Цвета организационной культуры

 

Камерон и Куинн считают, что корпоративную культуру можно определить по двум измерениям: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления корпоративная культура может быть клановой, иерархической, адхократической, рыночной - https://tinyurl.com/zwd7ubh3

Аренков И.А., Зябриков В.В.

Аннотация:
В работе решается проблема систематизации материалов современных исследований Д. Бека, Ф. Лалу и других авторов по цветовому обозначению разных типов культуры. Многообразие палитры широко используемых цветов явно превышает объем достоверной информации, которую можно использовать для построения комплекта моделей фирмы. Поэтому авторы настоящей статьи предлагают использовать только основные цвета и расположить их в спектральном порядке так, чтобы с каждой новой стадией жизненного цикла и соответственно новой моделью фирмы последовательно уменьшалась длина волны соответствующего цвета. В работе предложен набор моделей фирмы, с описанием типа культуры, стратегической цели, типов лидерства, методов мотивации сотрудников и типа менеджмента. Поскольку каждая из четырех моделей фирмы соответствует одному из ограниченного набора источников власти: 1) харизма, 2) традиции, нормы и правила, 3) поощрение и наказание, 4) знания и компетенции, можно утверждать, что этот набор является полным и неизбыточным. Статья может быть интересна исследователям культуры, заинтересованным в освоении современных методов менеджмента, а также менеджерам-практикам, осваивающим управление фирмой в рамках теории жизненного цикла фирмы.

Ключевые слова: цвета культуры, типы организационной культуры, жизненный цикл фирмы, модели фирмы

Введение

Теория деловой культуры постепенно переходит из фазы накопления информации к стадии ее систематизации, в последнее время активно заговорили даже о культурном коде нации. На уровне фирмы активно совершенствуются типологии организационной культуры, причем одним из направлений этого совершенствования является «расцвечивание» различных типов культуры, то есть поиск возможного соответствия типа организационной культуры и цвета Разгуляев В. [9, с.250, 308-311]. Однако существующие цветные типологии Бека Д. и др. [1, 2], Лалу Ф. [8], Камерона К. и Куинна Р. [11, с.250, 257] и Разгуляева В. [9] существенно различаются, одни и те же по сути типы культуры обозначаются разными цветами. Основным недостатком всех существующих типологий является игнорирование последовательности физических цветов в спектре по длинам волн. На самом деле очень важным является правильный выбор последовательности смены цветов, то есть постепенное движение от исходного к некоторому «идеальному» цвету культуры, которым большинство исследователей считают бирюзовый, представляющий собой сочетание зеленого и синего цветов. Движение по спектру длин волн должно идти от больших длин волн (от красного цвета) в сторону малых длин волн (к синему цвету).

Исследование так называемых «бирюзовых организаций» в последнее время перешло из теоретической в практическую плоскость. Действительно, «расцвечивание» организационной культуры имеет в основном практическое значение, так как оно упрощает восприятие модели фирмы, соответствующей конкретному типу культуры и облегчает ее внедрение. Критический анализ концепции бирюзовой организации, ее сопоставление с моделями интеллектуальной и самообучающейся организаций – актуальная сегодня задача.

Целью настоящей статьи является систематизация материалов в области расцвечивания различных типов культуры, а новизна состоит в том, что авторы впервые предлагают систематизированное обозначение четырех базовых типов культуры с помощью четырех основных по восприятию человеком цветов.

Четыре основных («чистых») цвета по восприятию человеком.

Ключом в решении проблемы создания универсальной цветовой гаммы для типов организационной культуры является наличие единой типологии организационной культуры, включающей в себя четыре основных типа культуры в строго определенной последовательности по стадиям жизненного цикла: 1) культура лидера (клановая культура) в стадии детства, 2) бюрократическая (иерархическая) культура в стадии юности, 3) культура предпринимателя (рыночная культура) в стадии зрелости и 4) культура профессионалов (адхократическая культура) в стадии возрождения. Теперь необходимо подобрать для каждого типа организационной культуры подходящий основной цвет, учитывая тенденцию постепенного уменьшения длины волны (от красного к синему).

В теориях образования цветов так же выделяют основные цвета и образуют из них составные смешанные цвета. Так, хорошо известна модель RGB аддитивного смешения лучей света, в рамках которой все цвета образуются из трех основных: красного (Red), зеленого (Green) и синего (Blue). Эта методика использовалась при построении цветного изображения в электронно-лучевых трубках телевизоров, а сейчас используется в светодиодах в мониторах современных телевизоров и мониторов. При смешении красок на полотне художников используется другая субтрактивная CMY модель, включающая наряду с аналогом красного цвета модели RGB – Mangenta (пурпурный, то есть смесь красного и синего), аналогом синего цвета – Cyan (бирюзовый, то есть смесь синего и зеленого). Третьим цветом в CMY модели вместо зеленого выбран желтый (Yellow) цвет.

Таким образом, обе модели: RGB и CMY построены на базе четырех основных «чистых» цветов: красного, желтого, зеленого и синего. Именно эти четыре цвета (красный, желтый, зеленый и синий) составили систему, предложенную в 1948 году Ричардом Хантером [19], лучше всего учитывающую психологию и физиологию восприятия цвета человеком [17]. Для наших целей необходимо использовать именно такую модель - международный стандарт CIE 1976 L*a*b [15]. Этот стандарт утвержден Международной комиссией по освещению CIE (фр. Commission International de l’eclairage). Этот стандарт построен на трех осях: первая ось (a) – эта цветоконтрастная ось от зеленого до красного цвета, которые рассматриваются как несовместимые (альтернативные), вторая цветоконтрастная ось – это ось от синего до желтого цвета, которые также считаются несовместимыми.

Интересно отметить, что два любых «соседних» по длинам волн цвета оказываются совместимыми и образуют остальные смешанные (неосновные) цвета, то есть формируют полную цветовую палитру. Так, например, красный + желтый цвет образуют оранжевый цвет, желтый и зеленый – салатовый цвет, зеленый и синий (Cyan) – бирюзовый цвет, синий + красный (Mangenta) – пурпурный цвет.

Третья ось L характеризует яркость цвета, она начинается от темных оттенков (в пределе – черный цвет), до светлых оттенков цвета (в пределе – белый цвет).

Использование цветовой палитры в концепциях организационной культуры.

