Как сломать бизнес-модель и убить хороший бизнес?

 

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании, воспроизводства ресурсов и генерирования прибыли. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Бизнес-модель – подход к визуализации работы сложных экономических систем, который позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики.

Вот неполный список того, что отражается в бизнес-моделях:

1. Какая ценность предоставляется компанией клиентам?
2. Как создается эта ценность?
3. Через какие каналы и каким рыночным сегментам доставляется?
4. Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?

Давно известно, что источники экономического успеха компаний редко бывают полностью прозрачны. Истинные причины успешности бизнес-модели трудно определить не только конкурентам, но иногда и самим участникам бизнеса.

Если бы реальные источники конкурентоспособности легко определялись, то у конкурентов или даже сотрудников компании была бы возможность легко скопировать её бизнес-модель. Такая ситуация грозит не только увеличением конкуренции и снижением прибыльности, но и потерей бизнеса.

Прежде, чем менять бизнес-модель, определите все её ключевые элементы

Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе. Определить, в каких именно элементах бизнеса скрыта его конкурентоспособность, помогает бизнес моделирование.

Прежде, чем начинать значительные изменения бизнес-модели компании необходимо детально проанализировать старую бизнес-модель и определить, что именно в ней нужно поменять. Обычно компании не вполне понимают ключевые механизмы функционирования собственного бизнеса.

Приведу анекдотический пример о том, как одна из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решила оптимизировать свою логистическую систему. Руководство решило оценить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Они не представляли, насколько рискованным было это предложение.

Хорошо, что догадались провести детальный анализ и пригласили консультантов. Провели тщательное исследование и выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий конкурентоспособность, как раз и заключался в особенных процессах доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и собственными курьерами.

Трудно даже представить, что было бы с бизнесом, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании. Чуть не убили хороший бизнес.

Но так случается далеко не всегда.

В результате неумелых действий по изменению бизнес-модели могут быть очень неприятные последствия. Чтобы избежать этого, необходимо детально проанализировать особенности вашего бизнеса в подходящей среде бизнес моделирования.

Об одном из подтверждений особой опасности оптимизации хорошо работающей бизнес-модели и пойдёт речь в этой статье.

В сеть выложена информация от инсайдеров, что особенно ценно для анализа ситуации. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, ведь таких бизнес-моделей на рынке немного, даже в условиях пандемии.

Однажды эта компания начала закрывать свои магазины. Никто не предполагал, что закрытие магазинов связано именно с проблемами бизнес-модели, а не просто с посещаемостью отдельных торговых точек. Теперь стало понятно, что привело к такой ситуации.

Источник информации, представленной ниже.

Как сломать хорошую бизнес-модель (кейс от инсайдера)

Жила-была довольно крупная розничная торговая компания под названием, скажем, «Качкодзиоб». Ну как — довольно крупная, 300 миллионов долларов в год делала. На торговле продуктами питания.

Важно отметить, что жила эта компания в Москве. И изначально была построена как сеть продовольственных магазинов шагового доступа. А потом на базе этой сети стала торговать через интернет.

Бизнес-модель и её особенности

Фишкой бизнеса было то, что товар доставлялся покупателям очень быстро из ближайшего магазина сети (которые потом вообще превратились из магазинов в «точки оформления и выдачи заказов», и на пике у фирмы было их аж 200 штук). На этом «Качкодзиоб» наш хорошо раскрутился и вышел в лидеры интернет-торговли.

А когда он туда вышел, у него возникли обычные для быстрорастущей компании проблемы с управлением и настройкой процессов. Тут подсуетились вендоры и приволокли SAP. Параллельно, видимо, наняли каких-то консультантов и стали укреплять менеджмент, подтащив молодых, образованных, умеющих оптимизировать бизнес эффективных менеджеров.

Проблемы текущей бизнес-модели

Ну, консультанты с эффективными менеджерами подумали, посоображали, подняли выученные на МВА кейсы и решили: а что это у нас такая логистика громоздкая?

Куча каких-то точек, на которые мы сначала должны завозить продукты, а потом оттуда их развозить. Да мы еще их арендуем, деньги тратим. Неоптимальненько. Концентрация нужна, чтобы косты порезать.

Предложение по оптимизации

А давайте-ка мы отгрохаем огромный логистический комплекс и будем все развозить покупателям сразу оттуда — это ж какая экономия и оптимизация получится!

Ну, на московской земле логистический комплекс строить — никаких денег не хватит, да и места все заняты уже. Так что поискали, посмотрели — и построили за МКАД. В Бутово. Начали оттуда развозить — благодать, как процессы-то оптимизировались да упростились!

Новая бизнес-модель: проблемы и последствия

Только вдруг выяснилось, что из Бутово по Москве ехать-то далёконько да долго: пробки в Москве, оказывается. И клиенты с севера столицы по шесть часов ждут, против назначенного-то времени. Недовольны почему-то.

И экспедиторы с водителями вдруг разбегаться начали: тяжело работать стало, заказ — кровь из носу — довези, так что рабочий день стал плавно превращаться в рабочие сутки…

Тогда эффективные менеджеры решили, что это информационная система у них несовершенная, барахлит, время доставки неправильно определяет. И поменяли они информационную систему: еще сильней оптимизировали.

В результате оптимизации да улучшения компания… вообще работать прекратила. Объявили, что с 31 марта до 6 апреля (на самом деле уже 26 марта заказы не принимались). Да что-то не так пошло, и 17 апреля пришлось им объявлять уже, что работа остановилась на неопределенный срок: «Мы завершаем тестирование системы для возобновления работы в полном объеме».

Ну да, наша цель — процесс, а не результат. Правда, говорят, по району Бутово доставка уже функционирует. Вот молодцы-то!

Новая бизнес-модель: выводы

О чем говорит нам эта история?

О том, прежде всего, что хозяева и топ-менеджеры, когда «оптимизировали» компанию, как-то упустили, что «магазины шагового доступа» — были на самом деле её бизнес-моделью. Именно это и обеспечивало главное конкурентное преимущество: чёткую доставку товара в любой район Москвы.

О том, что совмещать радикальные перемены в организации логистики (тем более разрушающие отлаженную бизнес-модель) с радикальной же сменой информационной системы нельзя.

Новую информационную систему не стоит запускать в работу, не «завершив тестирование».

О том, что жизнь сложнее, чем схемы оптимизации бизнеса, предлагаемые на курсах МВА.

Конец цитаты.

Трудно сказать, насколько быстро удастся преодолеть последствия данного стратегического решения, мы будем следить за ситуацией. Но уже можно сказать, что данное решение сильно отразилось на потребителях, а значит уже снижен уровень доверия существующих и потенциальных клиентов.

Хотелось бы, чтобы данный случай мы рассматривали в будущем, как пример удачного стратегического решения, требовавший принести определенные жертвы, которые оправдали себя, как в доходах, так и в прибыльности компании.

На самом деле, причины возникновения такой ситуации лежат не только в неправильных решениях по оптимизации бизнес-модели, но и в отсутствии качественной системы стратегического управления компанией. Внедрение такой системы достаточно сложный процесс. Одним из направлений этой работы является повышение квалификации в области бизнес моделирования.

Как правильно изменить бизнес-модель: мотивы и решения

В качестве затравки для дальнейшего анализа возьмем цитату из статьи «Крещендо — модель обновления» Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда:

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых информационных или любых других систем управления без приобретения релевантных базовых знаний и опыта увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями.

В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а положительные сдвиги в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказываются незначительными. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский настрой с его особенностями обучения и экспериментирования…

Мысли, высказанные в этой цитате является лейтмотивом всей истории и ниже можно найти множество подтверждений правильности этой цитаты.

Финансовые предпосылки решения изменить бизнес-модель

А пока давайте изучим, что же вынудило рассматриваемую нами организацию пойти на столь радикальные изменения бизнеса? В первую очередь, это конечно же неудовлетворительные финансовые результаты (см. рис. ниже).

Компания устойчиво находилась в убыточной зоне. Судя по отчетности, перелом этой тенденции в 2011-м году был связан со значительным сокращением валового дохода вследствие трудностей, возникших при неудачном изменении бизнес-модели. Однако в долгосрочном плане можно сделать вывод, что компании удалось выйти из зоны значительных убытков и стабилизировать положение.

Однако компания всё еще остаётся убыточной. Увеличение продаж пока не оказывает стабильного положительного влияния на прибыльность, а значит бизнес-модель всё ещё под вопросом.

Рассмотрим другие аспекты принятого решения. Вот что пишет Елена Шипилова в статье Кормушка для «Утконоса»:

Наши покупатели – прогрессивные граждане, молодые мамы и офисные работники, которым после тяжелого дня хочется отдохнуть, а не стоять в пробках или очередях, а также люди пожилого возраста и с ограниченными возможностями, продукты для которых заказывают их дети», – описывает своих клиентов генеральный директор «Утконоса» Владимир Рюмин.

Встав у руля два года назад, он затеял кардинальную реформу компании, призванную вывести ее из кризиса. Жертвами преобразований оказались сеть из 200 розничных точек и отлаженная система логистики.

С января 2013-го гипермаркет будет полностью виртуальным и сменит модель доставки товаров. Вот только придется ли новый «Утконос» по вкусу потребителям?»

