Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности

 Напомним определение: стратегия развития предприятия – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния предприятия и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития предприятия состоит из нескольких важнейших компонентов и является информационным отражением существующей на предприятии системы стратегического управления, а также её достоинств и недостатков.

В связи с тем, что любое предприятие является сложной социально-экономической системой, стратегия развития предприятия должна включать в себя множество взаимосвязанных, синхронизированных и сбалансированных по времени и ресурсам задач.

Компоненты стратегии развития предприятия выходят далеко за рамки документа или информационного массива с плановой стратегической информацией. Поэтому в сегодняшнем уроке мы попробуем выйти за рамки стратегического плана и посмотреть на то, что обеспечивает эффективное создание и надёжную реализацию стратегии развития.

Что должна включать стратегия развития предприятия и почему

К сожалению, большинство предприятий воспринимают стратегию только в контексте описания внешних стратегических целей и сопутствующего их достижению рыночного поведения. Так происходит, когда содержание стратегии развития предприятия фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход на новые рынки сбыта. Как правило, это даже не смежные рынки с новыми продуктами, а просто выход в новые регионы с существующим продуктом или услугой.

Иными словами, большинство предприятий в своих стратегических амбициях не идут дальше масштабирования существующей бизнес-модели на новый регион, не затрудняясь даже расширением товарной линейки.

Такой подход обычно не требует глубокой адаптации системы управления и всех структур предприятия, а ограничивается обычным наращиванием штата, созданием новых филиалов или партнёрств. Однако именно такое упрощенное понимание стратегического развития и роста предприятия и таит в себе множество рисков. Ставка на бесконечное расширение сыграла злую шутку со множеством предприятий. Обычно такая стратегия заканчивается крахом при первом же экономическом кризисе.

Если же речь идет о масштабных изменениях, например, модификации бизнес-модели или переформатировании других фундаментальных основ существования предприятия, то стратегия развития должна учитывать гораздо большее количество факторов. Необходимо учитывать изменения рынков, продуктовых предпочтений клиентов, технологические и экономические циклы и многое другое.

При таком подходе стратегический план не может быть разработан вне рамок многоэтапного и итеративного процесса, учитывающего несколько важнейших составляющих. Только такая организация этой важной работы может стать источником по-настоящему полноценной стратегии.

Содержательная сторона стратегии развития предприятия решается применением специальных методов разработки и организации работы команды, которые включены в методологию Strategium Space. Однако, эффективность реализации стратегии имеет и другие, менее очевидные стороны, которые мы также рассмотрим ниже.

Несмотря на свою простоту, представленные ниже компоненты стратегического процесса и самой стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности достижения стратегических целей.

Компонент №1. Методология разработки стратегии развития предприятия

На диаграмме ниже представлены минимально необходимые этапы разработки стратегии развития, грамотное выполнение которых обеспечивает создание качественного стратегического плана предприятия, учитывающего минимально необходимое число факторов успеха.
https://www.high-endrolex.com/26

Если делать эту работу формально, то и стратегия вряд ли будет хорошо продуманным и обоснованным документом. Поэтому важны не только соответствие отдельных этапов этого процесса методологии, но и правильная организация и фокусирование интеллектуальных усилий команды.

Некоторые комментарии к этому подходу вы можете увидеть в видео фрагменте урока одного из наших практикумов.

Хорошая стратегия развития предприятия начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях. Чтобы такая поддержка стала реальностью, коллектив должен чётко понимать и осознавать новую стратегию.  Поддержка не может возникнуть без понимания, а понимание не может возникнуть без понятной информации и формулировок, не пропускающих важные логические связи. Это действительно один из важнейших компонентов грамотного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием Стратегия развития организации недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и даже целые бизнес экосистемы.

Несмотря на то, что управляются все они по одним законам, специфика каждого предприятия требует, чтобы методы стратегического планирования применялись индивидуально с учётом их специфики и рыночной позиции. Именно поэтому стратегии развития предприятий значительно отличаются даже при применении одинаковых методов стратегического анализа и планирования.

Компонент №2. План создания стратегии развития предприятия

Как мы уже поняли, разработка грамотной стратегии организации является довольно сложным процессом, вовлекающим в себя довольно большой круг сотрудников и даже людей за пределами предприятия. Поэтому не спешите разрабатывать стратегию развития предприятия без предварительной подготовки: она может получиться бесполезной или уже устаревшей на момент создания.

Подготовка обязательно должна включать в себя изучение методов разработки стратегии. Повторю принципиальную схему одного из таких методов ниже.

Однако, помимо изучения метода перед стартом проекта необходимо детально проработать следующие вопросы:

• Каким должен быть результат работы команды разработки?
• Какие конкретно методы стратегического анализа и планирования следует применить и почему?
• Что нужно проанализировать во внешней и внутренней среде предприятия?
• Какие форматы стратегического плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• Из каких разделов должен состоять стратегия развития предприятия?
• Насколько подробно описывать разделы стратегии?
• Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегии предприятия?

