Стратегия

Стратегия - основа любого бизнеса. Правильная стратегия плюс эффективная ее реализация - надежный ключ к успеху.

Разработка Стратегии начинается с определения организацией долгосрочных целей и в'идения. Анализ индустрий и рынков позволяет определить, в какой области компании необходимо вести бизнес, чтобы достичь поставленных целей. Следующий шаг - выявить ключевые факторы успеха - набор ресурсов и бизнес активностей, которые определяют успех в данной отрасли или на данном рынке. Анализ ресурсов и компетенций организации позволяет определить состав ключевых компетенций компании - то, что она делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха выбранной индустрии и ключевых компетенции компании приводит к возникновению конкурентного преимущества, что является залогом успеха бизнеса. Если компания не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции не достаточно развиты), - организации необходимо приобрести отсутствующие или развить в настоящий момент несовершенные компетенции.

Огромный процент "правильных" стратегий был провален из-за недостаточного внимания к аспектам их исполнения. Любая стратегия на столько хороша, на сколько хороша ее реализация.

Agile – лечебная гимнастика для бизнеса

В условиях экономической и политической неопределенности для любой компании жизненно важны гибкость и адаптивность бизнеса. Наибольшие трудности с этим испытывают крупные организации. Проекты реорганизации становятся неоправданно дорогими и зачастую безнадежно вязнут, но даже при успешном завершении не дают заметного облегчения, поскольку новая структура ложится на прежнюю корпоративную культуру, вступая в противоречие с ней. Попытка выделить проектные офисы в отдельные организационные единицы приводит к росту бюрократии и не повышает скорость и качество проектов.

В последние годы крупные российские компании потратили колоссальные ресурсы на обучение персонала, создание систем KPI сотрудников и внедрение других методик, направленных на изменение управленческой культуры. Доля инвестиций в персонал в EBITDA российских корпораций приблизилась к общемировым показателям, однако российский бизнес остается в положении догоняющего.

Исследования позволяют выделить ключевые особенности корпоративных культур, которые снижают гибкость бизнеса. Для российской культуры ведущими являются большая дистанция власти и страх неопределенности у сотрудников. Большая дистанция подразумевает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним (ключевой вопрос для определения дистанции власти: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?»). Согласно исследованиям Герта Хофстеде, российская культура демонстрирует один из самых высоких индексов дистанции власти.

Cуществует подход, который позволяет в обозримое время сократить дистанцию власти и одновременно снизить страх неопределенности. Он опирается на проектную методологию, называемую agile. Первыми эту методологию внедрили IT-команды, за ними последовал остальной бизнес.

Agile – это система управления проектами на основе достижения быстрых конкретных результатов на каждом этапе. Само слово «этап» заменено понятием «спринт», которое очень точно отражает суть подхода: переход от марафона к серии коротких забегов. Стандартная продолжительность спринта составляет две недели, но может изменяться от проекта к проекту.

Ключевыми для agile процедурами являются визуализация результатов команды, ежедневные совещания в укороченном формате, цель которых состоит исключительно во взаимном информировании о ближайших планах и трудностях, демонстрация конкретного результата заказчику в конце каждого спринта. Стройность процедур позволяет избежать ручного управления и фактически сделать команду самоуправляемой, устранив всякую потребность в иерархии. Поскольку набор совещаний определен заранее, а их повестка строго регламентирована, как и роль участников совещаний, то совещания не превращаются в планерку с «раздачей пинков». Результаты участников прозрачны и видны всем, что сокращает зависимость от субъективного мнения руководителя. Налаженные механизмы постоянной обратной связи позволяют на ранних этапах обнаружить промахи и ошибки и оперативно исправить их, не соскальзывая в поиск виноватых. За соблюдением методологии следят специально выделяемые люди, роль которых состоит в том, чтобы не допускать нарушения заранее оговоренных процедур.

Возникающая в agile-проектах культура имеет чрезвычайно высокую гибкость. Она фактически устраняет дистанцию власти, а также позволяет людям легко перешагнуть барьер, связанный со страхом неопределенности: изменения превращаются в рутинный и привычный процесс. Дальнейшая задача – распространить эту культуру на всю компанию.

Для этого нужно выполнить шесть шагов.

