Стратегическое планирование: от целей к действиям

 

Александр Кочнев

Формирование системы планирования в компании

В данной статье мы рассмотрим систему планирования в целом, подходы к планированию и уровни планирования, которые должны существовать в компании. Это три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический уровень ориентирован на несколько лет вперед и охватывает весь стратегический горизонт компании.  

Тактический уровень охватывает календарный год и цикл годового планирования, который есть в каждой компании.  

Оперативный уровень включает кратчайший горизонт планирования — ближайшие недели или месяцы, в зависимости от специфики бизнеса и организации бизнес-процессов.

С чего начать построение системы планирования?

Несмотря на то, что стратегический уровень является основой всей деятельности компании, если все уровни планирования находятся в ослабленном состоянии, то начинать нужно с тактического уровня, а именно с годового планирования. При этом речь идет не только о разработке плана, но и об управлении на тактическом уровне, включая полный цикл: 

• Постановка целей
• Разработка планов
• Мониторинг исполнения планов на протяжении года
• из результатов и факторов, влияющих на выполнение плана
• Корректировка плана и действий компании при необходимости
• Координация, организация и регулирование

Этот полный цикл необходим для того, чтобы компания шла намеченным курсом. Одного только планирования недостаточно — план должен не просто быть разработанным, но и активно использоваться в управлении. 

Зачем нужно годовое планирование?

Годовое планирование необходимо по нескольким причинам:

1. Управление ресурсами.  

   Планирование на год позволяет оценить, есть ли у компании необходимые ресурсы для достижения поставленных задач. Это касается производственных мощностей, складских ресурсов и человеческих ресурсов. Например, если компании необходимо больше сотрудников для решения задач следующего года, подбор, обучение и адаптация должны начинаться уже сейчас.

2. Координация действий.

   Процесс планирования предполагает взаимодействие руководителей различных подразделений. Все подразделения должны договориться о своих задачах и ответственности в рамках общего плана. Это способствует устранению барьеров и обеспечивает согласованную работу всех подразделений, устраняя проблему «удельных княжеств».

Как правильно организовать процесс планирования?

Правильно организованный процесс планирования включает в себя:

• Обеспечение взаимодействия всех подразделений
• Устранение барьеров между подразделениями
• Построение координации и согласованности действий

Этот процесс мы подробно обсудим в данной статье и на наших следующих встречах. Начинать всегда следует с тактического уровня планирования, постепенно доводя до совершенства стратегическое и оперативное планирование.

Годовое планирование: Постановка целей и контроль выполнения

Годовой план необходим для постановки целей исполнителям. Фактически показатели плана — это цели для исполнителей. Задачи, запланированные и заложенные в план, поручаются конкретным сотрудникам. Таким образом, разрабатывая план, мы распределяем цели и задачи по всей структуре компании. Теперь на всех уровнях люди знают, что они должны делать в следующем году. Этот же инструмент позволяет нам выполнять контроль: достигают ли исполнители этих целей, выполняют ли они задачи. Это дает возможность объективно оценивать их работу.

Кроме того, годовой план является инструментом реализации стратегии на горизонте одного года. Этот временной отрезок является частью пути достижения стратегических целей. Выполняя процесс годового планирования, мы тем самым реализуем часть тех стратегических планов, которые у нас есть в компании.

Процесс планирования включает несколько ключевых этапов. Сначала происходит постановка целей, определение конкретных задач на год для всех подразделений и сотрудников. Затем разрабатываются детализированные планы по каждому направлению деятельности. Регулярное отслеживание выполнения задач и достижения поставленных целей осуществляется посредством мониторинга исполнения. Далее проводится из результатов работы за определенные периоды и выявление факторов, влияющих на выполнение плана. При необходимости вносятся изменения в планы и действия компании для достижения намеченных целей. Важно также обеспечить координацию, чтобы действия всех подразделений и сотрудников были согласованными.

Правильно организованный процесс годового планирования позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей. В следующих встречах мы подробно обсудим каждый из этих этапов и поделимся практическими рекомендациями по их реализации.

10 этапов постановки целей и разработки планов

В ходе процесса планирования мы ставим цели и последовательно разрабатываем всю цепочку планов. Назову эти 10 этапов.

Первый этап — это постановка целей на следующий год. Затем следует разработка плана маркетинга. Это может быть удивительно для некоторых, поскольку большинство компаний начинают с других аспектов. На самом деле маркетинг должен быть в авангарде, так как он является локомотивом бизнеса. Именно с плана маркетинга нужно начинать планирование.

Следующий шаг — разработка плана продаж. Маркетинг ставит цели, а продажи их исполняют, готовя планы продаж в соответствии с целями, поставленными маркетингом. Разумеется, этот процесс идет в диалоге.

После этого идет разработка планов производства и логистики, охватывающих всю производственную часть компании, включая услуги и сервисы. Далее следует разработка ресурсных планов, включая план по персоналу, который определяет, сколько людей нужно привлечь, обучить и чему обучить. Это включает весь комплекс задач по работе с персоналом и повышению их квалификации для достижения целей.

После того как сформирована цепочка коммерческих и производственных планов, можно переходить к финансовому планированию. На шестом этапе разрабатываются планы по доходам и расходам, движению денежных средств и прогнозный баланс. Во многих компаниях начинают именно с этого, но нужно понимать, что бюджеты — это итический инструмент, который не заменяет коммерческих и производственных планов. Финансовые планы являются логическим следствием предыдущих этапов.

Следующий этап — планы развития, включающие изменения в бизнесе, разработку новых продуктов, внедрение систем, реорганизацию и инвестиции. Это все должно соответствовать стратегии и доступным ресурсам.

