Управленческая теория измерений. Часть 3. Принципы обработки измерений.

 

Андрей Мицкевич

Различные измерения и показатели используются в каждой фирме, в любой организации. Выбор подходов к оценке степени достижения некоторого показателя (например, плана продаж) огромен. Задача этой статьи — не придумывать что-то своё, а попытаться классифицировать доминирующее большинство существующих подходов к измерению показателей.
Обработка результатов измерений используется для получения выводов. Хорошая обработка результатов измерений — это достоверная система оценок (термин квалиметрии, принятый нами на вооружение). А какими математическими свойствами она должна обладать? Есть ли общенаучный ответ на этот вопрос?

Один из возможных подходов к обработке результатов измерений статистический, на нём и концентрируется теория измерений.

Статистический подход — это получение различных средних, медиан, порядковых статистик, дисперсий, коэффициентов корреляции и прочих величин для подведения итогов и интерпретации результатов.

Статистические величины важны для практичеких аспектов системы показателей, и о них мы поговорим чуть ниже 1. Начнём с математическо-статистической основы — она более значима для социологии, но и в менеджменте будет не лишней. Хотя бы потому, что социлогические техники опросов присутствуют и в этой сфере.

Теоретический минимум — допустимые операции

Использование чисел в жизни и хозяйственной деятельности людей отнюдь не всегда предполагает, что эти числа можно складывать и умножать, производить иные арифметические действия. Что бы вы, например, сказали о человеке, который занимается умножением телефонных номеров? В экспертизе, в управлении компанией применение чисел существенно более ограничено, чем принято в арифметике. Это явление в теории информации называется ограничения на допустимые арифметические действия или допустимые операции.

Менеджеры при разработке системы показателей, как правило, не замечают явных логических нестыковок. Причина очевидна: не хватает специальной математической подготовки и экономических знаний.

При анализе допустимых действий следует помнить о том, по какой шкале измерений получены исследуемые величины.

Общее правило допустимых преобразований: выводы, сделанные на основе данных, измеренных в шкале определённого типа, не должны меняться при допустимом преобразовании шкалы измерения этих данных.

Иначе говоря, выводы, сделанные на основе данных, измеренных в шкале определённого типа, не должны меняться при допустимом преобразовании шкалы измерения этих данных.

Пример. Расстояния можно измерять в аршинах, метрах, микронах, милях, парсеках и других единицах измерения. Массу (вес) — в пудах, килограммах, фунтах и др. Переход от одной единицы измерений к другой выводов не меняет. Значит, это допустимые преобразования.

Подчеркнём очень важное, хотя и вполне очевидное, обстоятельство: выбор показателей и единиц измерения зависит от исследователя, то есть субъективен. И здесь кроется корень возможных ошибок, вызванный абсолютным незнанием менеджерами теории информации.

Главная прикладная цель теории измерений (она же и главная проблема) — борьба с субъективизмом исследователя (в нашем случае менеджера и, в частности, разработчика системы показателей), когда он приписывает численные значения реальным объектам.

Причём здесь действует следующее общее правило:

Алгоритм, применимый к более слабой шкале, применим и к более сильной. Обратное неверно.

Напомним последовательность шкал, расположив их от более слабой к более сильной:

• номинальная шкала;
• порядковая или ранговая шкала;
• количественные шкалы: шкала интервалов, шкала степеней, шкала отношений;
• шкала разностей, абсолютная шкала.

Допустимые операции с величинами, измеренными по номинальной шкале. Номинальная шкала сопоставляет каждый объект с определённым признаком, то есть описывает качественную информацию (характеристики, признаки объекта измерений). Какие операции возможны с качественными характеристиками?