Шаг 1: сократите количество уровней управления. Это относительно простая структурная реформа. В многоуровневых иерархиях довольно много людей занято не столько созданием добавленной стоимости для клиента, сколько демонстрацией собственной нужности и укреплением власти и статуса. Эту прослойку можно убрать без серьезных последствий для бизнеса, сделав структуру более плоской и тем самым заложив основу для сокращения дистанции власти.

Шаг 2: сделайте инициативы по внедрению изменений ключевыми проектами. Выберите важные начинания, например открытие новых направлений, разработку новых продуктов, создание внутренних сервисов или другие внутренние изменения. Для командной работы над этими проектами выделите компетентных людей, освободив их от остальных задач. Перед этим проведите оценку сотрудников, чтобы понять, насколько им будет сложно действовать в новой системе. Ответственность за результаты проекта разделите между всеми членами команды – межфункциональные команды с разделенной ответственностью меньше склонны к наращиванию дистанции власти.

Шаг 3: внедрите в ключевых проектах систему проектного управления по методологии agile. Не пренебрегайте сторонней помощью, чтобы грамотно выстроить процессы.

Шаг 4: сделайте проектные команды официальными организационными единицами. Там, где команды оказались эффективны, отдайте им всю полноту ответственности за новые функции. Например, если команда запустила хороший новый сервис для клиента, передайте ей ответственность за развитие нескольких клиентских сервисов.

Шаг 5: сформируйте новые команды и создайте механизмы ротации в командах. Постоянно расширяйте систему и поддерживайте в командах высокий уровень гибкости, не давая им превратиться в отделы. Если команда перестала создавать ценность, расформируйте ее. Строго следите за соблюдением методологии.

Шаг 6: подкрепите изменения идеологией. Создайте идеологию компании, которая сцементирует уже достигнутые результаты, официально декларирует переход к гибкости и инновационности во всех подразделениях компании и подкрепит сокращение дистанции власти.