Легко обнаруживается полная аналогия между стандартом CIE 1976 L*a*b и единой типологией культуры. Так культура лидера (клановая культура) – красный цвет - является антагонистической по отношению к культуре предпринимателя (рыночной) – зеленый цвет. Отметим, что и в осях координат К. Камерона - Р. Куинна (внутренний – внешний фокус, гибкость – стабильность) эти два типа организационной культуры являются антагонистическими, поскольку не имеют общих признаков. Аналогично бюрократическая (иерархическая) культура - желтый цвет по той же причине – противостоит культуре профессионала (адхократической) - синий цвет.

Установление соответствия основных цветов и типов организационной культуры не является простой задачей. В частности, интуитивное распределение цветов самими авторами К. Камероном и Р. Куинном, так же как и последовательность эволюции типов культуры Камероном К. и Куинном Р. [6 c.293, 11 c.257,]: A – клан (желтый цвет), B – адхократия (зеленый цвет), С – рынок (синий цвет), D – иерархия (красный цвет) являются ошибочными. Аналогичную, по сути, неверную последовательность своих собственных смены типов культуры приводят Фонс Тромпенаарс и Пит Хейн Куберг: «семья – инкубатор – управляемая ракета – «Эйфелева башня»» Тромпенаарс Ф. и Куберг П.Х. [11, c.262]. В обоих случаях было выбрано неверное направление «обхода» типов организационной культуры в системе координат авторов, а именно - по часовой стрелке. Правильным является вращение против часовой стрелки: клан (семья) - иерархия («Эйфелева башня») – рынок (управляемая ракета) – адхократия (инкубатор).

Обоснованием для выбора верной последовательности следования типов культуры служит теория деловой культуры Хэнди Ч. [18], который начал эволюцию культуры с цепочки «клан – иерархия», которая в случае коммерческой организации завершается стадией рыночной культуры. Эти три звена «клан – иерархия – рынок» образуют естественный порядок смены типов культуры и соответствующее движение по стадиям жизненного цикла «детство – юность – зрелость» коммерческой организации, которая по своей коммерческой сути на стадии зрелости должна иметь рыночный тип культуры. Таким образом, начальную часть траектории жизненного цикла организации можно поделить на два отрезка: «незрелая организация» (включая стадии детства и юности) и «зрелая организация» (стадия зрелости). Отметим, что в дальнейшем траектория жизненного цикла фирмы претерпевает разделение (бифуркацию) и переходит либо в стадию старости с бюрократической культурой и ведет далее к ликвидации организации, либо в стадию возрождения с адхократической культурой, образуя оптимальную спиралевидную траекторию жизненного цикла.

Существующие последовательности смены цветов культуры Бека Д. и Коуна К. (1996) [1, 2] (красная – синяя – зеленая – желтая и смешанные цвета) и Разгуляева В. (2022) [9, c.308] (синий, зеленый, красный, желтый и смешанные цвета) являются неверными, поскольку они не отвечают спектральным требованиям по последовательному уменьшению длины волны. Единственным общим свойством в них является то, что они заканчиваются бирюзовой культурой (у В. Разгуляева - это предпоследний тип культуры, за ним следует белый цвет, рассматриваемый как смешение всех цветов культуры). Эта заданность свидетельствует о том, что описанные выше схемы начинают строиться с конца: сначала принимается то, что бирюзовый цвет, символизирующий идеальную культуру, является конечной целью развития организации, а потом к ней пристраиваются прочие якобы «несовершенные» типы культуры.

Значительно лучше обстоят дела у Фредерика Лалу (2014) Лалу Ф. [8, c.44], который рассматривает последовательность возникновения моделей организаций в правильном порядке по мере снижения длины волны цвета от красного к зеленому, включая промежуточные смешанные цвета янтарные и оранжевые, представляющие собой смесь красного и желтого цвета, которые располагаются в промежутке между красным и зеленым цветами. В последовательности цветов Ф. Лалу вполне естественно смотрится появление вслед за зеленым организаций бирюзового цвета, как смеси зеленого и синего цветов.

Рассмотрим концепцию Лалу Ф. [8, c.44, 45] более подробно. Он называет красными организациями, организации во главе с сильным лидером, напоминающие «волчью стаю» - аналог организаций с семейной (клановой культурой), характерной для стадии детства фирмы. Вслед за ней во времени возникают янтарные организации с бюрократической (иерархической) культурой (католическая церковь, армия, государственные учреждения, система образования), характерные для стадии юности фирмы. Следующим типом организации являются по Фредерику Лалу оранжевые организации, ориентированные на конкуренцию и представляющие собой своеобразную машину для получения прибыли. Основным типом власти в таких организациях является меритократия, а менеджмент можно описать как «управление по целям». Культура в таких организациях является культурой предпринимательского типа (рыночной), характеризующая стадию зрелости фирмы. Таким образом, Ф. Лалу, описывая историю возникновения различных типов организаций в историческом аспекте, одновременно представил типы культур, последовательно возникающих в конкретной организации на разных стадиях ее жизненного цикла. И в первом, и втором случае идет речь об эволюции механизма менеджмента по пути постепенного нарастания свободы: от управления, основанного на силовом принуждении и страхе, принятия решения вожаком (лидером) к управлению на основе доверия и делегирования полномочий сотрудникам организации.

В то же время гипотеза возникновения различных типов организаций Ф. Лалу не лишена и недостатков. Недостатком теории Ф. Лалу является произвольное чередование основных и смешанных цветов для обозначения типов организаций. Так вслед за оранжевыми у Ф. Лалу появляются зеленые организации, представляющие собой на взгляд авторов настоящей статьи не особый тип организаций, а те же характерные для стадии зрелости оранжевые организации, только с социальной ориентацией, с высоко развитой организационной культурой, учетом интересов многочисленных стейхолдеров (заинтересованных сторон). Некоторые авторы, двигаясь в правильном направлении, остановились только на наборе четырех основных типов культуры. Так, К. Камерон и Р. Куинн используют красный, желтый, зеленый, синий цвет для обозначения типов организационной культуры (правда, как выше было показано, в неверной последовательности возникновения), а Калюве Л. и Вермак Х. (2004) [16] (цитируется по Тромпенаарс Ф. [11, c.238-240]) - красный, желтый, зеленый, синий и белый цвет (как сочетание всех основных цветов) без указания последовательности следования цветов. Детально описаны четыре основных типа культуры в работе Зябрикова В.В. [5]. На схему представления четырех типов организационной культуры можно наложить две оси (a и b) распределения цветов международного стандарта CIE 1976 L*a*b (см. Рис.1).