Логично, что после этого разрабатывается инвестиционный план, включающий бюджеты инвестиционных проектов. Эти проекты должны соотноситься с ресурсами и возможным финансированием, будь то прибыль, кредиты или внешние инвестиции.

Затем следует разработка бюджета движения денежных средств. Инвестиции — это часть денежного потока, которую нужно учитывать вместе с другими потоками. Бюджет движения денежных средств показывает полную картину денежных потоков и позволяет оценить, хватает ли денег на весь бизнес, и при необходимости внести коррективы в планы.

Завершающий этап — разработка регламента управления планом. Регламент определяет, как план будет использоваться для управления деятельностью на протяжении года. Такой регламент должен быть работающим инструментом, который позволяет осуществлять мониторинг выполнения планов, изировать итоги и принимать управленческие решения.

Корректировка целей в течение года

Иногда возникает вопрос, нужно ли в течение года менять цели. Многие считают это неприличным. Однако, если вы понимаете, что ваш план нереалистичен, например, в конце первого квартала, когда выясняется, что план не учитывает какие-то внешние факторы или ресурсы, корректировка целей имеет смысл. Если продолжать следовать неверному плану, это приведет к ошибкам. План должен корректироваться при появлении новых обстоятельств. Чем быстрее вносятся коррективы, тем адекватнее и релевантнее становится план, соответствующий текущим возможностям компании.

Корректировка планов и целей не должна быть поверхностной. При внесении изменений нужно делать полезные выводы относительно того, почему это делается и что не было учтено. Это позволяет управленческой команде учиться и улучшать процесс планирования. Планирование и управление не должны превращаться в манипуляции. Это должна быть серьезная работа по изучению реальности и реагированию на нее в своих планах и действиях.

Планирование — это обучение и исследование. В этой парадигме многое становится на свои места, и компания накапливает опыт для более эффективных действий в будущем.

Этапы постановки целей и разработки планов: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать несколько принципов, которые я хотел бы зафиксировать.

Первый принцип — это понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, — это не цель, а просто мечта или хотение. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне. У нас есть мнение, основанное на опыте, знании рынка и наших возможностях. Если мы понимаем, что для достижения 100 миллионов нужно сделать определенные шаги, это становится реальной целью. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними. В проектах по увеличению продаж мы всегда выявляем и воздействуем на ключевые факторы роста. Это касается любой цели.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог, смотреть в глаза коллегам и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

При постановке целей на следующий год важно учитывать три основных компонента целеполагания.

Первое — ретроспектива. Нужно знать путь, по которому компания пришла к текущему моменту, изировать историю деятельности за последние два-три года. Желательно иметь итику по финансовым показателям, показателям работы на рынке, производственным параметрам и так далее, чтобы увидеть динамику компании.

Второе — из ограничений. Перед началом целеполагания нужно провести из проблемной области: какие ограничения стоят перед компанией и что мешает ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Третье — действия. Понимание ограничений помогает планировать разумные действия для достижения целей. Если у вас проблема с браком продукции, нужно понять причины: недостаточная мотивация сотрудников, нехватка квалификации, проблемы с оборудованием или технологическим контролем. Задавая вопросы «почему», можно дойти до корневых причин и планировать действия для улучшения показателей.

Главная мысль заключается в том, что планирование должно основываться не на манипуляциях с цифрами, а на продуманных действиях, которые приведут к желаемым показателям. Таким образом, цели должны быть связаны с конкретными действиями, учитывать системность и быть приняты теми, кто будет их исполнять.

Постановка целей: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать три главных принципа.

Первый принцип — понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Просто придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, это не цель, а просто мечта. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне, основываясь на опыте и знании рынка. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Например, если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

Для постановки целей на следующий год важно учитывать три основных компонента: ретроспектива, ограничения и стратегия.

Ретроспектива — это из истории деятельности компании за последние два-три года, включая финансовые показатели, показатели работы на рынке, производственные параметры и так далее. Это помогает увидеть динамику компании.

Ограничения — это из проблемной области. Перед началом целеполагания нужно провести из ограничений, которые стоят перед компанией и мешают ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Стратегия — понимание долгосрочных целей компании. Если у компании есть разработанная стратегия и карта сбалансированных показателей, задача сводится к обновлению видения стратегии. Если стратегии нет, нужно обсуждать стратегическое видение на три-пять-десять лет вперед. В следующем году мы должны сделать шаг в направлении стратегических целей. Обсудив стратегическое видение, планируем действия, которые ведут в нужном направлении.

Процесс постановки целей

Основной процесс постановки целей происходит во время стратегической сессии с участием всей управленческой команды. К сессии нужно подготовиться: провести итическую работу и ознакомить всех членов команды с ретроспективными данными. Можно провести предварительные информационные встречи, где руководитель по маркетингу ознакомит всех с ситуацией на рынке.

Обсуждение ограничений можно проводить в рамках стратегической сессии. Начинаем с ретроспективных данных, затем рассматриваем вопрос ограничений, проводим мозговой штурм, выявляем и изируем ключевые ограничения. Это помогает команде понять предыдущие действия компании и ключевые ограничения.

После обсуждения ретроспективы и ограничений уделяем время стратегическим целям и задачам. На двухдневной сессии первый день посвящен обсуждению ретроспективы, ограничений и стратегии. На второй день переходим к обсуждению целей.

Постановка целей на основе анализа данних

Цели следует рассматривать последовательно, начиная с рынка. Какие цели мы ставим для маркетинга и продаж на следующий год? Обсуждаем ключевые действия на рынке: вывод новых продуктов, выход в новые регионы, открытие новых магазинов, улучшение показателей работы с клиентами для повышения их лояльности. Затем переходим к прогнозу показателей, которых можно ожидать от выполнения этих действий. Это помогает установить осознанные цели в части работы на рынке.

