Book Review: Business Model Generation

by Simon

Business Model Generation launched in 2010 and has since become a global success story. It was written as a practical guide to enable people to implement effect change in their organisations and businesses via the redesign and transformation of business models. The most groundbreaking aspect of the book is the introduction of the business model canvas. The structure is shown below, and as you can see it is made up of nine key building blocks.

Prior to the creation of the canvas, businesses and organisations communicated their business models via business cases. These would be created in spreadsheets, written up in documents, and presented in slides. The canvas was created to enable a shared understanding of what a business model actually is. With this format, the model can be easily manipulated to enable those discussing strategy to try out alternative models. Here for example is the business model canvas of the Financial Times:

Author Alex Osterwalder describes the benefits of using a more visual language:

Visual thinking is indispensable to working with business models. … Because business models are complex concepts composed of various building blocks and their interrelationships, it is difficult to truly understand a model without sketching it out.

A business model really is a system where one element influences the other; it only makes sense as a whole. Capturing that big picture without visualizing it is difficult. In fact, by visually depicting a business model, one turns its tacit assumptions into explicit information.

I would certainly agree with this, but just because you have visualised a concept does not necessarily mean you really have captured the whole, and it does not guarantee that the visualisation is actually of high quality and helpful. In reading Business Model Generation I kept swaying from one extreme to another. Many times I kept saying to myself this is too simple, and then at other times I could really see the benefits of such simplification.

I have now settled down and arrived at a final conclusion: the canvas is one of those simple tools that at first sight you think is obvious, but in fact if it was so obvious someone would have done it earlier. It’s simplicity is a huge strength, so long as whoever is using it does not get caught up in thinking that having a business canvas is the be all and end all. The reason I say this is that there is that one of the chapters in the book examines the wider business environment, and the diagram from the book lists the additional complicating factors, without positioning them into a new framework or canvas:

One theme I talk a lot about is the act of seeing. I am always interested in looking at how people are using both the current business model canvas, and also how they are looking to improve it. It is one thing to have a business model for a new product or service, but the current business model canvas has no explicit reference to the organisation’s core values. If people within an organisation really do live by their core values (as opposed to publishing a mission, vision and value statement which reads well but is not followed) then all other activities flow from this. For this reason I quite like a remodelled Value Envelope canvas created by Jeroen Kraaijenbrink:

Photo credit: Jeroen Kraaijenbrink

I think one final comment is that the presentation of the book has been designed to be luscious and seductive. This is no bad thing, but I do wonder if the authors missed a trick in examining the realities of some of the companies they provide case studies and commentary on. For example, Amazon features prominently, with two different case studies, the first being their web services and the second being a more strategic look at how and why Amazon needed to diversify. As the authors say in the opening paragraphs, Business Model Generation is about “creating value, for companies, customers and society. It is about replacing outmoded models.” A recent report on Amazon by the Financial Times was quite an eye opener, stating that some workers walk between seven and fifteen miles a day. (Source: Amazon Unpacked, Financial Times).

Amazon have also launched another service called Mechanical Turk. This allows anyone with a computer and internet access to carroy out crowd-sourced jobs (which are described as HITs – Human Intelligence Tasks). This sounds like a great new business model, but often the jobs are poorly paid, with workers signing an agreement which means they are not covered by minimum-wage requirements. Employers can reject work on any grounds, and those doing the work have few options to complain and claim compensation for unpaid work.

So when we examine Amazon, despite a business model canvas which on the surface seems to be cutting edge and next generation, in fact harks back to the beginning of the twentieth century and good old fashioned Taylorism. This is not a paradigm shift from the industrial revolution, it is the industrial revolution with computer chips and security tags and time and motion studies.

On Transition Consciousness I do every so often look at organisations and business leaders I rate and who I think have something extremely valuable to add to the global conversation on the shape and evolution of business, and how business can be inspired by nature. I think that the Business Model Canvas is a valuable tool, but we need to ensure that we do not become seduced by it. In the right hands it becomes an extremely powerful tool to promote effective dialogue and to aid creative thinking around the logic and structure of new business models. But without Values at the core of the thinking, we are in danger of believing the hype and not being able to see that what seems like a visionary business model is in fact just “business as usual” in a different disguise.