1. Нахождение частот распределения результатов измерений по градациям шкалы в процентах или в натуральных единицах. Например, «доля квалифицированных специалистов — 78%».
2. Определение моды — значения (градации), встречающегося наиболее часто.
3. Установление взаимосвязи между рядами качественных характеристик с помощью перекрёстных таблиц. Самым сильным способом количественного анализа результатов измерений по номинальной шкале является установление взаимосвязи между рядами качественных характеристик, расположенных неупорядоченно. С этой целью составляют перекрёстные таблицы. Помимо простой процентовки, в таблицах перекрёстной классификации можно подсчитать критерий сопряжённости признаков по Пирсону: хи-квадрат (х2). Это простейший показатель обоснованности вывода о наличии или отсутствии связи между сопоставляемыми характеристиками, то есть связанности качественных характеристик. Коэффициент Чупрова (Т-коэффициент) позволит по той же таблице определить напряжённость связи, если хи-квадрат показывает, что связь имеет место.

Все эти операции, согласно общему правилу, применимы и к любой другой шкале.

Допустимые операции с величинами, измеренными по порядковой (ранговой) шкале. Порядковые шкалы учитывают, к какой категории принадлежит та или иная измеряемая характеристика объекта и в каком отношении она находится с характеристиками других объектов. Результат измерений по порядковой шкале выражается числами 1, 2, 3,..., но с этими числами нельзя делать привычные арифметические операции. Например, в арифметике 1 + 2 = 3, но в ранговой шкале нельзя утверждать, что для объекта, стоящем на третьем месте, интенсивность изучаемой характеристики равна сумме интенсивностей объектов с рангами 1 и 2.

Пример. Один из видов оценивания по порядковой шкале — оценки учащихся. Вряд ли кто-то будет утверждать, что знания отличника равны сумме знаний двоечника и троечника (хотя 5 = 2 + 3), хорошист соответствует двум двоечникам (2 + 2 = 4), а между отличником и троечником такая же разница, как между хорошистом и двоечником (5 – 3 = 4 – 2).

Очевидно, что для анализа качественных данных (измерений по ранговой шкале) необходима не всем известная арифметика, а другая система действий, дающая базу для разработки, изучения и применения корректных систем показателей. Мы уже видим, что некоторые действия некорректны в порядковой (ранговой) шкале. Какие же действия корректны? В порядковых шкалах допустимы:

• сравнения типа лучше — хуже, важнее, справедливее и т. п.
• установление взаимосвязи между величинами с помощью коэффициентов ранговых корреляций.

Допустимые операции с величинами, измеренными по количественным шкалам. Это самая привычная нам ситуация: в количественных шкалах осмысленными, логически допустимыми являются действия сложения и вычитания. Очевидно, что и сравнения больше — меньше тоже допустимы.

Использование средних величин

Все статистические показатели требуют использовать те или иные операции над измеренными величинами. Тогда какие из показателей можно использовать для характеристики измерений по разным шкалам?

Очевидно, что статистические выводы могут быть адекватны реальности только тогда, когда они не зависят от того, какую единицу измерения предпочтёт менеджер и разработчик системы показателей (то есть когда эти выводы инвариантны относительно допустимого преобразования шкалы). Оказывается, сформулированное условие является достаточно сильным требованием и из многих привычных алгоритмов анализа данных ему удовлетворяют лишь некоторые. Покажем это на примере анализа корректности использования самой популярной статистики — средних величин — для измерений в разных шкалах.

Для чего в экономике используются средние величины? Обычно для того, чтобы заменить совокупность результатов измерений одним числом и затем получить возможность сравнивать эти числа. Зададимся вопросом: а что такое среднее? Ответ прост. Допустим, есть результаты некоторого процесса (по дням, например). В среднем — это значит, что если подставить это «среднее» вместо каждого ежедневного значения, то итоговый за месяц результат процесса не изменится.

Виды средних величин. Существуют различные виды средних величин:

• среднее арифметическое;
• средневзвешенное (среднее арифметическое взвешенное);
• медиана;
• мода;
• среднее геометрическое;
• среднее гармоническое;
• среднее квадратическое.

Замечу, что среднее арифметическое и средневзвешенное формально очень похожи, но на бытовом уровне люди иногда путают их (см. врезку «Вероятность встретить динозавра на Невском проспекте»).