Затем обсуждаем цели в области процессов и внутренних систем компании: усовершенствование производственной деятельности, снижение брака, улучшение планирования. Рассматриваем действия и ожидаемые результаты. В части развития сотрудников определяем, что нужно сделать для повышения квалификации и вовлеченности, и каких результатов ожидать.

Шаг за шагом переходим от одной цели к другой: рынок, маркетинг и продажи, внутренние процессы, сотрудники, информационные системы. Наконец, обсуждаем финансовые показатели: выручку, рентабельность, прибыль, финансовую устойчивость.

Таким образом, у нас появляется система целей и действий, которые нужно реализовать. Эти цели оформляются в виде бюджетного послания, адресованного руководителям всех подразделений. Процесс должен быть коллективным и интерактивным, чтобы можно было вносить коррективы по мере необходимости.

Постановка целей должна основываться на анализе данных, понимании ограничений и стратегическом видении. Это помогает устанавливать реалистичные и вдохновляющие цели, которые направляют компанию к достижению стратегических целей.

Как убедиться, что цели правильные

После двух дней интенсивной работы команда пришла к определенным целям. Встает вопрос: как убедиться, что эти цели правильные? Здесь нет математического критерия, но есть критерий внутренней убежденности всей команды. Если вы, как руководитель, видите, что вся команда активно участвовала в процессе, обсуждала цели с азартом и воодушевлением и охотно приняла их, это знак, что вы на правильном пути. Способность людей достигать целей на 99 процентов зависит от их веры в достижимость этих целей и готовности вложить все свои усилия. Если команда заряжена на успех, она способна достигать даже казавшегося невозможным.

Помимо внутренней мотивации, важно материальное стимулирование. Вы работаете с командой топ-менеджеров, и нужно показать, что вы готовы делиться с ними результатами бизнеса. Речь идет не просто о зарплате, а о прибыли. На этапе постановки целей договоритесь, что по результатам следующего года будет сформирован премиальный фонд. Например, 10-20 процентов прибыли пойдут на премиальный фонд руководителей, который будет разделен по четким правилам. Если прибыль заработана и цели достигнуты, фонд формируется, и каждый член команды получает свою долю. Доля должна быть весомой и значимой, сопоставимой с годовой зарплатой. Это укрепляет чувство принадлежности к команде и стимулирует работать на достижение общих целей.

После постановки целей нужно запустить проект разработки плана. Этот процесс сложный и требует времени. В нормальных условиях достаточно двух месяцев, чтобы разработать план для компании среднего масштаба. Если приступить к этому сейчас, у вас будет возможность начать новый год с готовыми планами.

Проект разработки плана должен включать несколько этапов:

1. Подготовка данных: Собрать и про изировать ретроспективные данные, ограничения и стратегические цели.
2. Стратегическая сессия: Провести сессию с участием всей управленческой команды для обсуждения и постановки целей.
3. Разработка планов: Переходить к разработке детализированных планов по каждому направлению деятельности компании.
4. Финансовое планирование: Включить финансовые показатели, такие как выручка, рентабельность, прибыль и другие важные параметры.
5. Заключительные шаги: Оформить цели и планы в виде бюджетного послания для руководителей всех подразделений.

Этот процесс позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей.

https://tinyurl.com/yzv5b3ue

Управление портфелем стратегических инициатив

 

Роберт Каплан
Дейвид НортонГлава из книги «Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества»
Издательство «Олимп-Бизнес»

Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии. Согласно второму закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Несмотря на то что необходимость связи между долгосрочной стратегией и планами безотлагательных действий кажется очевидной, сделанный нами обзор управленческого опыта свидетельствует: 50% организаций никак не коррелируют стратегию с краткосрочными планами и бюджетами. В словах одного из топ-менеджеров звучит общая обеспокоенность руководителей по поводу несогласованности стратегий и планов действий: «Половина моих инициатив достигает стратегических целей. Только я не знаю, какая».

Таблица 1. Модель процесса управления инициативами

Процесс управления инициативами	Цели	Барьеры	Инструменты реализации
1. Выбор стратегических инициатив В каких программах действий нуждается наша стратегия?	Составить портфель инициатив, необходимых для ликвидации существующих разрывов	Стратегические инвестиции обосновываются и утверждаются по отдельности в разных подразделениях организации	Портфели инициатив для каждого стратегического направления
2. Финансирование стратегии Как мы будем финансировать одобренные инициативы?	Предоставить источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета	Межфункциональное финансирование портфеля противоречит иерархической ведомственной структуре процесса бюджетирования	STRATEX Приоритетные инициативы
3. Определение ответственности Кто станет лидером реализации стратегических инициатив?	Определить ответственность за реализацию межфункциональных стратегических направлений	Члены команды руководителей обычно отвечают за управление в рамках функциональных подразделений или самостоятельных бизнес-единиц	«Владельцы» направлений Команды направлений

Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса (см. табл. 1): отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию. Обсудим каждую из них по очереди.

Выбор стратегических инициатив

Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее в своей оригинальной концепции сбалансированной системы показателей мы советовали организациям самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

Однако мы пришли к выводу, что самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Мы по-прежнему рекомендуем (см. рис. 1), чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, мы советуем сгруппировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

Стратегическое направление управления клиентами, представленное на рисунке 1, требует реализации всего комплекса инициатив, если предполагается выполнение поставленных перед ним задач. Например, направление «Повышение готовности человеческого капитала» требует осуществления двух инициатив: первая — развивать у сотрудников навыки в управлении взаимоотношениями и вторая — уполномочить всех работников на получение сертификата специалиста по финансовому планированию. Если обе программы будут выполнены, то задача 100-процентной готовности человеческого капитала в отношении сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, будет решена.