Каждая ось соединяет свою пару антагонистических типов культуры, то есть культур, которые не имеют ни одного общего признака. Например, чем больше в культуре признаков культуры предпринимателя (зеленый цвет), тем меньше культуры лидера (красный цвет). Действительно, культура лидера (семейная, клановая), который, является патриотом фирмы и заботится о ее судьбе, противостоит культуре предпринимателя (рыночной) – как правило, космополита, который при экономической необходимости может легко продать или ликвидировать фирму и переместить свой капитал в более выгодный сектор экономики. Кроме того, «агентская проблема» фиксирует натянутые отношения между предпринимателем – собственником предприятия и его агентом – лидером-менеджером, который может ориентироваться свои собственные оппортунистические интересы, а не интересы своего принципала – предпринимателя.

Вторая ось фиксирует вторую пару антагонистических культур: синий цвет – желтый цвет. Чем больше в культуре синего цвета (культуры профессионала, адхократической), тем меньше желтого цвета (бюрократической культуры). Профессионал тянется к творчеству, свободе и созиданию, которые часто сопровождаются элементами хаоса, и для бюрократа превыше всего сохранение порядка и существующего положения дел. Отметим, что культура профессионала характерна для инновационных фирм, которые должны дебюрократизировать управление, ведь инновации «винтиками административной машины» не создаются.

Кроме того, насыщенность цветов рассматриваемого стандарта аналогична характеристике организационной культуры под названием сила культуры, характеризующая то, насколько ясно выражены и широко распространены совместные ценности в организации.

Использование основных цветов для обозначения четырех типов организационной культуры.

Отметим, что предлагаемая последовательность цветов организационной культуры на отрезке естественной траектории жизненного цикла (детство – юность – зрелость) является по сути светофорной: «красный – желтый – зеленый», а потому будет легко восприниматься практиками управления, тем более что ассоциация стадии зрелости с зеленым цветом, когда бизнес получает команду «полный вперед», а предприятие, наконец, начинает приносить существенную прибыль, является верной.

Ассоциация синего цвета с адхократической культурой, характерной для стадии возрождения фирмы, также не вызывает сомнений, поскольку бирюзовый цвет для организаций на этой стадии - это смесь зеленого и синего цветов. Отметим, что парадигма бирюзовой организации широко распространена в современных IT- компаний Яковлев Е.М., Торосян Е.К. [13], в российской розничной сети ВкусВилл Разгуляев В. [9] и других организациях, в том числе некоммерческих. Бирюзовые организации нацелены на реализацию эволюционных целей Разгуляев В. [9, с.36], реализуют принцип управления на основе доверия Виниченко М.А. [3], обладают целостностью и сильной организационной культурой. Они основаны на деятельности самоуправляемых команд при развитой системе наставничества и обмена опытом Красильникова И.С. [7]. Риски, связанные с внедрением парадигмы бирюзовой организации детально проанализированы в работах Сафроновой Н.Н. и Тараненко А.П. [10], а также Разгуляева В. [9].

В управленческой литературе интерпретация трех основных цветов (за исключением желтого) была предложена Полом Ансемсом (директором больницы) и Яном Моемом (профессором менеджмента) в 2009 году Ansems P., Moem J. [14] (цитируется по [11, c.575, 576]). Они считают красный цвет символом агрессии, конкуренции, перфекционизма, ориентации на власть. Это полностью совпадает с описанием Хэнди Ч. [18] культуры власти («культуры Зевса»), что в рамках единой типологии соответствует культуре лидера (семейной), характерной для стадии детства жизненного цикла фирмы.

Зеленый цвет у П. Ансемса и Я. Моема ассоциируется с уклончивым, зависимым, общепринятым и ищущим одобрения стилем руководства. Он близок к описанию культуры задачи («культуры Афины») в типологии Ч. Хэнди, которая предполагает тип лидера, который является координатором компетентных исполнителей, объединяет цели организации и сотрудников, гибкий, раскрывает таланты сотрудников. В рамках единой типологии это - культура предпринимателя (рыночная), соответствующая стадии зрелости фирмы.

Идеальным стилем «синим» руководства Я. Моем и П. Ансем считают конструктивный, альтруистический, мотивирующий, самоактуализированный, ориентированный на людей. Он соответствует культуре личности Ч. Хэнди («культура Диониса») или в рамках единой типологии - культуре профессионалов (адхократической культуре). Профессионалы по Я. Моему и П. Ансему не нуждаются в публичном признании результатов своей работы, а ценят индивидуальность, силу личности, профессиональную компетентность, свободу и умение договариваться. Эти качества характеризуют стадию возрождения жизненного цикла фирмы. Я. Моем и П. Ансем совершенно верно утверждают, что в отличие от других цветов культуры, которые следуют друг за другом в естественной последовательности (красный и зеленый), синий стиль управления выбирается осознанно. Таким образом, «синее руководство» по Я. Моему и П. Ансему аналогично бирюзовому управлению, которое становится все более популярным в последнее время.

В итоге можно утверждать, что если к модели Я. Моема и П. Ансема добавить еще желтый цвет, характеризующий бюрократическую культуру в стадии юности фирмы, то получится верное распределение цветов организационной культуры (см. Рис.1).

Наиболее перспективным сегодня является сравнительный анализ разных типологий организационной культуры, выявление общих черт различных типологий. Интерес представляет статья Григорьевой Ю.А. [4], которая сопоставила типологию Бека Д. и др. [1] с типологией Цепкова М. [12].

Проведем теперь сравнительный анализ распределения четырех основных цветов по типам организаций по данным пяти разных авторов (Таблица 1).

Таблица 1. Описание основных цветов разными авторами.