Обычно менеджмент делает подобную организаторскую работу раз в несколько лет, когда ставится задача разработки стратегии. Толку от этого немного, т.к. полученные коллективом навыки планирования разработки стратегии не смогут превратиться в процессный каркас важнейшей функции управления и никогда не станут «операционкой».

Между тем, такая подготовка должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в квартал или полгода, что и происходит в развитых системах стратегического управления. Для закрепления этой работы в процессах предприятия его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Стратегия развития должна стать не проектной «кампанейщиной», а неотъемлемой частью предприятия.  Иначе ему никогда не стать по-настоящему стратегически сфокусированным.

Стратегическая сфокусированность достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией

«Планирование разработки стратегии развития» – не просто рекомендация, а первый компонент, который помогает достичь результата и разработать качественный план. Это важный шаг к достижению целей.

При дефиците компетенций стратегического управления разработка стратегии предприятия легко может превратиться в авантюру. Чтобы избежать этого, нужно подготовиться и освоить проверенные методы стратегического планирования.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования

Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.

Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.

Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.

Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования

Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.

Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.

Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

В процессе каскадирования стратегии развития предприятия создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность предприятия. В ходе каскадирования могут создаваться, например, функциональные стратегии в области маркетинга и продаж, которые непосредственно развивают деятельность компании на рынке, а также другие поддерживающие стратегии.

Это могут быть стратегии организационного развития, информационных технологий, финансов, управления персоналом и другие функциональные стратегии. Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Компонент №5. Синхронизация смежных стратегий внутри предприятия

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс имеет несколько отличную от каскадирования природу и касается стратегических планов формально не зависимых друг от друга подразделений.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой. Любые параметры, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития предприятия, должны быть синхронизированы.

Примерный состав и схематическое изображение взаимосвязей корпоративной и функциональных стратегий компании

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Подробная методология синхронизации стратегий подразделений есть в упомянутом выше практикуме.

Компонент №6. Стратегия развития предприятия и её ресурсное обеспечение

Под ресурсами имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает.

Самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии. И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах.

Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем периодически наблюдать в различных отраслях.

Можно сделать вывод, что полное финансирование не гарантирует результата, соответствующего ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это, например, затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии независимо от объема выделяемых средств. А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим необходимо расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия – всего лишь благие пожелания.

Полноценная стратегия не может быть разработана и реализована без двусторонних коммуникаций или стратегического диалога между разными уровнями управления предприятием. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления предприятия.

Компонент №7. Двусторонние стратегические коммуникации в рамках предприятия

Если вы прошли тест системы управления в предыдущих уроках, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно. Ниже вы видите фрагмент результатов одного из таких аудитов.

Стратегический диалог косвенно свидетельствует о наличии или отсутствии обратной связи. В процессе реализации стратегии такая связь имеет огромное значение. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

1. Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
   В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
   Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
2. Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
   В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
   Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
3. Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
   Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
   Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Каждый из этих типов обратной связи должен не просто присутствовать в процессах управления предприятием. Они должны стать одним из главных инструментов информации о развитии предприятия и поддержания его долгосрочной конкурентоспособности.

Компонент № 8. Корпоративная культура и стратегия развития предприятия

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли. В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям, которое мы затрагивали в предыдущих уроках, оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации даже самых лучших стратегических планов.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Такое фокусирование позволяет предприятию быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

Компонент №9. Стратегия развития предприятия как инструмент адаптации и поддержания конкурентоспособности

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция уже давно происходит не на уровне товаров или услуг или каких-то их характеристик. Основная конкуренция между компаниями идёт на уровне способностей постоянно улучшать свои товары и услуги в соответствии с требованиями рынка.

При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности предприятий. Качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/4aa6uaum

Стратегическая конкурентоспособность или забвение: 20 факторов и 7 выводов для менеджмента

 

Стратегическая конкурентоспособность – это важнейшая характеристика организации, которая характеризует её устойчивость к долговременному и неблагоприятному изменению условий деятельности.

Стратегическая конкурентоспособность формируется путём комплексной и многофакторной работы по поддержанию, усилению и поиску новых источников конкурентных преимуществ через эффективную организацию внутренних процессов и особенностей системы управления компании.

Из этой статьи вы узнаете о том, как создаются основы для стратегической конкурентоспособности компании, инструменты и практические методы её улучшения, а также о том, почему это важно для каждого из нас.

Стратегическая конкурентоспособность: что у нас общего с динозаврами?

Когда я подбирал название статьи, я обнаружил, что количество запросов «конкурентоспособность» в Яндекс равно 82 000, а количество запросов со словами «долгосрочная» и «конкурентоспособность» равно 157. А в точном виде эту фразу вообще никто не ищет. Ни разу в месяц ни один русскоязычный гражданин какой-либо страны не ищет информацию на тему долгосрочной конкурентоспособности. Вообще.

Стратегическая конкурентоспособность это не про то, как одна компания обыграла другую в захвате рынка. Это проблема развития каждой страны, каждого народа, каждого города, каждой деревни и каждого отдельного человека. И она гораздо сильнее затрагивает жизненные интересы, чем может показаться.

