Цвета организационной культуры

 

Камерон и Куинн считают, что корпоративную культуру можно определить по двум измерениям: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления корпоративная культура может быть клановой, иерархической, адхократической, рыночной - https://tinyurl.com/zwd7ubh3

Аренков И.А., Зябриков В.В.

Аннотация:
В работе решается проблема систематизации материалов современных исследований Д. Бека, Ф. Лалу и других авторов по цветовому обозначению разных типов культуры. Многообразие палитры широко используемых цветов явно превышает объем достоверной информации, которую можно использовать для построения комплекта моделей фирмы. Поэтому авторы настоящей статьи предлагают использовать только основные цвета и расположить их в спектральном порядке так, чтобы с каждой новой стадией жизненного цикла и соответственно новой моделью фирмы последовательно уменьшалась длина волны соответствующего цвета. В работе предложен набор моделей фирмы, с описанием типа культуры, стратегической цели, типов лидерства, методов мотивации сотрудников и типа менеджмента. Поскольку каждая из четырех моделей фирмы соответствует одному из ограниченного набора источников власти: 1) харизма, 2) традиции, нормы и правила, 3) поощрение и наказание, 4) знания и компетенции, можно утверждать, что этот набор является полным и неизбыточным. Статья может быть интересна исследователям культуры, заинтересованным в освоении современных методов менеджмента, а также менеджерам-практикам, осваивающим управление фирмой в рамках теории жизненного цикла фирмы.

Ключевые слова: цвета культуры, типы организационной культуры, жизненный цикл фирмы, модели фирмы

Введение

Теория деловой культуры постепенно переходит из фазы накопления информации к стадии ее систематизации, в последнее время активно заговорили даже о культурном коде нации. На уровне фирмы активно совершенствуются типологии организационной культуры, причем одним из направлений этого совершенствования является «расцвечивание» различных типов культуры, то есть поиск возможного соответствия типа организационной культуры и цвета Разгуляев В. [9, с.250, 308-311]. Однако существующие цветные типологии Бека Д. и др. [1, 2], Лалу Ф. [8], Камерона К. и Куинна Р. [11, с.250, 257] и Разгуляева В. [9] существенно различаются, одни и те же по сути типы культуры обозначаются разными цветами. Основным недостатком всех существующих типологий является игнорирование последовательности физических цветов в спектре по длинам волн. На самом деле очень важным является правильный выбор последовательности смены цветов, то есть постепенное движение от исходного к некоторому «идеальному» цвету культуры, которым большинство исследователей считают бирюзовый, представляющий собой сочетание зеленого и синего цветов. Движение по спектру длин волн должно идти от больших длин волн (от красного цвета) в сторону малых длин волн (к синему цвету).

Исследование так называемых «бирюзовых организаций» в последнее время перешло из теоретической в практическую плоскость. Действительно, «расцвечивание» организационной культуры имеет в основном практическое значение, так как оно упрощает восприятие модели фирмы, соответствующей конкретному типу культуры и облегчает ее внедрение. Критический анализ концепции бирюзовой организации, ее сопоставление с моделями интеллектуальной и самообучающейся организаций – актуальная сегодня задача.

Целью настоящей статьи является систематизация материалов в области расцвечивания различных типов культуры, а новизна состоит в том, что авторы впервые предлагают систематизированное обозначение четырех базовых типов культуры с помощью четырех основных по восприятию человеком цветов.

Четыре основных («чистых») цвета по восприятию человеком.

Ключом в решении проблемы создания универсальной цветовой гаммы для типов организационной культуры является наличие единой типологии организационной культуры, включающей в себя четыре основных типа культуры в строго определенной последовательности по стадиям жизненного цикла: 1) культура лидера (клановая культура) в стадии детства, 2) бюрократическая (иерархическая) культура в стадии юности, 3) культура предпринимателя (рыночная культура) в стадии зрелости и 4) культура профессионалов (адхократическая культура) в стадии возрождения. Теперь необходимо подобрать для каждого типа организационной культуры подходящий основной цвет, учитывая тенденцию постепенного уменьшения длины волны (от красного к синему).

В теориях образования цветов так же выделяют основные цвета и образуют из них составные смешанные цвета. Так, хорошо известна модель RGB аддитивного смешения лучей света, в рамках которой все цвета образуются из трех основных: красного (Red), зеленого (Green) и синего (Blue). Эта методика использовалась при построении цветного изображения в электронно-лучевых трубках телевизоров, а сейчас используется в светодиодах в мониторах современных телевизоров и мониторов. При смешении красок на полотне художников используется другая субтрактивная CMY модель, включающая наряду с аналогом красного цвета модели RGB – Mangenta (пурпурный, то есть смесь красного и синего), аналогом синего цвета – Cyan (бирюзовый, то есть смесь синего и зеленого). Третьим цветом в CMY модели вместо зеленого выбран желтый (Yellow) цвет.

Таким образом, обе модели: RGB и CMY построены на базе четырех основных «чистых» цветов: красного, желтого, зеленого и синего. Именно эти четыре цвета (красный, желтый, зеленый и синий) составили систему, предложенную в 1948 году Ричардом Хантером [19], лучше всего учитывающую психологию и физиологию восприятия цвета человеком [17]. Для наших целей необходимо использовать именно такую модель - международный стандарт CIE 1976 L*a*b [15]. Этот стандарт утвержден Международной комиссией по освещению CIE (фр. Commission International de l’eclairage). Этот стандарт построен на трех осях: первая ось (a) – эта цветоконтрастная ось от зеленого до красного цвета, которые рассматриваются как несовместимые (альтернативные), вторая цветоконтрастная ось – это ось от синего до желтого цвета, которые также считаются несовместимыми.

Интересно отметить, что два любых «соседних» по длинам волн цвета оказываются совместимыми и образуют остальные смешанные (неосновные) цвета, то есть формируют полную цветовую палитру. Так, например, красный + желтый цвет образуют оранжевый цвет, желтый и зеленый – салатовый цвет, зеленый и синий (Cyan) – бирюзовый цвет, синий + красный (Mangenta) – пурпурный цвет.

Третья ось L характеризует яркость цвета, она начинается от темных оттенков (в пределе – черный цвет), до светлых оттенков цвета (в пределе – белый цвет).

Использование цветовой палитры в концепциях организационной культуры.

Легко обнаруживается полная аналогия между стандартом CIE 1976 L*a*b и единой типологией культуры. Так культура лидера (клановая культура) – красный цвет - является антагонистической по отношению к культуре предпринимателя (рыночной) – зеленый цвет. Отметим, что и в осях координат К. Камерона - Р. Куинна (внутренний – внешний фокус, гибкость – стабильность) эти два типа организационной культуры являются антагонистическими, поскольку не имеют общих признаков. Аналогично бюрократическая (иерархическая) культура - желтый цвет по той же причине – противостоит культуре профессионала (адхократической) - синий цвет.

