, то достигли своей цели. Например, если цель — улучшить качество поиска в интернете на х процентов, значимыми ключевыми результатами будут улучшенная релевантность поиска (полезность результатов для пользователей) и период ожидания (скорость выдачи результатов). Важно иметь систему мер качества и эффективности, потому что иначе инженеры будут решать одну проблему за счет другой. Недостаточно выдать идеальный результат, если это займет три минуты. Нужно обеспечить одновременно и релевантность, и скорость.

Мы намеренно ставим амбициозные цели, которых достичь не сможем ни при каких обстоятельствах. Если вы достигаете всех целей — значит вы недостаточно агрессивно подходите к целеполаганию. Астро Теллер¹, куратор Google[x], нашей команды — разработчика Glass (это очки-компьютер с экраном размером с ваш ноготь) и самодвижущихся автомобилей, описывает это так: «Хотите, чтобы ваша машина двигалась со скоростью 80 км в час, — прекрасно. Можно немножко ее усовершенствовать. Но если я захочу, чтобы она проехала 800 км на 4 л бензина, вам придется начать работу с нуля». Не все наши цели столь агрессивны, но в этом подходе есть мудрость. Как часто подчеркивает Ларри: «Если вы поставите сумасшедшую, амбициозную цель и не сумеете ее достичь, вы все равно придете к чему-то замечательному».

Поэтому в начале каждого квартала Ларри ставит OKR, побуждая всех прочих сделать так, чтобы их личные OKR подтягивались к общегугловским.

Мы не позволяем идеальному становиться врагом хорошего. Если корпоративные цели вам известны, легко провести сравнение со своими собственными. Если они не совпадают — либо тому есть причина, либо вам придется изменить ориентиры. Кроме того, все персональные OKR доступны всем сотрудникам на корпоративном сайте — рядом с номерами телефонов и адресами офисов. Важно иметь возможность узнать, чем заняты другие люди и команды. Когда есть возможность увидеть общую картину целей Google и оценить свое место в общем процессе, мотивация сразу повышается. Наконец, OKR Ларри и его квартальный отчет об успехах компании — стандарт прозрачности информации и высокая планка наших целей.

Что касается целей, то академические исследования согласны с вашей интуицией: наличие целей улучшает результативность. А вот часами заниматься распределением целей по уровням организационной иерархии — увы, бесполезно. Времени это занимает много, и все равно слишком сложно обеспечить взаимное соответствие всех поставленных целей. Мы применяем рыночный подход, который предусматривает сближение целей в долгосрочной перспективе, поскольку OKR высшего уровня известны, а остальные видимы. Команды, идущие не в ногу, сразу выделяются, а немногочисленными ключевыми инициативами, которые затрагивают всех, достаточно легко управлять напрямую. Что ж, и на том спасибо.

Измерение рабочей эффективности

До 2013 года эффективность каждого гуглера оценивалась по 41 критерию. Оценка производилась по шкале от 1,0 (ужасно) до 5,0 (великолепно). Грубо говоря, балл ниже 3,0 означал, что вы время от времени или постоянно не оправдываете ожиданий; от 3,0 до 3,4 — оправдываете; от 3,5 до 3,9 — превышаете ожидания; от 4,0 до 4,4 — намного превышаете; от 4,4 до 4,9 — «стремитесь к выдающимся успехам»; ну, и 5,0 — «великолепно». Средний балл составлял 3,3-3,4, а те, кто имел средний балл 3,7 или выше несколько кварталов подряд, часто получали повышение. В общем-то, ничего кардинально нового.

Рейтинги — не панацея. Наша 41-балльная шкала — плод нашего инженерного мышления. Различие между оценкой эффективности работника в 3,3 и 3,4 балла — вполне удовлетворительная точность. А если усреднять рейтинги за много кварталов, можно добиться почти неуловимой точности — от 3,325 до 3,350. Если вы считаете, что наши рейтинги доходят только до трех знаков после запятой, знайте, что на самом деле у нас имелась шкала для 4,001 балла! Мы разработали безумно сложную формулу, чтобы сотрудники были уверены: если твой рейтинг хоть чуточку выше, чем у кого-то еще, ты и вознаграждение получишь хоть ненамного, а больше. Но все это не сработало. Несмотря на бесчисленные часы, потраченные на постановку рейтингов, когда приходило время для раздачи повышений или премий, в двух третях случаев менеджеры или другие оценщики меняли решения о вознаграждениях. Наши менеджеры каждый квартал тратили тысячи часов рабочего времени, присуждая рейтинги, которые оказывались до смешного точными и при этом не становились безошибочной основой для определения размеров жалованья.

То же четыре раза в год происходит и с измерением производительности. Мы взяли этот метод на вооружение по двум причинам: потому, что в годы стремительного роста он помогал управлять работой персонала, и потому, что мы хотели сделать так, чтобы оценки эффективности сотрудников всегда как можно точнее отражали реальное положение дел. И все же мы поняли, что каждый год тратим до 24 недель рабочего времени на присуждение, калибровку (ниже я поясню, что это такое, — это важно) или обнародование рейтингов. Кое-кто из менеджеров заявлял, что периодичность процесса им по душе, потому что побуждает контролировать тех, чья результативность внезапно снизилась. Но это была только отговорка. Ведь никто не запрещал им контролировать отстающих и без формальных процедур; а какая трата времени — опрашивать 50 тыс. народу, чтобы выявить пять сотен, которые плетутся позади.

