Как работать в рабочее время

 

Несколько лет назад один из клиентов обратился к нам с запросом: "Помогите справиться с этим хаосом вокруг. У меня в последнее время усиливается странное ощущение, что я могу нормально работать только до начала рабочего дня, после окончания рабочего дня и по выходным дням".

Мы провели хронометраж времени менеджеров среднего звена, и оказалось, что полезное время их работы составляет 3 часа 27 минут из 8-часового рабочего дня! Все остальное время тратилось на многочисленные переключения, потери и прерывания.

Чуть позже мы нашли многочисленные исследования, что прерывания на работе стоят экономике США 588 миллиардов долларов в год. В офисных пространствах США отвлечения крадут 40-60% самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3-5 часов каждый день! И точно к таким же результатам в ходе наших исследований мы пришли в России.

В этой статье мы расскажем о главных причинах, почему же не получается работать в рабочее время, и что с этим делать.

1. Расфокусировка на второстепенные задачи

Представьте себе такую ситуацию: Вы не спали 36 часов. День, ночь и еще день. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Хватит ли этого времени? Конечно да, скажет большинство! Но есть нюанс: каждые 5 минут вас будут на одну секунду будить. Это займет в сумме всего 5 минут из предоставленных 24 часов, и 23 часа и 55 минут вы можете спать. Не правда ли, сложно придумать более мучительное испытание? Но ведь интеллектуальная деятельность очень похожа на процесс сна: подготовка, фокусировка, создание ценности в состоянии потока, чувство удовольствия от полученного запланированного результата.

Когда мы задаем на наших тренинг-сессиях участникам вопрос, есть ли у них ощущение утром, когда они планируют свой рабочий день, что сегодня они обязательно все успеют сделать, то, как правило, большинство участников с улыбкой поднимают руки. Ведь в начале дня наш план дня выглядит вот так:

рис. 1.  Как мы обычно планируем. Крупные блоки задач - цветные прямоугольники

А потом наступает рабочее время, вступает в свои права повседневный хаос (автор этого термина - Александр Фридман). Когда мы задаем следующий вопрос на тренинг-сессии, кто часто испытывает чувство вины в конце рабочего дня, что опять ничего не успел - почти все снова поднимают руки. Потому что обычно рабочий день выглядит как-то так:

рис.2 Как мы обычно работаем

Важные дела делаются до начала рабочего дня и после его окончания, и даже в этом случае часто не удается успеть самое главное. Ведь каждое переключение, даже на 1 секунду, стоит в среднем около 2 минут времени, пока внимание быстро переключится с одной задачи на другую и обратно и полностью сфокусируется. И чем сложнее задачи выполняет сотрудник в течение дня, тем больше времени и энергии уходит на переключение внимания.

Все эти многочисленные "Есть секунда?", "Не отвлекаю?", "Можно тебя на 5 секунд?" стоят на самом деле гораздо дороже, чем одна или пять секунд. И непонимание этого является одной из причин хаоса в организации.

2. Непонимание стоимости хаоса

Когда самолет тратит максимальное количество топлива? При взлете и посадке. Аналогично, человек тратит максимальное количество энергии при переключении между задачами. Когда же мы находимся на эшелонной высоте (вошли в состояние потока), то энергия тратится незначительно и работать в таком состоянии продуктивно можно долго.

Разберемся, как работает процесс переключения внимания. Для этого представим структуру нашего внимания в виде такого своеобразного прицела:

Представьте, что у каждого человека есть станок, который решает интеллектуальные задачи. Это головной мозг. И он устроен следующим образом:

Есть зона сознания, в которой находится решаемая задача. Это центр прицела. В этой зоне может находится одна и только одна решаемая задача. Например, если мы ведем автомобиль, то мы сфокусированы на процессе вождения. Или если мы пишем новое коммерческое предложение, готовим отчет, планируем будущее. Одна и только одна задача.

Есть зона предсознания, которая помогает нам фокусироваться на решаемой задаче. Как правило, в этой области находится знаменитое "семь плюс/минус две" мысли, которые обеспечивают возможность фокуса на решаемой задаче. Это "семь плюс/минус два" очень сильно зависит от текущего уровня энергии человека. 

Например, при вождении автомобиля мы обращаем внимание на дорожные знаки, пешеходов, разметку дороги, показания приборов, ближайший поворот, показатели навигатора, зеркала заднего и бокового вида. Если есть энергия (семь плюс два), то можно еще послушать аудиокнигу или поболтать с пассажиром. Если лишней энергии нет (семь минус два), то поездка, скорее всего, будет происходить в тишине или с фоновой музыкой. Никаких аудиокниг Достоевского или серьезных разговоров.

Еще пример: если вы сфокусированы на написании коммерческого предложения, то в зоне предсознания у вас может находиться конечная цель, ограничения политики продаж, результаты разговора с клиентом, потребности клиента, специальные предоставленные условия, и, конечно, обещание до 18:00 обязательно отправить предложение клиенту на почту.

Есть зона бессознательного, в которой находится все, о чем вы сейчас не думаете, но можете начать думать в следующий момент. Условно, количество информации там настолько огромно, то будем считать его бесконечным. 