	Основной цвет	Красный цвет	Желтый цвет	Зеленый цвет	Синий цвет
1	Л. Калюве, Х. Вермак. «Парадигма изменений: обзор» (2004)	Фокус на управлении человеческими ресурсами, стимулирование и мотивация людей	Социологический фокус на демонстрации силы и переговорах, формирование коалиций и создание ситуа-ций, когда в выигрыше оказываются обе стороны	Фокус на активном обучении, стимулирование понимания новых точек зрения и вовлеченности	Планирование и контроль, фокус на четких, измеряемых целях, следование пошаговому плану реализации, снижение уровня сложности
2	Я. Моем и П. Ансем. «Пока-зывая свои цвета, разго-воры в разде-валке о лидер-стве» (2009)	Стиль руководства ориентированный на власть, агрессивный, конкурентный, основанный на перфекционизме	Нет	Стиль руководства уклончивый, зависимый, общепринятый и ищущий одобрения	Стиль руководства: конструктивный, альтруистический, мотивирующий, самоак-туализированный, ори-ентированный на людей
3	Ф. Лалу. «Открывая организации будущего» (2016)	Постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Стреми-тельная реакция на цели в краткосрочной перспективе. Организации процветают в неупорядоченной окружаю-щей среде. Метафора – волчья стая, примеры мафия, уличные банды, незаконные вооруженные формирования	Нет	Внутри традиционной иерархической пирамиды внимание сосредоточено на культуре и расширении полномочий, чтобы сотрудники были чрезвычайно высоко мотивированы. Метафора – семья, примеры авиакомпания Southwest Airlines, Ben & Jerry’s.	Нет
4	Д. Бек, Т. Ларсен, С. Солонин и др. «Спиральная динамика на практие: модель развития личности, организации, человечества» (2018)	Появление доминирующего эго. Личность сильнее, чем группа. Лидер борется с врагами и опасными силами за контроль. Число ниш ограничено. Ценности: «Боги власти». Цель: Власть и действие. Формулировки: Эгоцентризм/эксплуатация, Девиз: «Я контролирую»	Огромная экономическая и эмоциональная стоимость заботы о людях. Наличие хаоса/неупорядоченности. Необходимость получения результатов и функциональности. Есть мотивы действий, которые выше чувств. Ценности: «Гибкий поток». Цель: Личные качества/ответственность за существование, Формулировки: системность/интеграция. Девиз: «Я постигаю новое»	Материальное богатство не приносит счастья и мира. Новые потребности в общении, разделении взглядов и богатой внутренней жизни. Чувствительность к разрыву между богатыми и бедными. Ценности: Человеческие ценности. Цель: Гармония в обществе и равенство. Формулировки: релятивизм/ социоцентризм. Девиз: «Мы становимся».	Признание смертности. Поиски смысла и цели жизни. Развернутая картина будущего. Возникает последова-тельное мышление. Ценности: Сила правды. Цель: Стабильность и насыщенная жизнь. Формулировки: Абсолютизм/вера в бога. Девиз: «Мы находим спасение»
5	В. Разгуляев. Бирюзовое уп-равление на практике: Опыт россий-ских компаний (2022)	Один человек единолично управляет всеми остальными. Даже при формальном наличии иерархии среди подчиненных он сам раздает всем указания и лично спрашивает с каждого. «Монарх» несет полную ответственность за все происходящее в его королевстве. Такая система может быть полезной для выполнения грязной работы, требующей совместных усилий группы лиц	Классическая бюрократия с предсказуемым развитием. Все по правилам, четко и ясно, каждый несет ответственность за процесс, протекающий в рамках его должностных обязанностей. К сожалению, это приводит к формализму («сделал дело – напиши бумажку, не сделал – напиши две»), но может быть полезно в ситуации распределения ограниченного ресурса	Семейное предприятие, где каждого ценят за его личные качества; как следствие, отношения между сотрудниками хорошие, а вот результаты работы – не всегда, поскольку отвечают все и за все вообще, а значит, никто и ни за что конкретно; для некоммерческих объединений экспертов и различных сообществ эта система просто незаменима	Группа экспертов экстра-класса, каждый из которых находится в своей узкопрофессио-нальной области и несет ответственность за то, в чем лучше всего разбирается, но упорно не хочет оттуда выходить. Подходит для консультационных фирм

Источники: [2, 8, 9, 14, 16].

Как следует из Таблицы 1 все пять авторов единодушно ассоциируют красный цвет с автократией и культурой лидера, а синий цвет - с адхократией и культурой профессионалов. Зеленый цвет обозначает зрелость социально-ответственной фирмы с меритократией и развитой культурой предпринимателя (при этом из общей картины выбивается трактовка В. Разгуляева, который считает, что зеленый цвет ассоциируется с семейной культурой). Поскольку четырем основным цветам должны соответствовать четыре типа организационной культуры, по остаточному принципу желтый цвет должен соответствовать бюрократической культуре (такое правильное соответствие обнаруживается только в описании цветов В. Разгуляева).

Основные цвета и четыре модели фирмы.

Для того чтобы придать рассмотренной теории практическое значение, необходимо переходить от описания организационной культуры - центрального (связующего) элемента внутренней среды фирмы к характеристике других ее элементов. Каждый основной цвет (красный, желтый, зеленый, синий) указывает на особую модель фирмы: одну из четырех существующих (Таблица2).

Таблица 2. Четыре модели фирмы для разных стадий ее жизненного цикла.

	Основной цвет	Красный цвет (стадия детства)	Желтый цвет (стадия юности)	Зеленый цвет (стадия зрелости)	Синий цвет (стадия возрождения)
1	Источник и тип власти	Харизматический лидер. Автократия	Традиции, нормы и правила. Бюрократия	Поощрение и наказание. Меритократия	Знания и компетенции. Адхократия
2	Тип и описание организацион-ной культуры	Культура лидера, клановая культура. Фирма типа большой семьи, фирма – это «мы»	Бюрократическая, иерархичес-кая культура. Фирма – форма-лизованное, структурирован-ное место работы. Культура «Эйфелевой башни»	Культура предпринимателя, рыночная культура.Культура сориентирована на результа-ты и решение задач.Культура «самонаводящейся ракеты».	Культура профессио-нала, адхократическая культура. Культура динамичная, творческая. «Культура инкубатора».
3	Стратегическая цель и основной вопрос	Совершенствование лич-ности, сплоченность кол-лектива и моральный климат. Вопрос: «Кто с нами?»	Обеспечение стабильности, предсказуемости и плавного хода реализации операций, ра-ционализация инфраструк-туры. Вопрос «Как сделать?»	Прибыль, производитель-ность, конкурентоспособ-ность, конкурентные дей-ствия по достижению изме-римых целей. Вопрос «Чего мы достигли?»	Организационное обнов-ление, рост, обретение новых ресурсов и быстрое решение новых проблем. Вопрос: «Как улучшить?»
4	Роли лидеров	Воспитатель, наставник, родитель. Играет роль авторитет, и разделяемые взгляды лидера на перспективы развития фирмы	Администраторы, инструкто-ры, координаторы, рацио-нально мыслящие организа-торы, четко и плавно ведущие дела	Бизнес-партнеры, бойцы и постановщики проблем, жесткие руководители и суровые конкуренты	Знающие будущее нова-торы, готовые рисковать. Лидеры содействуют контактам и сотрудни-честву
5	Мотивация сотрудников	Поощряется согласие, бригадная оплата и участие сотрудников в принятии решений	Поощряется долгосрочная предсказуемость, гарантиру-ется занятость, «процедуры управляют людьми», учет ин-дивидуальных достижений	Оплата за качество и количество выполненной работы, поощрение достижений и конку-рентоспособности	Поощряется личная инициатива, свобода, индивидуализм и самобытность
6	Тип менедж-мента	Менеджмент по средствам, участие укрепляет преданность делу	Менеджмент согласно дол-жностной инструкции, конт-роль обеспечивает прибыль	Менеджмент по целям, конкуренция способствует эффективности	Менеджмент силой энтузиазма, новаторство создает новые ресурсы