Большую часть 2013 года мы пытались найти лучший метод. Мы исследовали варианты, от отсутствия классификации должностей по уровням до системы с 800 таких уровней, чтобы каждый или почти каждый имел моральный стимул ожидать повышения каждый квартал. Мы рассматривали возможность оценивать производительность раз в год, квартал, месяц или в режиме реального времени. Мы исследовали рейтинговые системы со шкалами и в три балла, и в пятьдесят. Мы спорили о том, стоит ли обозначать каждую категорию производительности числом или дескриптором, и даже обдумывали вариант незначащего дескриптора, чтобы люди не зацикливались на ярлыках. Я сам предложил несколько вариантов, где рейтинговые уровни именовались «аквамен», «красный треугольник» или «манго».

Суть системы заключалась в том, чтобы побудить людей не зацикливаться на ней, поэтому использовались бессмысленные названия. Конечно, люди все равно будут приписывать ярлыкам значения. И, вероятно, начнут с предположения, что «Аквамен» — это очень плохо (он всегда проигрывает крутым героям). Мы созывали организационные комитеты и консультативные комиссии, даже выносили некоторые вопросы на общее голосование. В итоге стали ясны три момента.

Гуглер Пол Коэн создал эту иллюстрацию одного из моих предложений

1. Консенсус — недостижимая мечта. В отсутствие четких доказательств каждый считал себя экспертом и всякий вариант находил горячих сторонников. Люди имеют сильные убеждения по вопросам вроде того, сколько категорий производительности лучше: пять или шесть. Даже при попытке изменить наименее популярный в компании процесс не было никакой возможности найти решение, удовлетворяющее всех. Текущая система не нравилась почти никому, но любое другое решение казалось всем еще хуже!

2. Люди очень серьезно подходят к проблеме управления производительностью. Например, мы проводили среди гуглеров опрос, какие названия дать категориям производительности, и получили более 4200 отзывов. Самой явной тенденцией было стремление к серьезности и ясности, а вовсе не причудливости.

3. Нужен был эксперимент. В отсутствие проверенных систем нам пришлось разработать собственную, поработать с руководителями всех направлений Google и помочь им протестировать разные идеи. Группа YouTube попыталась рассортировать всех в порядке убывания эффективности и обнаружила, что один из двух наиболее эффективных сотрудников принадлежал по должности к среднему уровню. Потом он получил один из двух крупнейших пакетов акций в виде премии для группы YouTube. И хотя факт этой особой награды не афишировали, все узнали, что такие расхождения между уровнем должности и вознаграждением порой случаются². В остальных подразделениях мы старались использовать шкалу из пяти категорий эффективности, которую менеджеры восприняли на 20% лучше, чем старый 41-балльный подход.

Не могу найти достаточно ярких выражений, чтобы рассказать вам, как трудно пришлось тогда команде People Operations. Наша работа, конечно, не вопрос жизни и смерти. Но люди возмущались, кричали, даже хлопали дверью. Один из вызовов Google, с которым мы постоянно сталкиваемся, — та великая свобода, которую мы даем гуглерам, потому что обращаем внимание на факты, а гуглеры огромное значение придают справедливости и обращению с людьми. Поэтому изменения вроде тех, о которых я вам рассказываю, — поистине геркулесов труд. Каждая из команд, которые мы опрашивали, выражала недовольство существующей системой — и каждая сопротивлялась, когда предлагалось что-то новое. Только в подразделении YouTube нам высказали дюжину различных идей о том, какие новые рейтинговые системы попробовать. Я очень горжусь той спокойной настойчивостью и тщательностью, с которыми команда People Operations продиралась через чащу всех этих перемен. Не менее благодарен я и тем командам, которые работали с нами бок о бок, помогая выбросить на свалку 15 лет корпоративных традиций, чтобы освободить место новому.

Взяв за основу проведенные эксперименты, в начале 2013 г. мы отказались от квартальных рейтингов в пользу полугодичных. Многие брюзжали и ворчали, но хотя бы в нас не кидались ничем тяжелым. Зато временные затраты сразу сократились наполовину.

В конце 2013 г. мы перевели более 6200 гуглеров, представляющих примерно 15% компании, на пятибалльную рейтинговую шкалу: «нуждается в улучшении», «стабильно оправдывает ожидания», «выше ожидаемого», «намного выше ожидаемого» и «великолепно». Похоже на те названия, что были раньше, но рейтинги более последовательны.

Мы действовали согласно одному из ключевых догматов медицины: Primum non nocere. Не навреди. На первом этапе изменений нашей целью было добиться такого же уровня удовлетворенности, справедливости и эффективности процесса, что и при старой рейтинговой шкале. Мы выяснили, что как только удалось преодолеть изначальный скептицизм и разъяснить новую шкалу производительности («А почему это мой балл больше не 3,8? Я точно наработал на 3,8!»), мы сэкономили время, которое раньше приходилось тратить на стенания по поводу десятой доли балла. И менеджеры вынуждены были вести более осмысленные беседы с сотрудниками, а не прятаться за высказываниями вроде «В этом квартале ваш балл вырос на 0,1. Отличная работа, продолжайте в том же духе».

И каким же облегчением было увидеть, что снижение «прецизиозности» не нанесло нам вреда. Мы провели сравнение между гуглерами, которых оценивали по 5- и 41-балльной шкалам. Задавались следующие вопросы.

• Удалось ли правильно определить отстающих?
• Удалось ли правильно определить кандидатов на повышение?
• Носили ли обсуждения осмысленный характер?
• Можно ли считать процедуру справедливой?

По общему мнению, новая процедура оказалась не хуже прежней. Может показаться, что это пиррова победа, но я лично воспринял это с огромным облегчением. Ведь ответы гуглеров, участвовавших в опросе, подтвердили то, что мы подозревали и так: 41-балльная система была лишь иллюзией точности.