Когда-то динозавры оказались неконкурентоспособны перед изменением климата, а мамонты перед древними людьми. Когда-то неандертальцы проиграли в эволюционной борьбе кроманьонцам, а народы Америки исчезли или растворились в завоевателях.

Сегодня целая культура, которую не интересуют вопросы долгосрочного развития, проходит через процесс исторического и, не побоюсь этого слова, эволюционного проигрыша. Этот болезненный процесс длится несколько десятилетий, с тех самых пор, когда приоритеты долгосрочного развития сменились на другие.

Праздничная мишура и телевизионная вакханалия призвана сделать этот процесс физически менее болезненным. Чтобы эволюционно проигрывать (исчезать) было не так горько и обидно.

Если вы не согласны, то далеко ходить не надо, идите прямиком в статистику численности населения. Поэтому лично от каждого сейчас зависит, как нас будут называть в будущем: неонеандертальцами, которые исчезли, или неокроманьонцами, которые выжили.

Когда развитая цивилизация на глазах деградирует глупо думать, что виновато начальство. Нет. Это зависит от каждого.

Кстати, будущим неандертальцам этот научный текст про стратегическое управление предприятиями можно не читать. Остальным полезно будет понять, каким образом и за счёт чего долгосрочная конкурентоспособность возникает и как поддерживается.

Этот непростой процесс выходит за рамки банальных управленческих решений. Он касается того, как формируются эти управленческие решения, т.е. системы управления каждого отдельного предприятия и страны в целом.

Как стратегическая конкурентоспособность формируется системой  управления

Про неэффективность управления не говорит только совсем уж ленивый. Но рассматривать практические вопросы улучшения ситуации это не про разговоры, а про детальный анализ и перестройку системы управления. А также той инфраструктуры, которая необходима для того, чтобы управление было эффективным.

Для начала давайте определимся с тем, кому нужно стратегическое управление и для чего? А также с тем, кому оно только мешает.

Чтобы как-то обозначить контуры такой системы, посмотрим, что нам всё-таки нужно получить в итоге и обозначим необходимые требования к системе управления.

Так как речь идёт о долгосрочной конкурентоспособности, то мы уделим особое внимание системе стратегического управления и определим её цели, задачи, структуру и варианты реализации.

Почему стратегическая конкурентоспособность определяется системой управления

Исходя из потребностей организации поддерживать свою конкурентоспособность в долгосрочном периоде, определение системы стратегического управления может быть следующим:

Система стратегического управления – это подсистема управления предприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ, с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия при оптимальном использовании ресурсов.
Рыцев Д. И. (2014)

Задачами такой системы стратегического управления предприятием должны быть:

• формулирование долгосрочных целей предприятия, исходя из проведенного анализа и требований акционеров и других заинтересованных групп (государственных органов, сотрудников и т.п.),
• разработка путей достижения этих целей, т.е. формулирования конкретных стратегий предприятия,
• операционализация стратегий — перевод стратегических целей в конкретные задачи на уровнях исполнения,
• обеспечение реализации стратегий через периодический мониторинг исполнения,
• рациональное распределение ресурсов для реализации стратегии,
• внедрение эффективных методов операционного управления,
• применение адаптированных на стратегию организационных моделей,
• содействие внедрению в корпоративную культуру необходимых для реализации стратегии поведенческих паттернов.

Как видим, задачи довольно сложные, далеко не каждая компания способна на практике реализовать данные действия. Но это, по сути, внешние стороны стратегического управления. Если компания будет их формально реализовывать, то это ещё не значит, что она достигнет стратегической сфокусированности.

Необходимые характеристики системы управления

Важно регулярно воспроизводить эти действия, что возможно только при внесении соответствующих изменений в систему управления организацией. Это делается путём внедрения системы стратегического управления.

Если смотреть детальнее на каждую из указанных выше задач, то система стратегического управления должна обеспечивать:

• определение требований, поддержку и координацию процесса мониторинга внешней среды и экосистемы предприятия (внутренние и внешние аспекты функционирования) на предмет возникновения возможностей и угроз,
• инициирование и координацию процесса формирования и обновления стратегий, регулярность и преемственность этого процесса,
• полноту и качественное содержание стратегий через применение необходимых методов анализа и синтеза стратегий,
• каскадирование стратегий по уровням управления для обеспечения необходимой степени детализации целей и задач и поддержки инициатив снизу,
• синхронизацию бизнес-стратегий и стратегий смежных подразделений между собой (согласование, координация и ранжирование инициатив),
• перевод стратегий на операционный уровень в виде конкретных задач исполнителям и контроля их реализации (через интеграцию стратегического и операционного контуров управления в рамках системы интегрированного планирования),
• быструю обратную связь, обеспечивающую возможность своевременной коррекции способов реализации стратегий или оперативного пересмотра самих стратегий при необходимости.

Но и это ещё не все. Одно и то же действие может быть выполнено своевременно и качественно, а может быть сделано “спустя рукава”. И не всегда это зависит от конкретных исполнителей. Организация работы в подобных сложных процессах является ключевым звеном для качества результата.

