Как создать систему KPI

 

 Александр Кочнев

В данной статье мы рассмотрим систему целеполагания, которая обеспечивает направленность всех действий компании на достижение целей на всех уровнях – от стратегии до каждого сотрудника. Такая система должна содержать несколько уровней целей, каждый из которых имеет разный горизонт планирования.

Первый уровень целей относится к миссии и предназначению компании. Эти цели уходят за горизонт и представляют собой идеалы, к которым компания стремится. Как правило, такие цели не имеют конечной временной границы. Это то, к чему компания стремится и что она хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Следующий уровень – это стратегические намерения. Эти цели определяют, чего компания стремится достичь в обозримом будущем, обычно на горизонте 5, 7 или 10 лет. Они включают в себя представление о том, какой бизнес компания хочет построить, на каких рынках работать, с какими клиентами взаимодействовать, какие продукты выпускать. Также сюда относятся организационные аспекты – структура компании, ценности и принципы, которыми она будет руководствоваться. Это зримая картина будущего, которая должна быть ясна как руководителям, так и сотрудникам. Четкое понимание того, к чему стремится компания, позволяет сотрудникам осознавать, что они не просто выполняют повседневные задачи или зарабатывают деньги, но строят нечто долговременное и значимое, что выходит за рамки их обыденной жизни. Это создает внутреннюю мотивацию.

Третий уровень целей – это четко сформулированные стратегические цели. Они должны быть измеримыми, конкретными и связанными с конкретными ответственными лицами. Эти цели определяют, чего компания хочет достичь в стратегическом горизонте на протяжении нескольких лет, для которых разработана стратегия. Такие цели формируются в процессе разработки стратегии и являются результатом этого процесса. Они конкретизируют стратегию в системе координат, включающей финансовые показатели, рынок, внутренние процессы, организационные структуры и стратегические ресурсы. Все цели должны быть четко определены, измеримы и связаны с ответственными лицами.

Однако стратегическими целями дело не ограничивается. Необходимы также цели на каждый год, на каждый календарный цикл. Этим занимается тактический уровень, который включает цикл годового планирования и управления компанией. В процессе формирования плана на очередной год происходит связка стратегического и тактического уровней. 

Система тактического контроллинга обеспечивает целенаправленное движение компании на протяжении всего года и связь со стратегическими целями. В момент постановки задач и целей на очередной год тактические цели связываются со стратегическими, обеспечивая преемственность и синхронизацию. В результате появляется план, который представляет собой систему целей, связывающую все бизнес-процессы компании. Годовой план включает целевые показатели для различных направлений – продажи, производство, логистика и другие – и связывает цели с ресурсами.

Таким образом, система целеполагания работает на достижение стратегических целей компании. Третья часть системы контроллинга и целеполагания – это система KPI, система показателей деятельности сотрудников.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Как должна создаваться система показателей сотрудников, связывающая их деятельность с целями компании, как стратегическими, так и тактическими? Система целеполагания строится из трех главных компонентов:

1. Стратегический контроллинг, который определяет цели развития компании. Стратегия – это развитие, изменение, переход из одного состояния в другое. Стратегический контроллинг и система стратегических целей определяют вектор и траекторию движения компании.
2. Тактический контроллинг, представляющий собой совокупность целей и бизнес-процессов. Эти показатели являются параметрической моделью бизнеса и отражают бизнес-модель компании, совокупность ее процессов. Они строятся на основе модели процессов. Мы разрабатываем архитектуру процессов, идентифицируем каждый процесс, определяем его клиентов, цели, результаты и показатели. Это позволяет контролировать состояние каждого процесса, ставить цели и отслеживать их выполнение. Если стратегический контроллинг обеспечивает направленность на управление изменениями, то тактический контроллинг следит за состоянием нашей бизнес-системы, отслеживая отклонения от целевых показателей и сигнализируя о проблемах, требующих корректировок или ресурсов.

Хотя стратегический и тактический контроллинг тесно связаны, методически они построены на разных подходах. Одна система является моделью стратегии, другая – моделью бизнес-процессов. Но они взаимодействуют и выполняют задачу целеполагания компании.