Большинство гуглеров признали, что часто невозможно определить разницу в рейтингах в пределах одной десятой балла. Например, не удалось достичь консенсуса в различиях между 3,1 и 3,2. По словам сотрудницы нашей лаборатории по человеческим ресурсам и инновациям (People and Innovation Lab) Меган Хат, «возникала ситуация, когда рейтинги нельзя было считать ни надежными, ни валидными. Одному и тому же человеку с одной и той же производительностью можно было поставить как 3,2, так и 3,3, в зависимости от оценщика и группы калибровки. Это и означает ненадежность рейтинга. А если человек получает 3,3, когда на самом деле его результат не выше 3,2, то рейтинг тоже нельзя считать валидным, поскольку он не отражает реального положения дел».

Получается, рейтинги на самом деле, как говорила Меган, «группировались с ошибкой занижения или завышения». Мы должны были говорить: «Джим, твой рейтинг на уровне где-то между 3,3 и 3,5». Но на практике выходило иное. Менеджеры брали получившееся число и приписывали ему фактическое значение. Так, если кто-то показал результат между 3,3 и 3,5, менеджер мог решить, что это означает повышение производительности, хотя на самом деле человек работал на прежнем уровне. Представьте себе, насколько хуже будет, если ваш рейтинг упал, а вам говорят, что вы стали хуже работать, когда на самом деле имеет место ошибка измерений.

А потом произошло кое-что любопытное. Мы разбили 6200 гуглеров по восьми различным группам внутри компании. Но было решено разделить три из них общей численностью более 1000 человек еще на пять дополнительных категорий. Например, одна из групп получила три подкатегории в каждой категории, и звездным гуглерам стали присваивать рейтинги «великолепно в высокой степени», «великолепно в средней степени» и «великолепно в низкой степени». На графике ниже показано итоговое распределение рейтингов, хотя я свел все подкатегории в пять основных, чтобы четче была видна разница между двумя подходами. В группе А пять категорий, в группе Б — пятнадцать.

Средние рейтинги в группах А и Б

По группе Б, несмотря на большее количество категорий эффективности, которые, как мы надеялись, должны были сильнее высветить разницу между сотрудниками, на деле различий получилось гораздо меньше, чем в группе А. В группе А 5% получили оценку «великолепно», а в группе В — только 1%. При этом обе команды в целом работали с одинаковой эффективностью. Они вносили сравнимый вклад в дело Google, и люди в обеих командах обладали равными качествами. Просто за счет добавления лишних рейтинговых категорий, из которых можно было выбрать, сотрудники группы Б неосознанно, непреднамеренно и некорректно решили, что среди них почти нет «суперзвезд». Сами того не желая, они исключили 80% лучших работников (4 из 5) из высшей рейтинговой категории.

Сейчас вся Google перешла на пятибалльную шкалу. В конце 2013 г. все еще было на стадии эксперимента, но первые результаты обнадеживали.

Во-первых, сотрудники получали более последовательную обратную связь вместо туманных различий между 3,2 и 3,3. Во-вторых, результатом стал более широкий разброс оценок. Когда мы сократили категории производительности, менеджеры начали активнее давать оценки с краев шкалы. Несмотря на недоказанность результатов академических исследований на тему систем оценки производительности и нейтральные отзывы самих гуглеров, мы решили, что пять категорий лучше множества, по крайней мере по двум вышеназванным причинам.

К середине 2014 г. мы наблюдали еще больше положительных результатов. Мы решили, что различные должности предоставляют разные возможности воздействия. Если вы инженер, то ваш новый продукт принесет пользу сотне или миллиарду человек. Если вы рекрутер, то, как бы вы ни старались, вам не хватит времени, чтобы повлиять на миллиард человек. Когда мы перестали указывать, как именно следует присуждать рейтинги рабочей эффективности, сформировались четыре разные схемы, которые лучше отражали реальные показатели производительности команд и сотрудников.

Кроме того, мы заметили, что менеджеры вдвое активнее стали присуждать рейтинги с краев шкалы. Тот факт, что больше сотрудников стали получать высший рейтинг, лучше отражал ситуацию (когда дочитаете до главы 10, узнаете, почему это так). А сократив по возможности в размерах «клеймо позора», связанное с пребыванием в нижней категории эффективности, мы упростили менеджерам возможность завязывать прямой, неравнодушный диалог с отстающими о том, как исправить ситуацию.

После долгих дебатов и страхов по поводу перемен мы заменили «непрецизионную» и затратную рейтинговую систему абсолютно новой, которая была и проще, и точнее, требуя при этом столько же времени на калибровку результатов. Ну, честно говоря, дебаты и страхи есть до сих пор! Мы над этим работаем. Но нам уже удалось увидеть, что люди более комфортно себя чувствуют при новой системе и выше ее оценивают.

Я делюсь здесь с вами этим нововведением, так сказать, в режиме бета-версии, точно так же как мы выпускаем продукты, которые уже могут принести гораздо больше пользы, чем существующие, но которые еще не на 100% совершенны.

И все-таки необходимо отметить, что вопрос о том, сколько рейтинговых категорий вы будете использовать, не самый важный, пусть даже гуглеры принимали его так близко к сердцу. Не нужно предлагать 15 с лишним рейтинговых ярлыков. А вот три или шесть — в самый раз. Считайте, я на вашей стороне.

