Финансовая модель бизнеса

 

Финансовая модель – схематичное представление о состоянии экономического объекта или его элементах (компании целиком или ее отделов), включающее финансовые и нефинансовые показатели аналитики. Модель позволяет спрогнозировать будущее состояние бизнеса, его изменение и оценить текущее, в пределах заданного временного промежутка.

Она базируется на финансовых показателях, но может включать и натуральные – объемы производства или реализации, нормы по расходованию полуфабрикатов и т.д.

Функции финансовой модели

Финансовое моделирование дает возможность получить максимально точную аналитику по сложным и неоднозначным ситуациям, связанным с принятием управленческих решений

Помимо этого:

• Анализ финансовой модели предприятия, оценка настоящего и будущего финансового положения, сопоставление ожиданий и факта, возможность согласовать работу отделов для достижения зафиксированных целей;
• Анализ ситуации и определение возможностей более эффективного использования ресурсов, находящихся в распоряжении компании;
• Выявление критичных показателей, при которых экономические объекты или их элементы (компания или бизнес) находят или утрачивают экономический ценность (рентабельность, точки безубыточности и пр.);
• Оценка уровня рисков и выявление критичных показателей бизнеса для их контроля;
• Выявление направления оперативного реагирования на изменение внешних и внутрикорпоративных факторов;
• Анализ эффективности внедрения новых областей бизнеса и существенных инвестиционных кампаний (IRR, NPV, PB и т.д.);
• Понимание общей цены бизнеса.

Сфера применения финмоделей очень широка:

• проектное финансирование;
• бюджетирование и менеджмент финансов;
• венчурные сделки;
• M&A и Private Equity;
• управление активами;
• личные инвестиции;
• аудит;
• продажи (B2B);
• маркетинг;
• стратегический менеджмент;
• предпринимательство.

Виды финансовых моделей

Существует много вариантов построения фин. моделей. Их наполнение зависит от многих факторов: целей проекта, масштаба, типа инвесторов, сферы деятельности, стадии проекта, и т.д. Большинство классификаций группируют их на основании временных признаков, свойств моделируемых объектов, отраслей применения и т.п.

Классификация финансовых моделей, обусловленная назначением их использования

Еще один вариант группировки опирается на метод финанализа. Для каждой группировки характерны свои способы анализа бизнес-процессов предприятия. Наиболее часто берут нормативные, предикативные и дескриптивные модели.

Группировка по финанализу

Структура финансовой модели

Анализ бизнеса производится обычно в трех направлениях – по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Каждое направление описывает свои объекты анализа. Дополнительно в модели могут описывать внешнее окружение экономического объекта. Комплекс этих элементов наиболее полно описывает финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Структура финансовой модели (укрупненно)

Каждый элемент модели представлен набором объектов, являющихся предметом финансового анализа и моделирования.

Таблица 1. Объекты финансового анализа

Элемент финансовой модели	Объект анализа
Операционная деятельность
Продажи	Объемы и цены продаж, номенклатура, акцизы, наличие (отсутствия) НДС, экспортных пошлин и прочих налогов с продаж
Производство	Удельные затраты материалов и внешних услуг на производство товаров и услуг в разрезе номенклатуры товаров и услуг раздела «Продажи», наличие в них входящего НДСа и импортных пошлин
Сотрудники	Штатная численность, размеры ФОТ, график работы, размеры налогов с ФОТ (мед. страхование, отчисление в ПФР и другие, если предусмотрено законодательством)
Оборотный капитал	Нормативы дебиторской и кредиторской задолженности по поставщикам и покупателям, длительность производственного цикла (расчет незавершенного производства), объем оборотного капитала, необходимого для работы организации
Проценты по займам и кредитам	Проценты по полученным и выданным займам, которые отражаются в отчете о прибылях и убытках
Инвестиционная деятельность
Покупка\продажа активов	Входящие и исходящие денежные потоки при покупке и/или продаже активов (земельные участки, здания, транспорт, машины, оборудование, лицензии и т.д.); Импортные и экспортные пошлины при приобретении движимого имущества, если оно поставляется из-за рубежа; Срок полезного использования активов и дата ввода их в эксплуатацию (постановки на баланс) с последующим расчетом амортизации и остаточной стоимости основных средств, а также терминальной стоимости
Финансовая деятельность	Графики получения и возврата займов, как полученных, так и выданных; схемы финансирования деятельности (за счет собственного и заемного капитала или лизинга)
Общие параметры модели
Налоговое окружение	Налоги, налоговые базы, ставки, способы распределения и получения налоговых платежей, например, региональный или федеральный бюджет (может понадобиться для подготовки бизнес-плана в государственные структуры, например, для получения субсидий)
Макроэкономическое окружение	Ставки инфляции, обменные курсы валют и прогноз их изменения
Ставки дисконтирования	Расчеты стоимости денег во времени, используя ставки дисконтирования
Стартовое состояние	Стартовое состояние бизнеса (баланс), если финансовая модель составляется для уже функционирующего бизнеса