Определение средних величин

Приведём строгие формулировки для основных средних величин. Пусть x1, x2,…, xn — показатели некоторой величины количеством n.

Среднее арифметическое — это средний уровень изучаемой величины:

Наряду с простым средним арифметическим применяют и среднее арифметическое взвешенное. Его используют, когда, к примеру, значения вариантов встречаются по нескольку раз или каждое значение ряда имеет какой-то определённый индивидуальный вес.

Среднее арифметическое взвешенное — это оценка среднего с учётом весов величин:

где wi — вес величины.

Среднее геометрическое нескольких положительных вещественных чисел — это такое число, которым можно заменить каждое из данных чисел, чтобы их произведение не изменилось:

Среднее гармоническое — это число (у), обратное которому есть арифметическое среднее чисел, обратных данным числам (а1, a2, …, an): y = n : (1/a1 + 1/a2 + ... + 1/an).

Среднее квадратическое (квадратичное) — число s, равное квадратному корню из среднего арифметического квадратов данных неотрицательных чисел а1, a2, …, an:

Среднее квадратическое — частный случай среднего степенного и потому подчиняется неравенству о средних. В частности, для любых чисел оно не меньше среднего арифметического:

Средние величины по Колмогорову для чисел x1, x2, …, xn вычисляются по формуле

G{(F(X1) + F(X2) + ... F(Xn)) / n},

где F — строго монотонная функция (то есть строго возрастающая или строго убывающая), G — функция, обратная к F. Среди средних по Колмогорову — много хорошо известных персонажей (х > 0):

• если F(x) = x, то среднее по Колмогорову — это среднее арифметическое;
• если F(x) = ln x, то среднее по Колмогорову — это среднее геометрическое;
• если F(x) = 1/x, то среднее по Колмогорову — это среднее гармоническое;
• если F(x) = x2, то среднее по Колмогорову — это среднее квадратическое.

Кроме перечисленных средних, для относительной характеристики величины и внутреннего строения её показателей пользуются так называемыми структурными средними, которые представлены, в основном, модой и медианой.

Медиана — это такое значение величины, которое делит все показатели пополам. Если размерность выборки нечётная (N = 2n+1), то медианой является (n+1)-й элемент выборки. Если размерность выборки чётная (N = 2n), то медианой строго говоря является любое число, лежащее между n-м и (n+1)-й элементами выборки, включая эти элементы, которые иногда называют левой и правой медианами. В экономической статистике чаще всего в качестве медианы используется среднее значение между n-м и (n+1)-й элементами выборки.

Мода — это наиболее часто встречающееся значение величины.

В разных случаях необходимо использовать различные средние величины. Чаще всего для оценки среднего значения используют среднее арифметическое. Его применение настолько привычно, что второе слово в термине часто опускают. И говорят о средней зарплате, среднем доходе и других средних для конкретных экономических данных, подразумевая под «средним» именно среднее арифметическое. Но не всегда среднее арифметическое подходит для оценок (см. врезку «Расчёт среднегодовой инфляции»).

Перечень допустимых операций, а также статистических показателей в разных шкалах сведён в таблице 3.

Таблица 3. Характеристики шкал и допустимых операций.

Тип шкалы	Отношения между шкальными значениями	Наличие нуля и единиц измерения	Допустимые преобразования шкалы (операции)	Допустимые статистические показатели
Номинальная шкала	Тождественно — нетождественно	Нет нуля, нет единиц измерения.	Установление взаимооднозначных соответствий.	Процент, доля, мода, а также тетрахорические и полихорические коэффициенты корреляции.
Порядковая (ранговая) шкала	Есть иерархия признаков, сравнение, отношение неравенства. Больше — меньше, равно — не равно.	Нет нуля, нет единиц измерения.	Те, которые сохраняют порядок.	Процент, доля, мода, медиана. Коэффициенты ранговой корреляции.
Интервальная шкала	Равенство — неравенство, больше — меньше, больше на…, меньше на…. Отношения между интервалами.	Условный ноль, есть единицы измерения.	Можно менять единицу измерения и условный ноль.	Процент, доля, мода, медиана, среднее арифметическое, дисперсия, среднеквадратическое отклонение. Классические методы корреляции.
Шкала отношений	Равенство — неравенство, больше — меньше, больше в…, меньше в….	Абсолютный ноль, есть единицы измерения.	Можно менять единицы измерения ,ноль переносить нельзя.	Процент, доля, мода, медиана, среднее арифметическое, дисперсия, среднеквадратическое отклонение. Классические методы корреляции.