Just to be clear on how I rate the book, I do recommend people to read it. While many reviewers on Amazon criticise it for being too simplistic, I think the actual concept of the canvas is powerful, and for those who have not worked with business models and business cases before, for those who are looking at starting or developing a new business for the first time, the book is an excellent introduction. A canvas by its very nature is blank, waiting to be drawn upon, and I can see many ways in which it can be used creatively to develop new insights, innovations, communication and team building in organisations, and in fact I am developing various workshops utilising the canvas at this moment in time. But ultimately, it can only reflect the quality of thinking which goes into the thinking behind the business models, and so we continually need to seek out mentors, role models and also inspiration from nature if we really want to be a part of what Peter Senge calls The Necessary Revolution.

By 2030, Bangladesh will be the 24th largest economy. Here's how ICT is driving that growth

By 2021, Bangladesh expects its ICT exports to be worth $5 billion

Zunaid Ahmed PalakMinister of State for Information and Communication Technology, Ministry of Post, Telecommunications and Information Technology, Bangladesh

In Bangladesh, more than 120 companies export information and communications technology (ICT) products worth nearly $1 billion to 35 countries. By 2021, it’s expected that this will increase to $5 billion. Indeed, the growing strength of the ICT Industry underpins the four vital pillars that will support Bangladesh’s transformation to a digital economy by 2021, and a knowledge economy by 2041.

Announced in 2008 and officially launched by Prime Minister Sheikh Hasina in 2009, the Digital Bangladesh Vision identifies human resource development, connecting citizens, digital government and the aforementioned promotion of the ICT industry as critical to meeting these transformation targets. Here’s why they are so important:

Human resource development

The government wants Bangladesh to be a gateway for the digital world and has started multiple initiatives to develop a skilled, equipped and digital-ready pool of talent. Our education system produces more than 500,000 university graduates every year and, thanks to the introduction of several dedicated training programmes to get the talent pool ready to deliver value on a global scale, we have trained more than 65,000 Information Technology Enabled Services (IT/ITeS) professionals in the past year.

According to the Oxford Internet Institute, Bangladesh has the second largest pool of online workers in the world. To further enhance skills, we have established specialized labs in all of the country’s 130 universities. We are investing in frontier tech centres of excellence with global technology partners such as IBM, and we have a strong focus on training professionals in emerging technologies – the Internet of Things, blockchain, Artificial Intelligence, Big Data and analytics.

Connecting citizens

The next pillar is about connecting citizens - and Bangladesh is committed to ensuring 100% internet connectivity by 2021. We have already made good progress with currently more than 93 million internet subscribers and 160 million mobile subscriptions throughout the nation, making Bangladesh the fifth largest mobile market in Asia Pacific and the ninth largest in the world.

We have ensured seamless connectivity through two submarine cable connections with 1,700 gigabits per second (Gbps) and seven ITC connections with 400 Gbps. We plan to further enhance this by becoming an early adopter of 5G. By the end of 2019, we will provide high-speed internet connectivity to even remote villages.

In order to ensure a cost-effective space for companies interested in investing in Bangladesh, we are building 28 high-tech parks around the country and plan to increase this to 64. There is a focus on developing a thriving environment for partners and investors who are keen to take advantage of the opportunity that Bangladesh presents.

Digital governance

E-governance is the next step in driving the Digital Bangladesh engine forward. The government is proactively pursuing the digitalization of all government portals, such as passport applications and visa applications, by the year 2023. In 2014, we developed the National Portal which now houses more than 45,000 websites and services of different government offices. We have developed more than 5,000 digital centres across the country to help provide various digital services to citizens, while addressing the issue of a digital divide.

Our Bangladesh National Digital Architecture (BNDA), which ensures interoperability, won a World Summit on the Information Society (WSIS) award this year and WSIS has recognized Bangladesh for different e-government or digital government initiatives for the past six years in a row.

We have established a Digital Service Accelerator to expedite and facilitate the e-services of all ministries and have issued more than 100 million digital IDs to our citizens – one of the highest volumes in the world. Services are very carefully designed to ensure they are relevant to all three groups of Bangladeshi citizens: younger, tech-savvy generations growing up with technology; “digital adapters,” who are middle-aged individuals who have adopted technology; and the minority who stay away from technology. The scale of digital governance in Bangladesh has a tremendous impact on the transformation of the nation.

