Трансформация бизнеса: роль системы стратегического управления

 

Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.

В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.

Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.

Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.

За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.

Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.

Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.

Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)

Появилось много новостей по поводу изменения стратегии компании Microsoft. Речь идет о значительной коррекции бизнес-модели компании:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.

Компания Майкрософт является цифровым гигантом и компанией монополистом на определенных рынках. Против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Когда компания становится монополистом, то в силу природы этого явления, она может стать менее динамичной. Ей просто нет необходимости сильно следить за рынками, ведь доходы практически гарантированы на долгие годы.

Посмотрим, как в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением, как одной из важнейших подсистем, позволяющих обеспечивать долгосрочную прибыль.

Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную подсистему управления по косвенным признакам.

Какая информация о трансформации бизнеса Майкрософт у нас есть?

Из открытых источников мы знаем всего лишь о том, что компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части своего бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.

Так же известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим.

Корпоративная культура другого цифрового гиганта Apple – это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.

Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса

Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.

Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость своих акций, как главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её рыночной стоимости.

Это тот язык, на котором они разговаривают с рынками капитала и доказывают им свою эффективность и привлекательность. Так рынки капитала понимают, что именно эта компания эффективно трансформирует свой бизнес, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.

Могут использоваться и другие показатели, но суть их примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.

Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт.

Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд. Обычно в такой ситуации менеджмент находится под очень жёстким прессингом акционеров, особенно если среди них есть один крупный и мажоритарный, оказывающий прямое влияние на управление компанией.

В такой ситуации менеджмент в буквальном смысле лихорадочно ищет пути выхода из создавшейся ситуации, время сжимается, а редкие мозговые штурмы сливаются в непрерывный поток. В стратегически сфокусированной компании такая работа ведётся регулярно, а развитие идёт в более сбалансированном режиме без подобных авралов.

Трансформация бизнеса и динамика принятия стратегических решений

Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple.

Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом рисунке.

Время до момента ухода Билла Гейтса из операционного управления компанией мы рассматривать не будем, а перейдем сразу к фазе классического корпоративного управления компании.

До начала 2010-го года динамика акций рассматриваемых компаний была сходной, а вот смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, скорее всего, и послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас (2012) появилось в прессе.

Закрепление тенденции разрыва в рыночной капитализации с главным конкурентом компании привело к началу значительной коррекции стратегии Microsoft и попытке трансформации части бизнеса.

В самих дебрях трансформации и конкретных решениях мы разбираться не будем, нас интересует именно динамика процесса корректировки стратегии. Сколько времени системе управления цифрового монополиста понадобилось на осознание проблемы и выработку путей её решения?

Давайте посчитаем.

Вот ещё одна вводная из указанного источника:

«Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года».

Получается, около года ведётся реальная работа, а это значит, что стратегия была утверждена приблизительно осенью 2011 года, ведь сложно предположить, что они приняли стратегию ранее и ждали какое-то время, чтобы начать её реализацию. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. больше года!

Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт? Конечно, нет. Даже для таких гигантов.

Нормальная трансформация бизнеса, чтобы быть успешной и не слишком рискованной, не может происходить стихийно и без предварительно согласованного плана. Поэтому наличие такого плана является критически важным условием трансформации.

Но если такой план создаётся дольше, чем протекают значительные изменения рынков, то это дорога в один конец.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри – конец близок»

Джек Уэлч — легендарный директор (СЕО) Дженерал Электрик

Все знают это знаменитое изречение, но далеко не все могут создать такую систему управления, которая позволит проводить адаптацию компании к изменениям быстрее, чем сами изменения рынков, технологий, потребителей и экономики в целом.

Поэтому все наши методологии и практикумы на их основе базируются на основном постулате: повышать качество и скорость планирования. Этого можно достичь только глубокой модернизацией системы управления компании, которая обеспечит устойчивый результат на десятилетия. Все другие разовые воздействия, если и приведут к изменениям, то вряд ли надолго.