Часть 2

Как обеспечить справедливый подход

Но у оценки производительности есть душа, и имя ее — калибровка. Справедливо будет заявить, что без нее наша процедура оценки была бы гораздо менее справедливой, эффективной и убедительной. Я уверен, именно благодаря калибровке гуглеры стали вдвое довольнее нашей рейтинговой системой, чем сотрудники в других компаниях своими.

Так что же это?

Отличие рейтинговой системы Google было (и есть) в том, что решение принимает не только непосредственный руководитель. Он присуждает сотруднику примерный рейтинг (скажем, «превосходит ожидания»), основываясь на великолепных результатах OKR, но с учетом и прочих факторов — скажем, количества проведенных собеседований или смягчающих обстоятельств вроде экономического кризиса, который влияет на прибыли³. Прежде чем этот примерный рейтинг получит статус итогового, группа менеджеров соберется вместе и рассмотрит все примерные рейтинги сотрудников в ходе процедуры, которую мы именуем калибровкой.

Калибровка — лишняя стадия в процессе, однако она крайне важна для обеспечения справедливости. Оценки менеджеров сравниваются с оценками, которые присуждают менеджеры аналогичных команд, а потом все менеджеры коллективно рассматривают показатели сотрудников. Собирается группа в количестве 5 или 10 менеджеров, выносит на общее обсуждение результаты своих сотрудников (50-1000), рассматривает их и совместно утверждает справедливые рейтинги. Это позволяет нам устранить давление на менеджеров со стороны подчиненных, которое может исказить оценки. Кроме того, при этом конечные результаты отражают общие ожидания по части рабочей эффективности, так как менеджеры зачастую имеют разные ожидания относительно своих подчиненных и поэтому интерпретируют стандарты рабочей эффективности в собственном стиле, не лишенном идиосинкразии. Помните школьные годы — у одних учителей было легко получить хорошую оценку, а у других. Калибровка устраняет предвзятость, побуждая менеджеров обосновывать свои решения друг перед другом. Кроме того, она усиливает у сотрудников ощущение справедливого подхода.

Воздействие калибровки на присуждение людям рейтингов по природе своей не отличается от стимула, заставляющего рекрутеров сравнивать заметки после собеседований с кандидатами. Цель одна: устранить источники личной необъективности. Даже в небольшой компании вы получите лучшие результаты при довольных сотрудниках, если оценки будут присуждаться в ходе группового обсуждения, а не по воле одного-единственного руководителя.

Но даже с калибровкой менеджеры, участвующие в групповых обсуждениях, могут принимать дурные решения. Когда мы оцениваем других, то незаметно совершаем ошибки, которые свойственны процессу принятия решений. Например, это ошибка новизны, когда вы переоцениваете недавний опыт только потому, что он еще свеж у вас в памяти. Если я провел с кем-то замечательную встречу на этой неделе, а на следующей участвую в калибровочной сессии, где рассматривается его кандидатура, то это наверняка повлияет на мою оценку, потому что я буду бессознательно опираться на недавний позитивный опыт взаимодействия. Мы постарались решить эту проблему, начиная большинство калибровочных заседаний с общего сообщения, посвященного самым распространенным ошибкам, которые свойственны оценщикам, и тому, как их избегать. Пример приведен ниже.

Каждое калибровочное заседание мы начинали с рассмотрения ошибок. Участвуя в заседаниях, я имел возможность заметить, что для устранения многих ошибок достаточно привлечь внимание менеджеров к этому явлению — пусть всего на секунду. Не менее важно и то, что такой подход помогал сформировать языковые и культурные нормы, предотвращающие указанные отклонения. Сегодня на калибровочном заседании часто можно услышать, как кто-то прерывает разговор фразой: «Минутку. Это ошибка предвзятости. Нужно рассмотреть результативность за весь период, а не только за прошлую неделю».

Вы, наверное, уже ощутили, что даже сократив периодичность аттестации сотрудников и упростив рейтинговую шкалу, мы по-прежнему тратим немало времени на эту процедуру. Чтобы присудить примерные рейтинги команде, кликая на окошки меню в нашей программе управления производительностью, понадобится всего 10-30 минут; но калибровочная сессия может занять часа три или даже больше. Не каждого обсуждают лично. Удается сэкономить время, обеспечив «калибровку самих калибраторов». Это делается так: берут для сравнения отдельных сотрудников, которые известны не только своему руководству, и используют их как точку отсчета или эталон. Калибраторы также обращают внимание на распределение рейтингов в разных командах — не чтобы добиться единообразия, а чтобы понять, почему в некоторых командах есть отличия. Например, одна команда может быть сильнее другой. Тогда большая часть времени посвящается рассмотрению случаев, которые по какой-то причине выделяются на фоне большинства, например необычно быстрый рост или падение производительности, крупные отклонения в рабочих результатах или рейтинги на границах шкалы эффективности.

Выдержка из раздаточного материала перед калибровочными обсуждениями © Google, Inc.

Рекомендации по процессу калибровки, основанной на фактах		Сохранить данные калибровки семи типичных форм сознания
Когнитивное искажение / групповая динамика	Описание	Пример
Эффект единорога	Когда общее восхитительное или, напротив, ужасное впечатление о ком-то затемняет суждение на основе новых данных, которые указывают на обратное	Том всегда такой. Некоторые проблемы этого квартала. Он всегда звезда
Эффект новизны	Склонность помнить несколько последних поступков и придавать им непропорционально большое значение	У Тома ужасные пара недель. Он не может работать. Ничего не сделано
Фундаментальная ошибка атрибуции	Обращение слишком большого внимания на «способность» личности и недостаточного — на ситуацию/контекст, повлиявшие на результативность, или наоборот	Том провалил этот проект. У него недостаточно жесткий менеджер. Он классный, исключительный и заслуживает более высокой оценки. Том провалил этот проект. Докажите мне, что он не может работать. Где мы нашли этого человека?
Центральная тенденция	«Играть беспроигрышно», ставя рейтинг ближе к среднему	Ну, 3,7 — высокая оценка, как насчет 3,2? Вы по-прежнему даете оценку «превосходит ожидания»?
Тенденция оценивать вероятность по наличию примеров	Склонность принимать то, что легче всего приходит на ум, за то, что приходит на ум чаще	Помню, первый раз я думал, что никогда меня так быстро не повышали. Он фанат своего дела

Многие компании вообще отказываются от рейтинговой системы, так почему же мы ее по-прежнему используем?