Ключевые инструменты улучшения системы стратегического управления

Упрощение внедрения и успешное функционирование такой сложной системы может быть обеспечено путем детализации всего процесса стратегического управления до уровня отдельных логических элементов. Мы провели значительную работу в этом направлении и две основные разработки дают львиную долю эффекта.

Первый и самый главный элемент этой системы является подробной классификацией методов и инструментов стратегического анализа и планирования – периодической системой стратегических элементов Рыцева.

Данная классификация позволяет системно сопоставить применяемые предприятием методы стратегического управления с процессно-ориентированной моделью стратегического управления. Это помогает составить контур будущей системы, найти разрывы и наметить пути их преодоления.

Но сейчас мы не будем говорить о внедрении систем.  Если эта там вам интересна, то она раскрыта в специальной статье о внедрении новых методов управления. Разработка периодической системы стратегических элементов помогла в разработке другой инновации – совершенствовании метода применения комплекта данных элементов на практике.

Речь идёт о новом методе разработки стратегии с применением Agile технологий Strategium Space Scrum. Данный метод является глубокой адаптацией Scrum подхода к разработке сложных продуктов в том смысле, что сложным продуктом в данном случае является стратегия развития.

Удивительные побочные эффекты данной разработки состоят в том, что метод может быть применим не только к разработке продвинутой стратегии развития компании, но и к разработке полноценной личной стратегии. Детальные инструкции для создания этих стратегий даны в соответствующих онлайн-курсах.

Стратегическая конкурентоспособность: тонкости внедрения новых методов управления

Упомянутые выше новые методы управления способны улучшить качество управления компанией через:

• уточнение требований внутренних процедур и регламентов,
• сопутствующую адаптацию организационной модели,
• совершенствование структуры компетенций персонала,
• развитие необходимых элементов корпоративной культуры (в части баланса краткосрочных и долгосрочных приоритетов).

Но самое главное, чтобы внедряемые инструменты имели такую же природу, как и организации. Если вы решили приживить что-либо к чему-то еще, то это должны быть сходные по своей структуре и природе вещи. Вы не можете приживить к дереву пластмассу, вы должны приживить к дереву дерево, т.е. то, что имеет ту же природу.

Какую природу имеют организации? По сути, это многослойные объекты, но из чего они состоят? Это

• исполнители,
• действия и
• информация.

Что такое исполнители, действия и информация?

Это процессы!

Таким образом, если вы хотите вторгнуться в такую сложную область, как долгосрочная конкурентоспособность, и внести изменения в систему, обеспечивающую управление этой характеристикой организации, то внедряемые вами инструменты должны:

• являться процессно-ориентированными (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),
• быть направленными на описание конкретных действий сотрудников,
• легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия,
• интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.

Учитывая сложность системы стратегического управления, такие изменения должны происходить поэтапно. Этапы также должны быть отражены в структуре и последовательности применения инструмента.

Суть подхода, составляющего каркас нашей концепции внедрения системы стратегического управления, состоит в итеративном освоении и внедрении различных инструментов в деятельность предприятия.

Данный процесс является длительным, поэтому есть смысл отслеживать прогресс в проведении подобных фундаментальных изменений.

Для мониторинга процесса внедрения системы стратегического управления мы предусмотрели возможность периодического контроля качества создаваемого процесса и достигнутого на этом пути прогресса.

Для этого может использоваться система оценки, применимая для предприятий разных отраслей и уровня развития. Данная система оценки является универсальной логической моделью и может применяться к оценке любой сферы предприятия. Однако для этого необходимо полностью заменить содержание вопросов и методы интерпретации результатов анализа.

Система оценки качества стратегического управления организацией

Система оценки качества стратегического управления является базой для проведения аудита системы стратегического управления, который мы проводим для наших клиентов.

Если вы заинтересованы в расширении номенклатуры своих услуг, в освоении новых услуг из отрасли стратегического консалтинга или в самостоятельном контроле состояния сферы стратегического управления на своём предприятии, то вы можете самостоятельно освоить методологию данной услуги в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Некоторые теоретические предпосылки данного аудита мы рассмотрим ниже. Но сначала мы должны рассмотреть границы, в рамках которых мы можем оценивать систему стратегического управления. Речь идёт о том, что мы должны оценить предпосылки и весь процесс возникновения и реализации изменений компании в целях повышения её долгосрочной конкурентоспособности.

Это происходит в рамках обмена информацией внутри предприятия, т.е. в рамках некоего неформального диалога между сотрудниками. В результате такого диалога принимаются некие формальные или неформальные решения по дальнейшему анализу тех или иных идей. Чтобы эти идеи воплотились в реальные и конкретные решения необходимо, чтобы они были по формальным или неформальным процедурам проанализированы, разработаны и зафиксированы в планах предприятия. Формальные и неформальные планы должны тем или иным образом реализовываться, в результате чего достигается (или не достигается) желаемый результат.

Если структурировать данный цикл, то мы получим четыре важных элемента, которые определяют, насколько высока вероятность реализации той или иной идеи в реальность. Причем каждый из этих элементов вносит практически равнозначный вклад в конечный результат. Назовем эти элементы следующим образом:

1. Стратегический диалог.
2. Стратегические рутины.
3. Содержание стратегии.
4. Реализация стратегии.