Ключевой элемент успешной трансформации бизнеса

Компании по-разному реагируют на изменение внешних условий: некоторые из них вообще не имеют какой-либо сформулированной стратегии, а действуют в соответствии с конкретными условиями на момент принятия решения. Это называется пресловутым ручным управлением.

Множество примеров доказывает, что подобные подходы эффективны лишь в очень сложных и кризисных условиях, требующих безотлагательных решений и постоянного внимания. Система стратегического управления предназначена для того, чтобы избегать таких кризисов и достигать сбалансированного и устойчивого развития.

Цифровой гигант Майкрософт в этом отношении является не отрицательным, а, скорее, положительным примером. Все необходимые подсистемы управления у них есть и работают. Вопрос в том, как они работают. Если коррекция стратегии развития компании занимает более года, то это ставит под угрозу успех трансформации бизнеса и долгосрочное выживание. Это значительный повод задуматься о будущем этой компании на тех динамичных рынках, на которых она работает.

Остаётся вспомнить ещё одно подтверждение этих выводов, а именно историю с запуском новой мобильной ОС Windows Phone, которая предполагает сходные бизнес-модели с iOS и Android. Сколько времени понадобилось софтверному гиганту для осознания необходимости смены бизнес-модели на этом рынке и принятия необходимых шагов? Годы и годы.

Результат такой медлительности вы знаете: компания проиграла конкурентную борьбу, огромные инвестиции в покупку лидирующего производителя мобильных телефонов Nokia были потеряны, а рынок был поделен между Android и iOS.

Такую роскошь может позволить себе только монополист, но монополии не вечны. Цифровая экономика предъявляет компаниям значительно более высокие требования к динамике системы управления и непрерывной трансформации бизнеса. И особенно в динамике разработки и реализации стратегии развития. Без этого никакая трансформация бизнеса не будет успешной.

https://tinyurl.com/mwhfcvjr

«Кривая перемен» Д. Дак. Инструмент #11

 

Согласно многочисленным исследованиям, большинство преобразований не дают ожидаемого эффекта (рост доли рынка, выход из операционной деятельности в пользу стратегии, сокращению издержек и пр.). Лишь четверть изменений достигает нужного результата в запланированные сроки и с согласованным бюджетом. В книге «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» Джинни Дак рассматривает внедрение изменений на примере двух вымышленных компаний. Особый акцент она делает не на процессную часть, а на эмоции персонала, сопровождающие процесс изменений.

Эмоциональное состояние сотрудников иллюстрируется в виде  т.н. «Монстра перемен», а  «Кривая перемен» – это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения об особенностях поведения компании на различных этапах организационных преобразований.

Выделяется пять динамических фаз процесса перемен. Кривая перемен начинается с фазы «Застой», затем проходит через фазы «Подготовка», «Реализация» и «Проверка на прочность»  и завершается «Достижением цели». 

Поскольку сопротивление переменам и неприятные неожиданности сопровождают каждую из этих фаз, руководители должны быть готовы адекватно отреагировать на изменение ситуации. Они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе преобразований, а также всячески им способствовать. 

Компании зачастую так и не проходят фазу «Проверка на прочность». Собственники теряют терпение: «Мы уже столько сделали, а результата всё нет». Или «мы и так много достигли, давайте сосредоточимся на описании бизнес-процессов». И прекращают преобразования практически на самом последнем шаге.

Но никто не помнит про статистику. Которая неумолима. Что персонал попросту теряет мотивацию и веру в то, что что-то можно изменить: «до вас тут уже шесть менеджерских команд было…». И для запуска новых перемен, придется приложить в четыре (!) раза больше усилий.

https://bit.ly/3t7V5kp

Уроки Google: 10 принципов, которые помогут стать цифровым лидером

 

Алексей Дроздов

Обзор книги «Как работает Google»: подборка тезисов, которые помогут трансформировать корпоративную культуру компании и занять лидирующие позиции в Индустрии 4.0.