Promotion of the ICT industry

The vibrant and rapidly growing ICT industry in Bangladesh is the fourth area supporting digital transformation. We serve clients in an array of domains, including financial services, telecoms and healthcare, and drive the IT/ITES engine behind some of the world’s most global companies.

The four pillars behind Digital Bangladesh are strengthened by strong government commitment and support.

Bangladesh is experiencing nearly 8% gross domestic product (GDP) growth and is one of the fastest-growing economies in the world. We are 34th in the World Economic Forum’s Inclusive Development Index, ahead of many established nations, and by 2030, we will be the 24th largest economy in the world. The essential ingredient behind this growth has been the smart use of ICT to spur progress in all sectors.

How to Manage Time With 10 Tips That Work

Martin Luenendonk

“Don’t be fooled by the calendar. There are only as many days in the year as you make use of. One man gets only a week’s value out of a year while another man gets a full year’s value out of a week.” – Charles Richards

What comes into your mind when you think of the most precious thing in the world? For some it is diamonds. Yet for others it is gold. Some think of their home, wife and children.

However, very few people manage to answer the question correctly. The answer to this question is time. Time is the most precious commodity in the world despite the fact that it is the most commonly available. What makes it precious is our tendency to waste it.

It is important for everyone in this world to manage time regardless of whatever you do. It is the secret to success and the most successful men in the history were able to open this secret. You have exactly the same amount of time as did Sir Isaac Newton, Tesla, Mother Teresa, Muhammad Ali, Bill Gates, Einstein, Leonardo di Vinci and Michelangelo etc.

What you need to do is to manage your time properly just like all the people who have successfully left their mark on the history.

Unfortunately, time management is a skill very few people succeed in mastering. That being said, you actually need to structure your life rather than trying to manage time, especially if you are running a business. It is also a fact that some of the most experienced businessmen or professionals struggle badly when it comes to time management.

However, it is the most important skill to have in both business and life. And if you are able to optimize your time properly, you will get an unprecedented success in both professional and personal life.

Here are top 10 time management tips that actually work. You can use them days in and days out and the results will always be the same.

KNOW YOUR OBJECTIVES

First and foremost, you need to identify your business as well as life goals. If you are totally unaware of what your targets are, you can never optimize your time accordingly.

The lack of life goals will only result in the waste of precious time. Without the set targets and goals, everything you do is a potential time waster only.

Therefore, your daily routine should consist of activities and task which directly relate to your goals and help you achieve them in the short and long run.

It is also advisable to set daily goals in order to fully optimize the 24 hours available to you every day.

Similarly, decide early in the morning what results you want to attain from each of the activity you are going to engage in the day. For instance, decide why you are going to meet someone in the evening? What is the purpose of the meeting you have called? It is also imperative to take 5 minutes after every task you complete and determine whether you have achieved your desired results or not.

By performing this ritual daily, you will have an initial idea of what time management looks and feels like. Ultimately, you can implement your time management strategy on bigger scale as well.

PRIORITIZATION IS THE KEY

There are two types of tasks in the world, the urgent tasks and the less urgent tasks. It is an open secret that you should always tackle urgent tasks first. However, this is not always the case.

Most people keep on wasting time on trivial tasks like checking their Facebook and Twitter status, texting aimlessly, watching Game of Thrones over and over again and of course, just procrastinating. You should not do that. If you don’t prioritize your tasks, you are not going to make most of the time available to you.

Task prioritization is the most important aspect of time management. First Things First by Steven Covey, one of the most popular books on time management, offers a very effective tool for organizational time management.

It helps you create a to-do-list depending upon the importance and urgency of your daily business tasks. In this regard, you can categorize your tasks into following groups.

• Important and Urgent. These are the tasks which need your immediate attention. You should do them right away without any delay.
• Important but not Urgent. Initially, these tasks look important but become less important after closer inspection. It is up to you to decide what you need to do with them.
• Urgent but not Important. These are the tasks which create a lot of hassle but do not offer any real value after completion. You better delegate these tasks to someone else.
• Not Urgent and not Important. These tasks have the lowest priority. You normally do them to look busy. It is better to perform them at some free time if you have any.

You should always have a list of the most important tasks you need to do every day. Check them of your list one by one as you complete them. Keep repeating the process and you will become adept in prioritizing your tasks.