Однако если инициативы, предложенные для других целей, будут реализованы не столь эффективно, «девальвируются» общие результаты данного стратегического направления. Готовности человеческого капитала должны сопутствовать предложения новых продуктов, новые информационные системы, ориентированные на потребителей, и новые системы материального поощрения сотрудников, создающих и развивающих взаимовыгодные отношения с клиентами. Полная программа управления портфелем инициатив требует одновременной реализации всех программ, разработанных для направления; осуществление отдельных из них — необходимое, но недостаточное условие успеха.

Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив. Рассмотрим, например, ситуацию 1990-х годов в подразделении онлайн-банкинга банка Wells Fargo 1.

Рисунок 1. Составление портфеля стратегических инициатив для каждого направления

Это подразделение уже занимало лидерское положение в данном сегменте рынка и продолжало успешно расти. Сотрудники стали неиссякаемым источником новых инициатив, каждая из которых казалась привлекательной и обещала подразделению быстрый рост и лидерство на рынке. В то же время накопилось более 600 инициатив, а команда руководителей каждую неделю по полдня обсуждала и одобряла все новые предложения, анализировала статус уже осуществляемых и решала, какие оставить, а какие отменить, как перераспределить финансовые и человеческие ресурсы между оставшимися.

Мы по-прежнему наблюдаем, как мучаются с этой проблемой многие организации. Это естественное последствие того, что предложение и выбор инициатив — результат решений, принимаемых самостоятельно и независимо, вне связи со стратегической моделью. Компании сразу же получают ощутимую выгоду от создания своей первой стратегической карты, когда проводят анализ инициатив и их логическое обоснование (см. рис. 2).

В ходе этого процесса менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы — в столбцах. Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

Как видно из рисунка 2, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению. Наш опыт свидетельствует, что это характерно для 20—30% подобных программ. Именно они — главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

Процесс обоснования полезности инициатив, который должен осуществляться сразу после составления стратегической карты, дает немедленную финансовую экономию, которая зачастую серьезно превышает затраты на реализацию проекта по внедрению ССП. В подразделении онлайн-банкинга Wells Fargo слияние операционных инициатив и распределение их по разным функциональным подразделениям и бизнес-единицам значительно сократило число программ, управляемых топ-менеджерами организации, — с 600 до десятка.

В то же время часто выясняется, что несмотря на многократное превышение числа программ над разработанными целями, некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

Рисунок 2. Проверка инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям

Специально сформированная группа (обычно это команда, ответственная за направление, о которой мы поговорим в следующем разделе) анализирует все поступившие новые предложения и оценивает их в соответствии с формальным процессом оценки и ранжирования, принятым в компании 2. Многие организации разработали специальный стандартный формат для предложения инициативы, обычно состоящий из следующих пунктов:

• описание инициативы;
• стратегическое направление или цель, для поддержки которых предназначена данная инициатива;
• ожидаемые результаты;
• ресурсы, затраты и сроки.

Затем команда выполняет официальный процесс оценки и ранжирования инициатив. На рисунке 3 представлен типичный процесс отбора осуществляемых и новых инициатив, а также их количественной оценки. Для оценки используют три критерия: стратегическое соответствие и выгода (50 баллов), потребность в ресурсах (30 баллов), организационные возможности и риски (20 баллов). Естественно, каждая компания выбирает свои собственные критерии и соответствующие им весовые коэффициенты.

Рисунок 3. Облегчение задачи сравнения инициатив с помощью количественной оценки

Модель количественной оценки:

• Каждая инициатива оценивается по всем критериям
• Затем оценка умножается на вес критерия
• Все баллы складывают и получают итоговую оценку

В таблице 2 приводится типичная система взвешивания, применяемая для количественной оценки программ по трем критериям). После оценки и ранжирования всех потенциальных инициатив проектная команда представляет их руководству для окончательного обсуждения и отбора. Итоговый утвержденный список состоит из нескольких важнейших стратегических программ, которые будут финансироваться организацией и способствовать росту эффективности.

Инициативы оцениваются по шкале от 1 до 9 по трем критериям. Каждый критерий имеет свой вес. Полученный инициативой балл умножается на веса критериев, а затем все баллы суммируются, давая окончательный результат. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.

Таблица 2. Количественная оценка инициатив из портфеля стратегических направлений

Критерий 1 (50%) Соответствие стратегии и выгоды	Критерий 2 (30%) Потребности в ресурсах		Критерий 3 (20%) Риски
Проверка на стратегическое соответствие Распределение инициатив по целям и определение последствий Определение стратегической выгоды	Число сотрудников с полной занятостью и сроки Число людей Объем ресурсов Продолжительность проекта	Затраты Инвестиции SG&A1	Проектные риски (сложность, участие многих бизнес-единиц, внедрение, оперативные вопросы) Бюджетные риски Наличие персонала с соответствующей квалификацией
1. Не полностью соответствует стратегии; незначительные стратегические выгоды 3. Соответствует стратегии; средние стратегические выгоды 9. Соответствует стратегии; значительные стратегические выгоды	1. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются значительные дорогостоящие ресурсы 3. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются определенные ресурсы 9. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются незначительные ресурсы		1. Высокий риск 3. Средний риск 9. Низкий риск

В Донорской службе Канады проектные команды количественно оценивают предложенные инициативы для каждого стратегического направления по критериям их соответствия выбранной стратегии, предлагаемой ценности, срокам получения выгод, общим затратам на внедрение, наличию команды руководителейй, рисков проекта, а также глубине и масштабности предполагаемых изменений (см. рис. 4). Первые три критерия имеют удвоенный вес, а все остальные — одинарный. Подобное взвешивание придает высшую приоритетность инициативам, которые максимально согласуются со стратегией и обещают максимальную потенциальную выгоду. Остальные факторы помогают выбирать программы, которые приносят выгоды быстрее, при меньших затратах, наличии проектной команды и наименьших рисках, а также предполагают минимальные организационные изменения.