В результате происходящей четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0) большинство компаний станут цифровыми – речь идет о предприятиях из любого сектора экономики, не только IT-сферы. А это значит, бизнесу нужно перестраиваться – проводить цифровую трансформацию. Но чтобы покорить индустрию 4.0, начинать надо не с «цифры», а с культуры компании.

Любые перемены в организации требуют от руководителя навыков управления изменениями и выделения большого количества ресурсов, а также наличия подготовленных и мотивированных на изменения сотрудников.

Как показывают различные опросы и исследования, основной сложностью при цифровой трансформации компании являются не сами технологии, а корпоративная культура. Под культурой понимаются люди: их привычки, трудовые навыки, принципы взаимодействия между собой в коллективе, понимание того, как все устроено и как должно быть устроено. Идеальной «таблетки» не существует, но знания практических кейсов ведущих цифровых компаний мира позволит выбрать для себя оптимальные методики по созданию культуры.

Берем пример с Google: как создавать корпоративную культуру

В книге «Как работает Google» раскрывается, как привлекать умных, творческих людей и создавать для них среду, в которой они могли бы развиваться. Авторы книги, Эрик Шмидт – председатель совета директоров и Джонатан Розенберг – вице-президент, показывают, как строить корпоративную культуру, привлекать талантливых и уникальных сотрудников, придумывать инновации, решать неразрешимые задачи. Особенно интересны многочисленные кейсы из жизни компании, позволяющие на практических примерах оценить декларируемые авторами принципы.

Всего лишь 25 лет назад Google был стартапом, а сейчас это одна из самых дорогих компаний мира. Первая глава книги посвящена корпоративной культуре, представляю 10 основных тезисов.

1. Верьте в собственные ценности

Вспомните любого своего работодателя – сможете ли вы продекларировать миссию и ценности этой компании? Производят ли они на вас впечатление подлинности или напоминают выдумку, слепленную на скорую руку маркетологами на «мозговом штурме»? Одна из важнейших ценностей Google: «Первым делом – пользователь». И если бы компания поставила на первое место потребности рекламодателей или партнеров, то столкнулась бы с большим количеством жалоб от пользователей. Да и в самой компании возмущенные сотрудники устроили бы забастовку и возглавили TGIF-собрание (Thanks God it’s Friday) – это собрание для всех сотрудников по пятницам, на которых поощряется несогласие с корпоративными решениями.

Для умных и талантливых специалистов культура находится на первом месте, а все остальное (зарплата, обязанности, время в пути до работы…) находится ниже по списку. Поэтому корпоративная культура – краеугольный камень компании-лидера, не пускайте ее на самотек.

2. Создайте рабочее пространство

Рабочее пространство нужно планировать, чтобы максимизировать не значимость и недоступность, а открытость, поток энергии и взаимодействие. Необходимо решить задачу: каким способом удержать сотрудников в переполненном пространстве. Решив ее, вы получите «горячую» смесь для новых идей и взаимодействий между сотрудниками. Когда коллеги могут помахать друг другу рукой, обменяться мыслями или просто поболтать, то им не нужно идти в курилку или встречаться за обедом. Тем не менее, уединенные тихие места для релакса должны присутствовать, чтобы люди имели возможность насладиться одиночеством и тишиной.

3. Развивайте меритократию

Гиппопотамы являются одними из самых опасных животных на планете. Гиппопотамы также опасны в компаниях, где приобретают обличье HIPPO (Highest-Paid Person's Opinion) – мнение самого высокооплачиваемого или высокопоставленного сотрудника организации. Когда дело касается качества принятых решений, уровень зарплаты и должности не должен иметь значения, а в качестве решающего аргумента должен использоваться опыт. К сожалению, в большинстве компаний решающим аргументом является мнение HIPPO.