Источники: [6, c. 68-79, 151, 178, 187, 293; 11, c.366].

Как следует из табл. 2, разные авторы используют синонимы для описания одних и тех же четырех фундаментальных типов организационной культуры: культуры лидера (семейной, клановой), бюрократической (иерархической), культуры предпринимателя (рыночной) и культуры профессионала (адхократической). Совпадение описаний типов культуры у разных авторов, опирающихся, в том числе на разные эмпирические данные, не может быть случайным. Порядок в этой сфере можно установить только, рассматривая эволюцию моделей фирмы в динамике по стадиям жизненного цикла: красный цвет – стадия детства, желтый цвет – стадия юности, зеленый цвет – стадия зрелости, синий цвет – стадия возрождения.

Выводы:

1. Четырем фундаментальным типам культуры соответствуют четыре основных цвета. Культуре лидера (семейной, клановой) соответствует красный цвет, бюрократической (иерархической) – желтый цвет, культуре предпринимателя (рыночной) – зеленый цвет и культуре профессионала (адхократической) – синий цвет. Детализация такой типологии должна происходить не путем добавления пятого основного цвета (его не существует) или пятого типа культуры, а за счет появления промежуточных смешанных цветов. В частности, смешение зеленого и синего цветов дает новый бирюзовый цвет, характеризующий новаторские организации, которые обрели сегодня большую популярность.

2. При систематизации цветовой палитры необходимо учитывать динамику движения фирмы по стадиям своего жизненного цикла. Чем дальше по стадиям продвигается фирма по своему жизненному циклу, тем меньше длина волны соответствующего цвета. Стадия детства характеризуется красным цветом, стадия юности – желтым цветом, стадия зрелости – зеленым цветом, а стадия возрождения – синим цветом.

3. Разработка весьма модной сегодня концепции бирюзовой организации вовсе не является созданием модели идеальной фирмы. Бирюзовую организацию следует рассматривать как одну из моделей из фирмы, соответствующую стадии возрождения жизненного цикла фирмы, наряду с семейной (клановой) – бюрократической (иерархической) – предпринимательской (рыночной). Преждевременное внедрение модели бирюзовой организации в незрелой организации может привести к катастрофическим последствиям.

---

Источники:

1. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика на практике: Модель развития личности, организации, человечества. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 380 c.
2. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. - M.: BestBusinessBooks: Открытый Мир, 2010. – 424 c.
3. Виниченко М.А. Актуальность и проблематика внедрения бирюзовой формы организации на современных предприятиях // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2022. – № 1(21). – c. 11-15.
4. Григорьева Ю.А. Проявление уровней теории спиральной динамики в деятельности организаций // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 10. – c. 4237-4256. – doi: 10.18334/epp.13.10.119148.
5. Зябриков В.В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. – 2007. – c. 194-200.
6. Камерон К., Р. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. – 320 c.
7. Красильникова И.С. Научные представления о «бирюзовых организациях» // Modrn Science. – 2020. – № 6-4. – c. 119-123.
8. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 329 c.
9. Разгуляев В. Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний. / 2-е изд., обновл. и доп. - М.: Альпина Паблишер, 2024. – 348 c.
10. Сафронова И.Н., Тараненко А.П. Бирюзовые организации как тренд развития бизнеса // Xxxv международные плехановские чтения: Сборник статей участников: в 4 т. Т.1. Москва, 2022. – c. 340-344.
11. Тромпенаарс Фонс, Пит Хейн Куберг 100 ключевых моделей и концепций управления. / Перевод с английского. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 640 c.
12. Цепков М. Менеджмент цифрового мира. , 2022. – 640 c.
13. Яковлев Е.М. Бирюзовая организация как модель управления IT-компанией // Стратегии устойчивого развития: социальные, экономические и юридические аспекты: Материалы Всероссийской научно-практически конференции. Чебоксары, 2023. – c. 203-204.
14. Ansems P., Moem J. Kleur bekennen, kleedkamergesprekken over leiderschap. - : Koninklijke Van Gorcum BV, 2009. – 188 p.
15. CIE International Commission on illumination, Recommendations on Uniform Color Spaces, Color-Difference Equations, Psychrometric Color Terms, Supplement No.2 to CIE Publication No. 15, Colorimetry, 1971 and 1978
16. De Caluwe L., Vermaak H., Change Paradigms: An Overview // Organization Development Journal. – 2004. – № 4. – p. 9-18.
17. Goldstein E. Bruce Sensation and Perception. / 3rd.ed. - Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing Co, 1989. – 644 p.
18. Handy C. Gods of Management, the Changing Work of Organisations. - Oxford: Oxford University Press, 1995.
19. Статья LAB. Википендия. Свободная энциклопедия. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/LAB (дата обращения: 14.07.2024).

https://tinyurl.com/3xs9nxf8

Менеджмент. Раздел 3 Организация как объект управления. Глава 4. Организационная культура

 

Рассматривается термин "организационная культура" и степень её влияния на сотрудников и их поведение, классификация культурных аспектов организации, особенности культуры в разных странах.

       Сущность и содержание организационной культуры рассматриваются через её функции. Имидж организации предполагает определённую структуру организационной культуры. Даются различные характеристики организационной культуры, раскрываются основные типы организационной культуры. Рассматриваются процессы и параметры, через которые культура влияет на организационную эффективность.