PLAN IN ADVANCE

“Productivity is never an accident. It is always the result of a commitment to excellence, intelligent planning, and focused effort.” – Paul J. Meyer

A planned life is always better than an unplanned life. There is no other opinion about it. Nothing can be worse than having no idea of what you have to do to put your life back on the right track. Similarly, running an unplanned business is a proven recipe for a disaster.

If you do not plan your tasks and activities in advance, you will not only waste a lot of precious time but your business will eventually go to the ruins. Therefore, every business expert asserts on the importance of planning your business activities in advance.

As a matter of fact, you spend more time performing your tasks haphazardly as compared to time spent on actually planning and prioritizing them. Jumping aimlessly from one desk to another will not only make you lose time but you won’t be able to accomplish anything. Most successful people do two things to plan their daily activities.

They Plan a Day or Night before

They spare 15 to 30 minutes at the end of the everyday to make a list of the tasks they have to do first thing in the next morning. Another great decompression technique is to clean your desk before leaving.

You will feel relaxed and better just by looking at the clean table the next morning, helping you focus on the more important tasks at hand.

Plan in the Morning

You can also compile your to-do list by arriving 10 minutes early in the morning. In most cases, the tasks you assemble in the morning are actually the most important and urgent tasks of the day.

DON’T FOSTER DISTRACTIONS

The modern world is full of distractions most of which are related to technology such as social media, gaming and watching TV for hours.

For example, smartphone is one of the biggest inventions of the 21st century but it is also the most deceptive time waster in the modern world as well. You need to get rid of all these distractions if you want to optimize your time properly and focus on your life and business.

You also need to identify all the self-induced distractions and try to indulge in them only when absolutely necessary. You might also want to minimize the human-induced distractions from your life and work as well. Askothers, no matter who they are, not to interrupt you when you are performing an important task. It is easier said than done but this is what you have to do.

It is very difficult to break a bad habit or recover from an addiction.

But when there is a will there is a way. Yes, you do need a lot of will power and determination to remove all the unwanted distractions from your life. You have to switch off your phone for a while and concentrate on your tasks. It is also important to meet family, talk to your staff, response to your emails or answer calls.

But you don’t need to do all this when you are in the midst of something important.

For instance, accomplish all these missions before starting your day, by planning a break in the day or after finishing your work when you have nothing else to do.

DELEGATE YOUR DUTIES QUITE OFTEN

You may be a very hard working person.

Similarly, you may by expert in multitasking or do not have enough manpower to delegate you duties. All these things compel you to do all the work yourself. Whether you realize it or not, it is one of the biggest methods of wasting your time. Besides, multitasking is never going to produce the desired results you want.

So what should be the best course of action for you? You should probably try to delegate your duties as often as possible. You should probably start by hiring more employees if you can afford of course. These employees can carry some of your burden and take some of the work of your desk.

You should not overly indulge yourself in trivial day to day matters if you want to be a successful businessman. You should focus on the future and long term goals. One way of doing this is to pass some of your responsibilities to others.

USE CALENDARS AND SET TIME LIMIT FOR EVERY TASK

If you want to manage your daily activities in the best manner possible, start using calendars at the earliest. Some of the most important mailing software such as Lotus and Outlook come with the calendars, making things even more convenient for you.

Similarly, Google Calendar is one of the best online calendars available to you right now. Just sync it with any of the hardware you commonly use such as your smartphone or tab and you are good to go. It also helps you access your calendar wherever you are.

All online calendars have more or less the same functions. They basically help you make three types of appointments that are general appointments, self-appointments and team appointments.

Furthermore, they also remind you of your appointments a day or two in advance, enabling you to schedule your tasks more effectively.

It is also imperative for you to set a time limit for every task and try to finish it within the deadline. For instance, if you want to complete a presentation before 10 AM, you must finish it before 10 AM.

As a result, you will not linger on and consume the time reserved for other tasks, improving your productivity and effectiveness in the process.

LEARN TO SAY NO

You cannot please every person in this world. It is a universal truth and there is no denying of it. You can manage your time by making a lot of commitments and shuffle between them as the need arises. It is a great time optimization technique to say the least. However, it does not always work. Sometimes, you do need to say no.