В таких организациях царит тенурократия (от латинских слов «tenur» – срок пребывания в должности, и «kratos» – сила, власть, господство). Власть в таких компаниях основана не на достижениях и заслугах, а на времени пребывания в должности. Как только вы перестанете слушать HIPPO, вы начнете создавать меритократию – власть достойных (от слов «meritas» – достойный и «kratos»). Меритократия позволяет находить лучшие решения и создавать прекрасную рабочую атмосферу, при которой люди будут чувствовать себя востребованными и наделенными реальной возможностью влиять на развитие компании.

4. Внедрите правило «после семи можно»

Разработка организационной структуры компании – процесс нелегкий. Старайтесь максимально использовать возможности плоской структуры, такой подход упрощает прямой доступ к ЛДПР- лицам – действительно принимающим решения. В Google пробовали отказаться полностью от менеджерского звена, но осознали, что все-таки менеджеры необходимы. Профессора MBA и бизнес-книги учат, что эффективно управлять менеджер может не более чем семью прямыми подчиненными. Однако Google переворачивает это правило: у менеджеров компании не меньше семи непосредственных подчиненных, что позволяет снизить контроль и предоставлять больше свободы сотрудникам.

5. Проводите все реорганизации максимально быстро

При реорганизации используйте два важных правила. Первое: учитывайте тенденции, которые характерны для определенных типов сотрудников. Инженеры все усложняют, маркетологи фантазируют, а продажники выбивают преференции. Второе: проводите реорганизацию за один день, не дожидайтесь, пока составят регламенты. Звучит фантастично, но если в вашей компании работают «умные креативщики» (человек, сочетающий в себе глубокую техническую компетенцию в своей области с бизнес-смекалкой и творческими качествами), то все получится. Ведь такие сотрудники считают, что беспорядок не сбивает с толку, а напротив, помогает.

6. Гоните плутов, но сражайтесь за звезды

Репутация компании складывается из репутаций всех ее сотрудников, поэтому, планируя создавать компанию с великолепной репутацией, необходимо избавляться от плутов. У плутов отсутствует принципиальность, они эгоистичны и действуют исподтишка, выстраивая себе путь в компании. Плуты завидуют успехам коллег, присваивают чужие заслуги, продают пользователям то, что им не нужно или то, что не принесет им пользы. В культуре, где процветают «рыцарские» ценности, рыцари будут порицать плутов, которые либо будут вынуждены измениться, либо уйти.

Важно не путать плутов со звездами. Плуты ставят свои личные интересы выше интересов команды, а звезды считают себя лучше других, но хотят успеха и для себя, и для команды. Поведение плутов – результат низкой принципиальности, поведение звезд – результат высокой исключительности. К звездам нужно относиться толерантно до тех пор, пока их личный вклад соответствует их исключительности и пока их достижения покрывают причиненные неудобства.

7. Всегда говорите «да», ну или старайтесь

Большинство компаний создает различные внутренние барьеры для возможности отказать: инструкции и регламенты, которым нужно следовать, разрешения, которые необходимо получать, собрания, на которых нужно участвовать. «Нет» – это маленькая смерть для «умных креативщиков», это «смерть» инновациям и развитию. Вводите культуру говорить «да». Слово «да» – это рост и развитие. Конечно, инструкции важны, но старайтесь минимизировать их количество и создавать регламенты там, где без них просто невозможно жить.

8. Подумайте о неформальной жизни компании

Если сотрудники много и усердно трудятся над различными большими проектами и продуктами, но не получают эмоционального «всплеска» и удовольствия от проделанной работы, то вполне возможно, что что-то не так в системе координат. Многие руководители пытаются установить в компании атмосферу так называемого «веселья». Не того настоящего веселья, которое происходит само собой и поощряется руководством компании, а официального веселья.

Например, «Мы проводим ежегодный корпоративный пикник/вечеринку/выездное мероприятие. Там будет музыка, призы, конкурсы, еда (но никакого веселого алкоголя), явка обязательна, вам понравится». Проблема таких мероприятий в том, что они абсолютно невеселые. Веселье нельзя создать в приказном порядке, оно может возникнуть только в факультативной среде, в которой доверяют сотрудникам. Забудьте о тимбилдингах, а проводите выездные мероприятия под лозунгом «Получайте удовольствие» и возите сотрудников по разным локациям. Веселье может быть дешевым – мемы, спорт, споры. Правильное веселье существенно повышает работоспособность и вовлеченность команды.