1. Понятие "Культуры организации".
2. Характеристика организационной культуры.
3. Модели организационных культур разных стран мира.
4. Организационная культура с мужским началом.
5. Функции организационной культуры.
6. Структура организационной культуры.
7. Формирование имиджа фирмы.
8. Типы организационной культуры.
9. Отличия медленно растущих предприятий от быстро растущих предприятий.
10. Характеристика процессов через которые культура влияет на организационную эффективность.
11. Направления реализации организационных ценностей.

Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Параграф 1. Понятие и характеристика культуры организации

 Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем если идет речь о культуре, например, такой организации, как государство, то оно существует в рамках мировой культуры. Однако в этом случае речь идет о культуре организации как её внутренней переменной. В последние годы интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т. д. Усиленное внимание связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации.

       Рассмотрим термин "организационная культура" и степень её влияния на сотрудников и их поведение, и в конечном итоге на эффективность организации. Существует много подходов к выделению различных факторов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- или на микроуровне.

       Культура любой организации формируется под воздействием внешней среды. Однако, как свидетельствует практика, две организации, работающие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. При этом у потребителей их продукции и услуг складывается разное мнение о работе этих организаций, каждая из которых формируют собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Происходит это потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две важнейшие задачи: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

       Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней среды, т. е. что и как она должна делать. Процесс адаптации в первую очередь связан с поиском и нахождением своей ниши и её емкости на рынке, приспособлением организации к меняющимся условиям внешнего окружения. Процесс формирования культуры организации начинается с установления целей и выбора способа и средств их достижения. В процессе адаптации решаются следующие вопросы:

• выбор методов, используемых для достижения целей;
• достижение согласия по используемым методам;
• решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности;
• установление критериев измерения достигнутых результатов и др.

       Процесс внутренней интеграции определяет, как работники организации решают свои повседневные задачи, связанные с их работой в организации.

       В процессе внутренней интеграции происходит:

• выбор методов коммуникации;
• определение и распределение статусов в организации;
• определение желательного и нежелательного поведения;
• формирование отношения работников к нововведениям и т. п.

       С позиций внешней адаптации и внутренней интеграции организационную культуру можно охарактеризовать как индивидуальную, характерную только для определенной фирмы систему действий, взаимосвязей и отношений, способов решения проблем и достижения целей. С этих позиций американский специалист по управлению Е. Н. Шайн дает следующее определение: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные".

       Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов ценностей и образов поведения, разделяемая всеми его членами. Таким образом, культура организации^* выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности.

       Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

       Культуру организации можно рассматривать двояко:

       а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;

       б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает собственную динамику - как положительную, так и отрицательную.

       Признанное понятие культуры как внутренней переменной представляет собой систему взглядов, образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о порядке поощрения и наказания работников и т. п. Культура организации^* может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Развитие общества ведет к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время как на Западе, так и в России все более исключаются некоторые прежде общепризнанные ценности, на смену которым приходят новые ориентации (табл. 2. 8.).

       Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура - это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.

Т а б л и ц а 2. 8

Трансформация ценностей, влияющих на культуру организации

Развитие ценностей
Прежние ценности	Современные ориентации
Дисциплина	Самоопределение
Послушание	Участие
Иерархия	Коллектив
Достижение	Ориентирование на потребности
Карьера	Раскрытие личности
Достаточность	Творчество
Власть	Способность идти на компромисс
Централизация	Децентрализация

       Геерт Хофштед, исследуя культуру организаций, разработал модель, которая помогает разобраться в этом явлении и в то же время легко применима на практике. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик:

       1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует, исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение его членов, можно рассматривать, как проявление сектантства.

       2. Зона власти - степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой или ненормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Неравноправие существует во всех культурах, но лояльность отношения к нему в различных культурах неодинакова. В качестве критерия, определяющего пределы власти, могут выступать различия в уровне доходов. Внутри компаний этот критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом)

       3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину.

       Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлекцией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям)

       4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. В сущности все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в "мужественных" культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В "мужественных" культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.

       Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.

        Короче говоря, в "мужественных" культурах акцент делается на материальном успехе и решимости. В женских же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

       Данные, полученные Г. Хофштедом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 2. 9. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Т а б л и ц а 2. 9

Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофштеду)

Страна	Индивидуализм	Зона власти	Устранение неопределенности	Мужественность /женственность	Долгосрочность ориентации
США	91 (В)	40 (Н)	46 (Н)	62 (В)	29 (Н)
Германия	67 (В)	35 (Н)	65 (С)	66 (В)	31 (С)
Япония	46 (С)	54 (С)	92 (В)	95 (В)	80 (В)
Франция	71 (В)	68 (В)	86 (В)	43 (С)	30 (С)
Голландия	80 (В)	38 (Н)	53 (С)	14 (Н)	44 (В)
Гонконг	25 (Н)	68 (В)	29 (Н)	57 (В)	96 (В)
Индонезия	14 (Н)	78 (В)	48 (Н)	46 (С)	25 (Н)
Западная Африка	20 (Н)	77 (В)	54 (С)	46 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	50 (С)	95 (В)	90 (В)	40 (Н)	10 (Н)
Китай	20 (Н)	80 (В)	60 (С)	50 (С)	118 (В)

       Обозначения. Степень проявления: В - высокая; С - средняя; Н - низкая. Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры от 1 до 100.

       Скандинавия в известном смысле представляет собой крайний случай, так как скандинавы в целом отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их постоянно одолевает чувство неуверенности, им присуща ярко выраженная женская культура. В этом они совсем не похожи на немцев или американцев, которые тоже индивидуалисты, но гораздо дальше от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, а поэтому выступают как носители более "мужской" культуры.

       Эти различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему шведская управленческая культура зачастую оказывается несостоятельной в Соединенных Штатах. Именно поэтому менеджмент в финском духе вызывает головную боль Швеции. Те же различия несут на себе методы управления процессом делового развития, которые принимаются в той или иной компании, и стиль деятельности предпринимателя. Невозможно управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанного на точной информации. Зачастую привычка спрашивать, а не отдавать распоряжения воспринимается как признак слабости, подрывающей позиции руководства.

       В действительности роль "волка-одиночки" - сильного предпринимателя-индивидуалиста - все еще не до конца выяснена. Предприниматели, предпочитающие действовать "стаей", могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития долгосрочной перспективы может принести лучшие результаты, чем в Соединенных Штатах, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.

       Рассмотренная модель может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран.

