Управленческие компетенции: способы оценить и развить навыки руководителя

 

Редактор: Анна Ефимова

Топ навыков, важных для менеджера в современном бизнесе

По мнению большинства россиян, опрошенных сервисом Работа.ру, эффективный руководитель отмечает потенциал других людей, обладает сильными коммуникативными навыками, уверенно принимает решения, продуктивен, ориентирован на результат и не игнорирует команду. 

Все эти характеристики можно отнести к группе управленческих компетенций, которые помогают лидеру мотивировать сотрудников, планировать работу и добиваться целей.

Но найти такого менеджера непросто. Даже если кандидат кажется подходящим по предыдущему опыту в резюме, важно оценить его управленческие навыки в процессе подбора, чтобы не допустить ошибку найма.

Редакция Журнала Хантфлоу разобралась, какие ключевые навыки нужны руководителю для эффективного управления и с помощью каких инструментов рекрутеры могут оценить их. Добавляйте статью в закладки, она вам точно пригодится.

Что такое управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это знания, умения, навыки и личные качества, которые помогают руководителю эффективно взаимодействовать с командой, принимать взвешенные решения и достигать поставленных целей.

По мнению Кейт Уильямс, менеджера по маркетингу продукции в SurveySparrow, управленческие компетенции имеют решающее значение в любом бизнесе, поскольку от действий руководителей зависит успех организации. 

При этом компетенции руководителей — это не статичный набор навыков, а динамичная система, которая постоянно развивается и адаптируется к изменяющимся условиям рынка и бизнеса.

Алексей Баранов, Executive Coach по методологии Gallup / Clifton Strengthsfinder: Через 10 лет появится поколение психологически проработанных лидеров Хантфлоу Инсайт

Зачем эйчарам проверять и развивать управленческие компетенции менеджеров

• В статье Gallup говорится, что взаимодействие сотрудника с руководителем является одним из важнейших факторов успеха на всех этапах карьерного пути специалиста. 
• По мнению экспертов McKinsey, для повышения устойчивости организации необходимо находить и продвигать адаптивных лидеров, которые готовы обучать коллег, взращивать новые модели поведения и образ мышления. 
• В статье SHRM сказано, что положительный опыт общения сотрудников с менеджерами играет важную роль в вовлеченности специалистов.

Ключевые компетенции руководителя 

Создание команды

«Когда члены команд хорошо общаются и сотрудничают, легко добиться прогресса в достижении бизнес-целей‎», — говорится в статье Blink. ‎ 

Крепкие связи между специалистами помогают укреплять доверие в коллективе, налаживать связи между подразделениями, выстраивать эффективную коммуникацию, усиливают вовлеченность и производительность специалистов.

«Способность лидера объединять разрозненные группы людей в сплоченную и высокопроизводительную команду является стержнем для продвижения и роста‎», — отмечает автор блога ZIGURAT. ‎ 

Качества, которыми обладает лидер с навыком создания эффективных команд: 

• эмпатия и эмоциональный интеллект. Менеджер учитывает эмоциональные потребности команды, помогает налаживать рабочие отношения и мотивирует сотрудников. Предвидит конфликты и умеет предотвращать их;
• коммуникабельность. Руководитель умеет четко доносить информацию, находить общий язык с членами команды и слышать их;
• гибкость и адаптивность. Лидер готов корректировать подходы к работе в зависимости от условий реальности.

Helicopter View, или способность смотреть на бизнес и процессы «‎сверху»‎ 

«Взгляд с вертолета‎»‎ — это способность видеть не только детали, но и отстраняться, чтобы охватить картину в целом. Навык помогает лидеру выявлять системные проблемы в процессах, которые блокируют реализацию задач. 

Helicopter View предполагает, что лидер не практикует микроменеджмент, а доверяет своей команде повседневные дела, чтобы самому сосредоточиться на долгосрочных целях и стратегии. Такой подход демонстрирует веру в способности специалистов и дает сотрудникам возможность проявлять инициативу и учиться на собственном опыте.

Умение брать ответственность

Исполнительный директор EMEA Нуну Маркес Вейга говорит: «Одно из самых важных решений, которое может принять лидер, — это взять на себя ответственность за свои действия и поступки команды‎». 

По мнению‎ Вейги, принятие ответственности означает признание ошибок и их последствий, а также предполагает проактивность в предотвращении повторения неудач.

«‎Когда лидеры берут на себя ответственность, они подают пример команде. Они показывают, что готовы признавать свою неправоту и что они ценят честность и прозрачность. Это способствует формированию культуры доверия и открытого общения, что необходимо для успешной организации»‎, — продолжает Нуну Маркес Вейга.

Стратегическое планирование

Навык стратегического планирования предполагает, что руководитель может предвидеть будущее, ставить долгосрочные цели и разрабатывать план для их достижения. 

«‎Современному бизнесу необходимы навыки стратегического планирования», — говорится в статье Vantage Circle. По мнению авторов, этот навык помогает:

• анализировать ситуации;
• понимать проблемы;
• ставить цели;
• определять сильные и слабые стороны решения;
• готовиться к рискам.

Проактивность

Автор блога Открытого университета Каталонии Адриа Тунеу Пуч определяет проактивность как способность брать на себя ответственность за выполнение задач, которые приводят к положительным результатам, а не просто реагировать на ситуации или ждать, пока другие возьмут инициативу.

Проактивный менеджер умеет предвидеть потребности бизнеса и команды, выявляет возможные проблемы, разрабатывает стратегию их недопущения или преодоления. 

Есть и менеджеры с реактивным стилем управления. Они ставят цели и реагируют на проблемы и вызовы по мере их возникновения. Это тоже важная черта успешного лидера, поскольку не все сложности можно предугадать заранее.

Фаина Лернер, Рексофт Групп: Менеджеры, оставшиеся в России, могут построить то, чем будут гордиться Хантфлоу Инсайт

Умение управлять обязанностями и временем

Способность управлять временем и обязанностями помогает верно распределить нагрузку между членами команды и спланировать ресурсы. Ошибки на этих этапах могут привести к срыву дедлайнов или неверному распределению ролей, из-за чего возможны хаос в процессах и конфликты.

Как оценить компетенции руководителя

Расскажем про четыре метода, которые помогут оценить уровень навыков кандидата на руководящую роль или текущего лидера.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям основывается на реальном опыте специалиста. Чтобы ответы были содержательнее, при формулировании вопросов используют методику STAR.

Примеры вопросов для руководителя по методике STAR:

• Расскажите о ситуации, когда ваша команда столкнулась с серьезной проблемой. Какая задача стояла перед вами, какие действия вы предприняли и каков был результат?
• Приведите пример, когда вы внедрили новую стратегию или процесс в команде. Какова была задача, какие шаги вы предприняли и каким был результат?
• Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мотивировать команду для достижения сложной цели. Какая задача стояла перед вами, как вы действовали и каков был результат?
• Опишите случай, когда вам пришлось принимать трудное решение, несмотря на возражения команды. Какую задачу вы решали, какие действия предприняли и каков был результат?
• Расскажите о проекте, где вам пришлось координировать работу разных отделов. Какова была задача, какие шаги вы предприняли и каким был результат?

Метод «360 градусов»

Обычно этот метод используют для оценки сотрудника, который проработал в компании не менее 3 месяцев, однако его можно адаптировать и для процесса найма.

По мнению продакт-менеджера банка Точка‎‎ Светланы Лукашиной, метод оценки «360 градусов» позволяет собрать и сравнить мнения разных людей, с которыми кандидат на менеджерскую позицию будет взаимодействовать на работе.

Для оценки с помощью метода 360 градусов необходимо:

1. Собрать группу людей, которые будут оценивать специалиста.
2. Объяснить группе цели, принципы и критерии оценки.
3. Разослать анкеты и провести опрос.
4. Подвести итоги, дать обратную связь специалисту.
5. Если кандидат на руководящую роль выбирается из действующих сотрудников, определить его зоны роста, составить индивидуальный план развития.

Так может выглядеть характеристика специалиста по итогам методики

Проводить оценку методом «360 градусов» в процессе найма можно после интервью кандидата со всей командой.

Метод оценки «360 градусов» идеален для компаний с открытой культурой, где люди не боятся и умеют давать честную обратную связь.

Светлана Лукашина,
продакт в Точке, эксперт по оценке персонала

Оценивайте кандидатов эффективнее и быстрее с Хантфлоу

Формы обратной связи в Хантфлоу помогут упорядочить оценку специалистов на любую роль, а также получить структурированный фидбэк нанимающих менеджеров. 

Варианты использования форм:

• чек-листы для интервью, которые помогут вам не забыть проверить важную компетенцию кандидата;
• сбор обратной связи от заказчиков. Каждый участник процесса подбора будет оценивать кандидата по четко обозначенным критериям, а не в свободной форме, после чего система автоматически рассчитает сводную оценку специалиста.

Все ответы заказчиков будут представлены в единой сводке. Можно просмотреть итоговые результаты или ответы конкретного человека

Центр оценки

Центр оценки, или ассессмент, помогает определить уровень развития навыков и спрогнозировать эффективность работы специалиста на должности. Это точный, но дорогой метод, так как для его проведения нужны эксперты по ассессменту в компании или подрядчики.

У крупных федеральных консалтеров проект может стоить от 500 тысяч до 1 млн рублей. В региональных компаниях цены ниже — от 300 до 800 тысяч.  

Анна Донская,
HRD в компании «Инновации детям‎»

Ассессмент можно использовать для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва управленцев, составления индивидуального плана развития и изучения потенциала сотрудников. 

В процесс ассессмента обычно входят такие оценочные инструменты: 

• моделирующие упражнения,
• интервью по компетенциям,
• аналитические упражнения,
• письменные кейсы,
• устные презентации,
• ролевые игры,
• групповые дискуссии,
• интервью.

Чтобы анализ специалиста был всесторонним и объективным, нужно разработать матрицу оценки компетенций. Она может выглядеть так:

Психометрические тесты

Психометрические тесты помогают оценить разные аспекты личности кандидата на руководящую роль.

Тип тестов	Что помогают оценить	Пример
Тесты на оценку когнитивных способностей	Подходят для оценки интеллектуальных и аналитических навыков кандидата.	Тест на критическое мышление Уотсона Глейзера Прогрессивные матрицы Равена
Личностные тесты	Помогают оценить устойчивость специалиста к стрессу, открытость новому, подходы к решению задач.	Типология личности Майерс — Бриггс Модель DISC PAEI-тест Адизеса Личностный анализ Хогана
Тесты на оценку эмоционального интеллекта	Подходят для оценки способности кандидата понимать свои эмоции и управлять ими, а также эффективно взаимодействовать с эмоциями других людей.	Тест на эмоциональный интеллект Мэйера — Сэловея — Карузо MSCEIT Оценка эмоционального фактора (EQ-i 2.0)
Тесты на оценку лидерских качеств	Помогают выявить важные качества лидера: стратегическое мышление, умение принимать решения, проактивность и ответственность.	Тест на оценку лидерского потенциала Korn Ferry

Как развить компетенции руководителя

В каких случаях нужно развивать компетенции руководителя:

1. Идеальный кандидат на роль руководителя — текущий линейный сотрудник. Он отлично знает процессы и особенности бизнеса, давно знаком с коллективом и лоялен к компании, но никогда не руководил.
2. На рынке есть менеджер, который знает особенности сферы и может привнести новое, но у него недостаточно компетенций для руководящей роли в вашей компании.
3. Текущему руководителю подразделения не хватает навыков для эффективной работы.

HR в iRecommendWork Ольга Пышко считает, что одним из инструментов развития недостающих компетенций может быть индивидуальный план развития сотрудника — ИПР.

В составлении ИПР должны принимать участие сам специалист, его руководитель и эйчар. Чтобы составить план, нужно:

• определить бизнес-цель компании;
• выделить 2–3 ключевые компетенции, которые необходимы специалисту для достижения бизнес-цели;
• составить план прокачки компетенций, который может состоять из развития на рабочем месте, специальных заданий и проектов, обучения на опыте других, самостоятельного развития;
• определить сроки по каждому пункту программы развития, например установить, когда сотрудник должен пройти курс;
• согласовать ИПР с руководителем сотрудника.

Пример формы индивидуального плана развития сотрудника

Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами.

Например, так бывает, если специалист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.

Ольга Пышко,
HR в iRecommendWork

Выводы

Для эффективного менеджмента требуются развитые ключевые управленческие компетенции руководителя, например умение создавать команды, навыки стратегического планирования, ответственность, проактивность. Эти скиллы помогают достигать целей компании и поддерживают высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников. 

Эйчарам и рекрутерам важно уметь выявлять и развивать ключевые навыки менеджеров. Для этого подойдут интервью по компетенциям, метод «360 градусов», центр оценки и психометрические тесты. Так компания сможет находить и развивать сильных лидеров, способных привести бизнес к успеху.

https://tinyurl.com/4zutrvwd

Крис Макгофф. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя

 

Мудрость начинается там, где вещам дают верные имена.
Конфуций

Уже не в первый раз я сталкиваюсь с идеей важности определений. Вот, например, что пишет по этому поводу Робин Уильямс в Книге по верстке для тех, кто не умеет верстать: «…Как только я познакомилась с признаками дерева Джошуа, как только я осознала их и прочитала название, я стала замечать его везде. Это как раз отражает мою точку зрения. Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем» (подробнее см. Определение – ключ к овладению понятием). [1]

Крис Макгофф для лучшего запоминания решил представить управленческие понятия и методы в виде схем. Давая четкие определения, он способствует прояснению понятий, а визуальные образы помогают их запомнить. Книга близка по своему исполнению другой популярной работе – Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления.

Не могу пройти мимо того, как в издательстве решили перевести название книги. В оригинале это – The primes. How any group can solve any problem. Дословный перевод, что-то типа: Самое важное. Как любая группа может решить любые проблемы. Поскольку читатели довольно часто недоумевают, почему при переводе с названиями происходят такие метаморфозы, издательство даже разместило в своем блоге пост на эту тему: Почему мы «неправильно» переводим названия книг? Замечу также, что the primes в тексте книги переводится, как первоосновы. [2]

Крис Макгофф. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.

ЧАСТЬ 1. УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СХЕМЫ ЛИДЕРСТВА В НЕСТАБИЛЬНЫЕ ПЕРИОДЫ

Первопроходцы, которые в условиях неопределенности успешно ведут за собой большие группы, обладают тремя общими качествами. Во-первых, они совершенно четко знают, чего хотят, и не тратят впустую драгоценное время. Во-вторых, они решительны и стремятся действовать на опережение. И, наконец, они в совершенстве овладели искусством вовлекать других в свое дело.

ГЛАВА 1. РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Лидерство. Первооснова «Лидерство» включает:

• определение направления движения;
• распределение ресурсов;
• побуждение к действию.

Если в ваших действиях отсутствует хоть одна из трех вышеперечисленных составляющих — вы не лидер. Чтобы лучше понять разницу, давайте взглянем на шесть слов — три в значении существительного и три глагола. Сначала существительные:

• Лидер: статус.
• Менеджер: статус.
• Владелец (осуществляющий бизнес-процессы): статус.

Эти слова говорят о том, кем люди являются, но не указывают на то, что делает обладатель каждого из этих статусов. Теперь давайте взглянем на глаголы:

• Вести: определять курс, распределять ресурсы, побуждать к действию и быть ответственным за результат.
• Управлять: поддерживать баланс между возможностями и потребностями системы, а также обеспечивать прогнозируемые результаты ее работы.
• Владеть (осуществляя бизнес-процессы): использовать разработанную систему для создания ценности.

Большинство из нас, оглянувшись на прошедшую неделю, заметит, что были заняты в основном управлением и осуществлением бизнес-процессов. Эти виды деятельности более предсказуемы и менее рискованны.

ГЛАВА 3. ПРИВЛЕЧЬ ДРУГИХ

Облагораживание. Облагораживающее видение начинается с общей картины мира и общества, которому служит ваш бизнес. Эта картина — описание желаемого будущего в настоящем времени (рис. 1).

Рис. 1. Облагораживание

Стимулируя в человеке желание стать частью чего-то значимого, мы пробуждаем в нем источник удивительной силы, позволяющей выходить далеко за рамки повседневности. Пренебрегая этим источником, вы отказываете другим в возможности творить поразительные вещи.

Сила. Сила любой группы состоит из 1) желания ее членов придерживаться общего видения, 2) степени их приверженности единой цели и 3) качества координации их действий. Неполнота любой из трех составляющих существенно снижает силу (рис. 2). Сила — один из трех методов достичь чего-либо. Два других — авторитет и власть. Их различает источник энергии.

Рис. 2. Сила

ЧАСТЬ 2. УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СХЕМЫ СИЛЬНЫХ СОЮЗОВ

Во второй части представлены девять первооснов, которые расскажут, как группы сложно совместимых людей могут разделить единое видение, общую цель и начать действовать слаженно.

ГЛАВА 4. ВЫРАБОТКА ОБЩЕЙ ПОЗИЦИИ

Слепцы и слон. Многие слышали историю о слепцах (рис. 3). Как только члены группы поймут, что каждый из них держит лишь «часть слона», разногласия быстро устранятся. Картинка «слона» представляет собой понятную модель работы системы. А в построении моделей есть одна закономерность: все они неверны и лишь некоторые полезны. Полезная модель построена так, чтобы люди могли ее обсуждать и выявлять способы воздействия на нее. Не поручайте создание модели третьим лицам. Всегда взаимодействуйте с членами группы напрямую. Совместная разработка приводит к совместному использованию и порождает любовь к модели.

Рис. 3. Слепцы и слон

Дело не в том, что они не видят решения. Дело в том, что они не видят проблемы.
Гилберт Честертон

ГЛАВА 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

Общая цель — это второй угол треугольника «Силы».

Лидерство в самообучающейся организации начинается с творческого поиска. Он возникает, когда мы четко видим разницу между тем, где хотим быть, то есть нашим «видением», и тем, где сейчас находимся, нашей «текущей реальностью». Расстояние между этими двумя позициями стимулирует поиск.
Питер Сенге (подробнее см. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации)

Базовая первооснова. «Базовая» первооснова раскрывает пять важных соглашений, которые порождают творческий поиск и помогают сфокусироваться на общей цели (рис. 6):

1. Как есть. Члены группы должны понимать текущую ситуацию и видеть реальное положение дел.
2. Окружение. Они должны выработать общий взгляд на происходящее вокруг — на что они не могут повлиять, но что может повлиять на них.
3. Ставка. Они должны определить, чем рискуют, если оставить все без изменений.
4. Как должно быть. Они должны иметь единое видение будущего.
5. Стратегия. И, наконец, они должны решить, как воплотить это видение в реальность.

Рис. 6. Базовая первооснова

ГЛАВА 6. СЛАЖЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Муда. Муда — японское слово, означающее «деятельность, не несущая ценности». Всякий раз, совершая какие-либо действия, вы либо добавляете ценности своему бизнесу, своим клиентам, либо растрачиваете ресурсы впустую. Первооснова муда, представленная семью категориями, научит вас определять, на что именно вы тратите время (рис. 10):

1. Это область, в которой вы делаете то, что отвечает требованиям как вашего бизнеса, так и ваших клиентов.
2. Здесь вы уделяете время исключительно потребностям бизнеса.
3. Здесь вы уделяете время исключительно потребностям клиентов.
4. В этой области находятся нужды, общие для вашего бизнеса и ваших клиентов, которые вы не удовлетворяете.
5. Здесь находятся потребности вашего бизнеса, которые вы не удовлетворяете.
6. Здесь находятся потребности ваших клиентов, которые вы не удовлетворяете.
7. Это область, которая отнимает ваше время и не удовлетворяет никаких потребностей — ни бизнеса, ни клиентов.

Рис. 10. Муда (подробнее о муде см. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний)

ЧАСТЬ 3. УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СХЕМЫ ВЫДАЮЩЕЙСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ГРУПП

Первоосновы, с которыми вы познакомитесь ниже, помогут поддерживать силу и производительность группы во время любой незапланированной деятельности, до тех пор, пока не будут полностью достигнуты заявленные результаты.

ГЛАВА 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Решение в контексте первооснов — это «необратимое распределение ресурсов». В определенный момент решение принимает один конкретный человек. Вопреки расхожему мнению, группы решений не принимают.

Чем больше вы хотите быть в ответе за свои действия, тем больше вам будут верить.
Брайан Кослоу

ГЛАВА 8. СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Культура — наиболее сильный параметр группового поведения. Она определяет границу между тем, что группа считает нормой, и тем, что она не приемлет. За соблюдением этой границы следят сами члены коллектива. Власти не могут навязать культуру. Культура существует всегда. Она может быть неписаной, то есть проявляемой в словах и действиях, а может быть и зафиксированной письменно. Когда культура не способна обеспечить порядок, необходимый для достижения успеха компании, руководство начинает внедрять правила и законы. Их переизбыток свидетельствует о несостоятельности культуры.

Культура определяется границей между тем, что группа приемлет и одобряет, и тем, чего она не терпит (рис. 14).

Рис. 14. Культура

ГЛАВА 10. ГОВОРИТЬ ИЛИ МОЛЧАТЬ, СЛУШАТЬ ИЛИ ПРОПУСКАТЬ МИМО УШЕЙ

Члены высокопроизводительных групп бесстрашно высказываются и с готовностью выслушивают коллег. Их искренность может озадачить человека со стороны. Люди в высокопроизводительных группах — внимательные слушатели, которые хорошо различают факты, истории и мнения. Они понимают, насколько важно делиться собственными мыслями и знать взгляды других. В высокопроизводительных группах не терпят сплетен и слухов.

Факты, истории и мнения — не одно и то же. Однако в пылу дискуссий мы часто не можем отделить одно от другого. Если вы хотите сделать дискуссии результативными, вам необходимо изжить всякое пустословие и отнимающие время рассказы, дав зеленый свет лишь голым фактам.

Посмотрите на следующие два предложения: «Наш оборот в прошлом году составил 50 миллионов долларов, а этого недостаточно. У нас слабый маркетинг». Многие читатели придадут этим фразам одинаковое значение. Люди, которые не могут отделить факты от историй и мнений, находятся в левой части рисунка 17. Вы можете называть их «пассивными слушателями». Они не видят, что в этих двух предложениях заключены три совершенно разных элемента. Другая группа слушателей, представленная в центре рисунка, может отделить одно от другого. Вот как они воспринимают услышанное: «Наш оборот в прошлом году составил 50 миллионов долларов (факт), а этого недостаточно (история). У нас слабый маркетинг (мнение)». Третью группу, представленную в правой части рисунка, я называю «точными аналитиками». Они знают, что люди, просыпаясь утром, «надевают» на себя свои убеждения и мнения точно так же, как носки или часы. Затем они выходят в большой мир и из всех встреченных ими фактов отбирают лишь те, что подкрепляют их мнения, попросту игнорируя остальные. Далее они складывают историю из тех фактов, которые подкрепили их мнение, и приходят с ней на совещание.

Рис. 17. Факты, истории и мнения

Обсуждать факты и/или выслушивать истории бессмысленно, если группа разделена на противоборствующие лагеря. Следует выявить истинные убеждения членов группы и понять, почему те так рьяно их придерживаются.

ЧАСТЬ 4. ТИПИЧНЫЕ СХЕМЫ НЕУДАЧ

Увальни. Кривая на рисунке 18 демонстрирует деление людей на категории по признаку их реакции на перемены. Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей.

Рис. 18. Увальни

Мечтателей видно за версту. Их энтузиазм часто сбивает лидера с толку, создавая иллюзию поддержки. Будьте осторожны — мечтателей легко отвлечь от дела чем-то другим, столь же ярким и необычным.

Раньше считалось, что лидеры несут ответственность за переход увальней в категорию позднего или раннего большинства. Это убеждение ошибочно. Увальни считают себя хранителями статус-кво, их цель — защитить уютное настоящее от посягательств неопределенного будущего. Увальни мешают реализации любого начинания под предлогом «я лишь хочу убедиться, что мы поступаем правильно». В самый неподходящий момент они делятся каким-то «секретным знанием», дезорганизуя коллектив.

Одинаковые – разные. Одна из главных причин сопротивления масштабному сотрудничеству заключается в убежденности каждого человека в том, что он особенный и обладает уникальным набором потребностей, не присущих остальным. Идея использования общей для всех системы пугает людей, они боятся, что такой подход не удовлетворит их личные нужды. Первооснова одинаковые — разные поможет преодолеть этот страх.

На рисунке29 представлены структуры трех организаций. Область ниже красной линии — общая для всех уровней компании. Область выше отражает их уникальность. Например, крайний левый рисунок подойдет для описания компании General Electric (GE), в то время как McDonald’s «зашифрован» в крайнем правом рисунке.

Рис. 20. Одинаковые – разные

Спросите у членов группы: «Какой из трех рисунков лучше всего отражает структуру вашей компании?» Чаще всего респонденты выбирают крайний левый, в редких случаях — центральный рисунок. Попросите их вписать в прямоугольник под красной чертой все, что им кажется общим, а уникальные черты и особенности компании обозначить выше красной линии.

Проанализируйте все, что вписано выше красной черты. Определите, на самом ли деле эти черты разнятся или они вписаны туда просто по привычке. Попробуйте найти способ переместить различия в область общего. Чем успешнее это удастся сделать, тем больше появится пространства для эффективного сотрудничества.

Используйте эту первооснову, чтобы помочь членам группы понять, нужна ли стандартизация. Избегайте в беседе формулировок «правильный» и «неправильный» и говорите об этих вещах как о мерах по управлению конфликтами в компании.

ГЛАВА 12. КАК РЕШАТЬ НЕПРОСТЫЕ ДИЛЕММЫ

Освоив первоосновы этой главы, вы научитесь быстро определять, когда люди спорят, отстаивая одинаково правильные точки зрения. Вы сможете вмешаться и открыть им глаза на бесполезность их спора, что позволит оппонентам уйти от позиции «я прав, а ты нет» к совместному поиску наилучшего решения.

Большая шляпа – маленькая шляпка иллюстрирует конфликт между тем, что хорошо для одного, и тем, что хорошо для многих (рис. 21).

Рис. 21. Большая шляпа – маленькая шляпка

Вот что вскрывает первооснова «Большая шляпа — маленькая шляпка»:

• конфликт одинаково верных позиций;
• невозможность устранить дуализм, скрытый в этой первооснове; мы можем лишь управлять им;
• высказывая свое мнение, люди должны понимать, какая шляпа у них на голове;
• вполне допустимо продвигать интересы своей маленькой шляпки, если только они не вредят интересам всей компании.

Верное против верного. Когда беседа приводит к разногласиям, а затем и к спору, мы заблуждаемся, полагая, что одна из позиций непременно верна, а остальные ошибочны. Разрушительной является ситуация, когда вопрос с несколькими верными ответами (верное против верного) путают с дилеммой, в которой есть лишь одно правильное решение. Лидеру важно быстро распознать столкновение двух правильных позиций, чтобы вмешаться в ненужный спор, подчеркнуть «правоту» каждого и подтолкнуть спорщиков к совместному поиску наилучшего решения (рис. 22).

Рис. 22. Верное против верного

Доктор Киддер считает, что в любом обществе высоко ценятся честность и верность. Серьезные проблемы возникают, когда эти ценности начинают конфликтовать между собой. Как должен поступить сотрудник, когда руководитель просит его соврать? Он встает перед трудным выбором: остаться верным боссу и выполнить его распоряжение или сказать правду? В подобных дилеммах нет единственно верного решения.

Правила резолюций. Есть лишь три способа принять правильное решение в таких дилеммах:

1. Остановитесь на решении, которое принесет пользу наибольшему количеству людей.
2. Поступите так, как если бы вы создавали свод непреложных правил.
3. Выберите решение, поставив себя на место того, на кого оно больше всего повлияет.

ГЛАВА 13. КАК ИЗБЕЖАТЬ ВЫБИВАЮЩИХ ИЗ КОЛЕИ ОПАСНОСТЕЙ

Преследуй – и потеряешь. Часто мы получаем в результате совсем не то, к чему стремимся. В последние годы в бизнесе стало очень популярным стремиться к достижению определенных качеств, достойных восхищения и якобы ведущих к успеху. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» расскажет, почему это убеждение ошибочно: стремясь к созданию команды — мы теряем команду, стремясь к культуре — мы теряем культуру.

Очень созвучно с идеями, о которых пишет Виктор Франкл в книге Человек в поисках смысла: «Наслаждение никогда не является целью человеческих стремлений. Оно является и должно оставаться результатом, точнее, побочным эффектом достижения цели. Достижение цели создает причину для счастья. Стремиться к счастью нельзя. В той мере, в какой человек делает счастье предметом своих устремлений, он неизбежно делает его объектом своего внимания. Но тем самым он теряет из виду причины для счастья, и счастье ускользает». – Прим. Багузина

Командная работа, инновации, сильное лидерство не являются самоцелью. Это скорее навыки и умения, которые мы развиваем и оттачиваем в беспрерывном стремлении к выдающимся результатам. Вместо того чтобы поощрять погоню за качествами, присущими высокоэффективной культуре, этот принцип учит:

• стремиться к значимому результату;
• быстро действовать, когда достижение результата оказывается под угрозой: срочно внести изменения в установленный порядок или устранить деструктивные факторы;
• достигать результатов и совершенствовать культуру одновременно.

ГЛАВА 14. НЕ ПРЯТАТЬСЯ!

Игровое поле. Планирование — бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни (игровое поле) и начинаем разговоры о ней (раздевалка). В лучшем случае планирование поможет группе организоваться и предпринять некоторые действия. Но в бизнесе планирование чаще создает лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле (рис. 24). Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле — когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры и т.п. — высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, или быть уволенным. Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры и, только если возникнет крайняя необходимость, вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле.

Рис. 24. Игровое поле

Обратите внимание на рисунок — мы ненадолго уходим с поля в раздевалку, затем возвращаемся и продолжаем игру. Я не перестаю удивляться тому, какие чудеса изобретательности при этом демонстрируются! Секрет успеха в том, чтобы никогда не менять намеченные сроки. Группа дала слово. Время истекает. Давление растет. Именно эта ситуация рождает инновации.

Дополнение от 11.11.2014. Материал был значительно сокращен по требованию правообладателя…

[1] Дерево Джошуа – растение, распространенное в южных штатах США. Ради справедливости надо отметить, что я встречал и другое отношение к определениям. Например, Карл Поппер в книге Предположения и опровержения. Рост научного знания в частности пишет: «Хотя ясность ценна сама по себе, строгость и точность таковыми не являются: не следует стремиться к точности более высокой, чем требует наша проблема. Лингвистическая точность представляет собой обманчивый фантом, а проблемы, связанные с определением или значением слов, несущественны».

[2] См. весьма любопытный англоязычный сайт издания – http://www.theprimes.com/

https://tinyurl.com/zk6t2cp7