Установление соответствия основных цветов и типов организационной культуры не является простой задачей. В частности, интуитивное распределение цветов самими авторами К. Камероном и Р. Куинном, так же как и последовательность эволюции типов культуры Камероном К. и Куинном Р. [6 c.293, 11 c.257,]: A – клан (желтый цвет), B – адхократия (зеленый цвет), С – рынок (синий цвет), D – иерархия (красный цвет) являются ошибочными. Аналогичную, по сути, неверную последовательность своих собственных смены типов культуры приводят Фонс Тромпенаарс и Пит Хейн Куберг: «семья – инкубатор – управляемая ракета – «Эйфелева башня»» Тромпенаарс Ф. и Куберг П.Х. [11, c.262]. В обоих случаях было выбрано неверное направление «обхода» типов организационной культуры в системе координат авторов, а именно - по часовой стрелке. Правильным является вращение против часовой стрелки: клан (семья) - иерархия («Эйфелева башня») – рынок (управляемая ракета) – адхократия (инкубатор).

Обоснованием для выбора верной последовательности следования типов культуры служит теория деловой культуры Хэнди Ч. [18], который начал эволюцию культуры с цепочки «клан – иерархия», которая в случае коммерческой организации завершается стадией рыночной культуры. Эти три звена «клан – иерархия – рынок» образуют естественный порядок смены типов культуры и соответствующее движение по стадиям жизненного цикла «детство – юность – зрелость» коммерческой организации, которая по своей коммерческой сути на стадии зрелости должна иметь рыночный тип культуры. Таким образом, начальную часть траектории жизненного цикла организации можно поделить на два отрезка: «незрелая организация» (включая стадии детства и юности) и «зрелая организация» (стадия зрелости). Отметим, что в дальнейшем траектория жизненного цикла фирмы претерпевает разделение (бифуркацию) и переходит либо в стадию старости с бюрократической культурой и ведет далее к ликвидации организации, либо в стадию возрождения с адхократической культурой, образуя оптимальную спиралевидную траекторию жизненного цикла.

Существующие последовательности смены цветов культуры Бека Д. и Коуна К. (1996) [1, 2] (красная – синяя – зеленая – желтая и смешанные цвета) и Разгуляева В. (2022) [9, c.308] (синий, зеленый, красный, желтый и смешанные цвета) являются неверными, поскольку они не отвечают спектральным требованиям по последовательному уменьшению длины волны. Единственным общим свойством в них является то, что они заканчиваются бирюзовой культурой (у В. Разгуляева - это предпоследний тип культуры, за ним следует белый цвет, рассматриваемый как смешение всех цветов культуры). Эта заданность свидетельствует о том, что описанные выше схемы начинают строиться с конца: сначала принимается то, что бирюзовый цвет, символизирующий идеальную культуру, является конечной целью развития организации, а потом к ней пристраиваются прочие якобы «несовершенные» типы культуры.

Значительно лучше обстоят дела у Фредерика Лалу (2014) Лалу Ф. [8, c.44], который рассматривает последовательность возникновения моделей организаций в правильном порядке по мере снижения длины волны цвета от красного к зеленому, включая промежуточные смешанные цвета янтарные и оранжевые, представляющие собой смесь красного и желтого цвета, которые располагаются в промежутке между красным и зеленым цветами. В последовательности цветов Ф. Лалу вполне естественно смотрится появление вслед за зеленым организаций бирюзового цвета, как смеси зеленого и синего цветов.

Рассмотрим концепцию Лалу Ф. [8, c.44, 45] более подробно. Он называет красными организациями, организации во главе с сильным лидером, напоминающие «волчью стаю» - аналог организаций с семейной (клановой культурой), характерной для стадии детства фирмы. Вслед за ней во времени возникают янтарные организации с бюрократической (иерархической) культурой (католическая церковь, армия, государственные учреждения, система образования), характерные для стадии юности фирмы. Следующим типом организации являются по Фредерику Лалу оранжевые организации, ориентированные на конкуренцию и представляющие собой своеобразную машину для получения прибыли. Основным типом власти в таких организациях является меритократия, а менеджмент можно описать как «управление по целям». Культура в таких организациях является культурой предпринимательского типа (рыночной), характеризующая стадию зрелости фирмы. Таким образом, Ф. Лалу, описывая историю возникновения различных типов организаций в историческом аспекте, одновременно представил типы культур, последовательно возникающих в конкретной организации на разных стадиях ее жизненного цикла. И в первом, и втором случае идет речь об эволюции механизма менеджмента по пути постепенного нарастания свободы: от управления, основанного на силовом принуждении и страхе, принятия решения вожаком (лидером) к управлению на основе доверия и делегирования полномочий сотрудникам организации.

В то же время гипотеза возникновения различных типов организаций Ф. Лалу не лишена и недостатков. Недостатком теории Ф. Лалу является произвольное чередование основных и смешанных цветов для обозначения типов организаций. Так вслед за оранжевыми у Ф. Лалу появляются зеленые организации, представляющие собой на взгляд авторов настоящей статьи не особый тип организаций, а те же характерные для стадии зрелости оранжевые организации, только с социальной ориентацией, с высоко развитой организационной культурой, учетом интересов многочисленных стейхолдеров (заинтересованных сторон). Некоторые авторы, двигаясь в правильном направлении, остановились только на наборе четырех основных типов культуры. Так, К. Камерон и Р. Куинн используют красный, желтый, зеленый, синий цвет для обозначения типов организационной культуры (правда, как выше было показано, в неверной последовательности возникновения), а Калюве Л. и Вермак Х. (2004) [16] (цитируется по Тромпенаарс Ф. [11, c.238-240]) - красный, желтый, зеленый, синий и белый цвет (как сочетание всех основных цветов) без указания последовательности следования цветов. Детально описаны четыре основных типа культуры в работе Зябрикова В.В. [5]. На схему представления четырех типов организационной культуры можно наложить две оси (a и b) распределения цветов международного стандарта CIE 1976 L*a*b (см. Рис.1).

Каждая ось соединяет свою пару антагонистических типов культуры, то есть культур, которые не имеют ни одного общего признака. Например, чем больше в культуре признаков культуры предпринимателя (зеленый цвет), тем меньше культуры лидера (красный цвет). Действительно, культура лидера (семейная, клановая), который, является патриотом фирмы и заботится о ее судьбе, противостоит культуре предпринимателя (рыночной) – как правило, космополита, который при экономической необходимости может легко продать или ликвидировать фирму и переместить свой капитал в более выгодный сектор экономики. Кроме того, «агентская проблема» фиксирует натянутые отношения между предпринимателем – собственником предприятия и его агентом – лидером-менеджером, который может ориентироваться свои собственные оппортунистические интересы, а не интересы своего принципала – предпринимателя.

Вторая ось фиксирует вторую пару антагонистических культур: синий цвет – желтый цвет. Чем больше в культуре синего цвета (культуры профессионала, адхократической), тем меньше желтого цвета (бюрократической культуры). Профессионал тянется к творчеству, свободе и созиданию, которые часто сопровождаются элементами хаоса, и для бюрократа превыше всего сохранение порядка и существующего положения дел. Отметим, что культура профессионала характерна для инновационных фирм, которые должны дебюрократизировать управление, ведь инновации «винтиками административной машины» не создаются.

Кроме того, насыщенность цветов рассматриваемого стандарта аналогична характеристике организационной культуры под названием сила культуры, характеризующая то, насколько ясно выражены и широко распространены совместные ценности в организации.

Использование основных цветов для обозначения четырех типов организационной культуры.