Оценка индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия

Производственный потенциал коммерческого предприятия во многом зависит от его кадрового потенциала. Поэтому получение индивидуальной стоимости работника и достоверной стоимостной оценки представляется весьма актуальным.
Мировая практика подтверждает тот факт, что инвестиции в работника представляют собой важнейшую институциональную компоненту развития не только любых рыночных структур, но и самого человека и национальной экономики в целом.
Под человеческим капиталом обычно понимается воплощенный в потенциальном работнике запас приобретенных способностей, знаний, навыков, амбиций и мотиваций.
С высокой долей вероятности можно утверждать, что эффективность функционирования современного бизнеса зависит не только от объема привлекаемых на систематической основе инвестиций, направляемых обычно на развитие производства продукции (оказание услуг), но и в более значительной мере - от объема инвестиций, расходуемых на повышение профессионально-квалификационного уровня персонала предприятия.
Под стоимостной оценкой потенциала индивидуального работника (специалиста, менеджера и других категорий работников), условимся понимать ценность его для коммерческого предприятия, а также способность его приносить в будущих периодах (например, годах) необходимые по объему доходы.
Несмотря на большое количество научных работ, опубликованных в многочисленных зарубежных и отечественных изданиях и посвященных различным аспектам получения стоимостной оценки кадрового потенциала (или, что то же самое, человеческого капитала), исследуемая проблема остается слабо разработанной и в теоретическом отношении, и в практическом плане.
Ниже представлена не имеющая аналогов в научной литературе методика практического получения таких стоимостных (денежных) оценок и по отдельному специалисту (инженеру, менеджеру), а на их основе и по коммерческому предприятию в целом.
Стоимостная оценка отдельного работника и кадрового потенциала предприятия может выступать в двух ипостасях. Во-первых, как текущая, а во-вторых, как прогнозируемая стоимостная оценка (ценность) отдельного работника и кадрового потенциала по коммерческому предприятию в целом. Наиболее сложным представляется получение прогнозируемой стоимостной оценки потенциала отдельного работника, специалиста, менеджера и кадрового потенциала предприятия в целом. Это обусловлено тем, что весьма сложно располагать необходимыми достоверными исходными данными относительно:
будущих продвижений работников по служебной лестнице и передвижений между различными отделами (департаментами);
наиболее вероятной продолжительности работы специалистов, менеджеров на данном предприятии;
прогнозируемых уровней текучести персонала по различным годам;
дифференцированных и разных во времени уровней оплаты труда работников разных профессий и квалификаций; величин издержек и экономических потерь, связанных с увольнениями работников;
динамики роста их заработной платы и других дополнительных доходов;
объемов валовой прибыли предприятия по прогнозируемым периодам;
структуры затрат живого и прошлого труда в себестоимости годовых объемов выпуска готовой продукции;
перспективных планов продвижения работников по служебной (карьерной) лестнице;
объемов инвестиций, которые будут выделены на повышение квалификации, переподготовку, переобучение работников в разные периоды времени.
Предметом нашего рассмотрения будет являться новая методика получения текущей стоимостной оценки (ценности) отдельного работника (специалиста, менеджера), претендующего на вакантную должность предпринимательской структуры, функционирующей в сфере материального производства.
Для получения расчетным путем комплексной оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника (менеджера) рекомендуется представленная в обобщенном виде формула:
С= (К + К1)+Д+П + И, где С - дисконтированная стоимостная оценка потенциала индивидуального работника за периоды получения профессионального образования и последующей работы на коммерческом предприятии, руб.;
К - приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на получение профессионального образования за весь период его обучения, руб.;
К1 - приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на приобретение учебно-методической литературы, оплата при необходимости услуг общежития, канцелярских товаров и т. п. в период обучения, руб.;
Д - совокупные дисконтированные доходы, полученные работником в течение определенного периода времени работы на коммерческом предприятии, руб.;
П - доля дисконтированной валовой прибыли, созданной специалистом в определенном году на предприятии;
И - инвестиции, вкладываемые в повышение квалификации специалиста, например в системе послевузовского образования.
Инвестиции учащегося в получение образования (например, в вузе) можно с известной условностью приравнять к капитальным вложениям.
В настоящее время нерешенной является проблема определения доли валовой прибыли, создаваемой отдельным специалистом как в течение каждого года его работы на коммерческом предприятии, так и за весь период работы на нем (t = n + 1, ..., т).
Раскроем содержание методики решения выше проблемы, связанной с оценкой вклада каждого работника в общий объем валовой прибыли предприятия, функционирующего в сфере материального производства.
Методика определения вклада специалиста в объем формируемой валовой прибыли предприятия
Прибыль на предприятии создается, как известно, не только прошлым, но и живым трудом. В нашем случае необходимо определить, какая часть валовой прибыли предприятия создается живым трудом. С этой целью определим структуру себестоимости готовой продукции, выпущенной в течение достаточно продолжительного времени.
Пусть на основании проведенного обследования коммерческого предприятия установлено, что материальная составляющая (относимая к категории прошлого труда) в себестоимости готовой продукции по данному году составляет 75% (в том числе амортизация - 15%), а оплата живого труда 25%.
Будем полагать, что все элементы себестоимости готовой продукции (живой и прошлый труд) вносят пропорциональный их удельному весу вклад в формируемый объем годовой валовой прибыли. В нашем случае 25% годовой валовой прибыли коммерческого предприятия будет создано живым трудом.
Пример реализации рекомендуемой методики расчета стоимостной оценки индивидуального работника
Допустим, что учащийся дневного отделения высшего учебного заведения проходил обучение на коммерческой основе в течение пяти лет. При этом в период обучения он нигде не работал, то есть не получал никаких доходов. После окончания вуза он сразу же был принят на работу в коммерческое предприятие на должность менеджера по продажам. Стаж непрерывной работы менеджера после окончания вуза составил пять лет. При этом во втором году работы на предприятии он в течение полугода повысил свою квалификацию. Обучение менеджера на курсах повышения квалификации оплатило коммерческое предприятие.