Видимо, этим вопросом задавались и в самой компании. Но объективные причины достижения прибыльной позиции подтолкнули к радикальным действиям.

Первым делом олигарх сменил руководство, и новый топ-менеджмент во главе с генеральным директором Владимиром Рюминым принялся реформировать проблемный бизнес.

Какие проблемы могут возникнуть в организации в таких случаях и как смена руководства отражается на способности компании реализовывать изменения, смотрите в заметке Менять ли генерального директора для выработки антикризисной стратегии? (здесь мы использовали интересное исследование реакций компаний России и Китая на кризис 2008-го года).

Ключевые изменения бизнес-модели, создание виртуального гипермаркета и логистика

Решили отказаться от политики наращивания числа розничных точек и перевести всю торговлю в онлайн. Ведь именно магазины, где клиент мог купить минимальный набор продуктов, сделать заказ или забрать приобретенные через сайт компании товары, были основной статьей расходов.

Конечно же, эти магазины являются основной статьей расходов, но именно эти магазины и являются лицом сети. Решение об использовании услуг компании обычно возникает именно после посещения магазина, где происходит прямой контакт покупателя и персонала, в ходе которого устанавливаются отношения, в рамках которых становится возможным использовать онлайн-услуги компании.

Это не единственный способ привлечения пользователей онлайн-магазина, но остальные способы связаны с куда большей степенью недоверия. Есть большие основания полагать, что магазины являются ключевым элементом применяемой ранее бизнес-модели.

Закрытие магазинов – лишь часть изменений, которые ждут «Утконос» в ближайшее время. Отказ от точек выдачи означает полную смену существующей системы логистики. «С нового года все заказы будут отправляться из построенного семь лет назад распределительного центра в Южном Бутово», – рассказывает Владимир Рюмин [Генеральный директор компании].

По мнению экспертов, это может существенно удорожать доставку.

Обратите внимание, здесь речь идет о существенном удорожании доставки. Следующая система, видимо, призвана бороться с этим удорожанием.

Как новая бизнес-модель изменила требования к ресурсам и процессам

Для оптимизации расходов с января 2013 года «Утконос» внедряет новый программный логистический комплекс из двух частей: первая отвечает за распределение заказов по авто, вторая – за прокладку маршрутов и навигацию.

Она дает возможность контролировать движение продуктов от поставщика до потребителя и исключает человеческий фактор, а, следовательно, позволяет сократить издержки на логистику где-то в 2 раза.

Есть определенные сомнения в такой цифре. Это в какой же степени должна быть неэффективной существующая логистика, чтобы внедрение этой системы позволило бы снизить издержки в два раза?

Для клиентов приятным бонусом от внедрения системы станет сокращение интервала доставки товара с четырех часов, как сейчас, до двух. В дальнейшем покупатели смогут отслеживать движение заказа на сайте компании или через специальное приложение в своем мобильном.

Что, по мнению аналитиков, важно: без офлайновых точек «Утконосу» придется бороться за позиции, повышая качество услуг.

Совершенно непонятно каким образом новая модель может обеспечивать сокращение интервала доставки в два раза при доставке не из магазина по соседству, а из дальнего района Бутово??? И это при том, что доставка в северные районы Москвы сейчас не то что в интервале двух часов, а вообще невозможна (см. рис)!

Кстати, почему именно в Бутово? Потому что оттуда дольше ехать? Разве нет более интересных направлений для организации логистических центров с точки зрения удобства автомобильной доставки товаров?

С другой стороны совершенно справедливым кажется следующее утверждение:

В компании уверены, что прекрасно проживут без офлайн. «Раньше торговые точки были необходимы: интерес к покупкам через Интернет только зарождался. Со временем онлайн-шопинг начал приобретать популярность.

В 2010 году объем рынка интернет-ритейла составил 240 млрд рублей, а в 2011-м вырос до 320 млрд», – приводит цифры Владимир Рюмин. Во многом благодаря реформам впервые за много лет «Новый импульс-50» закончил прошлый год с прибылью в размере 282,37 млн рублей.

Новая бизнес-модель во всей красе: падение продаж на 30%

Хотелось бы увидеть подтверждение этим словам в отчетности за 2012 год, тем более что результат последних изменений, скорее всего, отразится уже в отчетности за 2013 год и позднее. Если же отметить результаты за 2011 год, то помимо достижения прибыльности, бросается в глаза более чем 30% снижение доходов!

И это при росте рынка. Вот это уже явно результат смены бизнес-модели. Фактически компания ушла с части рынка.

Читаем дальше:

Прежде «Утконос» заманивал клиентов «вкусными» ценами и доставкой товаров к дверям, а сейчас теряет уникальность. Владимир Рюмин уверяет, что средний чек его магазина лишь немного превышает средний чек гипермаркета, но разница все-таки есть.

«Закупочная способность и оборот крупных ритейлеров в десятки раз больше, у них лучшие условия контрактов, и они могут предложить самые низкие цены на рынке», – объясняет генеральный директор сети магазинов Enter Сергей Румянцев. Эксперт советует «Утконосу» не ограничивать поле деятельности и не отказываться от точек продаж. «Свернув оффлайн, компания кратковременно поправит ситуацию, но затем издержки вновь вырастут, – рассуждает он.

По мнению г-на Румянцева, проблема «Утконоса» заключается не только в закупочных ценах, но и в неэффективных расходах, связанных с логистикой, складом, возвратами и числом работников. «Операционные расходы и сервис могут окупиться лишь за счет большого оборота и федеральной структуры, у них ее нет», – констатирует он.

Возможно, в создавшихся условиях «Утконосу» стоит арендовать небольшие площадки по 1,5–2 кв. м, допустим в торговых центрах, и расставить там терминалы заказов. Это поможет поддержать обороты, а при грамотном маркетинге будет способствовать увеличению трафика.

К этому утверждению эксперта мы хотели бы добавить, что устойчивое конкурентное преимущество создается за счет того, что не может быть с легкостью скопировано конкурентами.

Бизнес-модель и источники её устойчивости

Устойчивость любой бизнес-модели базируется на более глубоких понятиях. Речь идёт о составляющих бизнес-модели. Источниками устойчивости могут быть:

• ограниченные ресурсы, недоступные конкурентам,
• особые способности компании или их комбинации,
• способности к рекомбинации существующих ресурсов и технологий, которые создают возможность делать уникальные ценностные предложения для клиентов.

Наличие офлайн магазинов для рассматриваемой нами сети выглядит одним из таких ресурсов. К сожалению, не всё зависит только от ресурсов. Многое определяется умением создавать из них ценность для клиентов. С этой задачей компания не справилась.

Остановка деятельности вообще и сужение географического охвата рынка является ни чем иным, как проваленным экзаменом. И не столько для новой бизнес-модели. Такой экзамен ещё будет возможность, хотя и с потерями, но пересдать.

В первую очередь, это был проваленный экзамен для системы управления компании. Она оказалась не способна оценить все риски принятых решений. Даже если эти решения, в конечном счете, окажутся правильными.

Это гораздо более показательный момент, и он вовсе не означает, что виноват менеджмент. Конкретные персоналии являются лишь частью построенной в компании системы управления. Оценить систему управления вы можете с помощью специального аудита.

Консультанты и новая бизнес-модель компании

На первый взгляд, переход к одному логистическому центру для поддержки ценностного предложения компании выглядит прямолинейным, без изысков. Вполне вероятно, такое решение было предложено одной из консалтинговых компаний, входящих в большую четверку, у которой есть значительная компетенция в логистических системах.

Стандартность предложенного решения, фразы о том, что за такими логистическими системами будущее, наводят на такие мысли. Неужели нельзя было придумать что-то более подходящее? Например, гибридную систему, сочетающую достоинства оффлайн и онлайн подхода? Обычно такие консалтинговые компании не вдаются в такие подробности.

Эксперты прогнозируют, что через три года рынок интернет-торговли вырастет чуть ли не вдвое, но чтобы удержать долю и продолжить развиваться, «Утконосу» следует обратить внимание на ассортимент. Сегодня ритейлер предлагает 30 тыс. наименований товаров, а нужно гораздо больше, в том числе и из более популярного непродуктового направления.

Цитата: «Они могли бы расширить линейку детских товаров: это очень перспективная ниша, так как мамам с маленькими детьми удобно делать покупки не выходя из дома», – рекомендует аналитик ИГ «Ренессанс Капитал» Наталья Загвоздина.

Насколько данные предложения защищены от копирования конкурентами?

Еще одной «кормушкой» для «Утконоса», полагает она, могут стать новые рынки, например Санкт-Петербург, где активность интернет-пользователей почти такая же, как в столице.

Впрочем, говорить об этом рано, ведь на инвестиции в проект – строительство распределительного центра, оснащение парка автомобилей и маркетинг – у ритейлера пока нет средств.

В этой связи, представляется, что старая бизнес-модель и её жизнеспособность была подвергнута сомнению в большой степени из-за дороговизны площадей и стоимости персонала в Москве. А новая бизнес-модель пока еще не подтвердила свою пригодность для сохранения бизнеса.

В связи с этим вполне возможна миграция старой бизнес-модели в другие регионы и нахождение каких-либо гибридных схем для Москвы, например, организация ещё одного логистического центра.

