Marketers' Business and Budget Expectations for 2024

 Most marketers expect business will be better in 2024 compared with 2023, according to recent research from WARC.

The Voice of the Marketer 2024 report was based on WARC's annual survey of more than 1,400 marketers worldwide.

Some 61% of marketers surveyed expect that business will improve in 2024, up from 51% who said the same in last year's survey.

Some 41% of marketers believe that their marketing budgets will increase in 2024.

The top channels marketers expect to increase spend on next year are YouTube and TikTok. The top channel marketers expect to decrease spend on in 2024 is X/Twitter.

Some 39% of marketers say measurement is one of their top concerns for 2024.

More than half (54%) of marketers say brand metrics (e.g., awareness, consideration, purchase intent) are among the measures of effectiveness that have the greatest impact on their marketing strategy.

About the research: The Voice of the Marketer 2024 report was based on WARC's annual survey of more than 1,400 marketers worldwide.

https://www.marketingprofs.com/

Flywheel Model

 

Alexey Cherkasov

If we speak in simple language and do not delve into the physical side of the issue, then we can give the following definition a flywheel. It is a device that has the shape of a wheel and serves to accumulate and then release rotational energy. The amount of energy it accumulates depends on three factors: the speed of rotation, the amount of friction, and the size of the wheel. The principle of operation of the flywheel has been known since ancient times, it was used, for example, in a potter’s wheel or windmills.

Over time, the flywheel expanded its scope of application and began to be actively used in the industrial environment, in particular in the automotive industry. In these areas, the flywheel is used for its intended purpose, but this article will focus on the application of the flywheel effect in areas such as management, marketing, and sales. What does it look like in practice? 

The first attempt to shift the concept of the flywheel from the physical field to the field of management was made in the book Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t by Jim C. Collins. Jim C. Collins describes the process of turning good companies into great ones. He explains that not all companies reach the top, most fail on their way, but nevertheless, there are those who succeed. Any changes require effort, nothing happens in one fell swoop, it is necessary to carry out hard work to achieve the desired result. And this process can be compared to the work of a flywheel, when you spin the mechanism turn by turn, gradually at first, and then gaining momentum until you reach the moment of breakthrough.

HubSpot adapted the flywheel model and combined it with an inbound marketing strategy. You can learn more about this strategy in the book Inbound marketing. Get found using Google, Social Media, and Blogs by Brian Halligan and Dharmesh Shah. Inbound marketing is the use of methods by which consumers themselves find sellers using the Internet. What do you need to do to get people to find you?

Brian Halligan and Dharmesh Shah answer this question: it is necessary to have a Remarkable proposition. It should be included in your Remarkable Strategy. In addition to a Remarkable proposition, you should also create Remarkable content. The authors provide the following types of content: Blog articles, White papers, Videos, Webinars, Podcasts, Webcasts.

The effectiveness of your marketing activities these days can be expressed in the following sequence of steps: create Remarkable content, optimize it, publish the content on the Internet, market the content through the blogosphere and social media, and measure which methods bring results, which do not.

The main idea of the HubSpot flywheel model is that in order for your organization to grow, it needs to provide an amazing user experience through inbound marketing. This is what the HubSpot flywheel model looks like.

Funnel

To begin with, the flywheel model is contrasted with the traditional sales funnel. Recall that the goal of any funnel is to turn a potential buyer into a customer, for this, as a rule, he must go through a certain path, which usually has 4 stages:

• Awareness. This is the stage of getting acquainted with a product or service, when you first encounter them, an initial contact. 
• Interest. You will learn more information about a product or service and this causes you positive feedback, a response. You are showing interest.
• Desire. After the Interest stage, your feelings develop and become deeper. You have a desire to get this product or a desire.
• Action. This is the final stage. You have a clear intention to act.