       В то же время многие практические идеи по развитию культуры организации, созданию благоприятного климата в организации достаточно просты и эффективны. Так, например, внутренняя вражда, раздирающая трудовые коллективы, - проблема, увы, интернациональная, сопряженная со спорами, стрессами. Там, где поселился микроб междуусобицы, как правило, не тот микроклимат, не та производительность труда.

       Чего только не использовали японские психологи, чтобы избавить коллективы от ненужных страстей! Но все использованные приемы (спокойная классическая музыка, окрашенные в жизнерадостные тона обои, подача в рабочие помещения воздуха с приятными ароматическими добавками) оказались бессильными: напряженность в коллективах полностью не устранялась. И тогда родилась простая идея - пустить между столами дружелюбно настроенную ласковую пушистую собаку. Споры как рукой сняло, людей будто подменили.

       Спрос без предложения немыслим в Японии. В стране тотчас же сформировался новый вид платных услуг - сдача домашних животных напрокат. Помимо собаки, в пунктах проката можно заказать кошку, попугая или даже поросенка. Временной фактор не имеет какого-либо значения: бери животное хоть на день, хоть на месяц, главное - плати. Расценки за прокат, правда, довольно высокие - за собаку, одолженную на три дня, необходимо выложить 300 тысяч иен, что в переводе составляет около трех тысяч долларов.

       Впрочем, японцы вовсе не считают, что их якобы обирают, понимая, что не так-то просто воспитать игровую, общительную собаку, которая охотно и без капризов будет выполнять команды незнакомых людей. Да и содержать её накладно. Поэтому, прежде чем выдать напрокат животное трудовому коллективу, представитель фирмы удостоверяется, что собаке или кошке в новом помещении будет налажен надлежащий уход.

       Говоря об особенностях культуры в различных странах и в различных организациях, нужно иметь в виду, что в России существуют различия по регионам. Так, исследования показывают, что, например, шведская модель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона России и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в какой - то степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории голландского исследователя Хофштеда, свидетельствует о "женском" её начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т. д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.

       Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы из-за различий в проявлении фактора культуры.

       Это обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих регионах, что означает: каждая организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс деловой культуры, где следует отразить характерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, работникам и т. д. Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с "женским" началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический^* характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру системы, для которой наиболее приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.

       В условиях же организационной культуры с "мужским" началом стиль управления в производственно-хозяйственной системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т. п.

       Вместе с тем организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желательные представления выдаются за действительность, которая на деле совсем иная. Далеко не всегда организационную культуру можно считать принципиальным фактором управления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы связывают со словом "культура".

       Причина ложных представлений об организационной культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию открытым и ориентированным на клиента предприятием, полагая, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возможно, и не хотят этого знать.

Параграф 2. Функции и содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры не является случайным или надуманным. Она вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

       Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

• создает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности фирмы;
• формирует определенный имидж организации, который отличает её от других образований;
• воспитывает чувства общности всех членов организации;
• усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность ей;
• укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает сплочению организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
• является средством формирования образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

       В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

• координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;
• привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

       В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

       В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

       Рассмотрим влияние функции формирования имиджа фирмы на структуру организационной культуры. Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит её успех и процветание.

       Имидж фирмы начинает складываться, когда фирма выходит на рынок, и часто этот процесс происходит стихийно. Управление созданием имиджа состоит из нескольких этапов:

1. Фиксация уже сформированного имиджа (для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение).
2. Выявление плюсов и минусов сложившегося имиджа (положительными чертами являются те, которые способствуют решению задач фирмы, а отрицательными - те, которые снижают организационную эффективность).
3. Определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиление положительных, путем составления и реализации программы работы с имиджем.

       Одной из наиболее преуспевающих организаций в мире является "McDonald's". Успех этой компании (ее сеть - около 10 000 ресторанов) объясняется не только тем, что её пища отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха.

       Функция формирования имиджа организации предполагает следующую структуру организационной культуры:

• архитектуру офиса фирмы, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий и комнаты приема, стоянки автомобилей и сами автомобили;
• применяемая технология и культура производства, качество продукции^* и услуг;
• наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и верования.

       С. П. Роббинс предлагает рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
• согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;
• управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;
• контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт^*;
• модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

       Другие авторы [Ф. Харрис и Р. Моран] предлагают рассматривать конкретную организационную культуру также на основе десяти характеристик, но отличных от тех, которые предложены С. П. Роббинсом [ ].

       Они выделяют следующие десять характеристик:

• осознание себя и своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношение между людьми;
• ценности и нормы;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
• процесс развития работника и обучение;
• трудовая этика и мотивирование.

       Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

       Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1. допущений и предпочтений тех, кто её создал;
2. опыта, привнесенного их последователями.

       Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние на становление первоначальной культуры, на становление идеального образа будущей организации.

       Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др.

       Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

       Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

Параграф 3. Влияние культуры на организационную эффективность

 Важность организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная организационная культура. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

       Организационная культура представляет собой стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность, облегчить общение.

       Рассмотрим, как основные типы организационной культуры влияют на организационную эффективность.

1. В организациях с культурой власти особую роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности определяют политику фирмы, его мнение является решающим фактором в продвижении сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.

2. В организациях с ролевой культурой строгое функциональное распределение ролей и специализация сотрудников, действующих на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

3. Культура задачи в первую очередь ориентирует фирму на решение задач и реализацию проектов. Высокий профессионализм сотрудников и их эффективная кооперация в большой степени определяют успешность функционирования. Власть часто концентрируется в руках тех, кто на текущий момент является экспертом в ведущей области деятельности, обладает максимальным количеством информации.

4. В компаниях, где участники объединяются в организацию для достижения своих личных целей, развивается культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность работы достигается при условии умения сотрудников кооперироваться для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.

       Одним из наиболее важных факторов, определяющих производственный успех фирмы, является её философия, т. е. те основополагающие принципы, на основе которых строится вся деятельность. Целенаправленное формирование ключевых принципов и целей, их официальное провозглашение, реализация менеджерами^* фирмы и закрепление документально становятся залогом создания положительных внешнего и внутреннего имиджа фирмы и, следовательно, повышения эффективности её деятельности. Системы таких принципов и целей, стиль ведения дел и взаимоотношений с внешней и внутренней средой фирмы составляют кредо фирмы.