Долговременные последствия изменения бизнес-модели

Как показала практика, наше предположение оказалось верным (первоначальный источник, к сожалению, уже недоступен, ищите в Интернет по тексту ниже):

В последние 18 месяцев ритейлер улучшал розничную сеть, ведает Рюмин: закрывал убыточные и неформатные точки, открывая, к примеру, заместо 4 малеханьких магазинов один большой. «Сейчас у нас около 60 точек. Это не магазины в прямом смысле, а, быстрее, звенья технологической цепи, где происходит окончательное формирование заказа для следующей доставки», — разъясняет Рюмин.

Компания посылает заказанные продукты в огромных грузовиках из распределительного центра в Южном Бутове в розничные точки. Там комплектовщики собирают отдельные заказы, и легковушки развозят их клиентам по близко расположенным районам.

Компания использует свой парк из 500 грузовых и легковых автомобилей. Стандартная розничная точка «Утконоса» включает 5-10% торгового места под обыденный магазин с продуктами ежедневного спроса, еще около 20% занимает зона выдачи заказов, изготовленных через веб, и оставшиеся 70-75% площади — технологическая зона, в какой формируется заказ.

Новенькая схема доставки продукта, рассчитывает гендиректор «Утконоса» Рюмин, позволит компании понизить издержки и повысить рентабельность.

Тем не менее финансовые показатели деятельности не улучшаются и отчетность за 2012 год подтверждает увеличение убытков при практически неизменной выручке.

Компания всё еще экспериментирует и ищет какой должна быть её идеальная бизнес-модель, но массовые и навязчивые рассылки рекламных SMS своим пользователям косвенно свидетельствуют о том, что эксперимент не столь удачен.

Внимательно следим за прогрессом данной компании (2019)

Несмотря на негативные моменты, которые компании пришлось пережить, она продолжает работу. На данный момент времени восстановлена доставка Москве, а также расширилась зона доставки по Подмосковью.

По некоторым данным, компания построила логистический центр на севере московского региона, а также вернулась к использованию терминалов выдачи заказов.

В частности, закончено строительство распределительного центра, которое было начато в 2017 году на территории индустриального парка «Север». Проект реализован при содействии правительства Московской области. Общий объем инвестиций в строительство распределительного центра составил пять миллиардов рублей.

Новый распределительный центр является ключевым звеном интернет-гипермаркета. Он расположен на земельном участке в 11 гектаров, общая площадь склада – более 60 тысяч квадратных метров. Пропускная способность – 200 большегрузных автомобилей в сутки. Склад будет обслуживать Минское, Можайское, Рублевское, Ленинградское, Новорижское, Дмитровское направления Подмосковья, а также Северо-Западный, Северный и частично Центральный округа Москвы. Ассортимент товаров, хранящихся на складе, составит около 26 тысяч наименований.

Мы продолжаем следить за новостями, особенно интересно было бы узнать финансовые параметры компании за период столько значительной перестройки своей бизнес-модели.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

https://tinyurl.com/4mfxjpaf

Сценарное планирование

 

Представьте, что через 3 дня вы отправитесь в путешествие. В голове появляются мысли: когда выезжать в аэропорт? Что делать, если самолет задержат, или не успеешь на регистрацию? А вдруг завтра закроют границы и введут новые правила въезда? 

У людей постоянно возникают сценарии ближайших событий. Сознание забегает вперед и обрабатывает информацию о дальнейших действиях. Все мы пытаемся предугадать наиболее возможный вариант будущего и быть готовыми к неожиданностям.

Руководителям и собственникам бизнеса тоже необходимо задаваться вопросами о ближайшем будущем компании: «Что случится вероятнее всего?» или «Что произойдет, если...?». Это поможет предсказать возможные угрозы. Компания должна уметь подстраиваться к любым изменениям во внешней среде. Но в мире нестабильности и неоднозначности сделать это достаточно трудно. Если бизнес не сможет адаптироваться к новым условиям, его эффективность будет падать. 

Однако изучить все варианты развития будущего не выйдет. Здесь в игру вступает сценарное планирование. С помощью этого инструмента управленцы выделяют наиболее вероятные пути развития и определяют наиболее возможные риски. Также мы подготовили памятку по составлению сценариев, чтобы вы могли в любой момент воспользоваться методом сценарного планирования.

Как появилось сценарное планирование и что это такое

В этом помогает стратегическое планирование, которое нужно для принятия всех управленческих решений компании. Цель этого планирования — выдвижение стратегий. 

Стратегия — долгосрочный план по достижению целей, который учитывает все сценарии и направления, необходимые для конечного результата. Руководителю нужно выбрать оптимальный путь. 

К основным характеристикам стратегического планирования относятся:

• формирование стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;

• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;

• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, 

• направленность на достижение реалистичных целей;

• изучение альтернативных способов решения задач. 

В стратегическом управлении сложно работать с неопределенностью. В этом случае эффективнее будет использовать сценарное планирование. Оно помогает формулировать стратегические прогнозы в любой экономически нестабильный период.

Сценарное планирование — обязательный элемент стратегического планирования. Оно позволяет бизнесу быть гибким за счет создания плана, который учитывает любые будущие изменения и выстраивает защиту компании от угроз внешней среды. С помощью сценарного метода можно разработать набор стратегий и достигнуть лучшего результата деятельности организации. 

Сценарное планирование в современном понимании связано с именем Г. Кана. Экономист впервые применил термин scenario и разработал технику создания сценариев, которую назвал «будущее — сейчас». Сначала этот метод специалисты использовали для исследований в военной сфере, затем Кан распространил методику и в других направлениях. 

Техника получила признание в 1970-х, когда американские компании стали активно ее использовать. В последнее десятилетие инструмент для составления сценариев становится все популярнее. Для большинства предприятий сценарное планирование стало привычным способом подстраиваться под среду и просчитывать возможные риски. 

Есть несколько подходов к пониманию термина «сценарное планирование»:

1. Логичный взгляд на события в будущем.

2. Способ стратегического планирования, в основе которого эффективные способы управления неопределенностями будущего.

3. Метод представления вероятных вариантов будущего, который помогает  реализовать идеи по развитию компании. 

Сценарий представляет собой наиболее вероятную последовательность событий, которая показывает процесс развития компании. 

Он применяется для составления конкретных планов преимущественно в качественных показателях. 

Сценарные параметры — это любые изменения внутренней и внешней среды. 

Приведем пример на основе деятельности компании по продаже импортных фруктов и ягод: 

• сценарный параметр — рост курса доллара;

• возможные события — значительное повышение закупочных цен;

• сценарии — поднять стоимость для покупателей или закупать фрукты худшего качества по тем же ценам. 

Правила составления сценария

Не все разработанные сценарии помогут отобразить полноценную картину будущего. Выделим критерии, которые показывают, отвечает ли сценарий стратегическим целям. 

1. Реалистичность. Сценарии учитывают только вероятные события.  Например, компания сокращает использование пластика на производстве. Можно составить сценарии, которые учтут замену материала. 

2. Вариативность. Пути к достижению целей должны быть разными и отличаться от базового сценария не только масштабами, но и уникальным содержанием. Может начаться беби-бум: игрушек нужно будет производить в несколько раз больше. А, может, дети полюбят героя нового мультфильма и придется запускать пошив нового товара. 

3. Значимость для принятия решений. Если набор сценариев будет состоять из событий, которые не влияют на дальнейшую деятельность компании, то процесс планирования окажется бесполезным занятием. Например, есть компания по производству игрушек. Показатели продаж не изменятся, если введут закон о курении. Такой путь рассматривать бесполезно. 

4. Альтернативность. Все сценарии вероятны в равной степени. Только в этом случае можно выявить важные тенденции и разработать стратегию. Спрос на конструкторы и рост продаж мягких игрушек — одинаково вероятные сценарии. 

5. Логичность. При составлении сценариев не должно возникать противоречий, все пункты должны соответствовать логике. Например, если вводится запрет на использование опасных материалов, значит, нужно будет тратить дополнительные средства на их проверку.

Будущее = видение + прогнозы + сценарии

Сценарии, прогнозы и ви́дения помогают представлять и планировать будущее. Но чем отличаются эти понятия друг от друга, и так ли они полезны для бизнеса? 

Школьники после окончания обучения поступают в университет. Но вот Маша решила выбрать иной путь и стать фрилансером. При этом у нее нет никаких навыков. Она живет только этой мыслью и думает, что через месяц будет зарабатывать 30 тысяч в день. Только Маша не учла, что возможных путей к цели бесконечное множество: не будет клиентов, нужно будет копить на прохождение дополнительных курсов, собирать портфолио. А об альтернативных версиях будущего она и вовсе не хочет думать. Ведь может оказаться, что Маше не подойдет такая работа, и ей придется искать новую сферу. 

Если учитывать опыт работы девушки, то стать фрилансером и получать 30 тысяч для нее становится желательным событием, которое часто не совпадает с наиболее вероятным. Желаемое будущее — это видение Машей ее дальнейшей карьеры, в котором не учитываются риски. Оно даже может не попасть в список возможных вариантов. Видение описывает то будущее, к которому нужно стремиться. Именно оно и подтолкнуло Машу стать фрилансером. 