Думаю, все дело в справедливости.

Рейтинги — инструменты, средства, упрощающие менеджерам процесс принятия решений об оплате и карьерном продвижении. Я как сотрудник хочу, чтобы со мной обращались справедливо. Я не против, чтобы кто-то получал больше меня, если он работает больше. Но если кто-то работает не больше моего, а получает намного больше, я буду несчастен. А рейтинговая система для того и существует, чтобы я не волновался на этот счет.

Еще она означает, что если кто-то проделал исключительную работу, то его будет судить по заслугам не только собственный руководитель, но и целая группа других на калибровочном заседании, и они вместе разработают и введут справедливый стандарт в масштабах компании. Кроме того, рейтинги упрощают продвижение. Как менеджер я могу верить, если мне говорят, что некто с оценкой «намного выше ожиданий» работает превосходно, — и неважно, занимает ли он вакансию в подразделениях Chrome, Glass или группе продаж. Как сотрудник я верю, что людей продвигают на основании их достоинств, а не внутренней политики. В маленьких командах всего этого не требуется — вы и так знаете, кто чего стоит. Но если штат вашей организации перевалил за несколько сотен, то сотрудники будут уютнее себя чувствовать, доверяя надежной системе, а не отдельным руководителям. И не потому, что те обязательно плохи или предвзяты. Просто рейтинговая процедура плюс калибровка во многом устраняют и то и другое.

Избегайте защитного поведения и мотивируйте стремление учиться с помощью простого фокуса

Но на одном справедливом присуждении рейтингов далеко не уедешь. Как менеджер вы стремитесь сообщить подчиненным не только каких результатов они добились, но и как добиваться большего в будущем. Встает вопрос: каков самый эффективный способ донести до людей эти два сообщения?

Отвечаем: в рамках двух индивидуальных обсуждений.

Ключ к личностному росту — внутренняя мотивация, но традиционные системы оценки производительности могут разрушить ее. Почти все стремятся расти и совершенствоваться. На этом основаны традиционные модели ученичества. Неопытный работник желает учиться. А проще всего для этого объединить его с более опытным партнером, который будет обучать мастерству. Помните, как вы начали учиться ездить на велосипеде, или плавать, или водить машину? Стремление к мастерству, достижениям — могущественный стимул.

Но введите внешние мотиваторы, такие как обещание продвижения или повышения, — и желание и способность учиться начнут сходить на нет. В 1971 г. Эдвард Деси и Ричард Райан из Рочестерского университета привели несколько людей в лабораторию. Каждому дали несколько кусочков пластмассовой трехмерной головоломки, которой можно придать «миллионы разных форм». В течение каждого из трех периодов длительностью в час участники опыта должны были воспроизвести четыре разные формы на основе данных им чертежей. Если кому-то не удавалось выполнить одно задание из четырех за 13 минут, экспериментатор подходил и помогал, доказывая, что все загадки решаемы. Справа лежали рисунки с другими возможными формами, а слева — последние выпуски New Yorker, Time и (помните, это было в 1970-х!) Playboy. Экспериментатор сидел в лаборатории вместе с участниками, за исключением восьмиминутного перерыва в середине каждого часового периода, когда он извинялся и выходил якобы для оценки результатов. При этом он говорил участникам: «Я уйду на несколько минут. Делайте что хотите, пока меня не будет». На самом деле именно этот момент был ключевым во всем эксперименте. Продолжат ли участники заниматься головоломками, когда останутся без надзора?

Члены контрольной группы потратили около 3,5 минуты (213 и 205 секунд) на каждую головоломку во время первых двух «безнадзорных» перерывов и четыре минуты (241 секунду) во время последнего. Участники экспериментальной группы во время первого перерыва потратили на головоломку в среднем четыре минуты (248 секунд). Перед началом второго часа им говорили, что они получат доллар за каждую собранную фигуру. С этим дополнительным стимулом участники тратили более пяти минут (313 секунд) на головоломку, то есть на 26% больше времени, чем в течение первого часового периода. Перед началом третьего часа им говорили, что денег хватило только на первый раунд, так что больше долларов не будет. Время, потраченное на каждую головоломку, упало до менее трех с половиной минут (198 секунд), то есть на 20% меньше, чем в первом раунде, и на 37% меньше, чем в раунде с оплатой.

Это было одно из первых, небольшое исследование, но оно показало как могущество мотивации, так и расхолаживающий эффект ее устранения. Деси и Райан сделали вывод, что ввод внешнего вознаграждения побудил людей относиться к заданию иначе, поскольку исчезла внутренняя мотивация.

Далее ученые утверждали, что внутренняя мотивация служит стимулом не только для повышения производительности, но и для улучшения личных результатов с точки зрения жизненной активности, самоуважения и благополучия. В рабочей среде, где сотрудники имеют больше свободы, открывается возможность естественной внутренней мотивации, что, в свою очередь, повышает ощущение самостоятельности и личных способностей.