На рисунке выше вы можете видеть пример краткой оценки системы управления компании по перечисленным направлениям. Подробнее об этом подходе вы можете узнать в этом видео про аудит стратегического управления.

Тест, который вы, вероятно, заполнили в самом начале статьи также включает оценку по этим четырём направлениям, но даёт только общий результат в виде критерия Strategium Space Score. Разберём каждое из этих направлений оценки подробнее.

Стратегический диалог – основа системы управления

Рассмотрим первый логический элемент, который называется стратегический диалог. Выделение вопросов коммуникации в отдельную категорию оценки качества вызвано тем, что для существования полноценного стратегического управления на предприятии должно присутствовать определенное внутреннее взаимодействие между акционерами, руководством и работниками.

Это взаимодействие связано с инициированием стратегического процесса, поиском согласованного видения будущего и путей его достижения. Для сбалансированной оценки данной части стратегического управления необходимо выделить приблизительно равнозначные компоненты, которые в совокупности могут охарактеризовать эту сферу наиболее полно.

Каждый из таких компонентов может оцениваться по индивидуальной шкале. Мы используем пятибалльную шкалу оценки, однако данная информация детально даётся в упомянутом нами выше онлайн-курсе по методологии аудита.

Итак, компонентами для оценки уровня качества стратегического диалога в компаниях могут быть:

1. Инициирование стратегического процесса.
2. Внутренний стратегический консенсус.
3. Внутренние стратегические коммуникации.
4. Фокус управления.
5. Скорость трансформации стратегии.

Поясним подробнее.

Инициирование стратегического процесса

Инициирование стратегического процесса — оценивается с точки зрения организационного уровня, с которого происходит инициирование стратегического управления предприятием. С одной стороны, чем более высокий организационный уровень инициирует стратегический диалог внутри предприятия, тем более сильная поддержка процессу оказывается в дальнейшем. С другой стороны, что это за стратегический процесс, когда его должен инициировать целый совет директоров? Нормально, если этот процесс инициируется действующими регламентами.

Внутренний стратегический консенсус

Достижение внутреннего стратегического консенсуса, как одного из важнейших факторов развития системы стратегического управления является очень важной характеристикой компании, ведь инициативы, которые не получают поддержку на всех уровнях управления, редко бывают успешными.

Внутренние коммуникации

Оценить внутренние стратегические коммуникации можно с точки зрения эффективности информирования коллектива о тех или иных стратегических намерениях предприятия. Такие коммуникации могут быть использованы для каскадирования стратегий на нижестоящие уровни управления, трансляции стратегий на операционный уровень, а также для синхронизации стратегий одного уровня между собой. Это является важнейшим условием эффективной реализации стратегий. При этом сами системы коммуникаций могут быть любыми, от речевых каналов и внутренних печатных изданий и до корпоративных порталов.

Фокус управления

Оценка по такому критерию как фокус управления производится с точки зрения участия высшего руководства в стратегическом управлении. В случае если руководство занято в основном операционными вопросами, а стратегией занимаются специализированные подразделения, то уже можно говорить о недостаточном стратегическом фокусе управления.

Скорость трансформации планов как стратегическая конкурентоспособность

Критерий, оценивающий трансформацию стратегии предприятия рассматривает характеристики системы управления компании с точки зрения эффективности пересмотра стратегий. Это очень важный аспект управления, так как он влияет на динамику адаптации организации к внешней среде.

Определив шкалы по каждому из предложенных критериев, мы получим основу для комплексной оценки качества стратегического управления, которая даст возможность определять не только интегральное качество стратегического управления конкретным предприятием на определенный момент времени, но и сопоставить его с динамикой изменения рыночных позиций предприятий.

Это позволит выявить ключевые внутренние факторы конкурентоспособности предприятий и сознательно их развивать.

Стратегические рутины – составная часть системы стратегического управления

Логический блок под названием Стратегические рутины получил своё наименования в связи с тем, что в этот блок входят наименее динамичные элементы стратегического управления. Но именно они определяют наиболее фундаментальные параметры процесса управления.

Компоненты стратегических рутин отвечают за обеспечение адекватности стратегических гипотез и моделей, применяемых при разработке стратегии, и, в конечном счете, формулирование реализуемой и адекватной внешней среде, ресурсам и способностям предприятия стратегии.

Чтобы такая стратегия стала реальностью, необходимо обеспечить правильное методическое обеспечение процесса её разработки. Для этого необходимо создать и внедрить логически обоснованную последовательность разработки стратегического плана, достичь четкого распределения ответственности и эффективно применять информационные системы.

Возможности достижения такого состояния детерминируются (определяются) внутриорганизационными требованиями и сложившимися процессами разработки стратегий, поэтому критериями оценки элементов рассматриваемого блока могут быть следующие:

1. Методология стратегического управления.
2. Ответственность за стратегическое управление.
3. Целевой процесс стратегического управления.
4. Информационные системы.
5. Организационный охват.

Поясним подробнее суть этих критериев оценки качества.