Теперь перейдем к целям сотрудников. Цели сотрудников не то же самое, что цели компании или бизнес-процессов. Эта система строится другим образом. Разрабатывая систему KPI для каждой роли и должности в компании, мы задаем вопрос: в каком бизнес-процессе участвует эта роль? Правильнее говорить не о конкретном сотруднике, а о специалисте, занимающем определенную позицию (например, менеджере по продажам, технологе на производстве, менеджере по логистике и т.д.). Мы должны идентифицировать его место в бизнес-системе.

Для этого нужно подойти со стороны процесса. Знания и понимание, выработанные при внедрении процессно-ориентированного подхода, здесь необходимы. Разработав архитектуру процессов и идентифицировав каждый процесс, мы получаем все необходимое для создания системы показателей для каждого сотрудника. Мы можем определить, в каких процессах участвует специалист на конкретной позиции, и связать показатели этих процессов с целями данного сотрудника.

Пример создания системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Разработать архитектуру процессов компании, идентифицировать каждый процесс, определить его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если компания стремится увеличить долю рынка, показатели процессов должны отражать усилия в этом направлении.
3. Разработка KPI для ролей: Для каждой роли определить соответствующие KPI на основе их участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировки: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости. Это обеспечивает связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Таким образом, система KPI сотрудников обеспечивает интеграцию их деятельности с целями компании, позволяет отслеживать выполнение задач и вносить необходимые корректировки для достижения стратегических и тактических целей.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Таким образом, у нас появляется система показателей. Чтобы она была адекватной реальной ситуации и релевантной для сотрудников, нам нужно задать вопрос об их участии в стратегических проектах. Каждый сотрудник может быть вовлечен не только в работу по бизнес-процессам, но и в выполнение стратегических задач. Если это топ-менеджер, то он может быть назначен лидером по какой-то стратегической цели, или даже по нескольким целям. Соответственно, его личные показатели должны отражать эти цели, за которые он отвечает. Это стратегическая составляющая его KPI. Для рядовых сотрудников возможное участие в стратегических проектах также должно быть отражено в их показателях, включающих участие в проектах и достижение результатов.

Таким образом, у нас появляется логично выстроенная система целевых показателей для сотрудников, связанная со стратегическим и тактическим контроллингом в бизнес-модели. Каждый сотрудник получает ясное понимание того, как он участвует в реализации стратегии компании и как это измеряется показателями. Также становится понятно, как его работа влияет на результаты бизнес-процессов и как это измерить.Построение системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Сначала разрабатывается архитектура процессов компании, идентифицируется каждый процесс, определяются его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если цель компании – увеличить долю рынка, показатели процессов должны это отражать.
3. Разработка KPI для ролей: Определить KPI для каждой роли на основе участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости, обеспечивая связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников в процесс разработки KPI

Важно, чтобы в создании этой системы KPI участвовали сами сотрудники. Это ключевой элемент для успешного внедрения организационной системы. Вовлечение сотрудников помогает избежать сопротивления изменениям, так как люди сопротивляются не самим изменениям, а тому, чтобы быть объектом изменений. Если сотрудники участвуют в разработке KPI, они понимают, какие результаты от них ожидаются, как они связаны с целями компании и как их работа измеряется.

Процесс вовлечения сотрудников

1. Диалог с сотрудниками: Важно провести диалог с каждым сотрудником, чтобы понять, в каких процессах он участвует, кто является клиентом его работы, какие цели и результаты ожидаются, как их измерить и кто является поставщиком ресурсов для его работы.
2. Понимание работы и целей: В ходе таких диалогов сотрудники осознают свою роль в бизнес-процессах, что способствует появлению системы целей и показателей, понятных и логичных для них.
3. Создание системы целей и показателей: Сотрудники, участвуя в процессе разработки KPI, лучше понимают свою связь с целями компании на всех уровнях – стратегическом, тактическом и уровне миссии.

Условия успеха

1. Строго логический путь построения KPI: Построение системы KPI должно происходить от стратегии компании, ее бизнес-модели и бизнес-процессов до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Применение KPI для вознаграждения сотрудников

Следующий важный момент, который я хотел обсудить, – это применение показателей KPI для вознаграждения сотрудников. Многие руководители считают, что если правильно разработать KPI и связать их с системой оплаты, то все будет работать как по маслу: сотрудники будут стремиться к выполнению целей, и руководство сможет расслабиться. Это еще одна ложная интеллектуальная модель, которая уводит руководителей с правильного пути.