9. Запрягайте долго, скачите быстро

Изменение корпоративной культуры действующей организации – достаточно сложное упражнение и цена ошибки очень высока. Поэтому, прежде чем что-то делать, необходимо выявить существующие проблемы. Какова культура в вашей компании? Не та, что описана в положениях о миссии и ценностях, а реальная, в которой люди «варятся» каждый день? Какие проблемы в бизнесе вызваны или могут быть вызваны этой культурой?

Важно провести анализ между просадками в бизнесе и тем, как на них могла повлиять действующая культура. Следующим этапом сформулируйте новую культуру, после чего совершайте конкретные шаги в направлении новой культуры. Изменения корпоративной культуры занимают гораздо больше времени, чем вы предполагаете, а поддержание «правильно работающей» – процесс постоянный.

10. Творите добро на благо пользователя

Слоган Google «Не сотвори зла» прочно сросся с культурой компании, и является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Примером может служить следующий случай: на одном из совещаний обсуждалась функция, которая могла принести компании большую прибыль, но требовала изменений в рекламной системе. Направлена она была не на пользователей, а на партнеров. Один из инженеров встал и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!». В итоге после горячей дискуссии от функции отказались.

Каждой организации нужен подобный девиз, своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента. Подобный слоган является ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру.

*****

В остальных шести главах книги рассказывается о стратегиях, подборе персонала, поисках решений, взаимодействии, коммуникациях, инновациях и многом другом. Например, о том, что компания поддерживает своих сотрудников в работе над их побочными проектами. Результатом этой политики является создание таких сервисов как AdSense, Google News, Gmail и даже Orkut. Если ваша компания планирует быть одним из лидеров четвертой промышленной революции, то ознакомиться с тем, как работает компания Google – просто необходимо.

https://bit.ly/3zeyHJO

Джон П. Коттер. Впереди перемен

Эту книгу профессор Гарвардской школы бизнеса написал в основном для высшего руководства компаний. Коттер предложил последовательность этапов организационных изменений, включающую внушение людям необходимости перемен, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков, и определение стратегии их завоевания, а также обеспечение сотрудникам условий для широкого участия в преобразованиях. Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре.

Почему не всегда удается организационная перестройка? В чем ошибки руководителей компаний? Как будут действовать компании в XXI столетии? Как они будут развивать свою корпоративную культуру? Каким должен быть руководитель будущего? Чем определяется конкурентоспособность компании? Это лишь некоторые вопросы, обсуждаемые в книге.

Эта книга была рекомендована мне преподавателями школы Ротмана, небольшой курс которой я прослушал в 2007 г.

Джон П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 256 с.

Часть I. Проблемы изменений и их решение

Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям

Компании совершили массу ошибок, и я расскажу о наиболее распространенных.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы ещё не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и ещё пять, пятнадцать или пятьдесят человек, активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда.

Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели. Осознавая трудности процесса перемен, некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, — знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.

Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Пока перемены ещё не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу список, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех:

• внушение людям ощущения необходимости перемен,
• создание команды реформаторов для руководства переменами,
• постановка конечных целей и разработка стратегии перемен,
• пропаганда нового видения будущего,
• широкое делегирование полномочий,
• обеспечение быстро ощутимых успехов,
• закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам,
• укоренение изменений в корпоративной культуре.

Различие между управлением и руководством/лидерством. Под управлением пли администрированием понимаются последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Руководство/лидерство – это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи руководства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного.