* * *

В этой части статьи мы описали теорию и принципы обработки результатов измерений. Вроде бы всё это известно. Но дело в том, что ошибки при выводах, сделанных на основе средних величин, в порядковых шкалах случались не раз. В следующей части статьи мы проанализируем наиболее распространённые ошибки.

https://tinyurl.com/ymy76zct

Стратегическое планирование: от целей к действиям

 

Александр Кочнев

Формирование системы планирования в компании

В данной статье мы рассмотрим систему планирования в целом, подходы к планированию и уровни планирования, которые должны существовать в компании. Это три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический уровень ориентирован на несколько лет вперед и охватывает весь стратегический горизонт компании.  

Тактический уровень охватывает календарный год и цикл годового планирования, который есть в каждой компании.  

Оперативный уровень включает кратчайший горизонт планирования — ближайшие недели или месяцы, в зависимости от специфики бизнеса и организации бизнес-процессов.

С чего начать построение системы планирования?

Несмотря на то, что стратегический уровень является основой всей деятельности компании, если все уровни планирования находятся в ослабленном состоянии, то начинать нужно с тактического уровня, а именно с годового планирования. При этом речь идет не только о разработке плана, но и об управлении на тактическом уровне, включая полный цикл: 

• Постановка целей
• Разработка планов
• Мониторинг исполнения планов на протяжении года
• из результатов и факторов, влияющих на выполнение плана
• Корректировка плана и действий компании при необходимости
• Координация, организация и регулирование

Этот полный цикл необходим для того, чтобы компания шла намеченным курсом. Одного только планирования недостаточно — план должен не просто быть разработанным, но и активно использоваться в управлении. 

Зачем нужно годовое планирование?

Годовое планирование необходимо по нескольким причинам:

1. Управление ресурсами.  

   Планирование на год позволяет оценить, есть ли у компании необходимые ресурсы для достижения поставленных задач. Это касается производственных мощностей, складских ресурсов и человеческих ресурсов. Например, если компании необходимо больше сотрудников для решения задач следующего года, подбор, обучение и адаптация должны начинаться уже сейчас.

2. Координация действий.

   Процесс планирования предполагает взаимодействие руководителей различных подразделений. Все подразделения должны договориться о своих задачах и ответственности в рамках общего плана. Это способствует устранению барьеров и обеспечивает согласованную работу всех подразделений, устраняя проблему «удельных княжеств».

Как правильно организовать процесс планирования?

Правильно организованный процесс планирования включает в себя:

• Обеспечение взаимодействия всех подразделений
• Устранение барьеров между подразделениями
• Построение координации и согласованности действий

Этот процесс мы подробно обсудим в данной статье и на наших следующих встречах. Начинать всегда следует с тактического уровня планирования, постепенно доводя до совершенства стратегическое и оперативное планирование.

Годовое планирование: Постановка целей и контроль выполнения

Годовой план необходим для постановки целей исполнителям. Фактически показатели плана — это цели для исполнителей. Задачи, запланированные и заложенные в план, поручаются конкретным сотрудникам. Таким образом, разрабатывая план, мы распределяем цели и задачи по всей структуре компании. Теперь на всех уровнях люди знают, что они должны делать в следующем году. Этот же инструмент позволяет нам выполнять контроль: достигают ли исполнители этих целей, выполняют ли они задачи. Это дает возможность объективно оценивать их работу.