Отметим, что предлагаемая последовательность цветов организационной культуры на отрезке естественной траектории жизненного цикла (детство – юность – зрелость) является по сути светофорной: «красный – желтый – зеленый», а потому будет легко восприниматься практиками управления, тем более что ассоциация стадии зрелости с зеленым цветом, когда бизнес получает команду «полный вперед», а предприятие, наконец, начинает приносить существенную прибыль, является верной.

Ассоциация синего цвета с адхократической культурой, характерной для стадии возрождения фирмы, также не вызывает сомнений, поскольку бирюзовый цвет для организаций на этой стадии - это смесь зеленого и синего цветов. Отметим, что парадигма бирюзовой организации широко распространена в современных IT- компаний Яковлев Е.М., Торосян Е.К. [13], в российской розничной сети ВкусВилл Разгуляев В. [9] и других организациях, в том числе некоммерческих. Бирюзовые организации нацелены на реализацию эволюционных целей Разгуляев В. [9, с.36], реализуют принцип управления на основе доверия Виниченко М.А. [3], обладают целостностью и сильной организационной культурой. Они основаны на деятельности самоуправляемых команд при развитой системе наставничества и обмена опытом Красильникова И.С. [7]. Риски, связанные с внедрением парадигмы бирюзовой организации детально проанализированы в работах Сафроновой Н.Н. и Тараненко А.П. [10], а также Разгуляева В. [9].

В управленческой литературе интерпретация трех основных цветов (за исключением желтого) была предложена Полом Ансемсом (директором больницы) и Яном Моемом (профессором менеджмента) в 2009 году Ansems P., Moem J. [14] (цитируется по [11, c.575, 576]). Они считают красный цвет символом агрессии, конкуренции, перфекционизма, ориентации на власть. Это полностью совпадает с описанием Хэнди Ч. [18] культуры власти («культуры Зевса»), что в рамках единой типологии соответствует культуре лидера (семейной), характерной для стадии детства жизненного цикла фирмы.

Зеленый цвет у П. Ансемса и Я. Моема ассоциируется с уклончивым, зависимым, общепринятым и ищущим одобрения стилем руководства. Он близок к описанию культуры задачи («культуры Афины») в типологии Ч. Хэнди, которая предполагает тип лидера, который является координатором компетентных исполнителей, объединяет цели организации и сотрудников, гибкий, раскрывает таланты сотрудников. В рамках единой типологии это - культура предпринимателя (рыночная), соответствующая стадии зрелости фирмы.

Идеальным стилем «синим» руководства Я. Моем и П. Ансем считают конструктивный, альтруистический, мотивирующий, самоактуализированный, ориентированный на людей. Он соответствует культуре личности Ч. Хэнди («культура Диониса») или в рамках единой типологии - культуре профессионалов (адхократической культуре). Профессионалы по Я. Моему и П. Ансему не нуждаются в публичном признании результатов своей работы, а ценят индивидуальность, силу личности, профессиональную компетентность, свободу и умение договариваться. Эти качества характеризуют стадию возрождения жизненного цикла фирмы. Я. Моем и П. Ансем совершенно верно утверждают, что в отличие от других цветов культуры, которые следуют друг за другом в естественной последовательности (красный и зеленый), синий стиль управления выбирается осознанно. Таким образом, «синее руководство» по Я. Моему и П. Ансему аналогично бирюзовому управлению, которое становится все более популярным в последнее время.

В итоге можно утверждать, что если к модели Я. Моема и П. Ансема добавить еще желтый цвет, характеризующий бюрократическую культуру в стадии юности фирмы, то получится верное распределение цветов организационной культуры (см. Рис.1).

Наиболее перспективным сегодня является сравнительный анализ разных типологий организационной культуры, выявление общих черт различных типологий. Интерес представляет статья Григорьевой Ю.А. [4], которая сопоставила типологию Бека Д. и др. [1] с типологией Цепкова М. [12].

Проведем теперь сравнительный анализ распределения четырех основных цветов по типам организаций по данным пяти разных авторов (Таблица 1).

Таблица 1. Описание основных цветов разными авторами.

	Основной цвет	Красный цвет	Желтый цвет	Зеленый цвет	Синий цвет
1	Л. Калюве, Х. Вермак. «Парадигма изменений: обзор» (2004)	Фокус на управлении человеческими ресурсами, стимулирование и мотивация людей	Социологический фокус на демонстрации силы и переговорах, формирование коалиций и создание ситуа-ций, когда в выигрыше оказываются обе стороны	Фокус на активном обучении, стимулирование понимания новых точек зрения и вовлеченности	Планирование и контроль, фокус на четких, измеряемых целях, следование пошаговому плану реализации, снижение уровня сложности
2	Я. Моем и П. Ансем. «Пока-зывая свои цвета, разго-воры в разде-валке о лидер-стве» (2009)	Стиль руководства ориентированный на власть, агрессивный, конкурентный, основанный на перфекционизме	Нет	Стиль руководства уклончивый, зависимый, общепринятый и ищущий одобрения	Стиль руководства: конструктивный, альтруистический, мотивирующий, самоак-туализированный, ори-ентированный на людей
3	Ф. Лалу. «Открывая организации будущего» (2016)	Постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Стреми-тельная реакция на цели в краткосрочной перспективе. Организации процветают в неупорядоченной окружаю-щей среде. Метафора – волчья стая, примеры мафия, уличные банды, незаконные вооруженные формирования	Нет	Внутри традиционной иерархической пирамиды внимание сосредоточено на культуре и расширении полномочий, чтобы сотрудники были чрезвычайно высоко мотивированы. Метафора – семья, примеры авиакомпания Southwest Airlines, Ben & Jerry’s.	Нет
4	Д. Бек, Т. Ларсен, С. Солонин и др. «Спиральная динамика на практие: модель развития личности, организации, человечества» (2018)	Появление доминирующего эго. Личность сильнее, чем группа. Лидер борется с врагами и опасными силами за контроль. Число ниш ограничено. Ценности: «Боги власти». Цель: Власть и действие. Формулировки: Эгоцентризм/эксплуатация, Девиз: «Я контролирую»	Огромная экономическая и эмоциональная стоимость заботы о людях. Наличие хаоса/неупорядоченности. Необходимость получения результатов и функциональности. Есть мотивы действий, которые выше чувств. Ценности: «Гибкий поток». Цель: Личные качества/ответственность за существование, Формулировки: системность/интеграция. Девиз: «Я постигаю новое»	Материальное богатство не приносит счастья и мира. Новые потребности в общении, разделении взглядов и богатой внутренней жизни. Чувствительность к разрыву между богатыми и бедными. Ценности: Человеческие ценности. Цель: Гармония в обществе и равенство. Формулировки: релятивизм/ социоцентризм. Девиз: «Мы становимся».	Признание смертности. Поиски смысла и цели жизни. Развернутая картина будущего. Возникает последова-тельное мышление. Ценности: Сила правды. Цель: Стабильность и насыщенная жизнь. Формулировки: Абсолютизм/вера в бога. Девиз: «Мы находим спасение»
5	В. Разгуляев. Бирюзовое уп-равление на практике: Опыт россий-ских компаний (2022)	Один человек единолично управляет всеми остальными. Даже при формальном наличии иерархии среди подчиненных он сам раздает всем указания и лично спрашивает с каждого. «Монарх» несет полную ответственность за все происходящее в его королевстве. Такая система может быть полезной для выполнения грязной работы, требующей совместных усилий группы лиц	Классическая бюрократия с предсказуемым развитием. Все по правилам, четко и ясно, каждый несет ответственность за процесс, протекающий в рамках его должностных обязанностей. К сожалению, это приводит к формализму («сделал дело – напиши бумажку, не сделал – напиши две»), но может быть полезно в ситуации распределения ограниченного ресурса	Семейное предприятие, где каждого ценят за его личные качества; как следствие, отношения между сотрудниками хорошие, а вот результаты работы – не всегда, поскольку отвечают все и за все вообще, а значит, никто и ни за что конкретно; для некоммерческих объединений экспертов и различных сообществ эта система просто незаменима	Группа экспертов экстра-класса, каждый из которых находится в своей узкопрофессио-нальной области и несет ответственность за то, в чем лучше всего разбирается, но упорно не хочет оттуда выходить. Подходит для консультационных фирм