Рисунок 4. Количественная оценка инициатив в Донорской службе Канады

Пример отбора инициатив: Университет Лидса

Университет Лидса — научно-исследовательский и образовательный центр в Великобритании — насчитывает более 30 тыс. аспирантов и студентов. Вступив в должность ректора, Майкл Артур понял, что необходимо разработать стратегию, которая поможет университету полностью соответствовать видению — войти к 2015 году в число 50 самых лучших университетов мира. Стратегическая команда разработала стратегическую карту, представленную на рисунке 5. Стратегия придавала одинаковое значение как научной, так и образовательной деятельности учебного заведения, дифференцирующим фактором была интеграция обоих направлений. Стратегическую карту университета построили на основе четырех стратегических направлений:

• совершенствование международной деятельности и укрепление позиции;
• позиционирование в качестве влиятельного ведущего научно-исследовательского института в мире;
• мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала;
• совершенствование передачи теории и практики знаний, предприимчивости и инициативы.

Для реализации своего стратегического направления, нацеленного на превращение университета в ведущий мировой научно-исследовательский центр, организация выбрала около десятка головных центров передовых знаний, которые должны были получать целевое финансирование для приобретения статуса научного учреждения мирового класса.

Рисунок 5. Стратегические направления Университета Лидса

На рисунке 6 представлена структура, примененная для реализации четвертого направления «Мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала». Это направление будет отвечать ожиданиям студентов, предоставляя такое образование, которое создаст им возможности для карьерного роста и обеспечит не только теоретические, но и практические знания. Оно имеет четыре цели:

1. Предоставлять вдохновенное преподавание и великолепное образование: программы обучения постоянно развиваются, чтобы соответствовать уровню современных требований; программы пересматриваются согласно международным нормам и фокусируются на развитии у студентов навыков самообучения, в том числе на формировании умения пользоваться особыми возможностями получать международный опыт, учиться на практике и пользоваться предпринимательскими идеями.

2. Трансформировать лучшие достижения и опыт научно-исследовательской работы в возможности обучения студентов: научная деятельность университета — основа всех программ обучения на любом уровне.

3. Обеспечить исключительный студенческий опыт: университет понимает студенческий опыт с точки зрения самих студентов и ясно демонстрирует это, используя партнерские соглашения со студентами.

4. Расширять участие тех, кто может воспользоваться преимуществами обучения: применять единый подход к приему студентов из всех регионов, в том числе людей с нетрадиционной ориентацией и представителей меньшинств.

Проектная команда Университета Лидса количественно оценила четыре цели по пяти критериям и для каждой поставила трудновыполнимую задачу (см. рис. 6). Цели, показатели и задачи направления отражают информацию «на входе», жаркие дискуссии и общее мнение всех заинтересованных сторон университета.

Рисунок 6. Стратегическая карта Университета Лидса (направление 3)

Сформулировав назначение направления, проектная команда составила набор программ, предназначенных для перевода стратегического видения в реальность. Все эти программы были сгруппированы в одну общую стратегическую инициативу «Students really matter» («Студенты действительно имеют значение»), которая объединит студентов как партнеров и заинтересованные стороны из разных научных структур. Данная инициатива включала несколько программ:

• Проведение опросов удовлетворенности студентов для получения первичной информации и отражения ее в виде целей и показателей. Подобные опросы служат своего рода дополнением к опросу в масштабе страны, проводимому в других университетах. Университет Лидса сотрудничает с ассоциацией британских университетов, чтобы своевременно реагировать на потребности студентов.
• Совершенствование процесса обучения и преподавания за счет координированных проектов, направленных на улучшение образовательного опыта студентов с помощью создания новых курсов, гарантии качества и интеграции научных исследований.
• Создание соглашения о партнерстве со студентами — новый двусторонний процесс, точно определяющий, чего учащиеся могут ожидать от курсов и факультетов, а также что факультет, в свою очередь, может ожидать от студентов.
• Внедрение схемы наставничества — программы студенческого наставничества сокурсников.
• Создание студенческого портала — инициативы, основанной на информационной технологии, которая предоставит в режиме онлайн возможность регистрации, зачисления, оплаты и других ключевых функций обучения и преподавания.

Другие стратегические направления Университета Лидса имеют собственные наборы целей, показателей, задач и инициатив. Новый аспект деятельности — реализация стратегии — вызвал большой энтузиазм и обеспечил высокие результаты. Ректор Артур так описывает начало прогресса: «Уже в первые дни появились многообещающие признаки... Наш университет стал фантастически привлекательным местом для новых преподавателей и сотрудников, которые без колебаний отвергают другие заманчивые предложения. Сделать так, чтобы стратегические цели университета стали целями каждого сотрудника, стало нашей приоритетной задачей».

В ноябре 2007 года рейтинговое агентство THES-QC поставило Университет Лидса на 80-е место в мировом рейтинге высших учебных заведений. Всего за год был совершен «прыжок в высоту» на 41 место.