Система расчетов, связанных с получением стоимостной оценки потенциала любого работника и кадрового потенциала по коммерческому предприятию в целом, во многом зависит от того, как сочетаются две стадии жизненного цикла специалиста - обучение и практическая работа после завершения обучения (например, в вузе). Это сочетание может быть оценено с помощью коэффициента параллельности - В.
Коэффициент параллельности (В) отражает масштаб совмещения во времени периодов обучения в образовательном учреждении (например, в вузе) и практической работы на каком-либо предприятии (в организации). Наиболее типичными являются два варианта такого сочетания.
Так, если на протяжении всего периода пребывания в вузе студент заочной (или вечерней) формы обучался на коммерческой (платной) основе и одновременно работал в течение всего этого периода времени на предприятии (то есть получал определенный доход), то коэффициент параллельности в таком случае будет равен В = 1. Такой коэффициент является характеристикой того, что упущенные возможности студента в период обучения были сведены к минимуму, чего нельзя сказать о другой ситуации, когда В = 0.
Если же во время пребывания в вузе будущий специалист, обучающийся по дневной форме и на коммерческой основе, был занят только учебой (то есть не получал никакого дохода), а к профессиональной деятельности приступил сразу же после завершения обучения в учебном заведении, то в этом случае коэффициент параллельности будет равен В = 0. Данный вариант и будет являться предметом последующего рассмотрения
Необходимая информация, касающаяся периода работы специалиста на коммерческом предприятии после окончания высшего учебного заведения.
Необходимо определить стоимостную оценку потенциала специалиста.
Решение
1. Определим сумму дисконтированных капитальных вложений учащегося вуза по годам и за весь период обучения (пять лет): К = (9000/1, 078 + 9000/1, 078 + 10800/1, 075 + 10800/1, 075 + 12960/1, 072 + 12960/1, 072 + 15000/1, 07 + 15000/1, 07 + 17000/1, 068 + 17000/1, 068 = 8348, 79 + 8348, 79 + 10 046, 51 + 10 046, 51 + 12 089, 55 + 12 089, 55 + 15 917, 6 + 15 917, 6 = 92 804, 9 руб.
2. Определим суммарные дисконтированные затраты денежных средств на приобретение необходимой учебно-методической литературы, канцелярских товаров и т. п. за весь период обучения будущего специалиста в вузе: К-, = 500/1, 156 + 560/1, 15 + 640/1, 144 + 700/1, 14 + 740/1, 136 = 432, 53 + 486, 96 + 559, 44 + 614, 04 + 651, 08 = 1479, 87 руб.
3. Определим совокупные дисконтированные капитальные затраты самого учащегося дневной формы, завершившего обучение в вузе, составят (Кобщ ): Кобщ = К + K1 = 92 804, 9 +1479, 87 = 94 284, 77 руб.
4. Рассчитаем по пяти годам сумму дисконтированного дохода, полученного специалистом в виде заработной платы и за весь период его работы на коммерческом предприятии: Д = 12 х (26000/1, 13 + 27600/1, 124 + 28000/1, 12 + 28600/1, 116 + 29000/1, 11) = 276106, 2 + 294661, 92 + 300000 + 307526, 88 + 313513, 56 = 1226613, 56 руб.
5. С учетом того, что вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в декабре-месяце, то норма дисконта должна быть использована в расчетах как 1/12 от ставки соответствующего года ( ). Результаты ее расчета приведем в табл. 5.
Рассчитаем суммарную величину дисконтированного дохода, полученного специалистом в виде вознаграждения по итогам работы за год за весь период его работы на предприятии: Д1 = 1000/1, 0108 + 3000/1, 01, 03 + 3600/ + 3600/1, 01 + 4000/1, 0096 + 4600/1, 0092 = 989, 32 + 2969, 42 + 3564, 36 + 3961, 97 + 4558, 07 = 16043, 14 руб.
6. Определим величину дисконтированного дохода специалиста, обусловленного финансированием со стороны коммерческой структуры повышение его квалификации в t = 7 году:
Д2 = 6000/1, 124 = 5338, 08 руб.
Итого совокупный доход за весь пятилетний период работы специалиста на коммерческом предприятии равен:
Д + Д1 + Д2 = 122 661, 56 + 16 043, 14 + 5338, 08 = 1 231 951, 64 руб.
Совокупный доход характеризует только одну составляющую вклада специалиста в конечные экономические результаты деятельности коммерческого предприятия. Полной характеристикой его вклада может служить вновь созданная им стоимость. Для определения вклада специалиста в объем формируемой прибыли на коммерческом предприятии воспользуемся исходными данными, приведенными в табл. 6.
7. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли, полученной коммерческим предприятием в t-м году (t = n + 1, ..., т).
8. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли коммерческого предприятия, созданной живым трудом в t-м году (t = n + 1, ..., m)
9. Определяем фонд дисконтированной заработной платы по коммерческому предприятию в t-м году (t = n + 1, ..., m):
10. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли, приходящейся на единицу затрат живого труда в t-м году (t = n + 1, ..., m):
11. Определяем объем дисконтированной валовой прибыли, созданной i-м специалистом в t-м году (t = n + 1, ..., m).
Hit = 276 106 0, 045=12424, 77 руб.
Hit = 294 662 0, 049 = 14438, 44 руб.
nit = 300 000 0, 053 = 15 900 руб.
nit = 307 527 0, 057 = 17 529, 04 руб.
nit = 313 514 0, 059 = 18497, 33 руб.
12. Определяем вновь созданную стоимость i-м специалистом в t-м году ( ). Она равняется сумме дисконтированной заработной платы i-ro специалиста и доли созданной им дисконтированной валовой прибыли в t-м году.
Совокупная величина вновь созданной стоимости специалистом за весь период работы на коммерческом предприятии составит:
13. Определим величину чистой приведенной стоимости (NPV):
NPV = (1 570 599 + 5338, 08) -94 284, 77 = 1 476 314, 23 руб.
14. Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости (ДСО) инвестиций в получение высшего образование. Вновь созданная стоимость по первому году работы выпускника вуза на коммерческом предприятии, равная 288 530, 8 руб., дает основание утверждать, что капитальные затраты в образование окупятся за период, меньший, чем год, а именно:
ДСО = 94 284, 77 : 288 530, 8 = 0, 33 года.
Потенциал (С) исследуемого специалиста, рассчитанный по величине вновь созданной стоимости, может быть примерно оценен как месячный объем оплаты труда в сумме С = 24 451 руб. (1 570 599 :60).
Проведенные эксперименты показали, что ошибки в расчетах колеблются от 3 до 10% и более. Причина такого расхождения между фактическим объемом оплаты труда работника и величиной, рассчитанной по изложенной выше методике, обусловлена неучетом индивидуальных психофизиологических и иных особенностей данного работника. В последующем такой корректирующий коэффициент предполагается обосновать.
Практическое использование изложенной выше методики позволит на научной основе определять оплату труда каждого отдельного работника, планировать на перспективу общий фонд заработной платы, прогнозировать себестоимость выпускаемой продукции и валовую прибыль, разрабатывать наиболее эффективную конкурентную стратегию коммерческого предприятия.