Однако Маша решила работать фрилансером не просто так. Она читала статьи о том, сколько получают специалисты начального уровня, анализировала цены за работу на бирже. Поговорила со своей подругой Катей, которая смогла выйти на высокий доход за небольшой промежуток времени. Из полученной информации Маша вывела определенные связи и составила прогнозы, на основе которых и приняла решение. 

Только она забыла про нестабильность рынка и неопределенности будущего. Прогнозы бы были эффективны, если бы Катя и Маша начинали карьеру в одно время. Но Катя стала фрилансером в то время, когда спрос на услуги превышал предложение и смогла быстро наработать портфолио.

Если бы Маша умела пользоваться инструментами планирования, она бы не потратила драгоценное время на то, в чем не добьется успеха. Но руководители компаний — это не Маша, которая глобально ничего не потеряла, а, наоборот, получила опыт. В сфере бизнеса важно составлять планы с долгосрочной перспективой при высокой неопределенности будущего. Поэтому необходимо пользоваться сценарным планированием. 

С помощью правильно разработанных сценариев неопределенности превращаются в наиболее вероятные альтернативные направления. В отличие от других представлений будущего, сценарий показывает риски и помогает понять, какие действия необходимо предпринять. Формирование сценариев — процесс, который включает в себя как управление результатами видения, так и выявление прогнозов. 

Противоречия: почему сценарное планирование редко используется на практике

Управлять сценарным планированием не так уж и сложно, как сначала может показаться. Это связано с 4 причинами:

1. Сценарии составляются для бизнеса так же, как они появляются в мыслях человека. У мозга не возникает трудностей с их обработкой. Для него сценарии — понятная и легкая информация для восприятия и запоминания.

2. Каждый член команды принимает участие в сессии, так как идеи не делятся на хорошие и плохие. Совместная работа повышает вероятность того, что сценарии учтут все существующие риски. 

3. Для составления сценариев не требуется специальной подготовки. Их легко разрабатывать и обсуждать. Также сценарии помогают выработать общее представление о будущем компании. 

4. Благодаря сценариям, неопределенность снижается до уровня, с которым можно работать. 

Несмотря на все преимущества, метод сценарного планирования редко используется в компаниях. Разберемся, почему так происходит:

1. Отсутствие надежных выводов. Во время составления сценариев появляется несколько вариантов будущего в зависимости от масштаба компании. Это усложняет процесс принятия решений.

2. Качественные результаты. Компаниям проще ориентироваться на численные показатели. В то время как в основе сценарного планирования лежат качественные характеристики. 

3. Нельзя определить точную вероятность. Метод позволяет выявить вероятные и опасные для компании события. Но с помощью него нельзя сказать, насколько высоки их значения и влияние. Оценка в любом случае будет субъективной.

4. Невозможно проверить. Пока нет инструмента, который бы проверял и оценивал разработанные сценарии.

Пример разработки сценариев и основные этапы

Перед тем как приступить к сессии, необходимо провести подготовительный этап. Руководители выделяют проблемы, которые компания должна решить и четко сформулировать вопрос; подобрать и проинформировать участников сессии; пригласить независимых экспертов; создать комфортную обстановку и распорядиться бюджетом времени. 

На начальном этапе участники определяют тренды: выделяют события, которые повлияли на их сферу бизнеса. Чтобы избежать субъективной оценки, можно воспользоваться реальными аналитическими отчетами за последние 10 лет и проследить тенденции по отдельным направлениям. На этой стадии также важно учесть факторы внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на компанию. 

Представим, что есть цветочный магазин. Руководство хочет открыть несколько филиалов и расширить ассортимент. Прогнозы для этой сферы будут примерно такие: 

• люди перестанут покупать срезанные цветы в течение 3 лет из-за популярности экологических движений;

• возникнут сложности с поставками цветов из-за границы; 

• компании, которые не будут предлагать сопутствующие товары, проиграют конкурентную борьбу.

Для перехода к следующим этапам необходимо определиться с методами сценарного планирования. Некоторые подходы к составлению сценариев основаны на качественных характеристиках, другие — на статистическом анализе, вычислении потенциальных денежных потоков. При этом сценарии не дают объективной оценки. Выделяют три основные школы сценарного планирования, которые отличаются друг от друга способами разработки сценариев.

Логическая школа (интуитивная). Методы этой школы самые популярные, их используют компании во всем мире. Подход предполагает, что решения в бизнесе опираются на сложные взаимосвязи факторов окружающей среды: влияют политика, экономика, научно-технический прогресс, природно-географические условия. Основа метода — знание, авторитет, доверие и коммуникативные навыки команды. 

Школа вероятностных трендов. В основе подхода — два метода. Сначала необходимо проанализировать влияние на тренд: выделяем тенденции по ключевым направлениям и исправляем их с учетом будущих событий. Используются преимущественно количественные показатели. Необходимо также использовать кросс-факторный анализ — экономический инструмент, который учитывает взаимное и общее влияние факторов на показатели, зависящие от этих факторов.

Французская школа перспективного мышления (la prospective). С помощью этого подхода можно понять, как развивается современный мир, и какие в нем есть скрытые возможности и угрозы. Из всех разработанных сценариев определяются дальнейшие действия, которые помогут достигнуть поставленных целей. При этом вероятность возникновения рисков минимальна. Используются вероятностные подходы, основанные на математическом и компьютерном моделировании. Преимущество метода в том, что он включает методологию двух других школ. 

Количественные методы французской школы и школы вероятностных трендов лучше подходят для небольших проектов с краткосрочным периодом планирования. Цветочный бизнес, подвержен серьезным угрозам: прекратятся поставки, упадет спрос. Поэтому необходимо предусмотреть риски в долгосрочной перспективе. Для этого выбираем подходы, которые основаны на качественных показателях. Это помогает планировать на десятки лет вперед и просчитывать все риски. 

На примере покажем, как разрабатывать сценарии согласно логической школе. Здесь есть два основных этапа разработки сценариев: анализ рисковых событий и построение сценариев. 

1. Анализ рисковых событий: выявление рисков, оценка вероятностей возникновения и влияния рисков на достижение целей компании. Например, цветы — товар с очень маленьким сроком годности. Если спрос снизится, продукция пропадет. При долгосрочном планировании необходимо учитывать это и закупать цветы в оптимальном количестве. Но нужно избегать и обратной ситуации, когда клиенту нечего покупать. 

2. Разработка сценариев включает 3 способа, которые разберем на примере. 

Квадратная матрица 2 × 2: метод используется, когда есть всего два ключевых рисковых события, которые будут основой для формирования сценариев. Каждый из 4 квадрантов матрицы представляет собой отдельный сценарий. Например, у нас есть два события: ограничат поставки цветов, и люди откажутся от покупки из-за экологии. Если они оба произойдут, тогда руководство не сможет открыть филиал, нужно будет сделать упор на сопутствующие товары. Если хотя бы одно событие не случится, тогда можно подумать о расширении. 

Морфологический анализ нужен для комбинации рисковых событий. У каждого риска только два исхода: они могут произойти или не произойти. На основе этого составляются наборы сценариев. Например, повышение цен на цветы, снижение спроса, ограничение постановок вероятны в равной степени. Если повысятся закупочные цены, и упадет спрос, чистая прибыль уменьшится → не будет средств на открытие филиала. В зависимости от вероятности этих событий, можно составить сценарии по возможности открытия еще одного магазина.

Древо решений также отражает возможные риски, при этом учитывает их взаимосвязи. Одна комбинация рисков — отдельный сценарий. Кругами обозначены исходы, а ветвями возможные решения. Метод работает примерно так: 

Руководство решает продавать открытки и воздушные шары, продажи могут увеличиться или компания понесет убытки. Если произойдет первый вариант, будет актуально продавать и другие сопутствующие товары: вазы, мягкие игрушки. В итоге компания увеличит прибыль и откроет еще один филиал. 

Во втором варианте так: открытки не будут покупать — у магазина падают продажи — приходится уменьшить поставки. В результате покупатели уходят из-за маленького ассортимента. 

Все перечисленные шаги помогут получить стратегические альтернативы и сформировать устойчивую к изменениям стратегию. Однако нужно помнить, что необходимо создать как минимум один наихудший сценарий, один наилучший и вероятный альтернативный сценарий. А еще сценарное планирование не будет эффективным, если руководители не используют инструменты контроля за выполнением стратегического плана.

Когда стоит использовать сценарное планирование

Компании используют эту технику в следующих случаях: 

1. Угроза закрытия предприятия.

2. Падение продаж, снижение прибыли.

3. Оценка показателей существующего бизнеса.

4. Составление стратегий на случай непредвиденных событий. 

5. Введение инноваций. 

На стадии планирования сценарии используют для анализа условий, формирования и отбора стратегических вопросов. Чаще всего их используют для выявления стратегических альтернатив, а также для выбора и плана реализации стратегий. И последнее — сценарии используют для оценки развития компании и выбранного направления деятельности предприятия. На рисунке наглядно представлены этапы планирования, на которых руководители применяют сценарии.