В заключение следует сказать, что инициативы — это краткосрочные мероприятия, которые запускают организацию на траекторию движения по направлению к видению. Компания анализирует и отбирает стратегические инициативы, оценивая их влияние на достижение стратегических целей и получение запланированных показателей. Каждое стратегическое направление требует полного портфеля инициатив, если должны быть решены его амбициозные задачи.

Финансирование стратегии

Сделать стратегию действенной — дело не простое. Бюджет — традиционная система контроля управления — фокусируется на результатах и отчетности центров ответственности (например, центров затрат и центров прибыли) и функциональных подразделений. Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение имеет свой собственный бюджет.

Когда финансирование стратегических инициатив производится из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Рассмотрим в качестве примера компанию, которой требуются ресурсы на осуществление стратегических инициатив, направленных на совершенствование специальных компетенций сотрудников. Обычно такие программы субсидировались из бюджета отдела управления персоналом, выделенного на проведение тренингов. Стратегическая инициатива должна конкурировать за ресурсы с другими проектами, которые поддерживает отдел управления человеческими ресурсами. Такая раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические инициативы, компания создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого «владельца» и единой отчетности. По своему опыту можем сказать, что реализация стратегии проваливается тогда, когда подразделение прекращает или сокращает финансирование стратегических инициатив во избежание перерасходования бюджета.

Каждому портфелю инициатив для направлений деятельности должны придаваться ресурсы — люди и финансы. Определение объема ресурсов для каждого портфеля обычно проходит в рамках процессов «сверху вниз», устанавливающих общие уровни финансирования, и «снизу вверх», определяющих специальные инициативы, которым дадут ресурсы. На рисунке 7 отображены основные этапы этих процессов.

Сначала команда руководителей устанавливает особый (в идеальном варианте ограниченный) объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям. Менеджеры бизнес-единиц и функциональных служб, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические инициативы портфеля по собственному усмотрению как «факультативные» и относиться к их реализации по принципу «хорошо бы сделать», поскольку краткосрочные операционные мероприятия скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели, легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы, внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.

Рисунок 7. Финансирование стратегических инициатив

Компании, как правило, разделяют производственный фонд и фонд капитала, чтобы разграничить затраты на срочные улучшения и на программы, которые принесут выгоду спустя время. Эти средства в финансовой системе предприятия классифицируются как оперативные (OPEX) и капитальные (CAPEX) расходы. Как мы говорили ранее, по нашему мнению, следует определить третью категорию расходов — стратегические (SRATEX), чтобы отделить средства, необходимые для реализации инициатив, результатов от которых следует ждать в отдаленной перспективе.

Составление бюджета капиталовложений обычно применяют в случае планируемых инвестиций в материальную собственность, заводы и оборудование. Менеджеры рассчитывают дисконтированные денежные потоки, чтобы понять, окупят ли будущие денежные потоки вложенные инвестиции и альтернативные издержки привлечения капитала. Лучше всего процесс составления бюджета капиталовложений работает, когда эффект денежного потока, генерируемого новыми инвестициями, можно оценить точно, хотя существующие новые подходы количественно рассчитывают даже неопределенные и неосязаемые выгоды от вложений в собственность, заводы или оборудование. Стратегические расходы направлены на рост нематериальных активов, поддерживая такие организационные возможности, как, например, тренинги и базы данных о клиентах. Формальный процесс определения объема финансирования STRATEX помогает компаниям подвергнуть инициативы тщательному и строгому анализу, как это делается при планировании капиталовложений в материальные активы. Прогнозируемое влияние этих инвестиций на рост дохода и производительность можно впоследствии включить в скорректированный скользящий прогноз компании.

Так, скажем, скандинавская банковская компания Nordea имеет два независимых процесса для планирования и распределения ресурсов по стратегическим инициативам. После годового совещания по планированию, на котором пересматриваются и корректируются стратегия, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, руководители Nordea определяют стратегические инициативы, необходимые для получения показателей ССП. Их финансирование проводится по отдельным бюджетам (версия STRATEX компании Nordea).

Конечно, все фонды, будь то средства для оперативных, капитальных или стратегических целей, имеют один источник — счет денежной наличности компании. Предприятие не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы неограниченно. Необходим способ нормирования таких финансовых средств и обоснования требований на них. Мы рекомендуем команде руководителей, опираясь на собственный опыт и здравый смысл, субъективно определять порядок финансирования стратегических инициатив сверху. Лучше всего начать с объединения всех расходов на действующие инициативы и понять, какой процент общих затрат приходится на каждую. Новый процесс экономического обоснования существующих инициатив и выбор новых позволит применить тот же уровень затрат к портфелям инициатив с большим эффектом или доказать потребность в дополнительных средствах для реализации портфеля инициатив данного стратегического направления.

При финансировании так называемых дополнительных программ также можно руководствоваться эмпирическим правилом, например 5% объема продаж. Руководители используют подобные методы для установления уровней финансирования таких категорий, как общие и административные расходы, торговые издержки, а также затраты на разработку и развитие новых продуктов и услуг. Эмпирические правила имеют в своей основе отраслевые эталоны, равно как и ожидания инвестиционных аналитиков по поводу коэффициентов соотношения дискреционных (произвольных) затрат и объема продаж.

Теоретически целевые затраты на стратегические инициативы учитывают выгоды от финансирования будущих результатов и уравновешивают их с рисками перерасходования средств на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Если расходы меньше, чем определены в целях STRATEX, значит организация не финансирует будущий рост должным образом. Если затраты превышают запланированные, то возникает вопрос об адекватности контроля. Конечно, доказывая необходимость более высоких расходов, чем предусмотренные соответствующим уровнем, «владелец» направления может убедить руководство, что более дорогой портфель стратегических инициатив обеспечит компании мощный рывок в будущем.