       Для того, чтобы внедрить в компанию новую философию, необходимо, чтобы философия стала неотъемлемой частью, во-первых, стиля руководства (только тогда можно будет мотивировать персонал в рамках этой философии); во-вторых, взаимоотношений в коллективе, внутри предприятия (только тогда можно будет перенести новый имидж во внешнюю среду); в-третьих, принципов работы с клиентами и потребителями (на основе которых будет сформулирован лозунг фирмы). Соблюдение принципов новой философии имеет своей целью сплотить сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей, стать частью личной мотивации каждого служащего и, следовательно, повысить эффективность деятельности фирмы.

       Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятий, можно сделать следующие выводы [ ]:

• медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься собой;

• быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в полном смысле слова;

• обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, сотрудников: "ищущих гигиену", т. е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет^* или факторы, окружающие труд, и "ищущих мотивацию", побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.

       Хотя представленный материал основывается на опросах сотрудников и прежде всего принимается во внимание моральный климат предприятия, в нем все же схематично проступают культурные различия, даже если мы не приравниваем моральный климат к культуре.

       Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Во-первых, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы (модели) к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Так, например, модель Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов: [ ]

• кооперацию между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• посвященность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.

       От того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.

       Кооперация как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. В японской модели менеджмента (культуре) высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.

       Принятие решений. Практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

       Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Проблемы организаций становятся все более сложными, интегрированными. Для принятия решения в таких случаях необходимы разнообразные, нередко специализированные решения. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

       Принятие решения^* с точки зрения закона необходимого разнообразия будет более эффективным, если в принятии решения принимают участие не только руководители, но и исполнители, т. е. если оно будет носить коллективный характер.

       Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение цели организации. Он может быть жестким, постоянным и угнетающим. А может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным.

       Коммуникации - это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации называют связующим звеном, которое имеет огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями [29]. Эти опросы показывают, что не-эффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо стремиться к снижению частоты случаев неэффективных коммуникаций. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

       Посвященность организации. Сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Феномен высокой преданности и посвященности организации четко прослеживается на японских предприятиях. Проявление этого процесса просматривается в следующих фактах:

• низкая текучесть кадров;
• участие в кружках качества;
• сверхурочные работы;
• неполное использование сроков отпусков;
• приобретение товаров только своей фирмы;
• совместное проведение досуга и т. п.

       Восприятие организационной среды. Влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны поставленные им цели, что ожидает от них организация и т. п.

       Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

       Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

       Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эффективности организационной культуры) конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.

       Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др.

       Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры необходимо также определить относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что её формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя социальный показатель - индекс культуры, отображающий с помощью корреляционного метода взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в кокретной организации.

       Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности - это идеология управления, позиции, точки зрения и манера поведения, разделяемая всеми членами предприятия. Именно формирование этих ценностей и определяет эффективность организации.

       Реализация этих ценностей осуществляется по следующим основным направлениям.

1. Цели организации. Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей: удовлетворение спроса рынка на определенный вид продукции, оказание услуг населению и т. д. Поэтому формирование целей организации - это уже создание особых ценностей, особой культуры с присущей ей эффективностью работы.

2. Лицом к потребителю. Цели деятельности организации формируются конкретно потребителем. По статистике, только четыре из ста неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый из них расскажет примерно десяти друзьям и коллегам о своем неудачном опыте. Таким образом, не удовлетворив как следует сто клиентов, мы можем потерять тысячу!

          Другая статистика свидетельствует о том, что только один из десяти неудовлетворенных клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Уменьшение же доли рынка на десять процентов приводит к уменьшению доли прибыли на 5-8%.

3. Производительность зависит от человека. Каждый работник рассматривается как генератор идей, источник эффективных нововведений. Поэтому управление персоналом должно строиться с учетом природы человека: все люди любят чувствовать себя победителями; они весьма чувствительны к поощрениям и наказаниям; они нуждаются в смысле жизни и благополучии, следовательно, работа должна предоставлять работникам возможность раскрыть свои творческие способности; обучение - основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение; на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

4. Создание творческой обстановки поиска. Образцовые компании отличаются децентрализованным управлением, созданием условий для развития самостоятельности и предприимчивости.

          Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Эффективный менеджмент. Во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются лозунги, истории, легенды, связанные с эффективной деятельностью организации, её создателей, видных руководителей и специалистов. Они формируют пропагандируемые ценности организации, т. е. её культуру.

       Чем сильнее культура организации^* и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Она позволяет повысить загрузку оборудования и занятости рабочей силы, поддержать экономику предприятия в период спада основного производства и т. п. Однако неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия^*.

7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы, системы планирования, стимулирования и т. п. в образцовых организациях отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента^*, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

       Корпоративная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров^*.

       Постоянное изменение рыночной среды приводит к необходимости проведений изменений внутри организации. Здесь в результате столкновения старой и новой культур может возникнуть конфликт^* как реакция на изменения. Таким образом, возникает необходимость анализа уже сложившейся организационной культуры с целью прогнозирования реакции фирмы на внедрение инноваций^*, а затем и планомерного формирования корпоративной культуры, которая бы поддерживала нововведения, легко к ним адаптировалась и сама бы их порождала.

       Параметрами культуры организации, способствующими эффективности проведения изменений, являются:

• политика поддержки и поощрения творческой активности, рационализаторского и новаторского духа сотрудников, которая может выражаться как в материальном и финансовом стимулировании, участии работников в выдвижении предложений, так и в возможности морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п.;

• анализ текущего состояния рынка и внутренних возможностей фирмы, проводимых с целью определить оптимальный темп и ритм адаптационных изменений, разработать стратегию изменений, ориентированную в первую очередь на приоритетные цели и задачи;

• информирование сотрудников о планах и целях фирмы и создание заинтересованности в их реализации, чтобы персонал добровольно максимально способствовал осуществлению первоочередных задач.

       Задачами менеджера являются нахождение рычага: факторов, мотивов и доводов, способных убедить людей в необходимости целесообразности изменений, а затем разработка методов адаптации сотрудников к изменениям, выражающехся в обучении, повышении их квалификации, кадровых перестановках и т. д.

       Корпоративная культура отражает большую часть явлений социальной и материальной жизни коллектива, доминирующие моральные нормы и ценности, кодекс поведения. Задачами руководящего состава фирмы являются формирование, анализ, управление и поддержание наиболее способствующей эффективности деятельности корпоративной культуры.

https://de.ifmo.ru/