Исходя из функций основных фин. моделей, выделяют два направления работы с ней: планирование фин- и хоздеятельности на разных ее уровнях и сопоставление полученных данных с фактическими. Модели этих двух плоскостей идентичны по структуре, отличаются лишь источниками получения информации.

Данные для построения: План продаж, План найма, План закупок, p&l, cf и пр.

Если рассматривать плоскость планирования бизнес-процессов предприятия, моделирование можно представить как взаимосвязь планов/бюджетов, описывающих разные уровни планирования, отталкиваясь от длины срока.

Каждый уровень имеет характерные особенности.

Таблица 2. Уровни планирования ФХД

Уровень	Действия	Срок
Стратегия бизнеса	Постановка целей «надолго», исходя из внешних и внутренних возможностей и рисков	5-10 лет
Стратегическое планирование	Отображение решений и инициатив предыдущего этапа в денежном и натуральном выражении. Укрупненный план без конкретики	5-10 лет
Среднесрочное	Укрупненный план без конкретики с уточнением раз в год	1-3 года
Краткосрочное	Обеспечение ликвидности бизнеса. План как четкий приказ к исполнению	год
Оперативное (объемно-календарное)	План сводный, по продуктовым категориям с конкретизацией до номенклатуры	Квартал (иногда год)
Операционное	Постановка четких задач сотрудникам	Четкие даты исполнения

Основные параметры выделения уровней – период планирования, степень конкретизации и цель составления модели. Комплексная финмодель не что иное, как иерархия уровней планирования, где каждый из них можно рассматривать как отдельную подсистему (модель).

Инструменты финансового моделирования представлены программными средствами, используемыми для получения управленческой отчетности. Они делятся по уровням автоматизации – от электронных таблиц, до специализированных решений, автоматизирующих весь круг финансовых задач на предприятии.

Одним из комплексных инструментов управления, с помощью которого выполняют построения финансовых моделей, является 1С:ERP. Данная система представляет широкие возможности для построения комплексных финансовых моделей, описывающих все уровни планирования.

Ниже представлена схема уровней планирования, наложенная на возможности инструментария бюджетирования, планирования и Монитора целевых показателей (МЦП), реализованная на базе 1С:ERP.

Таблица 3. Инструментарий 1С:ERP для всех уровней планирования

Уровень планирования	Инструменты 1С:ERP
Стратегия бизнеса	Не подлежит автоматизации
Стратегическое планирование	Блок «Бюджетирования» с консолидированными бюджетами без конкретизации по аналитикам
Среднесрочное	Блок «Бюджетирования» с консолидированными бюджетами без конкретизации по аналитикам и МЦП
Краткосрочное	Блок «Бюджетирования» и МЦП
Оперативное (объемно-календарное)	МЦП и планы продаж по категориям и по номенклатуре, а также планы закупок, производства и сборки\разборки (блок «Планирование»)
Операционное	Документы заказов клиента, поставщикам, производству, на перемещение, внутреннее потребление, сборку и разборку, а также ремонт

Для каждого уровня в 1С:ERP предусмотрен свой набор механизмов построения финансовых моделей. Стратегический, среднесрочный и краткосрочный уровни представлены возможностью формирования бюджетов различной степени детализации. Оперативные и операционные уровни представлены планам различной функциональности и документами заказов. Все эти элементы совместно позволяют создавать комплексные финансовые модели.

О других возможностях построения системы бюджетирования также можно прочитать на нашем сайте.

Все бюджеты системы делятся на: операционные (функциональные, инвестиционные, бюджеты ЦФО) и финансовые.