Аналогичная динамика проявляется там, где руководство ежегодно сообщает сотрудникам о результатах деятельности и повышениивознаграждения. Если сотрудники сосредоточены на внешних наградах—продвижении по службе или повышении рейтинга, — то стремление учиться падает.

Как-то у меня в команде был сотрудник (назову его Сэм), который каждый квартал начинал как одержимый тревожиться из-за своего рейтинга. Если тот оказывался выше, его не волновало, почему он его заработал или какого поведения стоит придерживаться в будущем. А вот если рейтинг снижался или не менялся, он начинал доказывать, что я учел не все данные и поставил неправильную оценку. И Сэм продолжал спорить, пока не утомлял меня донельзя, и я в результате сдавался и повышал ему рейтинг. Мне стыдно в этом признаться, но, знаете, я не один такой.

На самом деле работники используют любой повод, чтобы с неугасимой энергией бороться за повышение рейтинга. Я как менеджер считаю для себя стимулом справедливо и честно оценивать сотрудников, чтобы в результате системы компании исправно функционировали. Стимул сотрудника, конечно же, в том, чтобы работать результативно; но еще — спорить, спорить, спорить со своим руководителем за повышение своего рейтинга (однако не слишком наседать, чтобы он не разозлился). Руководителю это ничего не стоит, кроме, возможно, компромисса с чувством честности и неподкупности (увы!), но для работника высокий рейтинг означает больше денег и возможностей. И он может потратить несколько часов в неделю, чтобы подготовить убедительную аргументацию, поскольку у руководителя не только не хватает времени, чтобы сделать это для всех сотрудников, но и никогда не будет столько информации, сколько у них. Ведь он не проводит рядом с подчиненным весь рабочий день. Поскольку рейтинги напрямую привязаны к открывающимся возможностям оплаты и карьерного продвижения, у каждого сотрудника есть стимул для эксплуатации рейтинговой системы.

И даже если я не спорю со своим руководителем, он постоянно беспокоится, что я начну это делать. В исследовании, которое проводила Маура Белливо из Университета Лонг-Айленда, принимали участие 184 менеджера. Их попросили решить вопрос о повышении оклада группе сотрудников. Повышения отлично уложились в распределение рейтингов производительности. Потом участникам сказали, что из-за финансовой ситуации в компании средства ограничены, но предложили распределить такое же количество денег в виде повышения окладов. На этот раз 71% повышений получили мужчины, а женщины только 29% при аналогичной разбивке рейтингов. Менеджеры — обоего пола — присудили мужчинам больше, так как, по их мнению, женщин скорее убедит довод по поводу положения компании, чем мужчин. Они отдали мужчинам больше, чтобы избежать того, чего они так боялись: жесткого разговора.

Да уж, решение, простое донельзя.

Никогда не проводите беседы одновременно. Ежегодные оценки ставятся в ноябре, а обсуждения оплаты проходят месяцем позже. Каждый сотрудник в Google имеет право на премию в виде пакета акций, но решения принимаются полгода спустя.

Прасад Сети говорит: «Традиционные системы управления производительностью имеют один крупный недостаток. Они объединяют два аспекта, которые следуют отделить друг от друга: оценку результативности и развитие персонала. Оценка необходима, чтобы распределить конечные ресурсы вроде повышения жалованья или премиальных. Но аспект развития не менее важен, поскольку люди растут и совершенствуются». Если вы заинтересованы в их росте, не поднимайте оба вопроса одновременно. Пусть проблема развития персонала станет предметом постоянного обсуждения, а не сюрпризом в конце года.

Мудрость толпы... теперь важна не только в рекрутинге!

Ранее мы узнали, что лучшие решения о найме новых сотрудников основаны на коллективном мнении. Тот же принцип справедлив в отношении обучения и оценки тех, кто уже работает в компании.

Вернемся к моему коллеге Сэму. Я имел возможность видеть только часть плодов его труда, так что он с полным основанием мог утверждать, что я не понимаю его работы во всей ее полноте. Но Сэм также имел мотив польстить мне, свою работу представить в самом благоприятном свете и при этом умалить достижения окружающих, чтобы казаться лучше на их фоне. И все это он выполнял в лучшем виде. Мне как его руководителю стало практически невозможно понять, какой же вклад в общее дело он вносил на самом деле.

А вот коллеги видели Сэма без всяких прикрас. Они считали его воинственным хитрецом и бесцеремонным хвастунишкой. Я узнал, что они думают на самом деле, потому что раз в год каждый гуглер получает обратную связь не только от своего руководителя, но и от коллег. Когда приходит время ежегодных опросов, гуглеры и их менеджеры выбирают оценщиков из числа коллег — не только одного уровня, но и рангом пониже.

Эта обратная связь может иметь сильный эффект. Одному руководителю, который старался пореже вмешиваться в проблемы за пределами своей компетенции, написали: «Каждое ваше слово — золото». Годы спустя он рассказал мне, что один маленький отзыв от коллег побудил его активнее участвовать в делах команды. Его руководитель говорил ему, что не надо бояться активнее высказывать свое мнение, однако тот же совет от коллег оказался могущественнее.

В 2013 г. мы также экспериментировали, стараясь придать специфичность анкетам обратной связи от коллег. До этого мы много лет использовали один и тот же формат: назовите три-пять задач, которые человек выполняет хорошо; назовите три-пять задач, которые он может выполнять лучше. Теперь мы просили назвать только одну задачу, которой сотруднику стоит заниматься больше, и одну, которую он может выполнять иначе, чтобы получить лучший эффект. Мы полагали: если люди должны будут сосредоточиться на чем-то одном, они скорее добьются перемен, чем если будут распыляться.