Кроме того, годовой план является инструментом реализации стратегии на горизонте одного года. Этот временной отрезок является частью пути достижения стратегических целей. Выполняя процесс годового планирования, мы тем самым реализуем часть тех стратегических планов, которые у нас есть в компании.

Процесс планирования включает несколько ключевых этапов. Сначала происходит постановка целей, определение конкретных задач на год для всех подразделений и сотрудников. Затем разрабатываются детализированные планы по каждому направлению деятельности. Регулярное отслеживание выполнения задач и достижения поставленных целей осуществляется посредством мониторинга исполнения. Далее проводится из результатов работы за определенные периоды и выявление факторов, влияющих на выполнение плана. При необходимости вносятся изменения в планы и действия компании для достижения намеченных целей. Важно также обеспечить координацию, чтобы действия всех подразделений и сотрудников были согласованными.

Правильно организованный процесс годового планирования позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей. В следующих встречах мы подробно обсудим каждый из этих этапов и поделимся практическими рекомендациями по их реализации.

10 этапов постановки целей и разработки планов

В ходе процесса планирования мы ставим цели и последовательно разрабатываем всю цепочку планов. Назову эти 10 этапов.

Первый этап — это постановка целей на следующий год. Затем следует разработка плана маркетинга. Это может быть удивительно для некоторых, поскольку большинство компаний начинают с других аспектов. На самом деле маркетинг должен быть в авангарде, так как он является локомотивом бизнеса. Именно с плана маркетинга нужно начинать планирование.

Следующий шаг — разработка плана продаж. Маркетинг ставит цели, а продажи их исполняют, готовя планы продаж в соответствии с целями, поставленными маркетингом. Разумеется, этот процесс идет в диалоге.

После этого идет разработка планов производства и логистики, охватывающих всю производственную часть компании, включая услуги и сервисы. Далее следует разработка ресурсных планов, включая план по персоналу, который определяет, сколько людей нужно привлечь, обучить и чему обучить. Это включает весь комплекс задач по работе с персоналом и повышению их квалификации для достижения целей.

После того как сформирована цепочка коммерческих и производственных планов, можно переходить к финансовому планированию. На шестом этапе разрабатываются планы по доходам и расходам, движению денежных средств и прогнозный баланс. Во многих компаниях начинают именно с этого, но нужно понимать, что бюджеты — это итический инструмент, который не заменяет коммерческих и производственных планов. Финансовые планы являются логическим следствием предыдущих этапов.

Следующий этап — планы развития, включающие изменения в бизнесе, разработку новых продуктов, внедрение систем, реорганизацию и инвестиции. Это все должно соответствовать стратегии и доступным ресурсам.

Логично, что после этого разрабатывается инвестиционный план, включающий бюджеты инвестиционных проектов. Эти проекты должны соотноситься с ресурсами и возможным финансированием, будь то прибыль, кредиты или внешние инвестиции.

Затем следует разработка бюджета движения денежных средств. Инвестиции — это часть денежного потока, которую нужно учитывать вместе с другими потоками. Бюджет движения денежных средств показывает полную картину денежных потоков и позволяет оценить, хватает ли денег на весь бизнес, и при необходимости внести коррективы в планы.

Завершающий этап — разработка регламента управления планом. Регламент определяет, как план будет использоваться для управления деятельностью на протяжении года. Такой регламент должен быть работающим инструментом, который позволяет осуществлять мониторинг выполнения планов, изировать итоги и принимать управленческие решения.

Корректировка целей в течение года

Иногда возникает вопрос, нужно ли в течение года менять цели. Многие считают это неприличным. Однако, если вы понимаете, что ваш план нереалистичен, например, в конце первого квартала, когда выясняется, что план не учитывает какие-то внешние факторы или ресурсы, корректировка целей имеет смысл. Если продолжать следовать неверному плану, это приведет к ошибкам. План должен корректироваться при появлении новых обстоятельств. Чем быстрее вносятся коррективы, тем адекватнее и релевантнее становится план, соответствующий текущим возможностям компании.