Методология стратегического управления

Для существования развитой деятельности в области целеполагания и достижения стратегических целей предприятию необходимо иметь определенную методологическую основу, которая обеспечивает единое информационное пространство, общий язык и систему соглашений, используемых разными уровнями управления.

Такую возможность дает совокупность документов, определяющих то, каким образом должно происходить стратегическое управление на предприятии. Требования должны быть адаптированы к особенностям предприятия и конкретным рыночным условиям хозяйствования. Например, они должны содержать методологические требования к процессу стратегического управления, определять инструменты, технологии, отдельные методики, состав стратегий и требования к их разработке.

Совокупность такой информации можно условно назвать методологией стратегического управления и в некоторых передовых компаниях существуют подобные документы.

Ответственность за стратегическое управление

Вопросы ответственности за стратегическое управление в целом и его отдельные элементы являются существенными для обеспечения эффективного и полноценного стратегического управления.

Полнота и сбалансированность ответственности внутри предприятия за отдельные элементы стратегического управления и за весь процесс в целом играют важную роль и должны быть оценены по соответствующей шкале.

Целевой процесс стратегического управления

Описание целевого процесса стратегического управления определяет состав этапов, их последовательность, продолжительность, сроки начала и завершения, а также исполнителей отдельных этапов.

Такое описание является основой не столько для существования процесса (сам по себе он может существовать и неформально), но в большей степени служит эффективному управлению этим процессом. Например, при изменении ответственности. Отличным подспорьем для управления процессами служит их визуализация в различном виде, например, SWIM-lane диаграммы.

В соответствии со стандартами качества (например ИСО9000), наличие описания того или иного процесса является необходимым для сертификации качества результатов такого процесса. Как мы знаем, стабильность процесса обеспечивает и стабильность результата.

Информационные системы

Использование информационных систем в современных условиях просто необходимо. Стратегическое управление является процессом со сложным и многоуровневым обменом информацией. Возможности реализации такого обмена весьма ограничены без эффективного применения информационных технологий. В связи с этим качество должно оцениваться и по этому критерию.

Организационный охват

Оценка степени охвата организационных слоёв и отдельных подразделений стратегическим управлением может дать информацию о степени распространения стратегического управления в компании в виде устойчивых внутриорганизационных рутин.

Как уже упоминалось выше, развитый целевой процесс стратегического управления в реальности может и не существовать. Его могут отобразить лишь на бумаге.

Эта особенность требует введения дополнительного критерия оценки, показывающего фактическое использование методов стратегического управления в конкретной организации.

Содержание стратегии и его роль в системе стратегического управления

Наиболее заметной частью стратегического управления на предприятии является сама стратегия. Она либо есть (в виде документа, массива данных или в головах менеджмента и владельцев), либо её нет вообще. Оценкой наличия и содержания такой стратегии мы и займёмся.

Содержание стратегии это квинтэссенция стратегического процесса, результат когнитивной (познавательной, интеллектуальной) части стратегического управления. Содержание стратегии в части формулирования будущего состояния предприятия и способов его достижения в контексте внешней среды должно раскрывать:

• источники конкурентных преимуществ,
• механизмы создания конкурентных преимуществ,
• механизмы удержания конкурентных преимуществ.

Раскрытие этих тем невозможно без учета внутренних и внешних условий, динамики их изменения и исторической траектории развития предприятия.

Чтобы попытаться ответить на эти вопросы, необходимо привлекать понятийный аппарат различных дисциплин, изучающих отдельные аспекты существования и деятельности предприятий, например, экономическую теорию фирмы, микроэкономику, теорию конкурентных сил и рыночного позиционирования, теорию динамических способностей, эволюционную теорию фирмы и других.

Если вы хотите приблизиться к пониманию этих вопросов, то рекомендуем вам ознакомиться с работами Минцберга, Ансофа, Тисса, Портера, Клейнера, Катькало, Тамбовцева и других авторов.

Междисциплинарность проблемы разработки стратегии является одним из основных барьеров для развития организации в этой области управления. Сложность концепций вкупе с недостаточной квалификацией влияет на способность менеджмента предприятий к формулированию стратегии.

Но вопрос не только в формулировании. После того, как стратегия сформулирована и формализована на информационном носителе, требуется её операционализация. То есть все сделанные в стратегии умозаключения и решения нужно перевести на уровень практической реализации в виде конкретных и понятных любому исполнителю планов и задач.

Проблемы в этом важном процессе затрудняют использование всех необходимых для предприятия элементов стратегического анализа, а также ухудшает способности менеджмента учитывать необходимые факторы в стратегических и оперативных планах. Происходит это по объективным причинам, связанным с особенностями развиваемых внутри компаний компетенций и распространёнными ныне акцентами на управление операционной деятельностью в ущерб долгосрочным интересам.

Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия развития компании с точки зрения её содержания.

Аналитика и стратегическая конкурентоспособность

Определение источников конкурентных преимуществ включает в себя анализ внешней среды с целью поиска новых рыночных возможностей. Эта работа ведётся на различных уровнях и направлена на различные объекты анализа, начиная от глобальных экономических трендов и циклов, отраслевых тенденций, технологических изменений и конкурентов, и заканчивая конкретными потребностями покупателей и их динамикой.