Вывод

Неопределенность пугает и заставляет делать поспешные выводы. Особенно это происходит, когда составляешь планы на десятки лет вперед. Но страхи не помогают бороться с неизвестностью. Важно уметь работать с угрозами и учиться их предотвращать. Для этого компании используют сценарное планирование. Благодаря которому неопределенности становятся вполне продуманным планом действий и подталкивают к развитию. 

Сценарии формируются так, чтобы компания могла получить выгоды при благоприятном развитии событий и не понесла потерь при неблагоприятном. Применение данного подхода создаст условия для усиления компании и позволит повысить вероятность достижения ею стратегических целей.

Начните работать в долгосрочной перспективе с помощью сценарного планирования и забудьте о страхах перед будущем!

https://tinyurl.com/yw7c58ru

Метод сценарного планирования или разработка сценариев

В отличие от стратегического планирования, сценарное планирование – это альтернативная картина мира. Сценарий мы можем видеть, как вариант отклонения от базового варианта развития событий. То есть, сценарий — это отображение внешней среды, а стратегия – это поведение компании. Цель стратегии определяется не только внешними факторами, но и доступными ей ресурсами. Формирование цели идет от стейкхолдеров. Затем мы создаем сценарий и создаем (или корректируем) стратегию. Это вариант подхода к стратегическому планированию.

Сценарий в стратегическом планировании – это пейзаж (ландшафт). Стратегия компании должна соответствовать ландшафту.

Сценарий не может быть один. Если он один, то тогда чем он отличается от долгосрочного плана (стратегии)? Сценарии одни «не ходят». Их всегда должно быть больше, чем один. При этом они альтернативны и отображают взаимоисключающую реальность.

Сценарии не могут существовать одновременно. Сценарии – это взаимоисключающие реальности, в которых отрасль/компания может оказаться в будущем. В этих сценариях компания должна прокладывать свои стратегии. Сценарии могут быть разные в зависимости от «прицела». Например, для одной компании внешние факторы и события будут складываться в картину релевантную этой компании (бизнесу), а для другой компании, при схожих условиях, внешние факторы и события будут складываться в другую картину. От выбора объекта сценарного планирования (мир, страна, отрасль) зависит содержание сценария.  

Видение – это картинка мира и компании в этом мире, как если нам всё удалось. Будущее при стратегическом планировании – это одна картинка. Сценарное планирование предлагает другой взгляд на стратегическое планирование: много картинок.

Существуют шесть этапов сценарного планирования:

1. Проблема и горизонт
2. Факторы
3. Критические параметры
4. Сценарное поле
5. Структура сценариев
6. Истории

Сценарное планирование. Проблема и горизонт

Проблемы и горизонты – это основы построения сценария.

Проблема. Изначально нужно определить критически важную проблему сейчас и создать картинки мира по факторам релевантным нам. Участникам сценарной группы необходимо в текущей ситуации прийти к единому пониманию проблем, которые существуют в текущее время. Это стратегические проблемы, критически важные для будущего компании на избранном уровне (страна, отрасль, компания) сейчас.  

Для поиска значимых для поставленной проблемы внешних сил и тенденций можно использовать следующий алгоритм:

• Что случилось? Релевантная (имеющая отношение и связанная с нашим вопросом) новость
• Что происходит? Релевантные новости складывающиеся в «возвращающуюся тему»
• Что происходит на самом деле? Анализ и интерпретация (форсайт). Мы пытаемся понять, что происходит на самом деле
• Поиск базовых драйверов: PESTEL. Это примеры базовых драйверов, распределенных на шесть категорий. Они могут использоваться как заголовок для обнаруженных тенденций. Как правило тренды объясняют несколько базовых драйверов. Мы имеем дело с факторами, которые проявляются вокруг нас по «больной» для нас теме. Но они не управляемы, и мы не можем ничего изменить. На микроуровне всё что происходит в сценарное планирование не попадает. Идея разделения на макро и микроуровни очень полезна. Мы выбрасываем то, чем мы можем управлять и оставляем только то, что можно познать, «оседлать», увернуться, но изменить невозможно. Это и есть управление неопределенностью. Каждый фактор в PESTEL анализе оценивается на предмет критичности.

Затем мы начинаем говорить о горизонте. Горизонт – это на сколько лет смотреть вперед. Если мы на этот вопрос сразу не ответим, то нашему сценарному планированию не на чем будет «стоять». Горизонт сценарного планирования определяется исходя из нашей уверенности в завтрашнем дне и нашей возможности «прорисовать» денежные потоки. Горизонт взгляда на «альтернативную реальность» за пределами регулярного планирования. Это там, где мы не понимаем, что будет происходить с тем или иным фактором.  Здесь можно вспомнить «Черного лебедя». Это событие абсолютно непредсказуемо и ведет к существенно значимым результатам. Они могут быть негативными (чаще всего) и позитивными. Это происходит быстро, а потом последствия исправляются очень долго. При такой ситуации сценарное планирование может быть не более шести месяцев.

Сценарное планирование. Факторы и сценарное поле

Это силы внешней среды: тенденции, события, тренды. На этом этапе мы занимаемся работой с внешней средой. Важно определить уровень: страна, отрасль и т.д. Необходимо разобраться с многообразием событий, тенденций (например, через форсайт) распределяя их по разным факторам (экономический, политический, технологический и т.д.). Фактор или тенденцию нужно поймать, а как мы ее назовем — это неважно. Главное, чтобы она осталась в сценарном планировании. Если фактор прогнозируемый, то выбрасываем его из сценарного планирования и берем новый.

Нам необходимо проранжировать факторы. Мы размещаем факторы в матрице согласно проведённому PESTEL анализу. Если мы сомневаемся в какой области PESTEL анализа разместить фактор, то размещайте его в любой области. На следующих этапах мы берём эти факторы, чтобы построить оси и сценарное поле.

Можно не проводить PESTEL анализ, а провести Мозговой штурм по вопросу: что, по-Вашему, определяет будущее в этом контексте? Это заменит PESTEL анализ.

При построении сценарного поля у нас появляется четыре сценария (четыре поля). Мы видим, что факторы расположились в разных полях матрицы. Для создания сценариев используются факторы, расположенные в правом верхнем углу (в правой верхней части) матрицы.

Выбор критических факторов для построения сценариев

То, что находится в левой нижней части матрицы – это предмет повседневной рутины (низкая неопределенностью, но с большим воздействием). Это означает что необходимо предпринять сейчас какие-то меры, чтобы разрешить возникающую проблему. По этим факторам строить сценарии не нужно!

Критические факторы для планирования находятся там, где высокая неопределенность и сильное воздействие. Если там один фактор (или три), то можно рассмотреть факторы рядом, где высокая неопределенность, но не сильное воздействие. Эти факторы мы используем для этапа построения сценарного поля или поля неопределенности. Важно, чтобы факторы не коррелировали друг с другом.

Выделенные парные факторы становятся осями. Формируем к каждому фактору противоположные состояния (два полюса).  При наложении этих факторов образуются четыре поля. Таким образом мы формируем границы описания сценариев. Далее в этих полях мы формируем сценарии. Описание представляет собой описание как по «горячему» состоянию, так и по «холодному» состоянию. Сценарии должны быть правдоподобными.

Построение сценарного поля неопределенности

Если мы обнаруживаем что у нас три – четыре фактора, то одной матрицей не удастся обойтись. Это мультифакторное сценарное планирование. Существующие мультифакторные подходы можно рассматривать как дополнительные методы (об этом можно прочитать в следующей статье).

Структура сценариев и Истории

Качественный сценарий показывает эволюцию от текущего состояния через промежуточную точку к финальному. Это позволяет разделить сценарии хронологически на три этапа. Нам нужно создать развитие сценария (общую структуру сценария). Как правило для описания берут сценарий с правого верхнего угла поля (высокое воздействие и высокая неопределенность).

После построения сценарного поля начинается этап истории. Истории являются самым главным продуктом сценарного планирования. История – это форма уверенности в завтрашнем дне. Самую важную, драматическую и ценную информацию, в том числе наполненную цифрами, наиболее выгодно преподносить в форме истории. Такая форма лучше, чем пояснительная записка или меморандум.

Сценарий — это история и его надо подавать так, чтобы было «вкусно» рассказывать и интересно слушать. В сущности — это четыре картинки (истории) о будущем, расположенные в сценарной матрице.  Это истории о том, «что будет если» и что будет делать компания.

Истории приводят к вовлечению в действие, так как они аргументированные, яркие и запоминающиеся. Мы получаем определенность, которая является заветной мечтой тех, кто строит сценарии. Определенность – эта самая главная ценность сценарного планирования. Не зная будущего, создав эти сценарии создается определенность там, где ее нет. Иногда сценарное планирование называют менеджмент неопределенности.

Помощь в создании сценария нам оказываю заголовки. Они позволяют создать общую структуру сценария. Это еще не рассказ и не история. Участники создают «газетный заголовок» в начале сценария. Можно задать вопрос: что должно быть написано, чтобы стал реализовываться этот сценарий? Это действие повторяется для средней точки и конечной точки. Названия должны быть адекватны и правдоподобны!  Нужно задать вопрос: они вообще про это (содержание событий)? Затем выбирается лучшее название. Таким образом у нас появляется три заголовка: вначале реализации – в середине – в конце. Название можно сопроводить соответствующей картинкой.