Корректировка планов и целей не должна быть поверхностной. При внесении изменений нужно делать полезные выводы относительно того, почему это делается и что не было учтено. Это позволяет управленческой команде учиться и улучшать процесс планирования. Планирование и управление не должны превращаться в манипуляции. Это должна быть серьезная работа по изучению реальности и реагированию на нее в своих планах и действиях.

Планирование — это обучение и исследование. В этой парадигме многое становится на свои места, и компания накапливает опыт для более эффективных действий в будущем.

Этапы постановки целей и разработки планов: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать несколько принципов, которые я хотел бы зафиксировать.

Первый принцип — это понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, — это не цель, а просто мечта или хотение. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне. У нас есть мнение, основанное на опыте, знании рынка и наших возможностях. Если мы понимаем, что для достижения 100 миллионов нужно сделать определенные шаги, это становится реальной целью. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними. В проектах по увеличению продаж мы всегда выявляем и воздействуем на ключевые факторы роста. Это касается любой цели.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог, смотреть в глаза коллегам и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

При постановке целей на следующий год важно учитывать три основных компонента целеполагания.

Первое — ретроспектива. Нужно знать путь, по которому компания пришла к текущему моменту, изировать историю деятельности за последние два-три года. Желательно иметь итику по финансовым показателям, показателям работы на рынке, производственным параметрам и так далее, чтобы увидеть динамику компании.

Второе — из ограничений. Перед началом целеполагания нужно провести из проблемной области: какие ограничения стоят перед компанией и что мешает ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Третье — действия. Понимание ограничений помогает планировать разумные действия для достижения целей. Если у вас проблема с браком продукции, нужно понять причины: недостаточная мотивация сотрудников, нехватка квалификации, проблемы с оборудованием или технологическим контролем. Задавая вопросы «почему», можно дойти до корневых причин и планировать действия для улучшения показателей.

Главная мысль заключается в том, что планирование должно основываться не на манипуляциях с цифрами, а на продуманных действиях, которые приведут к желаемым показателям. Таким образом, цели должны быть связаны с конкретными действиями, учитывать системность и быть приняты теми, кто будет их исполнять.

Постановка целей: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать три главных принципа.

Первый принцип — понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Просто придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, это не цель, а просто мечта. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне, основываясь на опыте и знании рынка. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Например, если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

Для постановки целей на следующий год важно учитывать три основных компонента: ретроспектива, ограничения и стратегия.

Ретроспектива — это из истории деятельности компании за последние два-три года, включая финансовые показатели, показатели работы на рынке, производственные параметры и так далее. Это помогает увидеть динамику компании.

Ограничения — это из проблемной области. Перед началом целеполагания нужно провести из ограничений, которые стоят перед компанией и мешают ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Стратегия — понимание долгосрочных целей компании. Если у компании есть разработанная стратегия и карта сбалансированных показателей, задача сводится к обновлению видения стратегии. Если стратегии нет, нужно обсуждать стратегическое видение на три-пять-десять лет вперед. В следующем году мы должны сделать шаг в направлении стратегических целей. Обсудив стратегическое видение, планируем действия, которые ведут в нужном направлении.

Процесс постановки целей

Основной процесс постановки целей происходит во время стратегической сессии с участием всей управленческой команды. К сессии нужно подготовиться: провести итическую работу и ознакомить всех членов команды с ретроспективными данными. Можно провести предварительные информационные встречи, где руководитель по маркетингу ознакомит всех с ситуацией на рынке.

Обсуждение ограничений можно проводить в рамках стратегической сессии. Начинаем с ретроспективных данных, затем рассматриваем вопрос ограничений, проводим мозговой штурм, выявляем и изируем ключевые ограничения. Это помогает команде понять предыдущие действия компании и ключевые ограничения.