Схема классификации бюджетов

Каждый тип бюджетов предназначен для реализации конкретной цели предприятия.

Таблица 4. Классификация бюджетов.

Тип бюджета	Объект анализа	Цель моделирования
Операционные
Функциональные	Бизнес-процессы	Совокупность финансовых бюджетов (текущие дела) и рост эффективности бизнес-процессов
Инвестиционные	Проекты развития компании	Совокупность финансовых бюджетов (инвестиционная деятельность) и управление инвестициями
Бюджеты ЦФО	ЦФО	Рост эффективности ЦФО и мотивация сотрудников
Финансовые (мастер бюджеты)
Бюджетный баланс	Компания/Группа	Описывает прогноз по активам и пассивам и их трансформацию
БДР		Прогнозирует финансовый результат и раскрывает его содержание
БДДС		Прогнозирует движение потоков финансов

Бюджеты составляются и для отделов, и для фирмы в целом (на среднем и краткосрочном уровне). Бюджеты отделов собирают в единый бюджет по компании с разрезами по отделам и общим итогом или без детализации по отделам. В обоих случаях они представляют собой комплексную финмодель, описывающую стратегический уровень планирования. Информацию для бюджетов транслируют из оперативных планов и заказов. Каждый элемент данной системы представляет собой отдельную модель – оперативный и операционный уровни планирования.

Бюджетная модель – система взаимосвязанных бюджетов

Итоговые или мастер-бюджеты (уровень стратегического планирования) любого предприятия – БДР и БДДС, и операционные бюджеты строятся на основании данных предоставленных бюджетами нижестоящих уровней. Причем часть операционных бюджетов входит в БДР в виде статей, влияя в итоге на денежные потоки и БДДС. И уже на основании данных мастер-бюджетов происходить построение прогнозного баланса.

Схема построена бюджетной модели представлена тремя элементами – входящими источниками данных, процессом построения бюджетов и обработкой результатов построения модели.

Схема связи подсистем планирования

Источники данных блока «Бюджетирования» представлены инструментарием операционного и оперативного (объемно-календарного) планирования. Последнее использует на входе фактические показатели учета, оперативные планы продаж, закупок, на производство и т.д. прошлых периодов, а также информацию по заказам и планы бюджетирования. На выходе планирование формирует заказы для исполнения, а также заполненные данные планов в статьи бюджетов, и обеспечивает инструментарий контроля и анализа через план-факт.

Бюджетная модель – это один из вариантов построения комплексных финансовых моделей. Она позволяет реализовывать основную функцию финансового моделирования – управлять производительностью предприятия, посредством чего осуществляется процесс планирования, организации выполнения, контроля и анализа. В основе построения финансовой модели лежит оценка различных показателей деятельности предприятия (финансовые, нефинансовые, суммовые, количественные и пр.).

Финансовые метрики

Управление производительностью строится на базе методик управления по финансовым метрикам —механизмом, который позволяет оценить эффективность того или иного бизнес-процесса. Метриками выступают ключевые характеристики деятельности или эффективности процессов, отделов и работников.

Такой вид управления позволяет повысить управляемость бизнеса за счет комплексного планирования и контроля его деятельности на всех горизонтах (от стратегии до оперативного плана).

Методики управления производительностью

Сегодня наиболее востребована методика – Balansed Scorecard (DSC), или сбалансированная система показателей (ССП). Она описывает системный подход к измерению эффективности предприятия и его деятельности через построение системы показателей, разделенных на несколько составляющих (перспектив).

Согласно теории, все цели делят на четыре перспективы: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты, сотрудники и развитие. Исходя из целей предприятия, количество составляющих может быть увеличено. Предполагается, что все цели компании и показатели перспектив связаны между собой и работают одновременно.

Схема компоновки показателей в разрезе перспектив

В 1С:ERP данный функционал реализован через подсистему «Монитор целевых показателе», где перспективы из ССП – «Категория цели», используются как визуализация группировки целевых показателей.

Здесь можно построить моделей с иерархией целей и целевых показателей, предоставляется возможность для их мониторинга, расшифровки до аналитик, а также визуализации на панели показателей для вывода их на монитор руководителя. Он графически отображает информацию о текущем состоянии и динамике целевых показателей. Состав и внешний вид показателей настраивается исходя из целей пользователей и требований к визуализации показателя.