Мотивация и вознаграждение

Во-первых, важно понимать, что это не имеет никакого отношения к мотивации. Часто подобную систему называют системой мотивации, что является выражением безграмотности и невежества. Мотивация не имеет прямого отношения к зарплате, вернее, она связана косвенно. Правильнее говорить о системе вознаграждения, связанной с показателями деятельности сотрудников, с KPI.

Связывая систему вознаграждения с KPI, нужно подходить к этому очень осторожно. Практика показывает, что часто такая система приводит к демотивации вместо повышения мотивации, если она выстроена неправильно и непродуманно. Во-первых, не всю деятельность можно непосредственно измерить. Есть много видов деятельности, которые не подлежат измерению, или их измерение настолько сложно, что не оправдывает затраты.

Ограничения и риски системы KPI

Не рекомендуется увлекаться этими системами, но в некоторых случаях, когда прямой результат деятельности сотрудника можно измерить и он действительно индивидуален, такая система может быть эффективной. Важно помнить, что результаты деятельности сотрудников часто зависят от работы других сотрудников и являются результатом коллективной работы команды или смежных процессов. Кроме того, результаты зависят от внешней среды, например, продажи зависят от ситуации на рынке.

Когда вы «мотивируете» сотрудника в таких сложнопредсказуемых условиях, перекладывая на него ответственность за факторы, которые он не может контролировать, это не имеет ничего общего с мотивацией. Начинаются игры с цифрами, манипуляции и приписки, что не способствует продуктивной работе.

Подход Деминга

На это указывал еще Деминг, говоря о том, что все показатели являются случайными величинами. Когда оценка сотрудника ставится в зависимости от этих случайных величин, это приводит к демотивации. Сотрудник может получить незаслуженное вознаграждение при удачном стечении обстоятельств или быть наказан незаслуженно при неблагоприятных условиях, которые он не может контролировать.

Перекладывание ответственности за результаты работы на сотрудников с компании является неправильным подходом. Ответственность за работу компании в непредсказуемых условиях должна лежать на менеджерах и руководителях. Когда ответственность перекладывается на сотрудников, не стоит ожидать от них лояльности и преданности компании. Такой подход не приводит к выдающимся результатам.

Рекомендации по применению KPI для вознаграждения

Я бы советовал избегать непродуманного и необоснованного подхода к связыванию вознаграждения с KPI. Однако, если вы все же решите внедрить такую систему, необходимо сделать это разумно и с учетом всех рисков. Система вознаграждения, привязанная к целевым показателям, может изменить отношение сотрудников к работе, но это требует тщательного и логичного подхода.

1. Анализируемая деятельность: Убедитесь, что деятельность сотрудников можно объективно измерить, и эти измерения имеют смысл в контексте их работы.
2. Коллективная работа: Признайте, что многие результаты являются коллективными и зависят от различных факторов.
3. Внешние факторы: Учитывайте влияние внешних условий на результаты деятельности сотрудников.
4. Обоснованность показателей: Используйте систему KPI только тогда, когда она действительно отражает реальную картину и способствует мотивации сотрудников.

Эти меры помогут вам создать систему вознаграждения, которая будет способствовать достижению целей компании без негативных последствий для мотивации сотрудников.

Главная ценность KPI и правильное управление ими

Наиболее важный момент, который я хотел бы подчеркнуть в отношении KPI, это то, что их главная ценность вовсе не в привязке к вознаграждению. Независимо от того, связываете ли вы показатели с вознаграждением, главная ценность целей и показателей сотрудников заключается в следующем:

1. Понимание целей: Сотрудники должны четко понимать, к каким результатам они должны стремиться, какие цели достигать и как оценивать свою работу.
2. Оценка и корректировка работы: Руководители должны иметь возможность оценивать сотрудников и корректировать их работу, если показатели не удовлетворяют.