Если у нас два – три года, то нет смысла делать промежуточную точку: можно брать начало и финал. После этого мы переходим к созданию историй.

Краткую схему создания общей структуры сценариев можно представить следующим образом:

Раунд 1:

• Для каждого из 4 сценарных квадрантов участник рабочей группы придумывает «заголовок», который мог бы быть найден в газете в начале реализации сценария и повторяет эти действия для среднего периода сценария и для его финала. По сути, мы создаем подшивку газет и в них есть уже основные заголовки. Мы практически создаём «канву» для наших рассказов
• Написанные на Post it и вклеенные в квадранты версии участников обсуждаются на предмет адекватности (связи с критическими факторами) и правдоподобия. Выбирается один или несколько вариантов и сводятся в один лучший.

Раунд 2:

• Для каждого сценарного квадранта участники пишут «заголовки», относящиеся к началу, середине и финалу сценария – на этот раз для каждого из критических факторов в отдельности
• Версии участников обсуждаются на предмет правдоподобия. Выбираются лучшие.

При этом все согласны, что будущее возможно будет другим. Но если мы сегодня предложим определенность, даже сконструированную нами, то мы понизим цену ресурсам, которые нам нужны для реализации стратегии. Создав определенность вот таким искусственным способом, компания выигрывает «на старте».

Сценарное планирование. Оформление готового сценария и превращение структуры в историю

Jay Ogilvy предложил шесть шаблонов (форматов) для изложений историй. Он дал рекомендации: фокусирование на нескольких альтернативных реальностях для компании стратегически более выгодно чем попытка работать с одним сценарием. Далее структура работы над созданием сценариев имеет следующую схему:

• Участники совместно заполняют «пробелы» под «заголовками» историями, концентрируясь на раскрытии трендов, соединяющих хронологические вехи сценариев воедино. Концентрация происходит путем использования формата сценария. Любой сценарий должен быть построен по одному из шести правил. История должна быть уместна для каждого сценария по содержанию
• В качестве шаблона для историй в каждом сценарии разумно использовать один из шести форматов (по Jay Ogilvy)

Шесть форматов историй для создания сценариев (по Jay Ogilvy)

• Победители и побежденные – история рассказывает о компаниях / отраслях / группах, теряющих или обретающих свои позиции в течение сценария (в начале, середине или в конце). Как пример: сначала одни чувствуют себя прекрасно, а другие стоят и ждут своего часа и ничего не понимают. В средней точке те, кто стоял начинают нападать. А в конце они победят. По сути, мы можем показать, как тренд проявляется в победе одних и проигрыше других.
• Кризис и ответ – история о реагировании компаний / отраслей / групп на внешние изменения (вызовы, кризисы).
• Хорошие и плохие новости — история фокусируется на контрастном описании главных характеристик сценария по мере его реализации. Сначала хорошо, а это плохо. Далее все меняется местами. И в конце все стало плохо, но хуже уже быть не может.
• Эволюция – история о тренде, проявляющемся все ярче и сильнее, оказывающем все более широкое и сильное воздействие. Например: сначала пошла маленькая трещина по Калифорнии. Затем ее заметили. Потом Калифорния откололась и утонула.
• Революция – история о мощном кратковременном событии (например, «черном лебеде») и его долговременных последствиях.
• Циклы – история о повторяющихся группах событий, синусоидах или спиралях развития, подчеркивающая подобие, схожесть этапов внутри разворачивающегося сценария или схожесть самого сценария с группами событий до его начала. Например, первые два года нашего сценария происходит определенным образом, затем происходит все наоборот и затем все возвращается на новом уровне.

В этих рассказах нет случайных элементов, мы создаем через эти рассказы определенность. Вариант сценария обычно определяется аудиторией. Нет стандарта применения того или иного вида сценария. Мы можем переписывать сценарий под запрос используя один из шести форматов.

https://tinyurl.com/bdzbstjr

Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии

Колбасов В.И.

Цитировать:
Колбасов В.И. Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 8. – С. 86-92.

Аннотация:
Рассматривается методология сценарного планирования как один из современных способов разработки стратегии предприятия на 5-10 лет. Обосновывается актуальность и эффективность использования сценарного метода, а также приводится обзор возможных трудностей его применения. Представлен и краткий анализ основных школ сценарного планирования.

Ключевые слова: планирование, внешняя среда предприятия, стратегия, сценарное планирование, сценарий, будущие тенденции, стратегическая сессия

Сценарное планирование – это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.

Предвидеть будущее

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Основным принципом сценарного планирования является принцип «извне–внутрь». Что позволяет мыслить категориями будущего и неопределенности, находить интересные решения, лидирующие стратегии и создавать устойчивость организации. Применение данного метода позволит создать эффективную стратегию для предприятия, изменить взгляд топ-менеджеров компании на бизнес, объединить взгляды ведущих сотрудников компании на ее деятельность.

Он позволит избежать многих ошибок, неизбежно возникающих при разработке стратегии классическим методом. Все топ-менеджеры компаний казалось бы неплохо осведомлены о происходящих в мире, стране, регионе или отрасли изменениях. Однако, как показывает практика, мы недостаточно изучаем внешнюю среду организации, тенденции рынка, в особенности будущие. Да, мы знаем о происходящих изменениях. Но не осознаем их, не понимаем конкретных последствий определенного процесса.

Тогда логически возникает вопрос: а почему мы уделяем изучению тенденции и будущего такое незначительное внимание? Ответ достаточно прост – потому что нет инструментов определения будущих тенденций и условий, в которых окажется компания через 7–10 лет.

Разрабатывая стратегию, руководители, в силу разных причин уделяют мало внимания оценке тенденций и будущих ситуаций [1]. Стратегическая сессия имеет определенные временные рамки, в которых упор сделан на выявление сильных/слабых сторон организации, а также возможностей/угроз в основном, внутри отрасли. Наблюдение за турбулентной внешней средой ведется по остаточному принципу.

Успех заключен в гибкости

Одним из самых распространенных приемов классической модели создания стратегии является PEST-анализ, его результаты позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, и выявить главные силы влияния на бизнес в будущем.

Сильной стороной этого анализа является простота применения: практически любой человек или любая компания способны его провести. Но именно в этом и скрыта его слабость. Процесс осмысления использует последовательную логику рассмотрения тенденций достаточно простым способом. Увидели тенденции, оценили и отобрали из них наиболее мощные по степени влияния на бизнес, которые затем учли в SWOT-анализе при выработке стратегий. Но все ли увидели, все ли правильно оценили? Каким образом это можно проверить? Какие скрытые силы стоят за ключевыми тенденциями? Как это можно отслеживать? Сформировалось ли в умах участников стратегической сессии устойчивое видение будущего?

Одной из причин низкой эффективности этих стратегий можно назвать отсутствие достаточно глубокой проработки понимания будущих тенденций. Не закладывается стратегическая гибкость организации на длинный период времени. Ведь для достижения успеха в нестабильной и сложной обстановке крайне важны адаптивность и скорость. Инструментом создания этой гибкости может служить методология сценарного планирования.

Грядущее в вариантах

Сценарии – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем) [2]. Сценарии содержат в основном качественное описание, но и отдельные количественные оценки часто находят в них отражение. Именно этим они и отличаются от обычных прогнозов, где основой служат количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков [2]. Методика сценарного планирования особенно актуальна при определении миссии и целей организации, составлении бизнес-стратегии на 10 или даже 20 лет вперед: современные технологии и тенденции теряют значение, а новые достижения и возможности выходят на первый план.

Необходимость написания не одного, а нескольких сценариев объясняется необходимостью наличия альтернативности выбора, это дает возможность руководителям организаций взглянуть на возможные картины будущего с разных точек зрения, оценить возможные последствия выбора того или иного сценария. В этом и состоит цель сценарного метода – в отражении разных картин будущего и возможных путей его развития.

До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики [4]. В настоящее же время применение сценарного планирования получает все большее развитие, его начинают применять в планировании деятельности и средние организации, однако такое применение сценарного подхода не является системным, скорее, он используется от случая к случаю.

Школы и методики

Существует несколько школ сценарного планирования. Наиболее известными среди них являются подходы Global business network (GBN) [4], SAMI Consulting [4], SRI Consulting Business intelligence [4], TAIDA [5], STRATX, EC, French School, Futures Group, Арлингтонский институт. Есть общие положения и принципы, которые разделяют большинство специалистов сценарного планирования:

1. Будущее является неопределенным и труднопредсказуемым в большинстве случаев.

2. Для снижения уровня неопределенности необходимо строить сценарии возможного развития событий.

3. Стратегия компании должна быть работоспособной и приносящей хотя бы небольшой успех при любом варианте будущего (сценарии).

4. Должны разрабатываться система мониторинга окружающей среды и краткие планы действий, на случай если события начнут развиваться по тому или иному сценарию.

Наиболее известные методики (Global business network (GBN), SAMI Consulting, SRI Consulting Business intelligence, TAIDA) являются очень схожими. Каждая из них состоит из своего набора этапов, но в общем можно выделить подготовительную стадию сценарного планирования, на которой формируется цель построения сценария, тот самый конкретный вопрос, на который и предстоит ответить проекту. Здесь же целесообразно определить цели и направленности сценарного планирования, от них во многом будут зависеть необходимые методы написания сценария.