Источники: [2, 8, 9, 14, 16].

Как следует из Таблицы 1 все пять авторов единодушно ассоциируют красный цвет с автократией и культурой лидера, а синий цвет - с адхократией и культурой профессионалов. Зеленый цвет обозначает зрелость социально-ответственной фирмы с меритократией и развитой культурой предпринимателя (при этом из общей картины выбивается трактовка В. Разгуляева, который считает, что зеленый цвет ассоциируется с семейной культурой). Поскольку четырем основным цветам должны соответствовать четыре типа организационной культуры, по остаточному принципу желтый цвет должен соответствовать бюрократической культуре (такое правильное соответствие обнаруживается только в описании цветов В. Разгуляева).

Основные цвета и четыре модели фирмы.

Для того чтобы придать рассмотренной теории практическое значение, необходимо переходить от описания организационной культуры - центрального (связующего) элемента внутренней среды фирмы к характеристике других ее элементов. Каждый основной цвет (красный, желтый, зеленый, синий) указывает на особую модель фирмы: одну из четырех существующих (Таблица2).

Таблица 2. Четыре модели фирмы для разных стадий ее жизненного цикла.

	Основной цвет	Красный цвет (стадия детства)	Желтый цвет (стадия юности)	Зеленый цвет (стадия зрелости)	Синий цвет (стадия возрождения)
1	Источник и тип власти	Харизматический лидер. Автократия	Традиции, нормы и правила. Бюрократия	Поощрение и наказание. Меритократия	Знания и компетенции. Адхократия
2	Тип и описание организацион-ной культуры	Культура лидера, клановая культура. Фирма типа большой семьи, фирма – это «мы»	Бюрократическая, иерархичес-кая культура. Фирма – форма-лизованное, структурирован-ное место работы. Культура «Эйфелевой башни»	Культура предпринимателя, рыночная культура.Культура сориентирована на результа-ты и решение задач.Культура «самонаводящейся ракеты».	Культура профессио-нала, адхократическая культура. Культура динамичная, творческая. «Культура инкубатора».
3	Стратегическая цель и основной вопрос	Совершенствование лич-ности, сплоченность кол-лектива и моральный климат. Вопрос: «Кто с нами?»	Обеспечение стабильности, предсказуемости и плавного хода реализации операций, ра-ционализация инфраструк-туры. Вопрос «Как сделать?»	Прибыль, производитель-ность, конкурентоспособ-ность, конкурентные дей-ствия по достижению изме-римых целей. Вопрос «Чего мы достигли?»	Организационное обнов-ление, рост, обретение новых ресурсов и быстрое решение новых проблем. Вопрос: «Как улучшить?»
4	Роли лидеров	Воспитатель, наставник, родитель. Играет роль авторитет, и разделяемые взгляды лидера на перспективы развития фирмы	Администраторы, инструкто-ры, координаторы, рацио-нально мыслящие организа-торы, четко и плавно ведущие дела	Бизнес-партнеры, бойцы и постановщики проблем, жесткие руководители и суровые конкуренты	Знающие будущее нова-торы, готовые рисковать. Лидеры содействуют контактам и сотрудни-честву
5	Мотивация сотрудников	Поощряется согласие, бригадная оплата и участие сотрудников в принятии решений	Поощряется долгосрочная предсказуемость, гарантиру-ется занятость, «процедуры управляют людьми», учет ин-дивидуальных достижений	Оплата за качество и количество выполненной работы, поощрение достижений и конку-рентоспособности	Поощряется личная инициатива, свобода, индивидуализм и самобытность
6	Тип менедж-мента	Менеджмент по средствам, участие укрепляет преданность делу	Менеджмент согласно дол-жностной инструкции, конт-роль обеспечивает прибыль	Менеджмент по целям, конкуренция способствует эффективности	Менеджмент силой энтузиазма, новаторство создает новые ресурсы

Источники: [6, c. 68-79, 151, 178, 187, 293; 11, c.366].

Как следует из табл. 2, разные авторы используют синонимы для описания одних и тех же четырех фундаментальных типов организационной культуры: культуры лидера (семейной, клановой), бюрократической (иерархической), культуры предпринимателя (рыночной) и культуры профессионала (адхократической). Совпадение описаний типов культуры у разных авторов, опирающихся, в том числе на разные эмпирические данные, не может быть случайным. Порядок в этой сфере можно установить только, рассматривая эволюцию моделей фирмы в динамике по стадиям жизненного цикла: красный цвет – стадия детства, желтый цвет – стадия юности, зеленый цвет – стадия зрелости, синий цвет – стадия возрождения.

Выводы:

1. Четырем фундаментальным типам культуры соответствуют четыре основных цвета. Культуре лидера (семейной, клановой) соответствует красный цвет, бюрократической (иерархической) – желтый цвет, культуре предпринимателя (рыночной) – зеленый цвет и культуре профессионала (адхократической) – синий цвет. Детализация такой типологии должна происходить не путем добавления пятого основного цвета (его не существует) или пятого типа культуры, а за счет появления промежуточных смешанных цветов. В частности, смешение зеленого и синего цветов дает новый бирюзовый цвет, характеризующий новаторские организации, которые обрели сегодня большую популярность.

2. При систематизации цветовой палитры необходимо учитывать динамику движения фирмы по стадиям своего жизненного цикла. Чем дальше по стадиям продвигается фирма по своему жизненному циклу, тем меньше длина волны соответствующего цвета. Стадия детства характеризуется красным цветом, стадия юности – желтым цветом, стадия зрелости – зеленым цветом, а стадия возрождения – синим цветом.

3. Разработка весьма модной сегодня концепции бирюзовой организации вовсе не является созданием модели идеальной фирмы. Бирюзовую организацию следует рассматривать как одну из моделей из фирмы, соответствующую стадии возрождения жизненного цикла фирмы, наряду с семейной (клановой) – бюрократической (иерархической) – предпринимательской (рыночной). Преждевременное внедрение модели бирюзовой организации в незрелой организации может привести к катастрофическим последствиям.