Taking every opportunity that comes knocking at your door can also complicate matters for you. It will not only overburden you but can also result in entrepreneur burnout.

Similarly, it is not always possible to honor multiple commitments or give your full time and energy to multiple projects at the same time. In the end, it can result in utter waste of time and sheer disappointment.

Therefore, it is better for you to only take those opportunities you really care about and have reasonable amount of time for. If you cannot deliver in the end or you are too much stretched out already, you must pass on a project.

There is no point of taking an opportunity if you are not interested in it or cannot give it your best. If you take it, it will only add to your frustration and physical exhaustion.

FOCUS ON JOB AT HAND

If you are doing a job or completing a task, try to concentrate solely on that task. You can get best out of your time if you focus on one job at a time. Again, keep all unnecessary distractions such as smartphones, television and gaming consoles out of your sight. It is even better if you can find a solitary place so you can focus wholeheartedly on the job.

You need to immerse yourself in that one task you are doing. Just imagine that nothing else exists in this world.

Moreover, try to complete a task once you start it. There should ideally be no breaks other than emergencies until you have finished your work.

Once again, it is important to block all the distractions and spend all your energies on completing the task.

However, you can definitely listen to your favorite music while working if that helps you.

IDENTIFY YOUR PRIME TIME

It is difficult to maintain same level of productivity all day long. Some people are more productive in the morning while others like to work during the night.

Therefore, it is imperative for you to find the time when you happen to be most productive. It can be the morning, afternoon, evening or night. Identify your prime time and try to perform the most important or complex tasks during that time.

Similarly, you also need to identify the time when you are least productive. Most people tend to lose focus in the afternoon. Obviously, you should never schedule your important tasks or client meetings during this time of the day. If you do, you will not only lose time but also your productivity and in some cases, trust of your clients.

SWITCH OFF WHEN YOU MUST AND TAKE GOOD CARE OF YOURSELF

Constant work and no rest make everyone tired. You can actually burnout physically and mentally if you never take a break. You cannot keep on working without taking any rest. If you do, you will inflict irreparable damage to your mind and body.

It is also almost impossible to recover from emotional and physical burnout you suffer due to overwork. In fact, one of the biggest reasons businessmen fail is that they are unable to stop or switch off when they must.

You should always add necessary breaks and distractions to your daily, weekly and monthly schedule. Always take small breaks after completing a task and freshen up your mind. You can even interrupt a meeting if you don’t feel you are fully into it.

Also try to take biannual and annual vacations whenever you can. You just need to keep in mind that you cannot continue forever. There will always be a time when you have to stop and when the time comes you must stop.

CONCLUSION

Time is the most valuable asset we have in this world. You can only be successful if you are able to increase your productivity and maximize your effectiveness. It can only be possible if you optimize your time properly.

If you are struggling with time management, you can take help of abovementioned tips to effectively manage your time and transform your life.

Джон П. Коттер. Впереди перемен

Эту книгу профессор Гарвардской школы бизнеса написал в основном для высшего руководства компаний. Коттер предложил последовательность этапов организационных изменений, включающую внушение людям необходимости перемен, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков, и определение стратегии их завоевания, а также обеспечение сотрудникам условий для широкого участия в преобразованиях. Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре.

Почему не всегда удается организационная перестройка? В чем ошибки руководителей компаний? Как будут действовать компании в XXI столетии? Как они будут развивать свою корпоративную культуру? Каким должен быть руководитель будущего? Чем определяется конкурентоспособность компании? Это лишь некоторые вопросы, обсуждаемые в книге.

Эта книга была рекомендована мне преподавателями школы Ротмана, небольшой курс которой я прослушал в 2007 г.

Джон П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 256 с.

Часть I. Проблемы изменений и их решение

Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям

Компании совершили массу ошибок, и я расскажу о наиболее распространенных.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы ещё не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и ещё пять, пятнадцать или пятьдесят человек, активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда.

Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели. Осознавая трудности процесса перемен, некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, — знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.

Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Пока перемены ещё не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу список, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех:

• внушение людям ощущения необходимости перемен,
• создание команды реформаторов для руководства переменами,
• постановка конечных целей и разработка стратегии перемен,
• пропаганда нового видения будущего,
• широкое делегирование полномочий,
• обеспечение быстро ощутимых успехов,
• закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам,
• укоренение изменений в корпоративной культуре.