Выдержка из шаблонов обратной связи от коллег-гуглеров © Google, Inc.

Обычно мы просили людей перечислить все достижения за предыдущий год в одном свободном поле. Теперь мы стали просить их назвать конкретные проекты, свои функции в них и достижения. Мы выделили гуглерам 512 знаков для описания их деятельности по каждому проекту, решив, что если коллегам-оценщикам понадобятся более подробные объяснения, то они, скорее всего, вообще не в курсе, что это за проект. А если они еще не знают о проекте, то будут оценивать слова человека о себе, а не его работу. Коллеги затем должны были оценить (при помощи курсора на экране), насколько они знакомы с конкретным проектом и каков размер вклада сотрудника, а потом оставить комментарии. Теперь, по прошествии времени, мы понимаем, кто из предоставивших обратную связь дал надежную оценку. Тот же принцип мы применяем и к интервьюерам на собеседовании. Гуглеры свободно могут оспорить отклики по конкретным аспектам в любой момент, не дожидаясь назначенного срока.

Выдержка из руководства по ведению обсуждения для менеджеров © Google, Inc.

Чтобы беседы работников с менеджерами приносили больше пользы, мы разработали одностраничный раздаточный материал, которым пользуемся при обсуждении рабочей эффективности. И опять-таки нашей целью было придать обсуждениям конкретность и измеримость. Для верности мы раздавали материалы сотрудникам. Да, мы надеялись, что менеджеры станут затрагивать важные темы, но не повредит, если другая сторона также будет готова вести дискуссию.

Я был удивлен — даже, можно сказать, поражен (ведь я обязан был все это знать!), — когда оказалось, что всего несколько небольших изменений привели к такому сильному эффекту в масштабах всей компании. Придание шаблонам большей конкретики на 27% сократило время на написание опросов, и в первый раз 75% коллег ощутили, что опросы приносят пользу, — на 26% больше, чем в предыдущем году. Те, кто вместе с менеджерами использовал руководство по обсуждению, на 14% позитивнее оценили обсуждения, чем остальные. Как написал один восторженный гуглер: «Невероятно! Этот вариант гораздо проще и занимает НАСТОЛЬКО меньше времени! Спасибо, что сэкономили мне сентябрь!» Эксперименты придали нам самим уверенность и добавили доверия гуглеров, так что в 2014 г. было решено обкатать систему в масштабах компании. И гуглеры были довольны. 80% теперь согласны, что обратная связь в такой форме — хорошее вложение времени (два года назад такое мнение высказывали только 50%). Еще не идеальный результат, но все же огромное улучшение.

При продвижении смотрите на результаты в целом

В большинстве компаний дело обстоит так: добился высоких рейтингов — получи повышение. Часто решение принимает ваш руководитель или вас переводят на новую должность с новым названием. В Google все не так. Вы, наверное, уже догадались, что решение о продвижении по службе, как и о присуждении рейтинга, принимают комиссии. Они рассматривают кандидатуры и проводят калибровку, сравнивая с теми, кто получил повышение в прежние годы, и беря за основу четко определенные стандарты, чтобы все было по справедливости.

Но Google не была бы Google, если бы не полагалась на мудрость толпы. Обратная связь от коллег — неотъемлемая часть пакета повышений, который рассматривают наши комиссии.

Система Google имеет еще одну характерную особенность. Гуглеры, работающие в инжиниринге или управлении продуктами, имеют право предложить свои кандидатуры на повышение⁴. Вот интересно: мы обнаружили, что женщины менее склонны пользоваться этой возможностью, но если это случается, их продвигают менее активно, чем мужчин. Это похоже на тенденцию, которую можно наблюдать в школе: мальчики в целом чаще тянут руку, желая ответить на вопрос. А девочки склонны выжидать, чтобы быть уверенными в ответе, даже если они знают его не реже мальчиков, а то и чаще.

Еще мы обнаружили, что если женщин слегка подтолкнуть или намекнуть (Алан Юстас рассказал об этом в электронном письме всему техническому подразделению Google), они начинают самовыдвигаться на повышения одинаково с мужчинами. В последней служебной записке Алан обнародовал статистику повышений по критериям пола и должностного уровня. Мне очень понравились эти строки.

Хочу поделиться со всеми последней информацией о том, какие мы предпринимаем усилия, чтобы побудить женщин самовыдвинуться на повышение. Это важный вопрос, который я принимаю очень близко к сердцу. Каждый гуглер, который созрел для повышения, должен смело называть свое имя, и менеджеры играют важную роль, побуждая людей к этому... Мы знаем, что со временем мелкие проявления предвзятости (о нас самих и о тех, кто вокруг) нарастают и множатся, и чтобы их преодолеть, нужны осознанные усилия. Для контроля этого вопроса мы проанализировали данные о повышениях за три цикла, чтобы выявить существенные пробелы. Я продолжу делиться с вами информацией, чтобы наши усилия по решению проблемы были прозрачны и открыты всем и мы могли поддерживать положительную динамику.

Конечно, продвигают далеко не всех и далеко не всегда дело в половой принадлежности. Если вы не получили повышения, комиссия объясняет, что следует сделать, чтобы повысить свои шансы в будущем. Когда вы читаете об этом, все кажется таким очевидным. А ведь такой подход крайне редко применяется на практике. При наших размерах нужны сотни инженеров, чтобы сформировать комиссии, а процедура повышения может занимать два-три дня на каждый цикл. Мы обнаружили, что, возможно, из-за популистского подхода к формированию комиссий затраченное время и тот факт, что члены комиссий не пользуются никакими льготами, кроме возможности вынести правильное решение (что справедливо и для наших комиссий по найму), инженеры скорее оценивают данную процедуру как справедливую, в отличие от остальных.