---

Источники:

1. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика на практике: Модель развития личности, организации, человечества. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 380 c.
2. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. - M.: BestBusinessBooks: Открытый Мир, 2010. – 424 c.
3. Виниченко М.А. Актуальность и проблематика внедрения бирюзовой формы организации на современных предприятиях // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2022. – № 1(21). – c. 11-15.
4. Григорьева Ю.А. Проявление уровней теории спиральной динамики в деятельности организаций // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 10. – c. 4237-4256. – doi: 10.18334/epp.13.10.119148.
5. Зябриков В.В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. – 2007. – c. 194-200.
6. Камерон К., Р. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. – 320 c.
7. Красильникова И.С. Научные представления о «бирюзовых организациях» // Modrn Science. – 2020. – № 6-4. – c. 119-123.
8. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 329 c.
9. Разгуляев В. Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний. / 2-е изд., обновл. и доп. - М.: Альпина Паблишер, 2024. – 348 c.
10. Сафронова И.Н., Тараненко А.П. Бирюзовые организации как тренд развития бизнеса // Xxxv международные плехановские чтения: Сборник статей участников: в 4 т. Т.1. Москва, 2022. – c. 340-344.
11. Тромпенаарс Фонс, Пит Хейн Куберг 100 ключевых моделей и концепций управления. / Перевод с английского. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 640 c.
12. Цепков М. Менеджмент цифрового мира. , 2022. – 640 c.
13. Яковлев Е.М. Бирюзовая организация как модель управления IT-компанией // Стратегии устойчивого развития: социальные, экономические и юридические аспекты: Материалы Всероссийской научно-практически конференции. Чебоксары, 2023. – c. 203-204.
14. Ansems P., Moem J. Kleur bekennen, kleedkamergesprekken over leiderschap. - : Koninklijke Van Gorcum BV, 2009. – 188 p.
15. CIE International Commission on illumination, Recommendations on Uniform Color Spaces, Color-Difference Equations, Psychrometric Color Terms, Supplement No.2 to CIE Publication No. 15, Colorimetry, 1971 and 1978
16. De Caluwe L., Vermaak H., Change Paradigms: An Overview // Organization Development Journal. – 2004. – № 4. – p. 9-18.
17. Goldstein E. Bruce Sensation and Perception. / 3rd.ed. - Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing Co, 1989. – 644 p.
18. Handy C. Gods of Management, the Changing Work of Organisations. - Oxford: Oxford University Press, 1995.
19. Статья LAB. Википендия. Свободная энциклопедия. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/LAB (дата обращения: 14.07.2024).

https://tinyurl.com/3xs9nxf8

Модель «Конкурирующих ценностей» К. Камерон и Р. Куинн. Инструмент #28

 

Одним из критических факторов успеха проекта становится  соответствие компании одному из квадрантов модели «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна. Модель «Конкурирующих ценностей» рекомендуем использовать в рамках анализа корпоративной культуры элементов «7S McKinsey».

«Клан»

Клановая культура присуща либо небольшим фирмам, которые находятся на самых первых этапах своего жизненного цикла. Либо моно-компаниям с одним (реже двумя) собственниками на этапе «давай-давай» Адизеса. Такие компании чаще всего работают в условиях большой неопределенности, что требует большой гибкости в принятии решений. Успех таких организаций зависит в первую очередь от сплоченности коллектива, готовности сотрудников выполнять самые разнообразные задачи для закрепления положения компании на рынке. Но как только компания начинает расширяться, открывать филиалы, и ее состав превышает 200…250 человек, то компания переходит в «Бюрократию». Потому что бюрократия – это плата за масштаб.

«Бюрократия»

В тех организациях, которые работают в достаточно стабильных условиях, а также характеризуются нацеленностью на выполнение в большой степени однообразных задач, требующих интеграции деятельности всех подразделений, существуют условия для возникновения бюрократической культуры. К таким организациям можно отнести многие государственные органы управления, компании, которые имеют постоянных поставщиков и потребителей. Т.е. компании, производственный процесс которых не подвержен неожиданным изменениям в связи с изменениями потребностей рынка или возникновением новых технологий. Но, как только усиливается конкуренция, компании приходится  перемещаться в «Рыночную культуру»

«Рынок»

Рыночная культура формируется в тех организациях, которые осуществляют свою деятельность на рынках, характеризующихся достаточной стабильностью спроса и жесткой конкуренцией. Соперничество между компаниями на этих рынках нацелено в первую очередь на увеличение своей рыночной доли. Если потребители начинают повышать требования к поставщикам, вторым приходится или укрупняться или уходить в ниши. Фрагментироваться. Т.е. уходить в «Адхократию» (ad hoc – «сделано для»).

«Адхократия»

Адхократия присуща тем организациям, которые работают в условиях большой неопределенности, деятельность которых связана с инновациями. Чаще всего деятельность таких компаний организована по проектам, каждый из которых является уникальным: IT-компании, дизайнеры, НИИ, консалтинг и пр. Честно говоря, адхократичных организаций не встречал. Ну, кроме как в зеркале. Но это не считается.

По опыту большинство наших клиентов находятся либо в «Клане», либо в «Бюрократии». Поэтому профессиональный менеджмент им не был нужен. Да и от регламентов первые тип компаний бегал как от огня. Но стратегический ландшафт поменялся, а новых навыков не прибавилось. Ведь «я 10-, 15-, 20- лет и безо всяких ваших моделей прекрасно жил». Жил. Тогда. А сейчас надо меняться. Но тяжело и больно, поэтому не хочется

https://utraining.ru/

Система конкурирующих ценностей: анализ корпоративной культуры

Все компании имеют свою собственную уникальную культуру. Некоторые компании эффективны и успешны, потому что они быстры, легко адаптируются и всегда находятся на передовой. Другие известны своей медленной, неуклонной эволюцией, надежными ценностями и долговечностью.

Понимание вашей собственной корпоративной культуры важно, потому что эта культура будет влиять на принимаемые вами решения, на процессы, которые вы хотите внедрить, и результаты, которые вы можете ожидать от своих команд. Но правильно определить корпоративную культуру может быть непросто!

Тут и вступает в дело система конкурирующих ценностей. Она не только облегчает компаниям определение своей корпоративной культуры, но и помогает лидерам принимать правильные решения, распознавать противоречия, присущие их организации, и работать с ними, а также повышать ценность и эффективность.

В этой статье мы рассмотрим, что именно представляет собой модель системы конкурирующих ценностей, и покажем вам, как вы можете использовать ее на своем рабочем месте, чтобы улучшить свою собственную производительность и производительность вашей команды.

Понимание инструмента

Система конкурирующих ценностей (The Competing Values Framework, CVF/СКЦ) была впервые опубликована в 1983 году Р. Квином и Дж. Рорбахом в результате их исследований организационной культуры и лидерства.

СКЦ была создана для того, чтобы помочь организации понять свою культуру и определить, что делает ее действительно эффективной.

Модель основана на выводе о том, что большинство организаций можно описать с помощью двух измерений, представленных горизонтальной и вертикальной осями, каждая из которых проходит между противоположными или "конкурирующими" значениями. На практике это означает, что даже самые трансформационные и инновационные компании имеют несколько предсказуемые модели. СКЦ помогает организациям определить отправную точку и предсказать, каких точек напряжения и компромиссов они могут ожидать при внедрении изменений.