Чтобы быть конкурентоспособными необходимо не только детально знать среду, в которой работает компания, но и иметь актуальную информацию о тенденциях её изменения. Это касается и смежных областей развития компании.

Актуальная бизнес-модель и её корректировка как стратегическая конкурентоспособность

Также в контексте данной проблемы происходит анализ внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия, производителей взаимодополняющих продуктов и поставщиков, а также способов их взаимного сочетания для удовлетворения выявленных возможностей получения выгоды во внешней среде.

Такая работа не является исключительно анализом среды, а предполагает сопоставление требований и изменений внешней среды с внутренними возможностями предприятия. Поэтому управленческая деятельности, посвященная поиску способов взаимного сочетания ресурсов для захвата и использования возможностей среды, выделим в специальный раздел стратегии под названием «Бизнес-модель».

Отражение стратегии во внутренних процессах

Определение механизмов создания конкурентных преимуществ заключается в том, чтобы найти пути практической реализации бизнес-моделей.

На этом этапе происходит конструирование или подгонка внутренних процессов предприятия под созданную на предыдущем этапе бизнес-модель, определяется видение предприятия (как будущего целевого состояния) и формулируются обоснование, логика и способы достижения этого видения.

Затем определяются последовательные и согласованные действия различных структурных элементов предприятия по достижению видения, которые могут представляться и структурироваться в виде стратегических проектов.

Структурируем данные области оценки в трех компонентах:

• «Процессы» — для обозначения работ по дизайну новых процессов для реализации новой бизнес-модели,
• «Цели» — для обозначения формулировки видения, построения логического обоснования и разработки способов его достижения,
• «Инициативы» — для обозначения работ по формулированию практических взаимосвязанных действий по достижению видения с указанием конкретных сроков и ответственности за реализацию. Обычно результатами этого блока могут быть стратегические проекты, которые могут дополнительно структурироваться в случае значительного их количества.

Несмотря на кажущуюся искусственность разделения компонент «Цели» и «Инициативы» сущности оцениваемых в рамках этих компонент действий значительно отличаются.

Сбалансированные цели как стратегическая конкурентоспособность во внешней среде

При формулировании целей учитывается внешний контекст существования предприятия, выраженный в гипотезах. Поэтому часто в разделе «Цели» происходит формулирование и моделирование действий предприятия во внешней среде.

Цели могут формулироваться и для внутренней среды предприятия, но это будут уже целевые состояния внутренних процессов. Формально это тоже цели, но не в контексте достижения рыночных целей. В этом есть некоторая методологическая разница, которая отражается на методах их постановки и способах достижения.

Инициативы (проекты) по достижению целей и стратегическая конкурентоспособность компании

Так как цели достигаются с помощью конкретных действий, как правило, структурированных в виде проектов, то в стратегии должен быть соответствующий раздел. Если такого раздела нет, то стратегия не может считаться полноценной.

В компоненте стратегии под названием «Инициативы» происходит создание и распределение внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия для обеспечения того или иного действия предприятия во внешней среде, описываемого разделом «Цели».

Нужно понимать, что определение механизмов удержания конкурентных преимуществ не связано напрямую с поиском рыночных возможностей и их использованием. В значительной степени данная деятельность направлена на создание и поддержание определенных способностей предприятия, «механизмов изоляции», репутации и организационной культуры, индивидуально-специфического знания.

Если перенести данные задачи в логику стратегического управления, то в стратегии должны быть отражены вопросы создания и изменения внутренних процессов и структуры, регулятивной среды и ценностей, прямо или опосредованно поддерживающих сохранение конкурентных преимуществ.

Данные вопросы могут быть отнесены соответственно в уже определенные ранее компоненты стратегии под названиями «Бизнес-модель» и «Процессы». В рамках компоненты «Процессы» определяются необходимые для реализации стратегии изменения регулятивной среды, в том числе корпоративной культуры и ценностей предприятия.

Посредством указанных элементов системы управления предприятием осуществляется привязка новых и регулярных процессов непосредственно к исполнителям (через политики, регламенты, стандарты и другие внутренние документы), а также определяется характер и стиль взаимодействия сотрудников предприятия (корпоративная культура), которые играют важную роль в реализации стратегии.

Таким образом, мы перечислили направления оценки качества содержания стратегии:

1. Аналитика.
2. Бизнес-модель.
3. Процессная модель.
4. Цели и стратегии их достижения
5. Стратегические инициативы по реализации намеченных стратегий.

Эти пять компонентов мы также используем при проведении аудита стратегического управления по 20 критериям.

Стратегическая конкурентоспособность и процессы реализации стратегии

Продолжаем более детальное исследование факторов, влияющих на качество реализации стратегии, а значит и на стратегическую конкурентоспособность. В этой части статьи речь пойдет о весьма важном логическом этапе этого процесса, причем наиболее практической его части — реализации стратегии.

На способность предприятия реализовать свою стратегию влияет множество внешних и внутренних факторов. Рассмотрим те из них, которые являются стратегическими и находятся под контролем менеджмента предприятия.

Реализация стратегии должна являться главным результатом стратегического управления. В данной области стратегического управления происходит взаимодействие стратегического и оперативного контуров. Стратегии получают свое продолжение в действиях сотрудников, принимаемых решениях, взаимодействии с контрагентами, проведении НИОКР, создании продуктов и услуг, инвестициях, внешней и внутренней деятельности предприятия, в его структуре и процессах.

Взаимное влияние стратегии и системы управления предприятием является разнонаправленным. Содержание стратегии может быть зависимо от существующей системы управления предприятия или траектории его развития в силу объективных причинно-следственных факторов. Например, низкое качество системы управления детерминирует низкое качество стратегии и наоборот.

Если же стратегия создаётся с помощью внешних компетенций, например, консультантов или новых руководителей, то тут возможны два варианта. Дело в том, что в такой ситуации высока вероятность несоответствия системы управления предприятием и разработанной стратегии. В этом случае организация должна глубоко адаптировать свою структуру под новую стратегию, чтобы повысить вероятность её реализации. В противном случае развивается второй вариант событий: компания намеренно или вынужденно отказывается от реализации сформированной стратегии.

Адаптация систем предприятия как стратегическая конкурентоспособность

Суть необходимой адаптации описывается в соответствующих функциональных стратегиях предприятия и получает свое практическое воплощение на этапе «настройки» (alignment) различных подсистем управления, процессов и ресурсов.  Например, информационных, финансовых, бюджетных процессов и систем. Такие системы, как системы мотивации и обучения, а также организационная структура могут служить средством «настройки» человеческих ресурсов на реализацию принятой стратегии.

Каскадирование стратегии развития

Для поддержки процесса адаптации и эффективной реализации стратегии необходимо соответствие целей на разных уровнях управления предприятием. Такое соответствие оперативных и стратегических целей достигается в результате внутреннего процесса каскадирования стратегических целей на нижний уровень управления.

Чем более глубокое каскадирование целей имеет место, тем более понятными для персонала на нижних уровнях управления становятся стратегические цели, тем более глубокая связь достигается между целями верхнего уровня и операционными целями.

Мониторинг реализации стратегии

Объективный мониторинг реализации стратегии с помощью соответствующей системы показателей необходим для получения обратной связи и является одним из условий для проверки принятых за основу стратегических гипотез, и обоснованного принятия решений по изменению стратегии или путей ее реализации.

Способность реализовывать проекты

Развитая способность организации реализовывать длительные проекты является одной из ключевых для стратегического управления, поэтому данный критерий также включен в оценку качества управления.

Стратегическая конкурентоспособность формируется и поддерживается через изменения. Успешное внедрение таких изменений обеспечивается с помощью применения инструментов проектного управления.

Управление интеллектуальным капиталом и ресурсами как стратегическая конкурентоспособность будущего

Одним из других базисных условий реализации стратегии является идентификация и эффективное управление интеллектуальным капиталом предприятия, как главной ресурсной основы для реализации стратегии.

Таким образом, критериями оценки качества стратегического управления в области способности предприятия реализовать свою стратегию являются следующие:

1. Адаптация системы управления.
2. Каскадирование стратегий.
3. Мониторинг реализации стратегий.
4. Управление стратегическими инициативами.
5. Управление интеллектуальным капиталом.

Мы рассмотрели 20 факторов оценки качества управления, которые влияют на стратегическую конкурентоспособность компании. Данная структура оценки используется для анализа системы управления и помогает разобраться, какие внутренние препятствия стоят перед вашей компанией на пути к долгосрочному успеху.

Практическое применение

Самое интересное во всей этой стратегической теории то, что вы уже сегодня можете применить всё это на практике. Все упомянутые выше разработки применяются нами при оценке систем управления компаний. Мы упаковали данную информацию в методологию Strategium Space Score, которая позволяет быстро оценить качество управления.

Эти методы вы также можете освоить до уровня, который предполагает платное оказание подобных услуг для клиентов в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Стратегическая конкурентоспособность: 7 выводов для менеджмента

Исходя из вышеизложенного мы можем сделать следующие выводы о методах и подходах к повышению стратегической конкурентоспособности бизнеса:

1. Стратегическая конкурентоспособность определяет шансы компании на успешное и долгосрочное существование.
2. Среди всех прочих факторов обеспечения конкурентоспособности главным фактором будет качество системы управления бизнесом.
3. Характеристики системы управления можно менять с помощью внедрения новых методов управления.
4. Внедрение новых методов должно быть тщательно продумано и подготовлено с учётом особенностей корректируемых управленческих процессов.
5. Качество системы управления можно оценивать по нескольким ключевым параметрам, охватывающим коммуникационный, информационный и процессный аспекты управления.
6. Первым шагом к повышению стратегической конкурентоспособности является проведение детальной оценки качества системы управления.
7. Система стратегического управления детерминирует все остальные системы и подсистемы предприятия, поэтому начать изменения рекомендуется с внедрения этой системы. В этом случае вероятность успешной модернизации системы управления компании будет наиболее высокой.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

https://bitly.ws/3gmJR