Цикл управления действиями сотрудника

Процесс управления действиями сотрудника должен проходить с активным участием руководителя. Ошибочным является представление, что достаточно установить показатели, и сотрудник сам справится с задачами. Руководитель должен работать с сотрудником по полному циклу управления:

1. Постановка целей: Цели ставятся на месяц в соответствии с годовыми планами. Эти цели обсуждаются с сотрудником, объясняются их значение и связь со стратегией компании, процессами. Важно добиться осознанного принятия целей сотрудником.
2. План действий: После постановки целей сотрудник должен подготовить план действий, конкретные шаги для достижения целей. План обсуждается с руководителем, который может внести корректировки. В результате должен быть четкий план, который сотрудник понимает и готов выполнить.
3. Регулярный мониторинг: В процессе работы руководитель и сотрудник должны обсуждать достижения и проблемы как минимум раз в неделю. Это помогает выявить препятствия, скорректировать планы и обеспечить достижение целей.

Роль KPI в взаимодействии руководителя и сотрудника

KPI являются инструментом для взаимодействия между руководителем и сотрудником, обеспечивая цикл управления, целеполагания, планирования, мониторинга и анализа. Руководитель должен иметь мониторинг всех показателей своих сотрудников перед глазами и четкое понимание приоритетов. Это позволяет фокусироваться на проблемных зонах и поддерживать тех, кто справляется лучше.

Заключение

Мы рассмотрели все компоненты системы целеполагания и обсудили, как построить и создать эффективную систему KPI. Важные аспекты включают:

1. Строгий логический путь построения KPI: От стратегии компании через бизнес-модель и бизнес-процессы до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

https://tinyurl.com/45kp73et

Реальный кейс: потеря миллиардного бизнеса из-за проблем стратегического управления

 

Сегодня разбираем реальный бизнес кейс о том, как потерять миллиард долларов. Такая перспектива вполне реальна для тех, у кого он есть. Риск особенно велик, если управление бизнесом недостаточно качественное.

Речь пойдёт не о всем известной истории про того, кто учил, что нужно делать тем, у кого нет миллиарда. Речь о том, какие бывают последствия, если стратегические решения не принимаются или по свойствам системы управления не могут приниматься вовремя.

Мы выясним, что такие последствия возникают по причинам низких когнитивных способностей системы управления компании, недостатка информации или ошибочных представлений о поведении рынков.

Бытовой уровень стратегического управления с тяжёлыми последствиями

Несколько лет назад я работал в крупной холдинговой компании, которая владела несколькими вполне успешными компаниями. В структуре этой корпорации существовал департамент, в обязанности которого входили стратегические вопросы: разработка стратегии холдинга, проверкой и утверждением стратегий компаний, контролем их реализации, отслеживанием действий конкурентов и т.п.

Назывался этот департамент тоже интересно: департамент портфельной стратегии. По сути, это было совмещение управления портфелем бизнесов и участия в их управлении через советы директоров и функциональное управление департаментами стратегии.

Часть сотрудников департамента работала непосредственно с бизнес-активами. Они состояли в советах директоров этих компаний и принимали активное участие в разработке и утверждении их стратегий и решении некоторых операционных вопросов. Разумеется все мы общались между собой, делились мнениями на совещаниях и в частных беседах.

В те годы ещё не было методологии оценки качества системы стратегического управления. В связи с этим у меня нет точных данных о том, какой был уровень у этой компании. Субъективно оценка была где-то между красной и фиолетовой линией на диаграмме ниже. В общем, уровень был ниже среднего и мы сейчас увидим, чем это всё закончилось.

Однажды, в преддверии кризиса 2008 года, у меня случился разговор с одним из таких руководителем, который состоял в совете директоров девелоперской компании. На тот момент её капитализация оценивалась в миллиард долларов. Наш разговор шёл о возможных проблемах в этом довольно большом девелоперском бизнесе. Это была просто беседа, между делом.

Отмечу, что специального регулярного совещания по вопросам изменений внешней среды, их возможных последствий и разработке ответной реакции на них формально не существовало. Поэтому я этот вопрос поставил в частном порядке, из чистого любопытства, т.к. сам занимался другими направлениями бизнеса.

Предвестники кризиса: макро, микро и явные сигналы о проблемах компании

Небольшая предыстория. Весной 2008 года сигналы о возможных проблемах в экономике уже были довольно ощутимы: в большом объёме стали появляться аналитические статьи о надвигающемся кризисе и его последствиях. На эту тему можно было посмотреть материалы Михаила Хазина, Олега Григорьева, Нуриеля Рубини и других.