Полагаем, что финансирование портфеля межфункциональных инициатив по принципу STRATEX очень важно и заслуживает отдельной строки во внутреннем бюджете или финансовом прогнозе компании (см. рис. 8).

Таким образом, финансирование стратегических инициатив будет защищено от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат. Отдельная строка STRATEX позволяет организации уравновешивать долгосрочные и краткосрочные соображения при финансовом прогнозировании и в операционной деятельности.

Рисунок 8. Связь стратегии с бюджетом через STRATEX

Пример финансирования инициатив: Ricoh

Компания Ricoh создает фонд стратегического инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты. Работая по среднесрочному трехлетнему плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в планы. Команда (в ее состав входят генеральный директор и сотрудники отдела стратегии и планирования) глубоко анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными.

Генеральный директор и директор отдела стратегии и планирования раз в квартал на специальном совещании оценивают ход реализации проектов, получивших финансирование. Для инициатив, рассчитанных на долгие годы, финансирующая сторона определяет конкретные промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии будут выполнены, средства продолжат поступать. До начала внедрения ССП материнская компания Ricoh выбрала инициативы, подлежащие финансированию. Новые процессы внедрения, финансирования и мониторинга — основа уверенности Ricoh в том, что региональное подразделение примет правильные решения по финансированию портфеля стратегических инициатив.

Установление ответственности за стратегические инициативы

Последний шаг в последовательности подготовки стратегии к воплощению — распределение ответственности за ее реализацию и установление подотчетности. Два фактора затрудняют этот этап. Во-первых, стратегия разделена на несколько стратегических направлений деятельности. Большинство стратегических направлений затрагивают разные функциональные службы и бизнес-единицы. Следовательно, они не вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых, стратегические направления — это только планы. Они не дают результатов до тех пор, пока не будут проведены необходимые преобразования на операционном уровне процессов и управления.

Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента компании, чтобы оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как правило, компании назначают владельцами каждого стратегического направления одного-двух членов команды руководителей. Причем это работа с ненормированным рабочим днем, поскольку в дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или функциональных подразделений они должны контролировать стратегические направления. Такие поручения обеспечивают двойственную роль членов команды управления. Их повседневная работа — это вклад в общее дело в виде технических и бизнес-знаний и личного опыта, а «сверхурочные» — обретение стратегического взгляда и ответственности за успех компании в целом.

В компании Luxfer Gas Cylinders «владельцы» направлений несут ответственность за:

1) оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего предприятия;

2) выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;

3) деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления, наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;

4) обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами команды;

5) поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.

Каждый «владелец» является лидером команды — коллектива представителей многочисленных бизнес-единиц, вспомогательных подразделений и региональных отделений, — чья работа заключается в установлении связи целей «своих» стратегических направлений с оперативными задачами. Члены команды направления могут быть сотрудниками полной или частичной занятости, когда работа над направлением является дополнением к основным обязанностям. Люди становятся членами команды потому, что обладают необходимыми компетенциями и опытом. Президент компании Джон Роудс так описывает роли команд, отвечающих за направления деятельности в Luxfer Gas Cylinders:

В начале работы с межфункциональными командами мы испытывали временной разнобой. Команды проходят через определенные фазы: формирование, период споров, нормализацию и — наконец — работу. Звучит почти как рассказ о рок-группе, которая учится играть вместе.

Мы учим членов этих команд быть пропагандистами, советчиками, мастерами убеждать, но ни в коем случае не диктаторами или судьями. Цель любого направления — научить людей работать иначе, увереннее, эффективнее, сообща, чтобы вместе достичь поставленных целей. Людей надо хвалить и убеждать, а не приказывать им.

Команды направлений не имеют власти над функциональными подразделениями или бизнес-единицами. Они предоставляют компании свой талант, умения, перспективу развития — это мыслители, создатели единого сообщества, специалисты с большой функциональной нагрузкой.

Команда направления лидерства продукта Luxfer Gas Cylinders, например, не принимает непосредственного участия в разработке нового продукта, но ее члены постоянно взаимодействуют с разными подразделениями и процессами. В случае необходимости они оказывают помощь в выходе из затруднительных положений и обращают внимание разработчиков на те аспекты их работы, которые не отвечают стратегическим целям. Команда привлекает более широкие слои сотрудников к управлению стратегией и оценке эффективности и последствий организационной деятельности по осуществлению стратегических целей. Luxfer также обнаружила, что команды направлений — это своего рода инкубаторы талантов и механизм постоянного совершенствования компетенций стратегического менеджмента.

Основная обязанность команды направления состоит в том, чтобы определять и финансировать (STRATEX) портфель инициатив, необходимых для реализации стратегии направления. После выбора и распределения ресурсов для портфеля инициатив команда определяет ответственных за выполнение каждой инициативы.

Часто команда направления назначает ответственной за эту работу уже существующую организационную единицу. Например, отдел информационных технологий отвечает за программные приложения по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), а отдел управления человеческими ресурсами — за программы развития компетенций и организацию тренингов.

Однако некоторые инициативы портфеля носят межфункциональный характер. В этом случае ответственность за них либо остается за командой направления, либо передается в центральный отдел управления проектами, имеющий специальный опыт менеджмента крупномасштабных программ. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего звена («владельцев» направлений), компании обеспечивают целостность реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.

Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и действенные подпроцессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических процессов. Эти факторы формализуются в операционных панелях управления, которые служат средством обратной связи по поводу эффективности команды.

Заключительный процесс увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив требует, чтобы команда руководителей высшего звена периодически анализировала ход реализации портфеля стратегических инициатив и получаемые результаты.