Рисунок 1. Система конкурирующих ценностей

Первое измерение представлено на вертикальной оси и показывает, в какой позиции между двумя крайностями полной гибкости и абсолютной стабильности находится культура организации. Google, например, хорошо подошел бы к "гибкому" концу этой оси, в отличие от такой организации, как Нью-Йоркская фондовая биржа, которая ожидаемо бюрократична и последовательна.

Второе измерение представлено на горизонтальной оси и показывает, является ли организация более внутренне или внешне ориентированной. Организации с сильной, внутренне ориентированной культурой выигрывают от эффективных взаимоотношений между членами команды и четко определенных процессов. В организациях, ориентированных на внешние рынки, культура уделяет большое внимание оценке удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности.

Как вы можете видеть на рисунке 1, две пересекающиеся оси создают четыре квадранта, каждый из которых представляет наборы значений и типичных действий. Организации в каждом секторе описаны следующим образом:

1. Клан (сотрудничество) – сектор клана в верхнем левом углу представляет командную работу, эффективные отношения, расширение личных возможностей и управление талантами. Это раздел “ориентация на людей”.
2. Рынок (конкуренция) – этот сектор, в правом нижнем углу, противоположен клану. Он олицетворяет достижение цели, быстрое реагирование и конкурентоспособность. Это раздел "задачи и цели".
3. Адхократия (созидание) – сектор созидания расположен в правом верхнем углу. Он олицетворяет инновации, креативность и планирование на будущее. Это раздел "неформальность и предпринимательство".
4. Иерархия (контроль) – этот сектор, расположенный в нижней левой части, представляет бюрократию, структуру и эффективность. Это раздел "формальность, стабильность".
   

Нет лучшего или худшего квадранта, такого, к которому нужно стремиться. Более того большинство организаций в той или иной степени демонстрируют все эти характеристики. Но важно то, что характеристики одного или, возможно, двух секторов будут явно доминирующими. "Правильный" сектор для организации в конкретный момент времени будет зависеть от того, что она производит или какие услуги предоставляет; на каком этапе жизненного цикла находится; от условий, в которых она работает; ее положения на рынке и источника ее конкурентного преимущества.

Использование инструмента

Как только вы определили, в каком секторе находится ваша организация, вы можете использовать эти знания для улучшения ценностей и поведения, типичных для этого сектора, чтобы укрепить существующую культуру.

С другой стороны, если ваша нынешняя культура приводит к проблемам, вы можете обратить внимание на качества диагонально противоположного квадранта. Включив некоторые из них в практику вашей компании или вашей команды, вы, возможно, сможете добиться позитивных изменений. Однако вы должны знать, что вам придется идти на компромиссы в противоположном секторе. Например, если вам нужно поощрять творческий подход, ожидайте, что вы немного потеряете контроль. С другой стороны, если вы хотите, чтобы ваша организация сосредоточилась на том, чтобы быть конкурентоспособной, вы можете обнаружить, что в вашей команде меньше возможностей для заботы и сотрудничества. Если вы используете СКЦ для прогнозирования подобных последствий, вам должно быть легче справиться с ними.

СКЦ имеет широкий спектр применений, в том числе:

- Определение руководящих ролей и обязанностей.

- Разработка новой организации или отдела.

- Повышение эффективности работы внутри организации или отдела.

- Оценка качества продукции или отделов.

- Найм сотрудников.

- Определение эффективных подходов к обучению.

СКЦ в действии

Давайте возьмем пример образовательной издательской компании, у которой есть серьезные проблемы с моральным духом. Сотрудники перегружены работой, а атмосфера в офисах очень бюрократическая, жесткая и затхлая. Руководители компаний знают, что им необходимо внести радикальные изменения, чтобы оживить свою рабочую силу.

Используя СКЦ, они могут быстро увидеть, что их корпоративная культура находится в квадранте контроля. Противоположный сектор — это сектор созидания.

Имея это в виду, руководители компании разрабатывают план, который позволит их команде начать экспансию в этот сектор. Каждую неделю они выделяют членам команды небольшое количество времени для реализации собственных проектов по разработке продуктов. Один редактор использует это время, чтобы позвонить кому-нибудь из отдела продаж. В результате он получает обратную связь от покупателей книжных магазинов, что приводит к изменению дизайна обложек для ключевой серии книг. Затем продажи резко возрастают, поскольку магазины предоставляют более привлекательным книгам лучшие позиции на полках.

Членам команды также предоставляется больше гибкости в том, как они выполняют свою работу, и вводятся награды за творческие решения старых проблем. В результате один сотрудник склада предлагает гораздо более экономичный способ борьбы с возвратами продукции из магазинов.

Определив свою текущую позицию, а также ее полную противоположность, издатель смог вдохнуть новую жизнь в свою команду, потому что стало ясно видно, куда им нужно идти.

Использование СКЦ для изучения лидерских ролей

СКЦ не просто рассказывает вам о корпоративной культуре. Ее можно расширить, чтобы определить стили лидерства, которые, как правило, считаются соответствующими культурам в каждом секторе. Вы можете видеть это на рисунке 2.

Рисунок 2. Лидерские роли в модели конкурирующих ценностей

Типичными чертами лидерства в каждом квадранте являются:

1. Клан (сотрудничество) – лидеры в этом квадранте, как правило, описываются как наставники, фасилитаторы или создатели команды. Они объединяют всех вместе, когда наступают трудные времена, и поощряют стремление к общим целям. Они помогут членам своей команды развить навыки, необходимые для более эффективной совместной работы.
2. Рынок (конкуренция) – лидеры в этом секторе ориентированы на результат и обычно ориентированы на краткосрочную перспективу. Им нравится брать ответственность на себя и действовать быстро, заключая сделки с клиентами.
3. Адхократия (созидание) – лидеры в этом секторе являются провидцами, которые выступают за перемены и изменение мышления и часто не слишком беспокоятся о риске. Они не просто обладают богатым воображением, но и стремятся воплотить свои идеи в реальность.
4. Иерархия (контроль) – лидеров в этом квадранте лучше всего описать как менеджеров. Они сосредоточены на организации, решении проблем и обеспечении того, чтобы все было сделано правильно. Они скрупулезно относятся к тому, чтобы уделять внимание деталям, оставаться в курсе событий и быть строгими в своем анализе.
   

В то время как команда или организация в основном вписываются в тот или иной квадрант, отдельным лидерам легче переключаться между квадрантами, применяя различные стили руководства в зависимости от ситуации. Наиболее эффективные лидеры смогут привнести элементы стиля лидерства из любого сектора, на который нацелена более широкая группа.

https://dialog.guide/

Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры

 Ким Кэмерон и Роберт Куинн. Youtube/Talks at Google

Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy

 Модель конкурирующих ценностей — разработка двух американских профессоров менеджмента Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Модель позволяет определить направленность корпоративной культуры в двух измерениях, каждое из которых располагается между двумя полярными состояниями организационной культуры. 