Более того, в тот момент не нужно было быть очень продвинутым аналитиком, чтобы понять, что кризис уже начался. Уже устойчиво падали цены на нефть и фондовые рынки.

Поэтому прогнозы о том, что спрос на недвижимость будет падать, а перегретый рынок недвижимости может испытать большие проблемы, были известны почти всем. Вопрос был только в том, верим мы в эти прогнозы или нет, и как мы реагируем на эти прогнозы.

Начитавшись всего этого, я высказал свои опасения в разговоре с директором направления девелопмента. В ответ он заверил меня, что никаких проблем быть не должно, и даже обосновал этот вывод.

Обосновал тем, что компания фокусируется не на потребительский рынок, а на рынок коммерческой недвижимости. В том смысле, что рассматриваемая дочерняя компания занималась в основном строительством офисной и торговой недвижимости, а прогнозируемые проблемы со спросом, дескать, ожидаются на рынке жилой недвижимости.

Это была довольно большая ошибка, ведь известно, что рынок бизнес недвижимости гораздо чувствительнее к изменениям конъюнктуры. Профессионалы отрасли должны бы были знать это. Но все могут ошибаться. Гораздо большей ошибкой было то, что данный вопрос не был изучен дополнительно и не поставлен на обсуждение на совете директоров.

Почему теоретические представления менеджмента расходятся с реальностью

Конечно, отраслевым специалистам могут быть виднее тонкости поведения субъектов рынка, поэтому разговор закончился ничем. Мы дружно пожали плечами и всё шло своим чередом. А теперь время вспомнить, как в действительности (буквально через несколько месяцев после разговора) эти рынки реагировали на кризис.

Практика показала, что сегмент коммерческой недвижимости оказался гораздо более чувствительным к кризису, показав критическое сжатие, тогда как потребительский сегмент отреагировал даже повышением спроса. Это было связано с существованием значительного отложенного спроса на жилую недвижимость в виде накоплений, которые люди во время кризиса решили срочно вложить в недвижимость.

Эту особенность потребительского поведения и почему она возникает мы сейчас рассматривать не будем, но отметим, что для принятия верных стратегических решений знание особенностей потребительского поведения на тех или иных рынках часто является ключевым. И для того, чтобы не только определять эти особенности, но и руководствоваться ими при принятии решений, в компании должны существовать специальные процедуры.

Тонкости функционирования отдельных рынков вы будете подробно изучать в ходе разработки реальных стратегий в специальной проектно-тренинговой программе по разработке стратегии компании, которая включает несколько опций, в том числе практикум по разработке стратегии, адаптированный для проектной команды.

Так что же случилось с бизнес сегментом рынка рассматриваемой компании? Бизнес в целом начал реагировать на кризис довольно резко (можно даже сказать, панически) и стал стремительно сжиматься. В том числе и в буквальном смысле — снижать занимаемую в офисах площадь. Спрос на офисную недвижимость резко упал, стоимость аренды и заполняемость площадей резко снизилась, а стоимость активов рассматриваемой нами компании упала в разы.

Чем это кончилось в итоге?

Внешние проявления внутренних проблем компании: маржин-колл и его последствия

Все кончилось очень просто и довольно быстро. Такое беззаботное и неверное толкование менеджментом рыночных угроз кончилось тем, что корпорация потеряла значительную долю в дочерней компании и утратила контроль над этим активом.

Причина была в том, что стоимость этой компании резко упала, а так как значительная часть её проектов финансировалась за счет заемных средств, то возникла ситуация под названием «маржин-колл», и актив перешел кредитору за долги. Механика этого процесса уже не так интересна и может заинтересовать только юристов…

Нам интересно только то, что и как именно привело к такому результату. Я думаю это произошло потому, что своевременная продажа компании новому владельцу угрожала большинству членов совета директоров и топ-менеджменту и они сознательно или подсознательно избегали постановки этого вопроса.

Как угрожала, спросите вы? Да очень просто, это была единственная компания внутри бизнес-направления. Все, кто им занимались, остались бы не у дел.