«Владелец» и команда направления должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется или ее реализация ведется неэффективно, то соответствующие цели, показатели или задачи аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно «владельцы» и команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой инициативы — и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были поручены функциональным службам или отделу управления проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются исполнительному комитету на ежемесячных совещаниях по анализу стратегии.

Пример управления инициативами: Serono

Serono, фармацевтическая фирма со штаб-квартирой в Швейцарии, сделала управление инициативами своим конкурентным преимуществом. Процесс управления инициативами начинается каждый год после того, как исполнительный комитет составляет и обновляет пятилетний план для каждой из четырех основных областей терапии: рассеянного склероза, репродуктивного здоровья женщин, гормона роста и псориаза. На его основе менеджеры определяют все составляющие проекта, необходимые для выполнения намеченного. Проекты разнообразны — от разработки нового лекарства до внедрения нового метода корпоративного управления. В среднем менеджеры выбирают 150 проектов.

Компания установила строгие критерии запуска новых инициатив. Каждая цель и стратегическое направление должны иметь, по меньшей мере, одну инициативу, которая обеспечит их достижение. Кроме того, все организационные единицы и функциональные службы должны участвовать в реализации хотя бы одной стратегической программы.

Исполнительный комитет устанавливает приоритеты для всех проектов и назначает одного из своих членов организатором каждого проекта с одобренным бюджетом. Такая практика обеспечивает стратегические инициативы для поддержки всех целей сбалансированной системы показателей компании. Исполнительный комитет также распределяет ответственность за каждую стратегическую инициативу между всеми членами, которые каждый месяц отчитываются перед межфункциональным наблюдательным комитетом о ходе реализации «своих» программ. Последний следит за успешной реализацией корпоративной стратегии.

В Serono используют сложную систему управления проектами, называемую корпоративным стратегическим генеральным планом (Corporate Strategic Master Plan, CSMP), который вносится в «Желтую книгу»2 компании. Оперативная система устанавливает процедуры контроля и менеджмента стратегических инициатив и проектов. Менеджеры проектов обновляют генеральный план каждый день, поэтому следить за ходом его выполнения можно с помощью оперативной системы. Исполнительный комитет ежемесячно анализирует состояние дел по всем проектам «Желтой книги». Централизованная команда (подчиняющаяся члену исполнительного комитета, руководителю отдела согласования и главе администрации) действует как контролер CSMP. Команда следит за соответствием и координацией стратегии, сбалансированной системы показателей и процесса управления инициативами.

Для ускорения процесса утверждения и контроля проекты группируются в блоки по 15—20 стратегических инициатив, которые исполнительный комитет анализирует дважды в год, как минимум. В систему корпоративного управления Serono входят наблюдательные советы, которые ежемесячно проводят совещания, где обсуждают действующие программы и формулируют свои рекомендации по корректирующим мероприятиям. Генеральный директор изучает все стратегические инициативы на полугодовых официальных совещаниях по анализу проектов.

Заключение

После перевода стратегии в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей команда руководителей возглавляет процессы отбора, финансирования и распределения обязанностей для каждой стратегической инициативы, входящей в портфель направлений. Эти инициативы приводят организацию в движение по траектории успешной реализации стратегии. Для отбора и управления своими портфелями стратегических инициатив компании применяют три процесса:

1. Отбор стратегических инициатив — определение, ранжирование и выбор новых стратегических инициатив для каждого стратегического направления одновременно с обоснованием приоритетности действующих программ.

2. Финансирование стратегии — составление бюджета стратегических расходов (STRATEX) для финансирования портфелей стратегических инициатив.

3. Распределение ответственности — выбор «владельцев» и команд направлений для реализации портфеля стратегических инициатив, анализа хода их выполнения при достижении поставленных целей.

Эти процессы приводят краткосрочные программы действий в соответствие со стратегическими и межфункциональными приоритетами и обеспечивают высокую прозрачность и подотчетность.

Команда руководителей может двигаться дальше, к следующим этапам системы менеджмента: приведению организационных единиц и сотрудников в соответствие со стратегией и обеспечению тесной связи между стратегией и операционной деятельностью.

Примечания

1. R. S. Kaplan, N. Tempest. Wells Fargo Online Financial Services (B). Case 9–199–019. Boston: Harvard Business School, 1998. Данный пример иллюстрирует процесс независимого выбора стратегических инициатив без учета их взаимосвязей. См. также: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2004.

2. Более подробно о разработке и оценке инициатив см.: P. LaCasse, T. Manzione. Initiative Management: Management Putting Strategy Into Action // Balanced Scorecard Report, 2007, November/December, p. 7—10; T. Brown, M. Gill. Charting New Horizon with Initiative Management // Balanced Scorecard Report, 2006, September/October, p. 13—16.

3. Стратегический план Университета Лидса, 2006 см.: www.leeds.ac.uk

4. M. Arthur. «Foreword by the Vice-Chancellor» — стратегический план Университета Лидса, 2006, р. 2.

5. Рейтинг опубликован на сайте: http://www.topuniversities.com/worlduniversityranking/results/207/overall_rankings/top_100universities/

6. T. Copeland, P. Tufano. A Real-World Way to Manage Real Options // Harvard Business Review, 2004, March; T. A. Luehrman. Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers // Harvard Business Review, 1998, Jule/ August, p. 51—67.

7. Речь Дж. Роудса на европейском саммите ССП. Прага, июнь 2007.

---

1 Selling, general and administrative expences — торговые, общие и административные расходы. — Примеч. переводчика.

2 По аналогии с «Желтой книгой» — сборником официальных документов правительства Франции. — Примеч. редактора. [an error occurred while processing this directive]

https://tinyurl.com/4sju8t4f