Технология «Управления по целям»

Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

• обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
• расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
• автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
• автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
• обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
• разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
• быстрое внедрение системы управления по целям.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

Словарь целевого управления 

BSC (система сбалансированных показателей) - система стратегического управления, позволяющая увязать видение и стратегию с планированием операционной деятельности. BSC представляет собой инструмент измерения эффективности деятельности предприятия.  

CRM (Управление отношениями с клиентами) - прикладное программное обеспечение, ориентированное на модель взаимодействия с клиентами. CRM позволяет оптимизировать маркетинг, повысить уровень продаж и обслуживания клиентов (посредством сохранения истории взаимоотношения с клиентами).

KPI (ключевые показатели деятельности) – система показателей, которые характеризуют результаты деятельности подразделения или отдельного сотрудника в зависимости от поставленных целей.

Метод MBO (MBO - управление через постановку целей) – управление организацией посредством определения ключевых целей и задач как организации в целом, так и отдельного сотрудника.

Объект управления в методе MBO – персонал, работающий согласно поставленным целям.

Субъект управления в методе MBO - руководитель организации или подразделения, отвечающий за постановку целей объектам управления.

«SMART-задачи» — задачи сотрудника на определённый период, которые согласованны с руководством и поставлены с учетом критериев: конкретности (S), измеримости (M), достижимости (A), релевантности (R), сроков исполнения (T).

Весомость задачи — индекс, который указывает приоритет определенной задачи по отношению к другим задачам организации или сотрудника. (определяется в %).

Матрица MBO сотрудника – список критериев (KPI, Smart - задачи) с указанием веса и плановых показателей, которые оценивают результативность сотрудника.

Проактивность – сознательный выбор реакции на жизненные обстоятельства, которые проходят независимо от воли человека.

Результативность –  степень выполнения запланированных задач и достижения целей.

Управление по целям – систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Технология целевого управления – это современная инновационная система управления, представляющая собой инструмент, который оценивает деятельность сотрудников по достижению поставленной цели (результату работы), позволяет руководителям совершенствовать организационные процессы и развивать навыки персонала.

Цель – итоговое состояние объекта управления, характеризующее ожидаемый результат, к которому стремиться компания.

Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Performance Management - методология и программное обеспечение, применяемое для управления эффективностью персонала предприятия.

Система управления эффективностью (CPM, EPM, BPM)

Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.

Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.

Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EPM)

За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций: CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.  

Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.

С использованием автоматизированных систем нового поколения, построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты  компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.

Практически все элементы ЕРМ-cистемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности]  (KeyPerformance Indicators - KPI). Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM-система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.