There are various variants of funnels, but they usually have the following structure:

• TOFU. Top of the funnel. The beginning of the process. Regarding potential customers, there are many of them, but not all are going to act.
• MOFU. Middle of the funnel. The middle of the process. Half goes away, but half stays. They had a reason for this. It is necessary to continue to nurture.
• BOFU. Bottom of the funnel. The end of the process. At this stage, decisions are made. There are not so many customers left, but they are all targeted, they have gone through the process to the end. Don’t leave them.

In the book Inbound marketing. Get found using Google, Social Media, and Blogs Brian Halligan and Dharmesh Shah use a marketing funnel to make decisions about marketing actions (for example, which tools or channels to use or not to use).

All the presented models of funnels are limited to the last stage when the action is completed, that is, the client has turned into a customer. But what’s next? This question is precisely answered by the flywheel model.

As we can see, there are 4 types of consumers in it: Strangers, Prospects, Customers, and Promoters. We can correlate the first three types with the sales funnel, that is, at the first stage a person does not know about you, he is a Stranger, then he receives some information and shows interest, he is Prospect, after which he makes a decision, he is the Customer.

But here is the fourth type, to which it is necessary to strive for business development, which is completely new. This is your brand advocate; he is loyal to you and protects your interests. But you need to understand that this does not happen because of a simple courtesy on the part of your client. This is a constant and time-consuming process on your part, which is aimed at satisfying the interests and needs of your customer. The flywheel model puts customers’ satisfaction at the center, regardless of what stage of the purchase they are at, as well as after the purchase.

HubSpot realized that a typical funnel was incompatible with their desire to satisfy their customers and create an unforgettable user experience, which is why they built the flywheel model into their inbound marketing strategy. This model ensures the transformation of prospects into promoters using frictionless content. We have already mentioned that there are three factors that need to be taken into account in order for your flywheel to work flawlessly. Here they are: 

• rotation speed – the faster the flywheel rotates, the harder it is to stop it
• amount of friction – friction can slow down your momentum and hinder forward movement
• wheel size – the larger the size of the flywheel, the longer it takes to accelerate it, but at the same time it has strong momentum

So, for a successful result, companies must pay due attention to all three factors. The first thing you need is to increase the rotation speed. This can be done by adding force to the most promising areas. Further, we see that friction is the biggest enemy for the development of the organization. Eliminating friction allows your flywheel to rotate freely. The more you increase speed and reduce friction, the more you will create promoters of your business. And all these promoters become the force that spins your flywheel. The more promoters you have, the larger the size of your wheel, thus it will be more difficult to stop it.

Let’s return to the components of the flywheel model, we see in addition to the types of clients, the following phases are also presented here: attract, engage, and delight. What do they mean?

Attract Phase

Already from the name, we understand that the main goal of this stage is to attract. But it should be based on the voluntary desire of people, they should want it themselves, you should not be overly intrusive. The best way to cope with this task is to provide useful content. It works as follows: when a user has a need for something, it does not necessarily have to be a desire to purchase something, but he may want to learn something, then you should already have the relevant content ready. The user will find it, your task is search engine optimization and high-quality content. Do not forget also about working with social networks as the most popular communication channel between you and potential customers.

Engage Phase

You have attracted the attention of a future buyer. What’s next? Then you have to make it easier for them to make a purchase. How? Make it so that they can easily interact with you on their own terms, at their own time, and through their preferred channels. The buyers must decide for themselves, and you must adapt to their interests. Look at the prospect as a partner with whom you want to build a long-term relationship, and not as a one-time wallet. Tools such as website and email personalization, communication with your potential customers, free trial versions, and more will help you with this.

Delight Phase

At this stage, the Customer turns into a Promoter, which means at this stage you have to help and support your customers. Offer documentation and knowledge bases that will help clients get more value from what you offer. Be available to your customers via messengers, chatbots, e-mail, answer their questions, keep in touch, ask their opinion, conduct surveys. Develop a loyalty program. All these tools will help you win the hearts of people and make them your followers who will recommend your product or service.