Ну что же, те, кто делает мирную революцию невозможной, делают насильственную революцию неизбежной. Поэтому данный вопрос был поставлен самой жизнью, менеджмент этой компании всё равно сменился.

Другой негативный стратегический кейс и «эффекты успеха»

Пример, о котором мы рассказываем, не единственный – многие в тот кризис испытали сложные времена. Теперь давайте поговорим про другие, не такие большие, компании и про то, как принимаются решения, стоящие людям значительной доли накопленного капитала.

Владельцы одной такой небольшой компании, изучая выгодные области для преумножения капитала, решили вложить средства в большой земельный участок для строительства рыболовной базы. Выглядело это неплохо, однако, стоимость земли на тот момент была просто заоблачной. Решение они приняли и провели сделку в 2008 году незадолго до кризиса.

Буквально через несколько месяцев стоимость этого участка упала в несколько раз – и до сих пор не восстановилась. Это данные из первых рук, и таких примеров тысячи, если не миллионы.

Почему все это стало возможным? Можно, конечно, винить объективные причины, нежелание разбираться с негативными сценариями, стадный инстинкт и надежду на лучшее, но давайте скажем прямо: всё это может служить оправданием только для отдельного человека, а не для компании с эффективной системой управления.

Упреждающие сигналы о надвигающемся кризисе были довольно сильными, и время для подготовки к ним тоже было!

Логика подсказывает, что раз уж компания выбрала рискованную структуру финансирования проектов, то в такой угрожающей ситуации нужно было заранее избавляться либо от такого актива, либо от части его проектов.

Но кто взял бы на себя ответственность за это в обычной компании? Персонально взять ответственность за такой вопрос не каждому под силу. Ведь до этого все рискованные проекты были успешными.

Это пример, когда внутри компании возникают так называемые «эффекты успеха», которые программируют менеджмент на специфическое излишне оптимистическое поведение. Эти процессы успешного периода развития компании встраиваются и «цементируются» в её системе управления. И эти же процессы управления становятся причиной проблем в будущем.

Что могло бы помочь в этом бизнес кейсе?

Решение такого рода ситуаций должно быть «вшито» в систему управления компанией. Подобные сложные вопросы должны ставиться автоматически, исходя из периодически обновляемых сценариев дальнейшего развития компании. Именно такие решения являются частью стратегии и сферой ответственности процессно-ориентированной системы стратегического управления.

Можно привести в пример некоторых крупных бизнесменов, которые избавились от гораздо более значительных активов к началу кризиса. Со стороны такой выход выглядел довольно случайным или даже вынужденным, по крайней мере, если судить по открытым источникам, которые мы анализировали.

Тем не менее, своевременное принятие и, самое главное, реализация стратегических решений при возникновении изменений внешней среды – это ключевая вещь для конкурентоспособности компании. Если эти процедуры не встроены в систему управления компании, то всё будет зависеть от грамотности и решительности высшего руководства.

Проблема в том, что руководство в предкризисный период обычно почивает на лаврах, а в кризисный латает дыры. Источниками этих дыр являются проблемы стратегического управления.

В качестве примера и лирического отступления можно привести пример реагирования менеджмента компании в фильме «Предел риска» (Margin Call, 2011, реж. Джей Си Чендор) на угрожающий существованию фирмы прогноз. Были приняты тяжелые, но верные и быстрые решения.

Вывод по уроку. Что делать, чтобы не потерять бизнес

Реальная причина потери актива была не только в несвоевременности принятия решения или непринятии его вообще, но также и в том, что сигналы, которые имелись, не были соответствующим образом учтены и обработаны. Дальше кулуарных разговоров дело не пошло.

В компании не было соответствующих процессов «прослушивания рынка», отслеживались только действия конкурентов. Такой подход предполагает значительный лаг между внешними изменениями и реальными реакциями на них, не говоря уже о том, что действия конкурентов могут быть попросту неправильными.

Поэтому единственным выходом может быть создание такой системы управления бизнесом, которая по определению исключала бы такие ситуации. Это непростая задача, но те, кто решают эту задачу, становятся реальными лидерами, а не халифами на час.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space

https://tinyurl.com/nuc8xnm4

Проблемы стратегического управления = стратегические проблемы организации

 

Проблемы стратегического управления – ранний индикатор ухудшения конкурентоспособности и возможного последующего краха компании. Такие проблемы не возникают сами собой, а проистекают из существующих в компании практик управления.