К элементам EPM-системы можно отнести такие практические инструменты как:

Сбалансированная система показателей – инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;

Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);

Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;

Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;

Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;

Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;

Панели показателей (Dashboard) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;

Бизнес-анализ (BI - Business intelligence) финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;

Инструменты оценки результативности персонала, применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;

Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;

Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) представляет собой  инструмент формализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.

Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективноеуправление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные  сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор  повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев", когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автоматизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;

Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP, торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с минимальными затратами.

Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность. Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.

Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать  в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Бизнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.

Управлению персоналом в EPM-концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.

Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости  выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.

1С: Управление по целям и KPI

Автоматизированная система «1С: Управление по целям и KPI»  является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM-принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям иKPI»  позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в  крупных холдинговых структурах.

В программе «1С: Управление по целям и KPI» имеется  возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется  набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI» происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC-карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI» .

Автоматизированная консолидация данных позволяет собирать необходимые данные из разрозненных учетных систем. Обмен данными может быть реализован за счет бесшовной интеграции с учетной системой на платформе 1С:Предприятие, и настройке трансляции данных в рамках общего информационного пространства. Обмен с внешними базами данных на платформе 1С:Предприятие возможно настроить через COM-соединение. Для обмена с базами данных на других платформах можно использовать XML-пакеты, а также настраивать прямой доступ к внешним источникам данных  через штатный механизм платформы 1С:Предприятие. Это позволит получать данные непосредственно из внешней базы, без перегрузки. Кроме того, в системе есть возможность проводить расчет показателей на основе формул, применять интервальные шкалы для преобразования значений.  

Информационная панель бизнес-показателей (dashboards, контрольная, приборная панель) представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей  в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных и релевантных данных.  Благодаря этому инструменту, руководители разного уровня, оценив ситуацию в компании, могут принимать взвешенные и обоснованные решения.

Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Например, с использованием этого инструмента, можно оценить динамику объемов реализации продукции с определенной характеристикой в выбранном регионе, построить график загрузки складских помещений с учетом сезонности, сопоставить эффективность маркетинговых усилий и динамику продаж за период и т.п. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность. 

Обзор мировых подходов и практик.

В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно  наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» – когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.

Именно в этот период любой  грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии. И как следствие  - о возможности управлять этой эффективностью. Ведь всерьез столкнувшись с экспансией международного бизнеса, компания вынуждена  искать пути для ускорения и упрощения процессов управления, сокращения, не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений. Так можно ли ею управлять, или нужно всецело полагаться лишь на талант управленца, интуицию, удачу и т.п.?  Оказывается не только можно, но и необходимо и практика управления эффективностью в том или ином виде есть практически на каждом предприятии, но не всегда она «уложена»  в удобную и раз и навсегда прописанную систему, которая ведет целенаправленно, и можно даже сказать «векторно», компанию по успешному пути развития.

Технологии выявления эффективности, и как первый шаг на этом пути  - постановки цели, в менеджменте шлифовались на протяжении долгих лет.

Еще 50 лет назад американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) – управлении по целям, когда деятельность сотрудников оценивается не по процессу, а по результату. При этом результат понимается как достижение поставленной цели. Лет 10 назад, с появлением книги  Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), термин «управление эффективностью» прочно вошел в современную бизнес реальность. До этого многие компании ориентировались в своей деятельности преимущественно на текущие финансовые цели, которые слабо увязывались с долгосрочными целями компании. Стратегия, построенная на основе системы сбалансированных показателей, дает полное представление о положении компании, отражая не только финансовые возможности компании, но и ее организацию внутренних бизнес-процессов.

Создание  системы управления эффективностью позволяет решить одну из основных задач управления любой как крупной, так и не масштабной компании — организацию цикла планирования, исполнения и контроля. А так же сократить трудозатраты, но максимизировать отдачу.

Как уже говорилось, в том или ином виде системы управления эффективностью уже существует практически на каждом предприятии. И, как правило, все они организуются одинаковым способом.  Во всех компаниях есть свои стандарты, которые фиксируют требования к персоналу и бизнес-процессам. Так же все менеджеры планируют свою деятельность, контролируют и оценивают подчиненных и каким то образом фиксируют  цели на будущее.  Ну и как некий итог всему процессу пребывания «на работе» для любого человека – это его заработная плата, которая руководством определяется так же исходя из некоей эффективности сотрудника – будь то его компетенция, уровень профессионализма или та эффективность, с которой он работает, помогая компании достичь поставленных целей. Но в большинстве случаев этот процесс не работает на стратегическое развитие компании. Не всеми сотрудниками осознается эта цель, и весь коллектив не завязан одной сквозной системой на достижение общей цели.