После обсуждения ретроспективы и ограничений уделяем время стратегическим целям и задачам. На двухдневной сессии первый день посвящен обсуждению ретроспективы, ограничений и стратегии. На второй день переходим к обсуждению целей.

Постановка целей на основе анализа данних

Цели следует рассматривать последовательно, начиная с рынка. Какие цели мы ставим для маркетинга и продаж на следующий год? Обсуждаем ключевые действия на рынке: вывод новых продуктов, выход в новые регионы, открытие новых магазинов, улучшение показателей работы с клиентами для повышения их лояльности. Затем переходим к прогнозу показателей, которых можно ожидать от выполнения этих действий. Это помогает установить осознанные цели в части работы на рынке.

Затем обсуждаем цели в области процессов и внутренних систем компании: усовершенствование производственной деятельности, снижение брака, улучшение планирования. Рассматриваем действия и ожидаемые результаты. В части развития сотрудников определяем, что нужно сделать для повышения квалификации и вовлеченности, и каких результатов ожидать.

Шаг за шагом переходим от одной цели к другой: рынок, маркетинг и продажи, внутренние процессы, сотрудники, информационные системы. Наконец, обсуждаем финансовые показатели: выручку, рентабельность, прибыль, финансовую устойчивость.

Таким образом, у нас появляется система целей и действий, которые нужно реализовать. Эти цели оформляются в виде бюджетного послания, адресованного руководителям всех подразделений. Процесс должен быть коллективным и интерактивным, чтобы можно было вносить коррективы по мере необходимости.

Постановка целей должна основываться на анализе данных, понимании ограничений и стратегическом видении. Это помогает устанавливать реалистичные и вдохновляющие цели, которые направляют компанию к достижению стратегических целей.

Как убедиться, что цели правильные

После двух дней интенсивной работы команда пришла к определенным целям. Встает вопрос: как убедиться, что эти цели правильные? Здесь нет математического критерия, но есть критерий внутренней убежденности всей команды. Если вы, как руководитель, видите, что вся команда активно участвовала в процессе, обсуждала цели с азартом и воодушевлением и охотно приняла их, это знак, что вы на правильном пути. Способность людей достигать целей на 99 процентов зависит от их веры в достижимость этих целей и готовности вложить все свои усилия. Если команда заряжена на успех, она способна достигать даже казавшегося невозможным.

Помимо внутренней мотивации, важно материальное стимулирование. Вы работаете с командой топ-менеджеров, и нужно показать, что вы готовы делиться с ними результатами бизнеса. Речь идет не просто о зарплате, а о прибыли. На этапе постановки целей договоритесь, что по результатам следующего года будет сформирован премиальный фонд. Например, 10-20 процентов прибыли пойдут на премиальный фонд руководителей, который будет разделен по четким правилам. Если прибыль заработана и цели достигнуты, фонд формируется, и каждый член команды получает свою долю. Доля должна быть весомой и значимой, сопоставимой с годовой зарплатой. Это укрепляет чувство принадлежности к команде и стимулирует работать на достижение общих целей.

После постановки целей нужно запустить проект разработки плана. Этот процесс сложный и требует времени. В нормальных условиях достаточно двух месяцев, чтобы разработать план для компании среднего масштаба. Если приступить к этому сейчас, у вас будет возможность начать новый год с готовыми планами.

Проект разработки плана должен включать несколько этапов:

1. Подготовка данных: Собрать и про изировать ретроспективные данные, ограничения и стратегические цели.
2. Стратегическая сессия: Провести сессию с участием всей управленческой команды для обсуждения и постановки целей.
3. Разработка планов: Переходить к разработке детализированных планов по каждому направлению деятельности компании.
4. Финансовое планирование: Включить финансовые показатели, такие как выручка, рентабельность, прибыль и другие важные параметры.
5. Заключительные шаги: Оформить цели и планы в виде бюджетного послания для руководителей всех подразделений.

Этот процесс позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей.

https://tinyurl.com/yzv5b3ue