Различие между управлением и руководством/лидерством. Под управлением пли администрированием понимаются последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Руководство/лидерство – это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи руководства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного.

Львиную долю успеха преобразований (70-90%) обеспечивает руководство и лишь незначительную (10-30%) – управление. Однако в силу исторических причин многие современные компании не располагают эффективным руководством. Причем едва ли не каждый их сотрудник понимает рассматриваемую нами проблему как вопрос о совершенствовании управления.

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трёх, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе.

Часть II. Восемь стадий процесса изменений

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (рис. 1). Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Рис. 1. Причины самоуспокоенности

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, например, наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции.

Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты.

Значение кризисов. Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра.

Глава 4. Создание команды реформаторов

Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить вопросы реформирования компании. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы ещё трудней.

В современных условиях быстрых перемен на рынке отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно.

При определении персонального состава такой группы необходимо исходить из четырех важнейших критериев: высокое служебное положение, профессиональная подготовленность, доверие работников и лидерские качества. При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в её состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип – это те, на кого нельзя положиться. Они знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.

В команде реформаторов необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу (подробнее см. Патрика Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды).

Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии

Меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих авторитарные и излишне регламентирующие методы. Лишь подход, основанный на видении перспектив дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований.

В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников.

Простота и приземленность концепции будущего отчасти объясняются тем, что она включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь между концепцией перспектив, стратегией изменений, планом и бюджетом

Программы повышения эффективности реструктуризации, организационной перестройки и прочие не смогут оправдать себя в долгосрочной перспективе, если они не основаны на верной оценке будущего. А оно должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц: работников, клиентов, акционеров, поставщиков, местных жителей. Обоснованная концепция перспектив допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако она не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям.

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают концепции перспектив, сулящие множество благ, но не указывающие пути и возможности их получения. Осуществимая концепция перспектив – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности.

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы служащие руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки направления, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, оказываются бесполезными.

Наиболее действенные концепции преобразований отличаются следующими особенностями:

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи.
2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.
3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.
4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Брать на вооружение непродуктивную концепцию – еще хуже, чем обходиться без нее вообще.

Глава 6. Пропаганда нового видения будущего

Во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

Едва решив задачу создания концепции, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (рис. 3).

Рис. 3. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений

Пример использования метафоры – проявляя заботу о потребителе, мы должны меньше походить на слонов и больше — на дружелюбного тираннозавра.

Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к служащим с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Например, когда Иан проводит пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…»

Наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока ведущие руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить служащих в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение старших менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.

В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому другие не желают двигаться.

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные организационные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные перегородки, а также консерватизм части руководства.

Устранение организационных препятствий. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей.

Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения.

При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что, либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется.

Приведите систему показателей в соответствие со стратегической концепцией.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм.

Глава 8. Получение скорых результатов

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки». Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

На шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям:

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли это реальным свершением или просто рекламной шумихой.
2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.
3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс (рис. 4).

Рис. 4. Роль скорых достижений

Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс.

Особенности изменений связаны с тем, что вам приходится иметь дело с системами с сильными взаимосвязями. Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 5).

Рис. 5. Попытки внести изменения в системы, различающиеся по степени взаимозависимости их элементов

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Например, они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли нужны эти сведения финансистам?! Избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе (подробнее см. Мифы корпоративной культуры).

Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга. Общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 6). Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс, в той или иной степени.

Рис 6. Из чего складывается корпоративная культура

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.
2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.
3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.

Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей.

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III. Заглядывая в XXI век
Глава 11. Организации будущего

Организации будущего будут характеризоваться следующими особенностями:

• Постоянная готовность к переменам
• Командный стиль работы в высшем руководстве
• Отбор и развитие лидеров
• Широкое делегирование полномочий
• Избавление от излишних взаимозависимостей
• Гибка корпоративная культура

Рис. 7. Сравнение организаций XX и XXI веков

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение (рис. 8).

Рис. 8. Связь между непрерывным обучением, мастерством руководства и шансами на успех в будущем

Характерные особенности тех, кто не устает учиться всю жизнь приведены на рис. 9.

Рис. 9. Особенности личности, благоприятствующие непрерывному обучению