На самом деле в современном менеджменте существует несколько основных зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом использующихся многими как уже известными компаниями, так и только выходящими на рынок. Об основных из них   пойдет речь далее.

Ведущими управленческими методиками на сегодняшний день являются

 система сбалансированных показателей (ССП),

Six Sigma, Economic Value Add (добавление экономической стоимости),

VBM (ценностно-ориентированное управление),

EFQM (Европейская организация грамотного управления)

Excellence Model (Модель превосходства),

Total Quality Model (Полная модель качества),

Malcolm Baldrige Quality Award (Награда за качество Малькольма и Болдриджа),

MBO (Management by Objectives)  П. Друкера,

GOAL – технология (авторская система А. Литягина).

На основе способности к целеполаганию – Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента: продуктивное управление – это развитие путем постановки и достижения целей предприятия.Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO – Management by Objectives). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации.  Питер Друкер   говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.  В общем виде идея, высказанная   Друкером, сводилась к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением – и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень.

Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути».  В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART – Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).

Некоторые теоретики менеджмента считают MBO(Management by Objectives)  неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) – целостно-ориентированное управление. В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду  максимизация акционерной стоимости компании).

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard System, BSC) стала очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию". Р.Каплан и Д.Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. То есть, это система стратегических целей и показателей достижения этих целей, которая дает максимально прозрачную картину жизнедеятельности компании. Система сбалансированных показателей является составной частью так называемой системы Business Performance Management (BPM). Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Её поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру – СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

Классическая система BPM строится  на основе четырех этапов управления эффективностью бизнеса компании.

Этап 1: разработка стратегии. Выделение стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые количественные значения их метрик - ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).   Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Этап 2: планирование. На этом этапе разрабатываются  планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии.

Этап 3: мониторинг и анализ. То есть  контроль исполнения  состояния KPI. Все это позволяет очень оперативно выявить отклонение от вектора цели, и быстро принять решение.

Этап 4: регулирование, когда стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации.

Таким образом, система ключевых показателей  делает всю стратегию предприятия прозрачной для всех участников процесса управления.

Разрабатываемая в рамках модели BPM система KPI и их целевых значений делает бизнес-стратегию доступной для всех участников процесса управления. Распределение KPI самых верхних уровней управления до нижних подразделений формирует очень четкую иерархию в делегировании полномочий и помогает контролировать процесс достижения генеральной цели. Применение такой системы позволяет устранить несоответствие между корпоративной стратегией и методами управления, применяемыми на разных уровнях предприятия.

Так же к системам эффективностью относят еще одну систему – «Шесть сигм» («Six Sigm»),  основанную на несколько иных принципах, нежели были описаны ранее, но поскольку речь идет наиболее популярных системах, то необходимо упомянуть и о ней. «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (σ) – знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением) значений в генеральной совокупности. «SS» – такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Система «SS» начала свое развитие в 80-е годы прошлого столетия и прошла пусть от простого стремления к улучшению качества  продукции до широкомасштабной программы  изменений, которая затрагивает всех работников компании. И на этом этапе фокус этой системы смещается на задачу экономии снижения себестоимости. Но, в общем и целом это система нацелена в большей степени не на целевое управление, а на контроль качества, что тоже не маловажно. В рамках концепции «SS» создается так же некая инфраструктура, через которую первично происходит внедрение этой системы в корпоративную культуру организации, а затем она внедряется далее посредством обучения и тренинга. Статусы кураторов в системе «SS»  позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов,  «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень - «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других. В отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.

Постепенно «SS» превратилась из простой программы по повышению качества в целую философию, суть которой – в постановке агрессивных краткосрочных целей  в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Так же к системам управления эффективностью принято относить и европейскую организацию  грамотного управления  (EFQM), но на самом деле по своей сути она близка к рассмотренной  выше «SS», так как на самом деле является системой управления не столько эффективностью, сколько качеством. Хотя ее иногда и называют «моделью совершенного менеджмента». Но эта система большую популярность приобрела в Европейских странах, нежели в США или России.  Модель совершенства EFQM исходит из того, что менеджмент можно считать совершенным, если организация осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон, но и превосходят их.