Первое измерение распространяется между полюсом гибкости, свободы действий и динамичности и полюсом стабильности, порядка и контроля. Второе измерение — между ориентацией внутрь организации, интеграцией и единством на одном полюсе и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством на другом. Пересечение двух описанных измерений дает плоскость. В зависимости от того, в какой точке этого двухмерного пространства находится организация, ее можно отнести к одному из четырех типов культуры. 4 типа корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну включают: к иерархии, клану, рыночной культуре или адхократии.

Модель Конкурирующих Ценностей. Источник: Cameron KS, Quinn RE. [1] 

Модель конкурирующих ценностей на практике 

Применив модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна, мы можем оценить корпоративную культуру любой организации и отнеси ее к одному из четырех типов корпоративной культуры. В свою очередь, понимание того, к какому типу относится та или иная компания, будет полезно для того, чтобы проанализировать ее проблемы и понять, почему она оказывается неспособна достигать определенные цели. 

Допустим, организация стремится создавать инновации, но у нее это не получается. Вполне возможно, что проблема кроется в ее корпоративной культуре. Например, речь идет о компании с внутренним фокусом и превалированием ценности стабильности и контроля т.е. речь идет об иерархии. Ничего удивительного, что инновационное мышление в таких условиях не процветает. Иерархия плохо совместима с творчеством и новаторством.

Flickr/freeimage4life 

Выход один, работать над трансформацией корпоративной культуры. Без этого ничего не получится, сколько ни инвестируй в инновационные проекты. 

Таким образом, модель конкурирующих ценностей определяет 4 типа корпоративной культуры и дает возможность выявить несоответствия целей компании и ее организационной культуры. А выявив несоответствия можно заняться их устранением — либо менять культуру организации, либо пересматривать ее цели и стратегии. 

Рассмотрим 4 типа корпоративной культуры на примерах реальных компаний. 

Модель конкурирующих ценностей: адхократия

4 типа корпоративной культуры: Адхократия. Flickr/Rawpixel Ltd 

Модель конкурирующих ценностей предполагает, что адхократия — это тип корпоративной культуры, предусматривающий гибкость, свободу действия работников и ориентацию во внешний мир. 

Facebook — пример адхократии 

Компанией с такой культурой является Facebook. Рассмотрим свидетельства этого. 

Ориентация Facebook во внешний мир 

Как высокотехнологичная компания Facebook находится в постоянном поиске новых (лучших в индустрии) людей. Для того, чтобы удерживать лидирующие позиции в быстро эволюционирующей среде информационных технологий, ему нужен постоянный приток интеллекта. Помимо поиска новых талантливых работников, приобретение интеллекта осуществляется за счет поглощения других компаний, обладающих искомыми знаниями и технологиями.[2] 

Facebook собирает информацию о своих потребителях, включая личную информацию[3], а также ориентирован на рыночные потребности клиента. [4] Помимо этого, Facebook как платформа использует большое число независимых разработчиков программного обеспечения для встраивания их приложений в социальную сеть.[5] 

Все эти особенности демонстрируют внешнюю ориентированность культуры Facebook.

Компания старается брать из внешнего мира все, что она может и использовать для собственной работы и развития. Поэтому Facebook является примером организации с внешней ориентацией культуры. 

Flickr/Quim Gil 

Ориентация компании Facebook на внешний мир логична, учитывая профиль организации. Однако она не исчерпывается открытой коммуникацией с пользователями соцсети, но и, например, выражается в том, что разработчики не только имеют право публиковать свои научные данные и докладывать их на научных и отраслевых конференциях, но и обязаны делать это.[6] 

Гибкость и свобода действий работников в Facebook 

Facebook является примером открытой корпоративной культуры, предполагающей гибкость и свободу действий работников. В компании приветствуется инициатива любого работника, будь он высокопоставленный менеджер или практикант. Более того, инициатива считается не только привилегией, но и обязанностью работника.

Команда Facebook (платформные решения). Flickr/Niall Kennedy 

Такая культура предполагает, что человеку необязательно обладать большим опытом для того, чтобы сделать вклад в общее дело. У работников имеется значительная свобода в реализации своих задач, а также в самовыражении. Логическим следствием подобного подхода является высокий уровень доверия сотрудникам, которые должны стремиться его оправдать. Компания поощряет своих работников за смелые решения, даже если какие-то из них оказываются неверными.[7] 

Еще одна черта — наличие многочисленных каналов прямой и обратной связи как по вертикали, так и по горизонтали[8], что ведет к свободному и неограниченному распространению информации внутри компании. 

Модель конкурирующих ценностей: рынок

4 типа корпоративной культуры: Рыночная культура. Flickr/Joe Macri 

Культура по типу рынка предполагает внешнюю ориентацию компании в сочетании с фокусом на стабильности и контроле. 

Apple — пример рыночной культуры 

Если применить модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна для анализа Apple, то компанию можно будет характеризовать как рынок. Убедимся в этом. 

Внешний фокус и дифференциация Apple 

Как и Facebook, Apple постоянно ищет таланты, столь необходимые для инновационных разработок. Однако использует эти таланты Apple несколько иначе (об этом ниже). Точно так же компания активно «приобретает интеллект» путем поглощения других компаний, обладающих необходимыми знаниями и технологиями.[9]. Кроме того, компания Apple активно собирает информацию о своих потребителях [10] и ориентирована на рыночные потребности клиента. [11]. Что немаловажно, Apple широко использует внешних контрактных производителей (например Foxconn).[12] Все эти черты характеризуют корпоративную культуру Apple как внешне ориентированную.

Apple. Flickr/atmtx Закрытая культура Apple — секретность и контроль 

Компания Apple обладает одной из самых закрытых культур. 

Подозрительность и секретность, царящие в ней, ведут к тому, что работникам достаточно сложно донести до организации свои идеи, даже если речь идет о высокопоставленных менеджерах. На них наложены многочисленные ограничения, например, в найме новых сотрудников. Отличительной чертой такой культуры является преобладание секретности над взаимодействием.[13] 

Работники Apple ограничены в обсуждении любой информации, касающейся компании, за ее пределами. Многие из них (особенно это касается R&D) подписывают соглашения о конфиденциальности, запрещающие им говорить о работе с семьей и друзьями.[6] Политика компании запрещает публикацию научных данных, полученных в процессе разработки, в то время как это является общей практикой в сфере IT разработки, позволяющей компаниям создавать себе имя, имидж, а также рекрутировать лучших людей в индустрии и находить партнеров.

Закрытость культуры проявляется и в том, что компания препятствует свободному распространению информации не только за пределами организации, но и внутри нее. Отсутствует циркуляция информации и обмен опытом между разными подразделениями и даже между командами в пределах одного подразделения.[14] 

Иногда разработчики работают над какой-то частью продукта, но не имеют представления, каков будет целый продукт. В некоторых случаях работники не должны даже говорить с коллегами по работе. Новым работникам зачастую поручаются фиктивные проекты, над которыми они трудятся месяцами для того, чтобы в компании убедились в их надежности. В офисе компании имеются закрытые переговорные, а электронные пропуска позволяют лишь ограниченное перемещение по помещениям.[15] 

4 типа корпоративной культуры: клан

4 типа корпоративной культуры: Клан. Flickr/Tim Bartel 

Корпоративную культуру, обращенную внутрь компании, направленную на интеграцию и консолидацию и в то же время дающую работникам определенную свободу действия и обладающую гибкостью, модель конкурирующих ценностей определяет как клан. 