Львиную долю успеха преобразований (70-90%) обеспечивает руководство и лишь незначительную (10-30%) – управление. Однако в силу исторических причин многие современные компании не располагают эффективным руководством. Причем едва ли не каждый их сотрудник понимает рассматриваемую нами проблему как вопрос о совершенствовании управления.

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трёх, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе.

Часть II. Восемь стадий процесса изменений

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (рис. 1). Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Рис. 1. Причины самоуспокоенности

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, например, наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции.

Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты.

Значение кризисов. Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра.

Глава 4. Создание команды реформаторов

Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить вопросы реформирования компании. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы ещё трудней.

В современных условиях быстрых перемен на рынке отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно.

При определении персонального состава такой группы необходимо исходить из четырех важнейших критериев: высокое служебное положение, профессиональная подготовленность, доверие работников и лидерские качества. При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в её состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип – это те, на кого нельзя положиться. Они знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.

В команде реформаторов необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу (подробнее см. Патрика Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды).

Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии

Меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих авторитарные и излишне регламентирующие методы. Лишь подход, основанный на видении перспектив дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований.

В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников.

Простота и приземленность концепции будущего отчасти объясняются тем, что она включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь между концепцией перспектив, стратегией изменений, планом и бюджетом

Программы повышения эффективности реструктуризации, организационной перестройки и прочие не смогут оправдать себя в долгосрочной перспективе, если они не основаны на верной оценке будущего. А оно должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц: работников, клиентов, акционеров, поставщиков, местных жителей. Обоснованная концепция перспектив допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако она не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям.

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают концепции перспектив, сулящие множество благ, но не указывающие пути и возможности их получения. Осуществимая концепция перспектив – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности.

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы служащие руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки направления, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, оказываются бесполезными.

Наиболее действенные концепции преобразований отличаются следующими особенностями:

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи.
2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.
3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.
4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Брать на вооружение непродуктивную концепцию – еще хуже, чем обходиться без нее вообще.

Глава 6. Пропаганда нового видения будущего

Во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

Едва решив задачу создания концепции, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (рис. 3).

Рис. 3. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений

Пример использования метафоры – проявляя заботу о потребителе, мы должны меньше походить на слонов и больше — на дружелюбного тираннозавра.

Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к служащим с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Например, когда Иан проводит пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…»

Наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока ведущие руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить служащих в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение старших менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.

В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому другие не желают двигаться.

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные организационные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные перегородки, а также консерватизм части руководства.

Устранение организационных препятствий. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей.

Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения.

При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что, либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется.

Приведите систему показателей в соответствие со стратегической концепцией.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм.

Глава 8. Получение скорых результатов

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки». Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

На шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям:

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли это реальным свершением или просто рекламной шумихой.
2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.
3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс (рис. 4).

Рис. 4. Роль скорых достижений

Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс.

Особенности изменений связаны с тем, что вам приходится иметь дело с системами с сильными взаимосвязями. Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 5).

Рис. 5. Попытки внести изменения в системы, различающиеся по степени взаимозависимости их элементов

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Например, они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли нужны эти сведения финансистам?! Избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе (подробнее см. Мифы корпоративной культуры).

Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга. Общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 6). Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс, в той или иной степени.

Рис 6. Из чего складывается корпоративная культура

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.
2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.
3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.

Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей.

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III. Заглядывая в XXI век
Глава 11. Организации будущего

Организации будущего будут характеризоваться следующими особенностями:

• Постоянная готовность к переменам
• Командный стиль работы в высшем руководстве
• Отбор и развитие лидеров
• Широкое делегирование полномочий
• Избавление от излишних взаимозависимостей
• Гибка корпоративная культура

Рис. 7. Сравнение организаций XX и XXI веков

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение (рис. 8).

Рис. 8. Связь между непрерывным обучением, мастерством руководства и шансами на успех в будущем

Характерные особенности тех, кто не устает учиться всю жизнь приведены на рис. 9.

Рис. 9. Особенности личности, благоприятствующие непрерывному обучению