So, we can conclude that your customers are your best friends who will help your company grow. And the flywheel model is based on this idea. Do not forget that the flywheel has the shape of a wheel, which means that the process of attracting and retaining customers must occur constantly, cyclically. Do not stop, but spin your wheel, give it momentum with the help of additional forces, accelerate, grow and move only forward. 

https://www.marketing-psycho.com/

Core Principles of the Integrated Business Framework. 4 People-Centric

 

4 People-Centric

Summary

People-centric organizing, rooted in the virtuous cycle leadership theory, redefines organizational paradigms by placing humanity at the forefront. Departing from analytical dissection, this approach embraces strength-based solutions, tapping into innate human capabilities and passions. At its core is the pivotal concept of psychological safety, creating environments where individuals feel secure to voice their thoughts, fostering genuine innovation and change.

Involving the entire human system in the organizational narrative cultivates resilience and adaptability, nurturing a culture receptive to change. The virtuous cycle comes alive, as caring for employees empowers them to care for customers, capturing value from their satisfaction. This cyclical process ensures a fair share of proceeds for all stakeholders, aligning with the philosophy that a thriving internal ecosystem catalyzes external success.

This holistic approach not only fuels creativity and innovation but reinforces the notion that when people are genuinely valued and involved, they become the driving force behind transformative evolution. Integrating the virtuous cycle leadership theory into people-centric frameworks is an invitation for organizations to prioritize employees and reap the cascading benefits of a flourishing internal ecosystem, fostering sustained growth and shared prosperity.

Psychological Safety

Psychological safety refers to an individual’s perception of the consequences of an interpersonal risk. It is the belief that one can express thoughts, questions, concerns, and ideas without fear of punishment or humiliation. In environments where psychological safety is fostered, individuals are more inclined to take creative risks, experiment with new approaches, and voice unconventional ideas. 

Such a foundation is critical for creativity and innovation because breakthroughs often arise from challenging the status quo. When team members feel secure in sharing and iterating upon diverse perspectives, it accelerates collective problem-solving and paves the way for groundbreaking solutions. Fear of reprisal can stifle this creativity without psychological safety, preventing organizations from unlocking their full innovative potential.

Positive Inquiry

Positive Inquiry™ encourages organizations to venture beyond problem-fixing and explore innovative approaches to tackle emerging challenges. By shifting our focus from predicting outcomes to understanding the underlying forces at play, we gain the ability to anticipate and adapt to shifting landscapes. This proactive stance empowers organizations to weather the storms of change and thrive amidst uncertainty.

We become agents of positive change by engaging all relevant stakeholders in positive conversations. By sharing stories about our greatest achievements, we transform as the awareness of our strengths grows. This will give us the much-needed hope, courage, and excitement to embrace transformation and uncover new possibilities, seize untapped opportunities, and build resilience in the face of VUCA.

Roundtables

A roundtable setting in decision-making and governance processes emphasizes equality, collaboration, and open dialogue. Its circular configuration inherently eliminates hierarchical distinctions, allowing each participant an equal voice and visual access to all others. This democratic setup fosters active participation, encourages diverse perspectives, and facilitates transparent communication. 

Benefits include more holistic decisions, increased buy-in from stakeholders due to the inclusive nature, and a reinforcement of trust and mutual respect among participants, making the roundtable a potent tool for fostering unity, clarity, and effective governance.

Leading from the Whole

Leading from the Whole, as championed by the RoundMap approach, taps into the collective intelligence and expertise of an organization’s entire human system, irrespective of hierarchies. Such inclusivity garners diverse perspectives, enabling richer insights and swift, informed responses to change. This distributed leadership style fosters a shared sense of ownership, promoting resilience and adaptability. By cultivating an adaptive culture and empowering its workforce, organizations are better poised to navigate uncertainties, fostering agility and a proactive stance in the face of evolving business landscapes.

https://roundmap.com/

Преодоление трудностей командной работы

 

АЛЕКСАНДР ДОЛГОРУКОВ

Успешность всех нововведений в компаниях связывают с деятельностью команд. Однако существует ряд проблем, симптом которых необходимо идентифицировать, чтобы команды решали возникающие проблемы, а не создавали новые.

Возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом, обусловила пристальное внимание к командной работе. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы гибко осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».

Команда — это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Компании ощущают острую потребность в таких людях, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно; которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими. Члены команды гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.

Однако подход, базирующийся на построении команды, безусловно, не является панацеей от всех организационных бед и возникающих трудностей. Для него характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации, дилеммы.

Так, одна из таких проблем — огрупплённое мышление. Суть его в том, что чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.д.), тем большее удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать.

В результате команда может превратиться в элитарное и скреплённое круговой порукой сообщество, которое начнёт требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огрупплённым мышлением — введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.

Техника критики в командной работе

Чтобы начать критиковать, надо:

1. Понять то, что критикуешь. Во-первых, это часто просто снимает необходимость критики. Во-вторых, желательно понимать, против чего восстаешь.
2. Постоянно заботиться о том, чтобы критика не разрушала коммуникацию, а продвигала бы участников обсуждения в содержательной работе, указывая на слабые звенья этого движения.
3. Стремиться к тому, чтобы критикуемое содержание оставалось целостным.

Первая норма достигается тем, что критикующий вначале проверяет, правильно ли он понял то, что собирается критиковать. Для этого можно, например, повторить кратко (своими словами) содержание, которое будет подвержено критике. Если что-то не понятно, прежде чем начать критику, необходимо задать вопросы на понимание. Это такие вопросы, которые начинаются со слов: «Правильно ли я понимаю, что...» и требуют лаконичного ответа — «Да» или «Нет».

Команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом, если не противопоставляется всей компании

Следует заметить, что по форме это могут быть вопросы на понимание, но при этом направлены они на совершенно далекие от понимания цели. Здесь важно понять, зачем и почему это делается. «Зачем?» — это поиск ответа на вопрос, какие осознанные цели преследует вопрошающий. «Почему?» — ответ на вопрос, какие неосознанные мотивы формируют пространство вопросов. Это может быть, например, осознанная или не осознанная психологическая защита:

• забота о превосходстве и концентрации внимания группы на таком содержании, которое хорошо знакомо критикующему, когда задающий уже находится в «пространстве ответа», знает его. (Тут можно вспомнить «кровожадные» вопросы преподавателей на экзамене);
• забота о свободе своего движения в обсуждаемом материале (попытка контролировать контекст обсуждения);
• демонстрация интеллекта, что часто связано с неспособностью к новому;
• уклонение от дискуссии, определяемое личной позицией критикующего в группе.

Иногда целью является критика без всякой другой цели, сама по себе, естественно, это заведомо прерывает содержательную коммуникацию.

Для достижения своей цели критикующий, осознанно или нет, использует ряд приёмов. Так, например, подробно расспрашивает о фактах, чтобы продемонстрировать лояльность (к группе, лидеру), «утопить» вопрос в частностях, поддержать, «заманить в ловушку». Или задаёт вопрос, который вводит ложные скрытые предпосылки.

Пример: «Скажите, пожалуйста, каким способом Зенон отрицал движение?»

Налицо ложная предпосылка — «Зенон отрицает движение», тогда как Зенон, говоря современным языком, занимался гносеологией, пытаясь понять основания наших способностей познания. Вопрос задается правильный, но предполагает недоступность ответа «здесь и теперь».

Нельзя, разумеется, в каждом высказывании видеть осознанную попытку прервать содержательное движение. Часто это просто отсутствие элементарных навыков поддержки коммуникации в групповой дискуссии. Необходимо помогать членам команды осваивать эти приемы. Самое простое правило — почаще задавать им вопрос «Что Вы сейчас делаете?» и «Зачем Вы это делаете?».