Далее следует этап анализа внешней среды, которому уделяется большое внимание, а также внимание уделяется распознаванию ранних признаков будущих изменений путем использования различных методов изучения тенденций внешней среды. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Анализ лучше начать с определения бизнес-интересов организации, а после этого перейти к анализу параметров внешней среды. На основе анализа внешней среды определяются две самые сильные неопределенности и разрабатываются четыре сценария.

Этап разработки стратегии реализуется в соответствии с составленными сценариями. Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии состоит в том, что сценарный метод помогает разработать набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды.

Стадия последующего контроля изменений во внешней среде и корректировки стратегии предусматривает разработку системы индикаторов, позволяющих своевременно выявлять развитие тех или иных тенденций и изменений во внешнем окружении. Кроме того, на этом этапе целесообразно составить систему индикаторов уже пройденного пути.

Инструментарий методики и трудности ее применения

Руководителям компаний, модераторам перед проведением стратегической сессии следует тщательно продумать необходимость применения тех или иных инструментов сценарного планирования и стратегического менеджмента. Их отличают нюансы, тонкости применения в стратегической сессии. Поэтому самой важной частью сценарного планирования является подготовительный этап. От создания определенных рамок для стратегической группы зависит более 50% процентов эффективности сессии. Необходимо до начала сессии:

1. Выделить стоящие перед организацией проблемы.

2. Подобрать участников сессии.

3. Определить бюджет времени.

4. Пригласить экспертов рынка.

Если говорить о трудностях применения сценарного метода, то они индивидуальны для каждой отдельной отрасли и каждого отдельного предприятия, однако можно выделить наиболее общие из них:

1. Ограниченность бюджета времени. Участники сессий не успевают осознать, переварить поток обрушившейся информации. Человеку необходимо отвлечься для усвоения информации, мозг должен отдохнуть и найти решение. Создание духа доверия и уважения. В книге Джины Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» пишется о том, что многие люди достаточно сложно переносят друг друга. И показывается важность умения оценивать людей через их профессиональные качества.

2. Конкретность и ясность аргументов. В процессе исследования давление большого объема информации заставляет участников менять точку зрения на разные факторы, и они начинают путаться.

3. Фиксация определений, понятий и названий факторов. Участники начинают подменять понятия, применять удобные для себя формулировки, забывать о принятых ранее решениях. Необходимо предоставлять наглядную фиксированную информацию прошлых сессий для принятия последующих решений.

4. Руководитель проекта должен понимать согласованность целей всех участников стратегической сессии.

5. Эмоции участников сессии. Когда пройден нелегкий путь и найдено решение, чувствуешь удовлетворение от проделанной работы. Но сам период стратегических поисков сопровождается высоким уровнем стресса. Причиной тому является количество совершенных ошибок к данному моменту, ощущение собственной непрозорливости и т.д. И только здоровый оптимизм и вера в здравый смысл помогают быть объективными.

6. Умение упрощать ситуацию. Большое количество сценариев заставляет информацию расплываться в сознании участников. Поэтому полезно с помощью приведенных инструментов упрощать ситуацию для анализа, постоянно задавая себе вопрос: что движет данными факторами или тенденциями? Что возможно опустить при рассмотрении сценариев. Ну и последнее, что нужно сказать о процессе сценарного планирования – это то, что необходимо соблюдать правило «мыслить-делать». И не отступаться ни при каких обстоятельствах.

Вывод

Сценарный метод представляет собой перспективную и динамично развивающуюся методологию стратегического планирования, его применение хоть и сопряжено с определенными трудностями и требует больших усилий по сравнению с классическим методом построения стратегии, однако оно оправдывает себя, позволяет найти свежие решения и идеи и быть на шаг впереди конкурентов.

---

Источники:

1. Докукина А.А. Подход открытых инноваций в современных бизнес-стратегиях // Российское предпринимательство. — 2012. — № 6 (204). — c. 18-27. — http://www.creativeconomy.ru/articles/22362/
2. Иванов С.Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. // Экономика России: основные направления совершенствования [Электронный ресурс] // http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/11.shtml.
3. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между прошлым и будущим [Текст]. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.
4. Ригланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии [Текст]. – М.: Вильямс, 2008.
5. Шварц П. Ваше официальное будущее [Текст]. – М.: АСТ, 2007.

Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса

Никитинс И.

Цитировать:
Никитинс И. Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса // Лидерство и менеджмент. – 2024. – Том 11. – № 3. – doi: 10.18334/lim.11.3.121458.

Аннотация:
Современной деловой среде присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. В статье оценивается актуальный уровень неопределенности деловой среды, раскрывается суть стратегического парадокса, а также обосновывается целесообразность использования сценарного планирования в качестве инструмента преодоления стратегического парадокса в условиях VUCA-реальности. Статья будет интересна для высшего руководства различных компаний, желающим адекватным образом обозначить стратегические намерения в условиях неопределенности.

Ключевые слова: сценарное планирование, стратегия, стратегическое планирование, стратегический парадокс, неопределенность

Введение

Условия деловой среды в современном мире имеют свойство стремительно меняться. Это происходит под влиянием различных факторов, в том числе из-за геополитической нестабильности и вводимых санкций, развития цифровых технологий, возникновения различных пандемий и многих других факторов. Динамичность изменений в бизнес-пространстве и усиливающаяся неопределенность будущего оказывают давление на руководителей высшего звена организаций, несущих ответственность за стратегическое развитие бизнеса, особенно с точки зрения разработки стратегии, необходимой для достижения корпоративных целей. [13]

Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным.

В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]

В связи с этим необходимо искать инструменты преодоления стратегического парадокса, и наиболее перспективным из них, на наш взгляд, в современных реалиях является сценарное планирование. Данный инструмент позволяет обозначить возможные варианты развития деловой среды, тем самым позволяя адекватным образом обозначить стратегические намерения бизнеса. Цель исследования заключается в обосновании инструментальной роли сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса в условиях неопределенности. Научная новизна исследования заключается в новом подходе к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным.

Понимание и измерение неопределенности

Неопределенность деловой среды стала настолько всеобъемлющим понятием, что для отражения сути данного понятия исследователи предлагают различные подходы к интерпретации современных условий деловой среды. Наиболее известными подходами определения современного контекста являются: VUCA (волатильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) и BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый). [3] Неопределенность предполагает отсутствие ясности или предсказуемости в отношении будущих событий. В условиях неопределенности информация может быть неполной или противоречивой, что затрудняет принятие обоснованных решений. Неопределенность может возникнуть из-за таких факторов, как кризисы, пандемии, геополитические конфликты, природные катаклизмы и т.д.

Хотя неопределенность по своей природе не наблюдаема, исследователи нашли способы измерить ее уровень. Выделяют три основных подхода к оценке степени неопределенности. Первый подход заключается в анализе финансовых инструментов, торгуемых на фондовом рынке. Цены на те или иные активы отражают представления о будущем, поэтому их высокая волатильность может служить показателем неопределенности. Отдельно стоит выделить так называемый «индекс страха», который представляет собой взвешенный индекс, объединяющий несколько опционов на индекс S&P 500. Если индекс больше 20, то это говорит о высокой степени неопределенности. [4] (рис. 1)

Рисунок 1. Динамика индекса VIX за 2007–2024 годы

Источник: [7]

Проанализировав динамику индекса VIX с 2007 года по настоящее время, может отметить достаточно парадоксальные результаты – с начала 2023 года значение индекса VIX не поднималось выше 20, что говорит о нормальном значение индекса и, следовательно, об относительной определенности. Однако, ради справедливости отметим, что ситуация на фондовом рынке не всегда говорит о реальном положении дел, часто наблюдаются различные спекулятивные сделки, более того, данный подход репрезентативен в большей степени только для США.

Другой подход измерения неопределенности основан на данных различных опросов касательно будущего. Недостатком данного подхода является излишнее упрощение измерения степени неопределенности, которое сводится к выбору одного из ответов на поставленные вопросы, что также говорит и о субъективности данного приема.

Третий подход заключается в оценке частоты появления в аналитических отчетах слов, отражающих неопределенность. В качестве примера можно привести мировой индекс неопределенности — показатель, который отслеживает неопределенность по всему миру путем анализа отчетов Economist Intelligence Unit. Мировой индекс неопределенности рассчитывается путем подсчета процента слова «неопределенный» (или его вариаций) в отчетах Economist Intelligence Unit. Затем значение индекса масштабируется путем умножения на 1 000 000. Более высокое число означает более высокую неопределенность и наоборот. [2] (рис. 2)

Рисунок 2. Динамика мирового индекса неопределенности за 2007-2024 годы

Источник: [2]

Показатель последние 17 лет не опускался ниже значения 10000, то есть слово «неопределенность», либо его вариации, составляют более одного 1 процента каждого ежеквартального отчета аналитической компании Economist Intelligence Unit.

Полученные результаты позволяют с уверенностью утверждать, что современному контексту бизнеса присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегическое планирование в своем традиционном виде, предполагающим обозначение видения и целей компании, а затем выстраивания пути по их достижению, приводит к стратегическому парадоксу.