Внешний вид монитора целевых показателей

Монитор поддерживает несколько уровней визуализации: графическое представление, семафорная система, табличная форма и расшифровка данных.

Целевые показатели монитора представлены иерархической структурой – структурой целей. Для каждой задается алгоритм расчета. На верхних уровнях расположены стратегические цели, на нижних– соответственно, среднесрочные, краткосрочные, операционные и т.д.

Для каждой высокоуровневой цели выделяют подцели, успешное выполнение которых обеспечит достижение вышестоящих.

https://tinyurl.com/2bknhzhc

Разберемся в финансовой модели совместно с международной бизнес-школой Laba и бизнес-аналитиком Виктором Рыжовым. Виктор – основатель аналитической компании Bintels, а также лектор курсов «Финансовое моделирование» и «Power BI» в Laba.

В этом видео поговорим о структуре финмодели. Определим, как часто нужно ее обновлять и кто должен это делать. Узнаем, чем полезны финансовые отчеты о движении денежных средств (cash flow), прибылях и убытках (P&L) и балансе. А еще Виктор Рыжов объяснит, почему для финансового моделирования не придумали ничего лучше Excel и расскажет, как рассчитать реальные цифры и не допустить кассового разрыва.

https://tinyurl.com/bdfjubpa

Технологии менеджмента. Уроки 52 - 56

Описание и оптимизация бизнес-процессов - это гораздо более сложный и тонкий инструментарий для настройки системы управления на достижение целей бизнеса. Это означает, что и пользоваться им надо гораздо точнее и осторожнее, чтобы не навредить вашей организации. Чем сложнее, тем острее. А с острыми инструментами, как известно, надо особенно тщательно соблюдать меры безопасности. Тогда они послужат вам верой и правдой.     

Урок 52. Что такое бизнес-процессы?

В предыдущем уроке мы закончили тему по должностному функционалу. Если он (т.е. функционал) грамотно и без фанатизма к чрезмерной формализации труда разработан для всех должностей в организации, то это уже очень-очень хорошо. Это редкое явление. А как это сделать грамотно, вы можете почитать в нескольких предыдущих уроках.

Но допустим, что это сделано, но, тем не менее, где-то когда-то и у кого-то в вашей компании все равно происходят какие-то сбои в работе, приводящие к существенным или не очень существенным, но неприятным последствиям, например, задержкам при выполнении заказов, браку в продукции или услугах, претензиям со стороны клиентов, недовольству и текучести персонала и т.д. Что делать? Надо анализировать каждую конкретную ситуацию и каждый «косяк», давать обратную связь, извлекать уроки. Это понятно. Кроме того, можно еще раз заглянуть в должностной функционал сотрудников и в каком-то месте его «докрутить». Может, там чего-то не хватает или что-то нечетко сформулировано, из-за чего сотрудники не вполне адекватно его воспринимают. Да и вообще, полезно кроме функционала поработать и с самими сотрудниками: насколько они квалифицированы и хорошо ли они знают и выполняют свои функции, обязанности и полномочия. В большинстве случаев всех этих мер бывает достаточно, чтобы исправить ситуацию и в дальнейшем «не ходить по граблям».

А если это хождение все равно повторяется? Однозначного рецепта нет. Надо разбираться и принимать соответствующее решение. Вместе с тем, вы можете достать «козырь из рукава» и привлечь к решению проблемы дополнительный управленческий ресурс – описание и оптимизацию бизнес-процессов компании. Но только не всех подряд! Боже упаси! Очень выборочно. Только там, где болит или пока не болит, но очень хочется что-то улучшить. И делать это не спеша, с чувством, с толком, с расстановкой.

Но чтобы заниматься бизнес-процессами, надо понимать, что это такое. Существует много самых разных определений понятия «бизнес-процесс». Одно из них приведено на рисунке выше. Кроме того, в литературе можно встретить и другие определения:

«Бизнес-процесс – стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата» (М. Рыбаков «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить»).

«Бизнес-процесс – это определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная ценность для внешнего или внутреннего клиента» (В. Лучков. «Бизнес-процессы: как это работает. Сила линейных алгоритмов»).

«Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» (В. Репин, В. Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов»).