И еще одно фундаментальное положение — ответы на вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями. Чтобы коммуникация между спорящими не прерывалась, критикующий обязательно должен найти в словах оппонента то, с чем он согласен. Такая вещь всегда найдется, по меньшей мере, человек собирается спорить, значит, тема выбрана правильно.

Ответы на вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями.

Затем, критикующий по пунктам называет то, с чем он не согласен. На этом обычно все и заканчивают критику. Однако надо на место того, от чего критикующий отказался (поскольку не согласен), ввести свое «правильное» содержание, чтобы то целое, что критикующий взял у оппонента в качестве объекта для критики, вернулось к оппоненту целым. 

Если хотя бы одна из этих норм не соблюдается, это сигнал к тому, чтобы подумать, в какие «игры» играет критикующий, сознательно или не осознавая того.

Техника рефлексии

Всякая человеческая деятельность может вызывать затруднения. Эти затруднения человек, как правило, формулирует в виде «проблем» или «проблемных ситуаций», которые он стремится разрешить для продолжения своей деятельности. При этом всегда существует опасность рассматривать свою жизнь как бесконечную цепь проблем, которые необходимо без конца решать. Большую часть своих проблем люди просто выдумывают, но свято верят, что эти проблемы существуют независимо от их воли, более того, верят, что обязательно должны их решать. Избавиться от таких наваждений часто помогает рефлексивная практика.

Естественное и эффективное действие — одна из самых трудных вещей на земле. Однако этому мастерству можно научиться, если долгие годы внимательно присматриваться к своему собственному жизненному опыту. Для анализа практически любых ситуаций, в которые человек попадает на работе и просто в жизни, применим следующий алгоритм:

• (а) действие;
• (б) рефлексия;
• (в) новое действие;
• (г) рефлексия цикла (а, б, в).

Рефлексия — выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае возникновения в ней затруднений и отсутствия образцов их преодоления.

Алгоритм рефлексии схематично можно представить в виде некоего цикла (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм групповой рефлексии 

А. Реконструкция появления затруднения. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие мои конкретные действия предшествовали возникшей ситуации?
2. Какой была реакция других членов группы на мои действия?
3. Что делали другие в этот период?

Б. Анализ — обнаружение причины затруднения. На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:

1. Почему я совершил именно те действия, которые я совершил?
2. Как можно сформулировать принцип, который обосновывал бы правильность моих действий в данной ситуации?
3. Какими принципами (нормами) руководствовались другие члены группы, совершая свои действия?

В. Критика неадекватных норм поведения и представлений о деятельности. На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:

1. Какие мои действия соответствовали решению стоящей перед группой задачи?
2. Какие мои действия не соответствовали решению стоящей перед группой задачи?
3. Какие нормы лежали в основе моих действий, не ведущих к решению поставленной задачи?
4. Далее следует ответить на эти же вопросы в отношении других членов группы.

Г. Нормирование деятельности — перестройка прежней нормы деятельности. На этом этапе необходимо сделать следующее:

1. Каждому из членов группы изложить свои выводы, полученные на предыдущих этапах.
2. Обсудить представленные результаты.
3. Сформулировать нормы деятельности, которые, по мнению большинства, являются продуктивными, отказавшись от неэффективных норм и действий.

Д. Возобновление деятельности на основе новых норм. Прежде чем возобновить деятельность, необходимо:

1. Убедиться, что все члены группы, если не согласны со всеми новыми нормами работы, то, по меньшей мере, понимают их.
2. 2. Еще раз уточнить понимание задачи, стоящей перед группой.
3. 3. Договориться о процедуре последовательного соблюдения согласованных норм.

Всякое новое серьезное затруднение в содержательной деятельности должно вновь рефлексироваться. Команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом, если не противопоставляется всей компании, а является ее хорошо настроенной частью. А для этого полезно использовать рефлексию и позитивную критику.

https://upr.ru/