К системам управления эффективностью EFQM   можно отнести, если рассматривать совершенство как  достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны. Это коррекция политики, целей и стратегии в соответствии с изменением интересов.   Это реализация стратегии компании через сеть взаимосвязанных процессов, которые постоянно улучшаются.  Кроме того, в этой системе ключевую роль играет мотивация персонала. Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR. RADAR — это оценочный механизм на базе модели EFQM. Аббревиатура RADAR означает цикл оценки системы: Results (результаты) — Approach (подход) — Deployment (внедрение, развертывание подхода по уровням организации) — Assessment and Review (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)).

Для России все же на данном этапе развития бизнес-системы все же ближе концепция векторности, на которой основана Система Управления Эффективностью работы (Performance Management). То есть такая система,  которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы человека, его потенциала и потребностей в развитии. Регулярный контроль и оценка эффективности работы — это возможность составить общее представление о содержании, нагрузке и объеме работы, определить, что было достигнуто за текущий период и согласовать задачи на следующий. Такое положение вещей определено в немалой степени и российским менталитетом, которому в наследство досталось постсоветское мышление. И именно в такой ситуации жесткая система с распределением правил действия для каждого сотрудника, но и с ответственностью за эти действия как нельзя кстати.  В этом отношении очень взвешенной и логично выстроенной является авторская система А. Литягина по внедрению целевого управления – Goal-технология. В сущности это система сбалансированных показателей, адаптированная здесь и сейчас под ситуацию российского рынка. Все показатели и их выполнение очень жестко завязаны на оплате труда и на самой системе расчета фонда оплаты труда. Авторская технология предназначена для  создания в компании системы постановки задач и контроля за результативностью персонала,  при помощи индивидуальных целей для сотрудников, а также для создания системы оплаты труда для персонала, зависящей от результата, который принес отдельно взятый сотрудник в определенном периоде.

Таким образом, при тотальном внедрении целевого управления в компании руководство получает возможность контролировать результативность сотрудников, а сотрудники получают дополнительное вознаграждение в зависимости от того результата, который они привнесли для достижения основной цели компании, логичную и простую систему материальной мотивации. Собственно в этом и заключается основное отличие Goal – конечный итог внедрения системы – с одной стороны конечно выполнение  генеральной  цели компании, но с другой – это идеальная система мотивации, потому что именно вознаграждение – логичное и прозрачное является основным приоритетом  в человеческой природе. В принципе можно провести логическую параллель   - «идеальная система управления» = «идеальная премиальная система». А, кроме того, именно GOAL-технология предлагает не просто внедрение системы на «бумажках», но специально написанную автоматическую программу (AC GOAL), позволяющую  на порядок упростить процесс постановки целей и  отслеживания результатов, а так же расчета вознаграждения. Этот процесс становится просто автоматическим, позволяя значительно снизить трудозатраты.

Несомненным плюсом целевого управления именно формата GOAL является прозрачный расчет результативности, как составляющее достижения общего плана. То есть каждый сотрудник от генерального директора до рядового исполнителя находится в общей матрице компании, где учитывается именно его личный вклад в достижение генеральной стратегической цели. Goal  - система, которая объединила в себе наиболее продуктивные выжимки классических систем управления эффективности: это smart-задачи из  «друкеровского» MBO, это KPI в понимании Нортона/ Каплана, это управление процессами, качеством и непосредственно стандартами работы. Соответственно у каждого объекта управления есть свои KPI, Smart, Standart. То есть, все системы, описанные выше нашли отражение и свое логическое применение в единой системе. Так же как ни в какой иной системе управления эффективностью  в Goal-технологии разработана системаоценки (и что немаловажно, самооценки) персонала, положенная на шкалу (BARS).

В  сущности, GOAL-технология это новый сбалансированный подход, где все описанные  системы присутствуют в качестве техник. Сам же А. Литягин  о свой технологии говорит: «Таким образом, GOAL-технология - это идеальное управленческое решение, впитавшее в себя существующие мировые "наработки". Мы собрали огромного живого и бодрого слона из кусочков ушей, хвостов, ног и собственных "доделок" (их доля - не менее 50%). База для интеграции - математическая модель расчета коэффициента результативности (компании, подразделения, сотрудника)»….. «…Она (система) не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления".