Бизнес-урок 14. Разработка KPI сотрудников

 Продолжая следовать “дорожной карте” внедрения системы управления бизнес-процессами, мы переходим к следующему этапу – разработке показателей деятельности сотрудников (KPI). К этой задаче можно было бы перейти сразу после идентификации процессов.

Как показано на схеме, идентификация процессов компании открывает нам путь сразу к трем направлениям. Первая ветка схемы определяет человеческие ресурсы в нашей управленческой системе. Вторая ветка формирует систему контроллинга, с помощью которой мы можем управлять процессами, включая стимулирование сотрудников к достижению результатов процессов. Третья ветка обеспечивает регламентацию действий.

Приоритеты между этими направлениями предпочтительно выбирать в том же порядке, в котором мы рассматриваем их в наших публикациях, то есть, сначала определять должностные позиции, затем разрабатывать показатели для них, а после этого переходить к регламентации процессов.

Прежде всего уточним понятие KPI (Key Performance Indicators). В русскоязычной литературе это словосочетание чаще всего переводится как “ключевые показатели эффективности”, что неправильно. KPI могут измерять не только эффективность, но и результативность, производительность, лояльность клиентов и другие важные показатели бизнеса. Кроме того, слово “Performance” не переводится как “эффективность”. Наиболее точный его смысл в данном контексте – это “количество и качество выполненной работы”. Мы будем называть KPI ключевыми показателями деятельности сотрудников. Именно сотрудников, а не компании в целом.

Поясним последнее утверждение. Дело в том, что в книгах и статьях, посвященных KPI обычно не делается различий – все , что можно измерить, называется KPI. Но ведь цели компании и цели сотрудников – не одно и то же. Кроме того, есть стратегические и оперативные цели, которые также следует различать. Принимая во внимание эти различия, мы выделяем три группы показателей, которые используются в менеджменте:

• Стратегические цели и показатели компании,
• Тактические (оперативные) цели и показатели компании,
• Цели и показатели деятельности сотрудников, которые мы и называем KPI.

Каждая из названных систем показателей разрабатывается особым образом, отличным от других, и уже поэтому их не следует смешивать и называть общим именем. При этом все они связаны и образуют единую систему целеполагания. Подробнее о построении системы целей и показателей можно узнать из видеозаписи вебинара, посвященного целевому управлению.

Разрабатывая показатели для сотрудников, нужно руководствоваться критерием значимости. В понятие KPI входят именно ключевые показатели, связанные с целями бизнеса, по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников. В некоторых компаниях, например, в состав KPI включают своевременный приход на работу. Очевидно, это не тот уровень целей, который следует отражать в составе ключевых показателей.

Исходными данными для разработки KPI являются спецификации бизнес-процессов. Они отражают все основные параметры процессов, в том числе показатели, характеризующие достижение целей деятельности. Поэтому для определения показателей, которые должны находиться в сфере ответственности сотрудника, достаточно сделать следующее:

• Отобрать спецификации всех процессов, в которых сотрудник участвует в качестве исполнителя;
• Составить перечень всех показателей этих процессов;
• Выбрать среди показателей процессов 3-5 приоритетных показателей, которые следует включить в состав KPI, как ключевые показатели деятельности.

Для сотрудника, который является единственным исполнителем только в одном процессе, KPI совпадают с показателями процесса.

Для примера рассмотрим процесс поставки в магазины молочной продукции, который осуществляет компания-дистрибутор. Менеджер по работе с клиентами получает заказы от магазинов и ежедневно развозит товар заказчикам. От качества его взаимодействия с заказчиком зависит объем заказов, ассортимент и лояльность клиентов. Показателями этого процесса являются:

• Численность активной клиентской базы (число магазинов, делающих заказы не реже десяти раз в месяц),
• Объем продаж в денежном выражении,
• Маржинальный доход (выручка за вычетом себестоимости продукции и потерь, связанных с возвратом испорченных товаров),
• Величина задолженности заказчиков по оплате товаров,
• Объем продаж приоритетных товарных групп (установление целей по отдельным товарным группам позволяет управлять выводом на рынок новых продуктов).

Эти показатели процесса обслуживания клиентов входят в число KPI менеджера, являющегося исполнителем в этом процессе.

При рассмотрении бизнес-процессов и выборе показателей важно правильно выбирать “высоту полета”. Если процесс рассматривается на слишком детальном уровне, то его показатели будут характеризовать оперативную деятельность, упуская из виду цели процесса. В том же примере процесс обслуживания заказчиков детализируется следующим образом:

• Инициирование заказов (по телефону)
• Прием заказов клиентов,
• Формирование маршрута доставки товаров,
• Комплектование заказов,
• Отгрузка заказов,
• Доставка заказов,
• Разгрузка заказов,
• Коммуникации с заказчиком (выяснение потребностей, выявление возможностей расширения ассортимента, обнаружение проблем, работа с возражениями),
• Возврат нереализованной продукции,
• Урегулирование расчетов с заказчиком.

В этой последовательности процессов на каждом этапе существуют определенные показатели, позволяющие измерять их эффективность и результативность. Однако при выборе ключевых показателей деятельности необходимо подняться на уровень выше и, рассматривая бизнес-процесс обслуживания клиентов в целом, определить, какие метрики позволяют измерить достижение целей процесса, и за какие из них несет ответственность менеджер по работе с клиентами.

На вопрос о том, нужны ли показатели с более высокой степенью детализации, не вошедшие в состав KPI, ответ следующий: детальные показатели нужны для анализа процессов и выработки мероприятий по их совершенствованию. Например, мониторинг показателей потерь продукции в процессе доставки или возвратов нереализованной продукции может дать полезную информацию для внесения изменений в соответствующие процессы.

Полезно придерживаться следующего правила: при выборе KPI сотрудника рассматривается наиболее высокий уровень процесса, в котором сотрудник участвует как исполнитель. Это подход позволяет выбрать ключевые показатели, характеризующие цели процесса и избежать излишней детализации.

***

Если сотрудник участвует в нескольких процессах, то выбор показателей может оказаться непростой задачей. Рассмотрим, к примеру, функции менеджера по развитию сети станций технического обслуживания автомобилей. Он является исполнителем в трех группах процессов:

• Привлечение в сеть новых станций,
• Внедрение на СТО стандартов сети,
• Контроль и поддержка работы СТО.

При более детальном рассмотрении здесь выявляются 15 процессов второго уровня, каждый из которых измеряется 2-3 показателями. Например, процесс “Внедрение стандартов сети СТО” включает следующие процессы второго уровня:

• Прием заявки на внедрение стандартов,
• Организация оформление СТО в соответствии со стандартом сети,
• Организация обучение сотрудников станции,
• Обеспечение установки программного обеспечения,
• Обеспечение оснащения станции оборудованием,
• Проведение приемки выполненных работ,
• Управление проектом внедрения стандартов.

В этих процессах менеджер выступает руководителем проекта внедрения стандартов, привлекающим исполнителей и координирующим их работу. Показателями каждого процесса на этом уровне являются сроки выполнения этапов работ, которые должны соответствовать утвержденному графику, и удовлетворенность заказчика и других заинтересованных сторон результатами работ.

Рассматривая несколько десятков показателей этого уровня невозможно определить KPI для исполнителя анализируемых процессов. Более того, их там нет, поскольку при таком уровне детализации стратегически важные показатели “растворяются” в оперативных индикаторах. Чтобы понять смысл работы менеджера по развитию сети СТО, необходимо вернуться на уровень выше и задать вопрос: “Каковы цели работы сотрудника, отвечающего за привлечение новых станций, внедрение стандартов и контроль деятельности СТО?”. Ответ будет следующим:

• Развитие сети СТО в регионе в соответствии с целевыми показателями
• Объем закупок автозапчастей станциями
• Соответствие СТО стандартам сети
• Удовлетворенность клиентов СТО обслуживанием
• Лояльность клиентов СТО, выражающаяся в повторных посещениях СТО.

Именно эти целевые показатели должны входить в KPI сотрудника, выполняющего рассматриваемые здесь процессы. Приведенный пример показывает, что при выборе показателей важно сосредоточиться на целях процессов; в случае же погружения в “механику” работы можно потерять смысл деятельности.

***

В заключение важное дополнение. В разработке показателей должны участвовать сотрудники, для которых эти показатели разрабатываются. Необходимо, чтобы исполнители процессов самостоятельно пришли к пониманию кто является их клиентом, каковы (с точки зрения клиента) цели процесса, который они обслуживают, какими показателями можно измерить достижение целей. Систему показателей можно считать правильной лишь тогда, когда ее поняли и приняли сотрудники. Это важное условие успешного внедрения системы KPI.

Далее мы рассмотрим ряд других вопросов, относящихся к созданию системы KPI:

• Каковы особенности разработки показателей для руководителей?
• Как показатели KPI используются в управлении?
• Как разрабатывается система вознаграждения на основе KPI?
• Как проводится внедрение системы KPI?

Александр Кочнев

https://bit.ly/3AhnWp5

Современные модели управления жизненным циклом компании

 Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

https://bit.ly/3h9hrNA

Бизнес-урок 13. Определение профиля должности

 Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ “Профиль должности” имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения оценки формализованной сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в этой статье и предыдущих публикациях.

Александр Кочнев

https://bit.ly/2Ug2xw0

Работает ли ваша компания идеально? Модель McKinsey 7S

 Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Разбираем модель 7S

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды.

Описание элементов модели 7S

Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия	Система ценностей
Структура компании	Сумма навыков
Система управления	Состав работников
	Стиль взаимоотношений внутри компании

Стратегия

Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура компании

Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.

Система управления

Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.

Сумма навыков

Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав работников

Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

Стиль взаимоотношений внутри компании

По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса.

Система ценностей

Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.

Как использовать модель 7С на практике?

Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).

№1 — Сбор информации

Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.

№2 — Анализ противоречий

Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?

№3 — Идеальная модель

Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.

№4 — План изменений

Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.

№5 — Внедрение изменений

Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.

№6 — Контроль и мониторинг

Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.

Чек лист для анализа

Предлагаем короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7С:

Система ценностей

Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)
В чем состоит корпоративная культура организации?
Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?

Стратегия

В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?
Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?

Структура

На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия?
Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия?
Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп?
Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано?
Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов?
Каковы основные приоритеты каждого отдела?

Система управления

Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании?
(Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации.)
Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании?

Стиль взаимоотношений внутри компании

Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?

Состав работников

Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
ОБладает ли персонал достаточной компетенцией?

Сумма навыков

Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?

Краткий пример работы с моделью

Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.

Часть первая

Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации)	Нет
Структура	Простая вертикальная структура подчинения в компании	Нет
Система управления	Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений.	Нет
Сумма навыков	В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями).	Нет
Состав работников	В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Нет
Система ценностей	Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу.	Нет

Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.

Часть 2

Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации)	Да
Структура	Бюрократическая машина	Нет
Система управления	Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом.	Да
Сумма навыков	Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков	Да
Состав работников	Высокое количество работников и сложные системы их мотивации.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Да
Система ценностей	Энтузиазм и высокий профессионализм	Да

Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне). Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.

После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.

Заключение автора

Мы показали упрощенную модель того, как необходимо работать с моделью McKinsey 7S. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

https://bit.ly/3hktypI