Стратегические проблемы организации зарождаются в глубине системы управления и часто скрыты от глаз даже внимательного внутреннего наблюдателя. С помощью специальных подходов можно заранее выявить некоторые такие проблемы и своевременно предпринять соответствующие превентивные меры.

Ярким отражением проблем стратегического управления является стратегия развития. Несмотря на то, что только время может показать, насколько хороша или плоха стратегия компании, есть однозначные признаки, наличие которых позволяет заранее оценить вероятность её реализации.

На рисунке выше представлены типичные проблемы стратегического управления, которые часто идентифицируются нами при анализе стратегической документации. 

Проблема стратегического управления №1. Недостаточная аналитическая проработка

Одной из главных проблем является неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды. Например, если разработчик стратегии исходит из стратегического допущения, что тенденция развития отрасли линейная, то это сильный повод насторожиться.

В современном мире нельзя считать, что тенденция продолжится. Наоборот, многолетний существующий тренд является поводом задуматься о возможности его слома, чтобы предпринять превентивные меры. Хорошая стратегия должна основываться на принципах системной динамики и учитывать цикличность развития экономики и общества.

Также стоит насторожиться, если в стратегии отсутствует анализ имеющихся у компании ресурсов в широком понимании. Речь идёт не только об обычных материальных и денежных ресурсах, которые стратегические и финансовые департаменты отлично рассчитывают с помощью таблиц.

Речь идёт о стратегическом анализе нематериальных ресурсов, о которых мы говорили ранее. Под ресурсами в широком понимании имеются в виду не только компетенции персонала, но и отношенческий, организационный и интеллектуальный капиталы. Подробнее об этом вы можете почитать в книге Managing Intellectual Capital in Practice.

Если в стратегии отсутствует анализ возможности использования этих ресурсов для захвата новых или предполагаемых рыночных возможностей, то это, конечно, не затрагивает текущую бизнес-модель, но является той проблемой стратегического управления, которая создаёт стратегические проблемы организации в будущем.

Перечисленные выше особенности вашей стратегии могут косвенно означать, что менеджмент компании начинает «вязнуть» в текущей бизнес-модели, и не рассматривает в полной мере изменения своей отрасли и смежных рынков. На диаграмме выше показаны фрагменты инструментов стратегического анализа, который помогает решать данные проблемы стратегического управления.

Но необходимо понимать, что даже передовые методы стратегического анализа в методологии Strategium Space — далеко не панацея. Важно и то, какую информацию вы подаёте на вход этих методов и какие стратегические допущения используете при анализе.

Обратите внимание, если вы не сделаете качественный PESTEL-анализ, то на вход в SWOT-анализ попадут неполные данные: такие мелочи и создают стратегические проблемы организации.

Проблема стратегического управления №2. Подмена стратегии целями

Другой распространенной проблемой является то, что компания в своих стратегических начинаниях ограничивается лишь формулированием новых целей или видением желаемого будущего. Мы часто слышим практически ультимативные заявления о том, что именно компания будет представлять собой в будущем.

Такой подход к стратегическому развитию больше похож на выдачу желаемого за действительное. В результате получится вовсе не стратегия, а красиво оформленный список благих намерений менеджмента и акционеров. Это инфантильное заявление, похожее на детскую отговорку «хочу стать космонавтом».

Стратегия развития должна содержать четкий и предусматривающий все необходимые ресурсы план достижения намеченного будущего состояния. Да, действительно, это желаемое состояние описывается видением компании и уточняется картой стратегических целей, пример которой показан выше.

Да, такая визуализация очень полезна и соответствует правильному определению стратегии развития организации. Но такое описание далеко не полный стратегический план, а лишь один из его необходимых разделов.

Чтобы не пропустить важнейшие этапы разработки стратегии необходимо использовать научно обоснованные методологии. Например, шаг за шагом выполняя инструкции и используя шаблоны в рамках нашего практикума по разработке стратегии развития. С помощью этого детального и пошагового руководства по разработке стратегии развития вы или ваша команда не пропустите важных этапов и обеспечите высокое качество стратегического плана.

