Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.
В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.
Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.
Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.
За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.
Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.
Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.
Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)
Появилось много новостей по поводу изменения стратегии компании Microsoft. Речь идет о значительной коррекции бизнес-модели компании:
«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».
В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.
Компания Майкрософт является цифровым гигантом и компанией монополистом на определенных рынках. Против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Когда компания становится монополистом, то в силу природы этого явления, она может стать менее динамичной. Ей просто нет необходимости сильно следить за рынками, ведь доходы практически гарантированы на долгие годы.
Посмотрим, как в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением, как одной из важнейших подсистем, позволяющих обеспечивать долгосрочную прибыль.
Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную подсистему управления по косвенным признакам.
Какая информация о трансформации бизнеса Майкрософт у нас есть?
Из открытых источников мы знаем всего лишь о том, что компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части своего бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.
Так же известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим.
Корпоративная культура другого цифрового гиганта Apple – это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.
Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса
Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.
В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.
Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости.
Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость своих акций, как главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её рыночной стоимости.
Это тот язык, на котором они разговаривают с рынками капитала и доказывают им свою эффективность и привлекательность. Так рынки капитала понимают, что именно эта компания эффективно трансформирует свой бизнес, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.
Могут использоваться и другие показатели, но суть их примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.
Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт.
Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд. Обычно в такой ситуации менеджмент находится под очень жёстким прессингом акционеров, особенно если среди них есть один крупный и мажоритарный, оказывающий прямое влияние на управление компанией.
В такой ситуации менеджмент в буквальном смысле лихорадочно ищет пути выхода из создавшейся ситуации, время сжимается, а редкие мозговые штурмы сливаются в непрерывный поток. В стратегически сфокусированной компании такая работа ведётся регулярно, а развитие идёт в более сбалансированном режиме без подобных авралов.
Трансформация бизнеса и динамика принятия стратегических решений
Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple.
Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом рисунке.
Время до момента ухода Билла Гейтса из операционного управления компанией мы рассматривать не будем, а перейдем сразу к фазе классического корпоративного управления компании.
До начала 2010-го года динамика акций рассматриваемых компаний была сходной, а вот смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, скорее всего, и послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас (2012) появилось в прессе.
Закрепление тенденции разрыва в рыночной капитализации с главным конкурентом компании привело к началу значительной коррекции стратегии Microsoft и попытке трансформации части бизнеса.
В самих дебрях трансформации и конкретных решениях мы разбираться не будем, нас интересует именно динамика процесса корректировки стратегии. Сколько времени системе управления цифрового монополиста понадобилось на осознание проблемы и выработку путей её решения?
Давайте посчитаем.
Вот ещё одна вводная из указанного источника:
«Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года».
Получается, около года ведётся реальная работа, а это значит, что стратегия была утверждена приблизительно осенью 2011 года, ведь сложно предположить, что они приняли стратегию ранее и ждали какое-то время, чтобы начать её реализацию. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. больше года!
Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт? Конечно, нет. Даже для таких гигантов.
Нормальная трансформация бизнеса, чтобы быть успешной и не слишком рискованной, не может происходить стихийно и без предварительно согласованного плана. Поэтому наличие такого плана является критически важным условием трансформации.
Но если такой план создаётся дольше, чем протекают значительные изменения рынков, то это дорога в один конец.
«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри – конец близок»
Джек Уэлч — легендарный директор (СЕО) Дженерал Электрик
Все знают это знаменитое изречение, но далеко не все могут создать такую систему управления, которая позволит проводить адаптацию компании к изменениям быстрее, чем сами изменения рынков, технологий, потребителей и экономики в целом.
Поэтому все наши методологии и практикумы на их основе базируются на основном постулате: повышать качество и скорость планирования. Этого можно достичь только глубокой модернизацией системы управления компании, которая обеспечит устойчивый результат на десятилетия. Все другие разовые воздействия, если и приведут к изменениям, то вряд ли надолго.
Ключевой элемент успешной трансформации бизнеса
Компании по-разному реагируют на изменение внешних условий: некоторые из них вообще не имеют какой-либо сформулированной стратегии, а действуют в соответствии с конкретными условиями на момент принятия решения. Это называется пресловутым ручным управлением.
Множество примеров доказывает, что подобные подходы эффективны лишь в очень сложных и кризисных условиях, требующих безотлагательных решений и постоянного внимания. Система стратегического управления предназначена для того, чтобы избегать таких кризисов и достигать сбалансированного и устойчивого развития.
Цифровой гигант Майкрософт в этом отношении является не отрицательным, а, скорее, положительным примером. Все необходимые подсистемы управления у них есть и работают. Вопрос в том, как они работают. Если коррекция стратегии развития компании занимает более года, то это ставит под угрозу успех трансформации бизнеса и долгосрочное выживание. Это значительный повод задуматься о будущем этой компании на тех динамичных рынках, на которых она работает.
Остаётся вспомнить ещё одно подтверждение этих выводов, а именно историю с запуском новой мобильной ОС Windows Phone, которая предполагает сходные бизнес-модели с iOS и Android. Сколько времени понадобилось софтверному гиганту для осознания необходимости смены бизнес-модели на этом рынке и принятия необходимых шагов? Годы и годы.
Результат такой медлительности вы знаете: компания проиграла конкурентную борьбу, огромные инвестиции в покупку лидирующего производителя мобильных телефонов Nokia были потеряны, а рынок был поделен между Android и iOS.
Такую роскошь может позволить себе только монополист, но монополии не вечны. Цифровая экономика предъявляет компаниям значительно более высокие требования к динамике системы управления и непрерывной трансформации бизнеса. И особенно в динамике разработки и реализации стратегии развития. Без этого никакая трансформация бизнеса не будет успешной.
https://tinyurl.com/mwhfcvjr