Ограничимся этим. Можете взять за основу определение, которое вам больше нравится. Исходя из этих определений, хочу отметить лишь два важнейших критерия бизнес-процесса. Во-первых, бизнес-процесс всегда создает какую-то ценность для потребителей (внешних или внутренних). Бессмысленная деятельность, не создающая ценности, бизнес-процессом не является. Во-вторых, бизнес-процесс – это деятельность регулярно повторяющаяся. И в этом основное отличие бизнес-процесса (например, выполнения заказов клиентов) от проекта (например, строительства нового цеха или модернизации производственного оборудования). Проекты уникальны, процессы стандартны (конечно, в рамках допустимых отклонений).

Кроме того, есть мнение, что процессы и бизнес-процессы – это не одно и то же. Процессы существуют всегда. И даже тогда, когда мы их не осознаем. Но процесс становится бизнес-процессом, когда мы его осознали, зафиксировали документально (т.е. формализовали) и внедрили. Мнение красивое, можете принять его к сведению. Но это кому, как нравится. Я использую эти термины как синонимы. Короче, процессы существуют всегда. Но зачем заниматься их описанием и улучшением? Подумайте

Урок 53. О типах рабочих процессов

Бизнес-процессы бывают разные и, на мой взгляд, интересно понимать, к какому типу можно отнести тот или иной процесс. Любая классификация удовлетворяет нашу потребность в определенной систематизации и от этого на душе становится как-то легче, ибо возникает некоторая стройная картинка, хотя никакой другой практической пользы эта картинка может и не иметь. Тем не менее, такая потребность существует.

Ничего нового здесь не открою. Традиционно процессы разделяют на четыре группы: основные, обеспечивающие (вспомогательные, поддерживающие), управления и развития. Почему такое разделение? Не знаю. По-моему, оно удобно и логично. У процессов из разных групп могут быть разные цели, разные клиенты (ведь клиент должен быть всегда!), разные исполнители и способы выполнения. Хотя, наверное, существуют и другие классификации.

К основным относят процессы, которые реально или хотя бы потенциально «несут» в себе какую-то часть потребительской ценности для внешних клиентов, ради которых и существует организация. К таким процессам можно отнести непосредственно производство продукции или оказание услуг, продажи, закупки оборотных активов, маркетинг (не весь, конечно), логистические процессы и клиентский сервис.  Безусловно, такие процессы хоть и называют основными, на самом деле они являются лишь звеньями в т.н. цепочке создания ценности, т.е. в некотором «сквозном» основном процессе, в котором и создается ценностное предложение для потребителей. Например, это процесс выполнения заказа клиента. А все его составляющие – это функциональные подпроцессы основного бизнес-процесса компании. Причем, основных процессов может быть много (по видам деятельности, продуктам, клиентам, регионам, каналам сбыта), ибо между ними могут быть существенные различия.

К обеспечивающим относят процессы, которые обеспечивают основные процессы теми или иными ресурсами. Это процессы работы с персоналом (подбор и отбор, адаптация, перемещение, увольнение и др.), обслуживания инфраструктуры (например, ТО и ремонта, закупки и доставки внеоборотных активов и т.д.), управления финансами (учет, анализ, планирование, кредитование и т.д.), обеспечения безопасности (юридической, экологической, пожарной, труда, налоговой, экономической и др.).

К процессам управления относят процессы стратегического управления (анализа, планирования, управления изменениями), процессы управления рабочими процессами и управления проектами (хотя их практически невозможно оторвать от самих рабочих процессов или проектов, они в них органически встроены и реализуются параллельно). По существу, процессы управления также являются обеспечивающими, так как обеспечивают успешное выполнение других процессов или проектов.

К процессам развития относят деятельность, направленную на создание новых или совершенствование существующих ресурсов (в широком смысле этого слова) – человеческих, материальных, нематериальных, технологических, а также продуктов и услуг компании. Ведь без развития все в нашем мире рано или поздно приходит в упадок…

Конечно, на самом деле все процессы, происходящие в любой организации тесно переплетены между собой, и какая-либо классификация – это сильное упрощение реальности, но именно это упрощение помогает нам формировать в сознании какую-то картину мира и преодолевать когнитивный диссонанс, отчего на душе становится легче.