Суть стратегического парадокса

Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным. (рис. 3)

Рисунок 3. Схема стратегического процесса

Источник: [1]

В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]

Здесь будет уместно вспомнить о классификации конкурентных стратегий по М. Портеру, который выделял стратегию дифференциации, стратегию фокусирования и стратегию лидерства по издержкам. [8] Действительно отличительной чертой многих успешных компаний является то, что они сфокусировались на определенном сегменте рынка или отстроились от конкурентов путем предложения потребителям уникального товара. Однако, компании, потерпевшие неудачу или катастрофические последствия, часто придерживались тех же подходов, что и успешные компании. Они также были привержены конкретным технологиям, конкретным рыночным позициям, имели отличительный товар, однако, это оказывалось неуместным в изменившимся контексте.

Говоря иначе, реализация определенных действий может привести, с одной стороны к успеху в бизнесе, а с другой стороны к фатальным последствиям, вплоть до банкротства. Таким образом, хорошая стратегия, но которая не соответствует контексту будущего, приведет к неудовлетворительным результатам. На практике существует огромное количество подтверждений подобному развитию событий.

Ярким примером является провал компании Nokia, которая не «угадала», каким будет контекст на рынке телефонов. Их стратегия оставалась бы выигрышной, если бы не изменился контекст - появление рынка смартфонов с сенсорным экраном. Другим примером является все та же Nokia, но уже на рынке операционных систем для смартфонов. В 2007-2008 годы операционная сиcтема Symbian доминировала на рынке и занимала порядка 60% всего рынка операционных систем для телефонов. Однако, всего лишь спустя 5-6 лет операционная система Symbian ушла с рынка. Причиной провала является то, что контекст изменился и после 2010 года решающим в конкурентной борьбе стала «открытость» операционной платформы и возможность сторонних разработчиков создавать на ней программы. Nokia видела в этом больше рисков, чем преимуществ, тем самым стратегия, которая предыдущие годы позволяла быть лидером рынка, привела к тому, что в 2011 году Nokia отказалась от дальнейшего развития операционной системы Symbian. По сути, операционную систему Symbian погубило именно то, что сделало ее в свое время лидером рынка. [6]

Стратегический парадокс вынуждает руководителей компаний иметь дело с растущим числом факторов, порождающих неопределенность условий бизнес-среды, которые ставят под сомнение их стратегический выбор. В таких условиях наиболее подходящим инструментом преодоления стратегического парадокса является сценарное планирование, которое позволяет снизит уровень неопределенности и адекватным образом сформулировать стратегические намерения.

Возможности сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса

Впервые сценарное планирование в бизнесе было предложено руководителями нефтяной компании Royal Dutch Shell в начале 1970-х годов. Один из составленных ими долгосрочных сценариев достаточно точно предсказал ценовые шоки на нефть в 1973 году, что позволило компании пережить последовавшую за этим волатильность гораздо лучше, чем ее конкурентам. [5]

Однако, данный пример может создать неправильное восприятие сценарного планирования. Суть сценарного планирования заключается не в том, чтобы угадать, какое состояние примет будущее. Ценность сценарного планирования заключается в том, что оно позволяет обозначить множество потенциальных вариантов бизнес-среды в будущем, и убедиться, что организация готова к каждому из этих вариантов. [15] Определив заранее возможные сценарии будущего, становится возможным распознать признаки конкретного сценария по мере его возникновения. Таким образом, сценарное планирование представляет собой инструмент, позволяющий снизить уровень неопределенности при принятии стратегических решений. [11]

Сценарное планирование не открывает единого пути к успешному принятию стратегических решений. Этот инструмент никогда не устранит всю неопределенность будущего. [10] Никакое утверждение, независимо от того, насколько оно основано на текущих данных, не даст 100% точного прогноза о будущем контексте. Переменных слишком много, а взаимосвязи слишком сложны. [12]

Учитывая, что в современных реалиях достаточно сложно однозначно определить, что в условиях VUCA-реальности является причиной среди факторов, а что следствием, мы считаем нецелесообразным использование причинно-следственного анализа, либо другими словами подхода «что, если». Также неуместно использовать модели авторегрессии, которые анализируют лишь временной ряд в отрыве от контекста. В частности, на проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии в своей работе указывает Филиппов А.И. [9] Экстраполяция прошлого на будущее без учета контекста, в котором эволюционировал наблюдаемый объект, например, определенная компания, также является неэффективным в современном мире VUCA, так как движущие силы, влиявшие на компанию в прошлом, далеко не факт, что останутся прежними и в будущем.

В связи с этим мы предлагаем инновационный подход к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным. Чтобы адекватно обозначить стратегические намерения, необходимо рассмотреть не только эволюцию наблюдаемого объекта, но и совокупность факторов, формирующих контекст, в котором собственно и эволюционировал исследуемый объект. Без истории нет будущего, без контекста нет истории, будущего нет без контекста. Наиболее оптимальным инструментом, позволяющим одновременно анализировать эволюцию объекта исследования, а также динамику совокупности фоновых факторов, формирующих контекст, являются рекуррентные нейронные сети.

В основе сценарного мышления лежит фундаментальная идея о том, что мы не можем предсказать будущее, но мы все равно можем подготовиться к неопределенности. Актуальность инструментальной роли сценарного планирования в разрешении стратегического парадокса невозможно переоценить. По мере ускорения темпов изменения контекста, традиционные методы планирования, основанные на исторических данных, линейных прогнозах и причинно-следственных связях, часто терпят неудачу. Предложенный эволюционно-контекстный подход к сценарному планированию позволяет организациям расширить свое мышление и качественно обозначить возможные сценарии будущего. Таким образом, сценарное планирование позволяет существенно снизить уровень неопределенности, одновременно обеспечивая надежную структуру для адекватного формулирования стратегических намерений.

Заключение

Стратегическое планирование является одним из основополагающих процессов любой организации, поскольку оно связано с важными аспектами деятельности, которые способствуют успеху и конкурентоспособности организации. Однако, условия бизнес-пространства становятся все более неопределенными и подверженными серьезным изменениям.

Большинство стратегий построены на конкретных убеждениях о будущем, однако, никто не знает, каким это будущее будет на самом деле. Желание достичь прорывного успеха в бизнесе требует реализации стратегии таким образом, чтобы сделать невозможным адаптацию других стратегий, если будущее окажется не таким, как прогнозировалось изначально. В результате возникает стратегический парадокс, который заключается в том, что стратегии с наибольшей вероятностью успеха также имеют наибольшую вероятность провала. Разрешение этого парадокса требует нового подхода к разработке стратегии в условиях недетерминированного контекста. Таким подходом является применение сценарного планирования для снижения степени неопределенности деловой среды и адекватного обозначения стратегических намерений бизнеса.

---

Источники:

1. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 684 c.
2. Мировой индекс неопределенности. Federal Reserve Bank of St. Louis. [Электронный ресурс]. URL: https://fred.stlouisfed.org/series/WUIGLOBALWEIGHTAVG#0 (дата обращения: 21.07.2024).
3. Никитинс И. Инновационный подход к сценарному планированию в условиях пандемии COVID-19 // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 2. – c. 761-770. – doi: 10.18334/vinec.12.2.114444.
4. Никитинс И. Инновационный взгляд на современные способы оценки степени неопределенности деловой среды и инструменты ее снижения // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – № 1. – c. 223-236. – doi: 10.18334/vinec.12.1.114193.
5. Никитинс И. Эволюция и специфика сценарного планирования // Новые тенденции и проблемы в теории и практике управления: Сборник материалов Международной научной конференции. Москва, 2020. – c. 102-104.
6. Habr.com - официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/companies/ua-hosting/articles/535546/ (дата обращения: 18.07.2024).
7. Investing.com - официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.investing.com/indices/volatility-s-p-500 (дата обращения: 19.07.2024).
8. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - Москва: Альпина Паблишер, 2015. – 456 c.
9. Филиппов А.И. Проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2016. – № 7-2(19). – c. 157-162.
10. Шульц В.Л., Кульба В.В., Шелков А.Б. Методы сценарного планирования в организационном управлении // Проблемы управления безопасностью сложных систем: Материалы XXXI международной конференции. Москва, 2023. – c. 32-41.– doi: 10.25728/iccss.2023.67.22.003.
11. Cordova-Pozo K., Rouwette E. Types of scenario planning and their effectiveness: A review of reviews // Futures. – 2023. – p. 103153. – doi: 10.1016/j.futures.2023.103153.
12. Oliver J.J. Scenario planning: Reflecting on cases of actionable knowledge // Futures & foresight science. – 2023. – № 3-4. – doi: 10.1002/ffo2.164.
13. Oliver J.J., Parrett E. Managing Future Uncertainty: Re-Evaluating the Role of Scenario Planning // Business Horizons. – 2018. – № 2. – p. 339-352. – doi: 10.1016/j.bushor.2017.11.013.
14. Raynor M.E. The strategy paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). - N.Y., London: Crown Business Publ, 2007. – 320 p.
15. George Wright, Frances O\'Brien, Maureen Meadows, Efstathios Tapinos, Neil Pyper Scenario planning and foresight: Advancing theory and improving practice // Technological Forecasting and Social Change. – 2020. – p. 120220. – doi: 10.1016/j.techfore.2020.120220.

https://tinyurl.com/sydy7fvx