Проблема стратегического управления №3. Узкие и неоднозначные по методам достижения цели

Одной из проблем стратегического управления также является неоднозначность целей или выражение их только в финансовых показателях (доход или прибыль). Если не уточнять другие ключевые параметры будущего состояния компании, то реализация такой стратегии может быть лишь случайностью.

Такое утверждение имеет под собой научные обоснования. Одним из них является принцип ограниченной интенциональности стратегической теории фирмы. Из этого принципа следует несколько выводов, часть из которых напрямую предъявляет требования к стратегии, как к детальному описанию будущего состояния с помощью различных целевых параметров.

Финансовые параметры лишь отражают физическую реальность в одном из измерений, но далеко не описывают её. Нефинансовые параметры будущего состояния компании гораздо более важны.

Дело в том, что при отсутствии подобных уточнений и ограничений менеджмент компании стремится найти наименее затратные для себя способы достижения целей. Обычно это происходит за счет использования методов, подрывающих долгосрочное развитие компании.

Эта проблема стратегического управления становится особенно опасной, если доход менеджеров в значительной степени зависит от достижения этих узких и, в то же время, многовариантных по способам достижения стратегических, как правило, финансовых целей.

Особенно опасными в этом смысле являются системы ключевых показателей эффективности, которые формально правильны, но могут вызвать дисбалансы развития и снизить отзывчивость компании на изменения внешней среды. Эту тему мы разберём в отдельном уроке.

Проблема стратегического управления №4. Отсутствие операционализации стратегических планов

Представим, что созданный стратегический план развития компании чёток, прозрачен и обеспечен необходимыми ресурсами. Однако, часто бывает, что стратегия развития описывает план деятельности только компании в целом. Это обстоятельство тоже входит в проблемы стратегического управления.

Любая организация является сложной многоуровневой социально-экономической системой. Поэтому отсутствие каскадирования стратегического плана на нижние уровни управления значительно подрывает доверие к нему со стороны исполнителей.

Исключение из стратегического процесса нижних уровней управления угрожает не только намеченной стратегии развития, но и будущему компании.

Дело в том, что стратегия сама по себе имеет ценность только тогда, когда она транслируется в конкретные действия по её реализации на всех уровнях организации. Именно на данном этапе стратегия должна превращаться из сложных, порой, научных текстов и мало понятных исполнителям схем, графиков и аналитических абстракций в чёткие проектные, функциональные, производственные и личные задания, основанные на стратегических намерениях предприятия.

Процесс каскадирования и синхронизации стратегии мы уже рассматривали в одном из предыдущих уроков. Повторим типовую схему.

Процесс каскадирования (операционализации) стратегий для крупной корпорации

Как решать проблемы стратегического управления и предотвращать стратегические проблемы организации

Основным условием решения проблем стратегического управления является наличие процессов разработки и реализации долгосрочных планов внутри организации. Не в холдинге, не в управляющей компании и не в министерстве или Госплане, а внутри конкретного предприятия. Наличие стратегического плана является необходимым, но недостаточным условием, чтобы предотвратить стратегические проблемы организации.

Долгосрочную конкурентоспособность определяют несколько важнейших областей, и качество содержания стратегии развития не единственная из них. Значительную роль играют:

• оперативные информационные взаимодействия внутри компании по стратегическим вопросам,
• развитые и устойчивые процессы стратегического анализа и планирования,
• а также процессы реализации стратегии в части её каскадирования и мониторинга.

Применение нашего продвинутого метода разработки стратегии развития для одного стратегического цикла недостаточно для решения долгосрочных стратегических проблем. Такой метод должен быть встроен в управленческие процессы организации и использоваться регулярно.

Обеспечение качества этих процессов обеспечивает и качество результатов этих процессов, а именно, грамотное и логическое содержание самой стратегии, а также настройку необходимых ресурсов и систем организации на достижение поставленных целей.

Основную роль в процессе настройки выполняет процессно-ориентированное управление, интегрирующее стратегический и операционный контуры компании. Внедрить систему регулярного стратегического менеджмента – единственный метод системно решать стратегические проблемы организации. Наш практикум по внедрению такой системы помогает сделать это.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/yt7js97c