Урок 54. Уровни описания бизнес-процессов

И в предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию рабочих процессов организации. Не буду утверждать, что эта классификация самая лучшая и самая полная, но на данный момент пока не вижу причин, чтобы в ней что-то менять. Она дает общую картину разнообразия внутренних процессов компании. Но какой в этом практический смысл? Никакой. Смысл начинается тогда, когда мы берем конкретный рабочий процесс и начинаем изучать его устройство, чтобы увидеть неочевидные неоптимальности, снижающие результативность или эффективность данного процесса. Ну и, конечно, затем эти неоптимальности устраняем. Действуем по классической схеме: сначала анализ, потом синтез.

А как проводить анализ бизнес-процессов? Очень просто, но не всегда легко. Для этого процесс надо разделить на составляющие, т.е. декомпозировать. Насколько глубоко следует проводить эту декомпозицию? Как показывает опыт (а он редко ошибается), обычно вполне достаточно 3-4 уровня детализации. Все зависит от важности и от степени запущенности этого процесса. Сам процесс – это верхний уровень. То есть это как бы одно большое действие, пока не разделенное на части. Например, берем процесс основной процесс «Выполнение заказа клиента», или обеспечивающий процесс «Подбор и отбор персонала», или управленческий процесс «Подготовка и проведение совещания», или процесс развития «Подготовка и проведение стратегической сессии» и т.д.

Затем исходный процесс мы разделяем на шаги или подпроцессы. Это тоже процессы, но только уже поменьше. Если бизнес-процессы, как правило, являются «сквозными», т.е. проходят через границы структурных подразделений, то подпроцессы могут полностью протекать внутри одного подразделения. Например, в процессе «Выполнение заказа клиента» первым шагом может быть подпроцесс «Обработка заявки», который выполняется в отделе продаж.

Если разделения на подпроцессы недостаточно и необходимо (или очень хочется) копать глубже, то каждый подпроцесс также разделяем на шаги, которые будем называть процедурами. Например, в подпроцессе «Обработка заявки» первой процедурой может быть «Проверка заявки клиента». И выполняет ее, разумеется, менеджер отдела продаж. Процедуры – это такие маленькие процессики, за которые уже, как правило, отвечает один исполнитель, но не всегда. Возможны варианты.

Обычно разделения на процедуры вполне хватает, чтобы разобраться в бизнес-процессе и навести в нем порядок. Но «дьявол» может прятаться внутри процедуры! Тогда идем дальше. Берем эту дьявольскую процедуру и разделяем ее на действия. Каждое действие – это какая-то операция, имеющая только одного исполнителя. Например, процедура «Проверка заявки клиента» может состоять из таких действий, как «Принять и сохранить заявку», «Открыть базу данных 1С: Торговля», «Проверить наличие товара» и т.д. При желании можно, конечно, и каждое действие разложить на «молекулы и атомы», но постараемся не впадать в безумие и оставаться в пределах здравого смысла.

Урок 54. Линейная методика описания бизнес-процессов

Теперь мы можем перейти к самому главному, т.е. взять какой-то важный процесс, в котором мы хотим досконально разобраться, чтобы сделать его описание и не только описание «как есть», но еще и увидеть в этом процессе какие-нибудь странности и неоптимальности, и провести необходимые улучшения.

Но как это сделать? Можно исходить из здравого смысла (что тоже хорошо), но, как обычно, я призываю действовать по методике. А методик в описании бизнес-процессов тьма тьмущая, и большинство из них предназначены не для обычных людей, как мы с вами, а для очень умных ребят - айтишников или аналитиков, прошедших специальное обучение и успешно применяющих свои знания «не корысти ради, а пользы для». А если такого аналитика у вас под рукой нет, или он стоит очень дорого? И даже если он есть, и он сделал описание вашего процесса в какой-нибудь нотации типа IDEF0, ARIS или какой-нибудь еще, то разобраться в этом описании, как правило, без рюмки водки нам с вами очень сложно. Кроме того, как показывает опыт, обычно описания рабочих процессов являются нежизнеспособными конструкциями, если их разработчики и их пользователи – это разные люди.

Напрашивается вывод: сами же сотрудники компании должны уметь делать описания своих же бизнес-процессов, не обладая при этом сложными специальными знаниями в этой области. Значит, им в помощь нужна какая-то другая, более простая и человечная методика.