Toyota — пример культуры клана 

Внутренний фокус и интеграция Toyota 

Далеко не все организации обращены ко внешнему миру. Некоторые предпочитают создавать свой собственный «внутренний мир», с определяемыми ими самими отношениями между его элементами. 

Производственная система Toyota представляет собой продукт культуры, ориентированной внутрь компании. Toyota не заимствовала ни философские предпосылки, ни организационные системы других предприятий (таких как, Ford, который, в свое время был эталоном для всей автомобильной индустрии), а создала свою собственную уникальную производственную систему — Toyota Production System, опирающуюся на сформировавшуюся в компании за годы работы философскую концепцию, часто называемую «Путем Toyota».[16]

Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s 

Компания является не потребителем идей, поглощющим их из внешней среды и приспосабливающим под свои нужды, а, скорее, их продуцентом, создающим их внутри себя. Многие элементы TPS ассоциируются в автомобильной индустрии с надежностью и эффективностью. Некоторые компании пытались ввести их на собственном производстве, но задача оказалась не из легких. Ведь элементы системы вне системы и философии, которым они принадлежат, работают плохо, а философия компании и TPS развивались внутри Toyota десятилетиями.[17] 

Взаимодействие Toyota с внешним миром 

Как и любая растущая организация, компания Toyota нуждается в притоке рабочей силы. Однако после длительного процесса отбора персонала, новые сотрудники проходят достаточно длительный процесс адаптации, необходимый для их интернализации, а затем, в большинстве случаев, остаются в компании на долгие годы, становясь ее неотъемлемой частью 

Внутренняя ориентация культуры Toyota проявляется и в работе с поставщиками. Контроль цепи поставок является законодательным требованием ряда стран, а также стандартом в области менеджмента качества. Однако большинство организаций останавливаются на отборе, аудите и квалификации поставщиков. В то же время, Toyota гораздо теснее работает со своими поставщиками, интегрируя их в свою производственную систему и помогая внедрить на их производствах TPS. Таким образом, компания интернализирует и поставщиков, представляющих собой независимые компании. 

Toyota предпочитает выращивать собственный ключевой персонал, а не искать менеджеров на рынке труда. А любое решение прежде чем принимается, длительное время рассматривается внутри компании.[18] 

Все описанное выше характеризует Toyota как компанию с внутренне ориентированной культурой. 

Гибкость и открытость — основа производственной системы Toyota 

В основе производственной системы Toyota лежит стандартизация. Казалось бы, что может быть менее гибкое, чем система, построенная на стандартах. Казалось бы, стандартизация должна снижать влияние человеческого фактора на рабочие процессы. Она сужает сферу ответственности работника, уменьшает потребность организации в знаниях и способностях отдельных людей, нивелирует значение фактора лидерства. И, в конечном счете, делает культуру компании более закрытой, т.к. лишает людей возможности влияния на процессы. Все это так. 

Но только не в Toyota.

Flickr/Asian Development Bank 

Дело в том, что для Toyota стандартизация — это не установление единственного верного способа выполнения определенной работы, а стабилизация мастерства на достигнутом уровне для дальнейшего совершенствования.[19] В свою очередь, совершенствование требует от работников наличия знаний, способностей и определенной культуры. 

Производственной культуре Toyota характерны следующие особенности: 

• Полномочия делегируются работникам 
• Правила и процедуры способствуют не сужению, а расширению полномочий работников 
• Организационная иерархия не препятствует организационному обучению, а способствует ему.

 Все это придает культуре Toyota черты открытой корпоративной культуры. В сочетании с внутренним фокусом мы получаем культуру по типу клана. 

4 типа корпоративной культуры: иерархия

4 типа корпоративной культуры: Иерархия. Flickr/Travis 

Иерархия — Microsoft, Sony, Nokia 

Крупные компании достаточно часто обладают культурой, которую модель конкурирующих ценностей определяет как иерархию. Это связано с тем, что в больших организациях голоса отдельных людей (иногда даже высокопоставленных менеджеров) теряются или подавляются доминирующей над человеком системой. Поэтому корпоративная культура оказывается закрытой для работников организации, которые практически никак не могут повлиять на процессы компании.

Flickr/BinnX 

С другой стороны, большие организации зачастую остаются глухи и к сигналам рынка. Они слишком громоздки для того, чтобы адекватно воспринимать и перерабатывать информацию поступающую извне. Многочисленные уровни организации представляют собой порой непреодолимый барьер для информации, поступающей с рынка. Компании оказываются замкнуты сами в себе. Их культура — закрыта и направлена скорее на интеграцию корпоративной структуры, чем на обеспечение должной реактивности. 

Например, компании Microsoft, Sony и Nokia в свое время оказались невосприимчивы ни к сигналам рынка, ни к собственным работникам. Это позволяет характеризовать культуру каждой из компаний как закрытую, с внутренним фокусом и направленную на стабильность и контроль иерархию. [20], [21], [22]

Источники 

1. Cameron KS, Quinn RE. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. San Francisco. Jossey-Bass. 2006. 33-45. 

2. Heath A. Mark Zuckerberg explains Facebook’s secrets for acquiring companies. Business Insider. January 18, 2017. 

3. Felix S. This Is How Facebook Is Tracking Your Internet Activity. Business Insider. September 9, 2012. 

4. Templeman M. How Facebook Is Becoming A Customer Service Hub. Forbes. December 22, 2015. 

5. Kirkpatrick D. Facebook’s plan to hook up the world. CNN. May 29, 2007. 

6. Shead S. Facebook’s AI director explained why some of the world’s brightest minds might not want to work for Apple. Business Insider. November 1, 2016. 

7. Feloni R. The 5 values Facebook looks for in every employee. Business Insider. February 9, 2016. 

8. Mejia Z. Facebook’s HR chief discusses 5 key tenets of its winning culture. CNBC. July 17, 2017. 

9. Edwards J. There is a 40% chance Apple will acquire Netflix, according to Citi. Business Insider. January 1, 2018 

10. Bershidsky L. Why Microsoft and Apple don’t need to sell your data. New York Post. April 3, 2018. 

11. Denning S. Another Myth Bites The Dust: How Apple Listens To Its Customers. Forbes. August 26, 2011. 

12. Blodget H. This Article Explains Why Apple Makes iPhones In China And Why The US Is Screwed. Business Insider. January 22, 2012. 

13. Bort J. How Apple’s culture of secrecy wears down its top developers. Business Insider. January 13, 2017. 

14. Clark J. Apple’s Deep Learning Curve. Bloomberg Businessweek. Oktober 29, 2015. 

15. Gebler D. Is Apple’s Culture of Secrecy a Liability? Five Ways to Transparency. The Huffington Post. September 19, 2012. 

16. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-46. 

17. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-78. 

18. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 224-285. 

19. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 191-198. 

20. Huy Q, Vuori T. What could have saved Nokia, and what can other companies learn? Insead knowledge. March 13, 2014. 21. Tabuchi H. How the tech parade passed sony by. The New York Times. April 14, 2012

22. Ritholtz B. What’s behind Microsoft’s fall from dominance? The Washington Post. September 6, 2013. 

https://businessrevisor.ru/