Новая надежда

Единственные виденные мной организации, которые тратят столько же времени на управление рабочей эффективностью и продвижениями, — колледжи и партнерства. И в тех и в других продвижение по службе построено так, что в процессе вы становитесь чем-то вроде члена дружной семьи, будь вы штатный профессор или партнер. Предложение о долгосрочном сотрудничестве делается при этом особенно тщательно.

С таким же тщанием мы в Google подходим к рассмотрению кандидатур — в нашей ситуации это необходимо. За последние пять лет прибыли и штатный состав компании росли примерно на 20-30% в год. Мы делаем все от нас зависящее, чтобы нанимать людей с подтвержденной склонностью к обучению, а потом стремимся способствовать их быстрому росту. Обеспечение нашим сотрудникам возможностей развития — вовсе не роскошь. Это необходимое условие выживания. И фундаментальные принципы, которые нам пришлось разработать, говорят с людьми на понятном языке.

Во-первых, правильно формулируйте цели. Сообщите о них всем. Пусть они будут амбициозными.

Во-вторых, собирайте отклики от коллег. Есть ряд онлайн-инструментов, не последний из которых — Google Sheets, позволяющий создавать опросы и сводить результаты (введите в строке своего браузера Google Spreadsheets survey form (опросная форма Google Spreadsheets)). Люди не любят, когда на них вешают ярлыки (за исключением выдающихся). Но им нравится полезная информация, помогающая лучше выполнять работу. Вот этот момент большинство компаний упускает из виду. В каждой есть какая-нибудь система оценки, на основании которой потом распределяются награды. Но мало где имеются упорядоченные механизмы, способствующие развитию персонала.

В-третьих, включите в процедуру оценки процесс калибровки в любой форме. Мы предпочитаем совещания, где менеджеры, собравшись вместе, коллективно оценивают результативность сотрудников. Это занимает больше времени, зато обеспечивает надежный и справедливый процесс оценки и принятия решений. Есть и дополнительный эффект: в целом для корпоративной культуры хорошо, когда люди находятся вместе, поддерживают общение и подтверждают приверженность нашим ценностям. Личные встречи особенно эффективны в компаниях, где работает до 10 тыс. человек. Для этого нужно иметь достаточное количество конференц-залов, чтобы всем хватило места. Мы следуем этому правилу, и оно работает для 50 тыс. человек с лишком — потому что идет всем на пользу.

В-четвертых, проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала. Объединение этих вопросов подрывает стремление учиться. И это справедливо для компаний любого размера.

Есть и другие аспекты управления производительностью: количество рейтинговых категорий эффективности, обозначение категорий числами или словами, периодичность присуждения рейтингов и форма процедуры (онлайн или на бумаге). Но все это не так важно. После долгих дней, посвященных почти пустынным уединениям и размышлениям (не говоря об искушениях дьявола), мы определили набор рейтингов и темп процесса, которые хороши именно для нас; однако нет доказательств в пользу той или иной системы. Поэтому, если вы не собираетесь проводить аналогичные эксперименты, как это делали мы в поисках различий в результатах, я бы не стал волноваться из-за мелких проблем. Лучше сосредоточьтесь на том, что действительно важно: справедливой калибровке результатов с учетом поставленных целей и серьезном подходе к возможности для сотрудников добиться улучшений. Лиза Симпсон, живущая в каждом из нас, хочет, чтобы ее оценивали, потому что желает быть лучшей. Она хочет расти. И вам нужно рассказать ей, как этого добиться.

Правила работы... по управлению производительностью

• Правильно формулируйте цели.
• Собирайте обратную связь от коллег
• Используйте процесс калибровки итоговых рейтингов.
• Проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала.

---

---

¹ Астро — не настоящее имя. При рождении родители назвали его Эрик, но в старших классах он сделал себе стрижку «площадка», проведя год в Беркли со своим дедом-физиком Эдвардом Теллером. Друзья решили, что его голова теперь похожа на искусственный газон — по-английски AstroTurf, — и прозвище прилипло. Сходство имени с должностью — чистая случайность.² Вспоминается максима Алана Юстаса, который утверждал, что один великий инженер стоит 300 средних, а традиционные системы оценки и оплаты основаны скорее на месте в иерархии, чем на реальном вкладе.
³ Это важно. OKR влияют на рейтинги производительности, но не определяют их.
⁴ Кое-кто из моих близких друзей работает в отделе продаж. Но должен подчеркнуть, что специалисты по продажам намного активнее стремятся к карьерному росту, чем инженеры. Неинженерам это может показаться невероятным, но факт остается фактом: инженеров в большинстве своем не завораживают стимулы вроде должностного уровня и статуса. Они просто хотят создавать крутые штуки. И, в отличие от нетехнарей, совсем не одержимы желанием взобраться на новую ступеньку карьерной лестницы. Когда я в последний раз обсуждал проблему самовыдвижения с некоторыми нашими лидерами направления продаж, они выражали беспокойство, считая, что такой подход спровоцирует поток самовыдвижений. Я в ответ возразил, что после пары-другой примеров плановой высококачественной обратной связи, которая разъяснит людям, почему их не продвигают, система заработает. Я еще не добился всеобщего полного согласия со своей аргументацией, но продолжаю сражаться изо всех сил!