И такую методику я нашел в книгах Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» и Виктора Лучкова «Бизнес-процессы: как это работает. Сила линейных алгоритмов». Кратко суть методики показана на картинке. Наша жизнь по своей природе нелинейна, т.е. состоит из различных ветвлений, циклов, возвратов, параллельностей и т.п., но человеческий мозг упорно сопротивляется этой нелинейности. Нам нравится линейность и простота. Чем проще, тем лучше. Лучше несколько простых моделей, чем одна сложная.

Любой сложный бизнес-процесс мы представляем в виде линейной последовательности шагов (подпроцессов, процедур, действий). Каждый шаг рассматриваем пока как «черный ящик», т.е. описываем только входы и выходы, не заглядывая внутрь. И в процессе описания сразу выполняем оптимизацию, но не кардинальную, а в области ближайшего развития, т.е. проводим улучшения процесса маленькими шагами (помните молитву у Сент-Экзюпери?). А если в процессе возникают нелинейности и разветвления типа «если, то»? Тогда либо описываем их в виде отдельного процесса, либо на словах в примечаниях к нашей схеме процесса. Но сам процесс должен выглядеть линейно! Тогда мы сами сможем его разработать и объяснить потом своим подчиненным. Это, если очень кратко. Более подробно вы можете почитать об этой методике в указанных книгах. Успешно применяю линейную методику на практике у своих клиентов, когда возникает необходимость подкрепить цели и показатели компании оптимизацией рабочих процессов. Иначе они так и останутся целями и никогда не станут реальными результатами компании.

Урок 55. Графическое описание рабочих процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели линейную методику описания процессов, которая позволяет без излишних сложностей и наворотов разобраться в любом процессе и навести в нем порядок.

Как практически работает данная методика? Очень просто. Сначала мы делаем графическое описание процесса. Графический способ удобно использовать именно при разработке схемы процесса в составе проектной группы с участием всех исполнителей данного процесса. То есть не кто-то один (и не дай бог сторонний эксперт) делает описание вашего процесса, а вы сами дружно и регулярно собираетесь (обычно по 1,5 часа 1-2 раза в неделю) и работаете над процессом. Когда в графическом виде процесс будет готов, его можно перевести в табличное описание. Таблица более удобна для практического использования схемы процесса.

Но вернемся к графическому способу. Вам надо заполнить две формы: шапку процесса и тело процесса.  

В шапке процесса вы указываете название, цели, архитектора, руководителя и показатели процесса.  Название начинается с существительного, например, «Выполнение заказов клиентов» или «Подбор и отбор персонала». Цели начинаются с глагола. Например, «Увеличить выручку от продаж» или «Повысить лояльность клиента». Архитектор – это сотрудник компании, отвечающий за описание и оптимизацию процесса. Обычно от руководит работой проектной группы. Руководитель процесса – это должностное лицо, отвечающее за реализацию процесса. Показатели – это показатели. Что тут еще сказать? С их помощью вы должны измерять результаты процесса. Например, «Выручка от продаж» или «Индекс удовлетворенности клиента».

В теле процесса вы делаете непосредственно описание рабочего процесса, разделяя его на последовательные шаги или подпроцессы. Название каждого шага также начинается с отглагольного существительного. Например, «Обработка заявки клиента» или «Анализ потребностей в персонале». Для каждого шага вы записываете его результаты с помощью глаголов, отвечающих на вопрос: «Что сделано?». Например, «Оформлен пакет отгрузочных документов» (информационный результат) или «Товары от поставщика размещены на складе» (материальный результат). Результатов обычно несколько. Также обязательно надо указать должности ответственного за шаг и исполнителей данного шага. Кроме того, вы можете каждый шаг или подпроцесс сразу разделить на «подшаги» или процедуры. Если это пока не надо, то сделаете позже.

Практически для заполнения таких форм удобно пользоваться стикерами разных цветов. Обычно такая работа проходит крайне оживленно, участники с интересом заполняют, наклевают и переклеивают стикеры и т.д. То есть мы видим нормальный творческий процесс. Так и должно быть. Повторяю: никогда не заказывайте описание ваших процессов сторонним специалистам. Сами, только сами. Тем более, вы уже знаете, как это делать. Вы можете пригласить лишь консультанта-фасилитатора, который проведет предварительное обучение, обеспечит строгое соблюдение методики и получение результата.

https://tinyurl.com/3sjnj45y