Представим процесс фокусировки внимания для наглядности вот так:

Что происходит при переключении внимания? Из бессознательного мы достаем нужные мысли, а из предсознания текущие мысли - убираем.

Если задача, на которую мы отвлекаемся, простая, то мы можем сохранить часть информации в своей зоне внимания и включиться обратно быстро. Если переключение неожиданное, эмоциональное, то мы переключаемся полностью, тратя на это время и энергию. А потом тратим время и энергию на обратное переключение.

Такое переключение может занимать разное количество времени. Чем сложнее задача, тем больше времени нужно на переключение. В среднем можно принять время, необходимое на переключение внимания и новую фокусировку, равным примерно 2 минутам.

Если брать среднее количество отвлечений в день, равным 100, и каждое в среднем по 2 минуты - то получается уже более 3-х часов! Плюс снижение энергии во второй половине дня, так как каждое переключение забирает энергию.

Секрет эффективной работы: это умение концентрировать внимание на самой главной приоритетной задаче и не переключаться ни на что до тех пор, пока задача не будет сделана. Несмотря ни на какой внешний хаос.

Что из себя представляет этот хаос? Это постоянные отвлечения, которые особенно актуальны для офисных сотрудников. И первый из них - это общий кабинет (Open Space), где вместе работают сотрудники.

3. Хаос в общем кабинете или OpenSpace

Самое неожиданное место, где наши клиенты находят существенные резервы повышения продуктивности - это общий кабинет (Open Space). Сталкивались ли Вы со следующими ситуациями:

- постоянные звонящие и отвлекающие от дела телефоны;

- эмоциональные переговоры прямо на рабочих местах;

- телефонные разговоры вокруг сидящих сотрудников;

- постоянные крики сотрудников через весь OpenSpace, в том числе нецензурные;

- звонящие без ответа телефоны ушедших с рабочего места сотрудников;

- банальная невоспитанность сотрудников;

- недостаток движения и физической активности;

- недостаток положительных эмоций;

- гнетущая атмосфера в офисе;

- недостаток солнца зимой.

Этот список еще можно продолжить. И каждая из этих ошибок стоит переключения внимания, приводит к потерям времени и энергии.

Но внешние факторы - это еще не все. Часто мы сами являемся причиной того, что не удается поработать в рабочее время.

4. Постоянное чувство вины из-за невыполненного плана на день

Почему многие испытывают в конце рабочего дня чувство вины? Причиной являются плохие навыки личного планирования времени. А как правильно? Чередовать оперативную работу (хаос) и зоны максимальной фокусировки. Например, так:

Для этого очень важно договориться с самим собой и не отвлекаться во время выполнения сфокусированной работы.  А потом сразу целым блоком решать все накопившиеся оперативные вопросы. И реалистично принимать решение, задерживаться после работы, чтобы выполнить серую задачу, или перенести ее на следующий день.

Рекомендуемое соотношение времени оперативной работы и времени сфокусированной работы - 40% на 60%.

Если в компании есть культура личного планирования, то на этом фундаменте можно создать корпоративную культуру планирования времени и назначения встреч.

5. Хаос в назначении встреч

Во всех компаниях менеджеры как-то планируют встречи. Но в большинстве компаний, к сожалению, мы часто встречаем следующие ситуации:

- принцип открытых дверей превращается в принцип "проходного двора";

- встречи назначаются по телефону, часто это занимает много времени;

- перманентный форс-мажор: постоянные случайные неконтролируемые встречи;

- нет единого информационного инструмента для планирования времени;

- встречи, которые не укладываются в тайминг.

Для того, чтобы преодолеть эти ошибки, важно друг с другом договориться о правилах назначения встреч. Например, открыть друг другу электронные календари и назначать встречи заранее на свободное место в календарях друг друга.

Если каждый менеджер умеет планировать свое время, то назначать встречи можно будет гораздо быстрее. А если таких встреч в неделю наберется десяток, то экономия составит 10 минут в неделю - это почти час в месяц.

Но назначение встреч - не самый частый вид коммуникаций по сравнению с почтой и звонками. Вот где просто кладезь возможностей по повышению оперативной управляемости. 

6. Потеря информации при коммуникациях

Признайтесь честно, как часто вы встречаете следующие ситуации:

- постоянные срочные телефонные звонки вместо почтовых сообщений;

- ощущение, что письма уходят как "в черную дыру";

- по теме письма Вам непонятно, что от вас хотят;

- много разных вопросов в одном письме;

- постоянные отвлечения на новые письма;

- кто-то использует почту, а кто-то – нет;

- достигнутые договоренности не фиксируются и не выполняются;

- сотрудники не перезванивают на пропущенные звонки.

И каждая из этих ошибок при исправлении сулит выгоды в десятки минут в неделю! Как их исправить? Договориться! Например, "Одно письмо - одна тема!" или "Формулируем письма в результат-ориентированной форме: начинаем с глагола и заканчиваем результатом".

Если культуру эффективных коммуникаций создать не так сложно, то с эффективными совещаниями все сложнее.

7. Неэффективные совещания

Хорошее совещание должно давать энергию. То есть люди должны выходить с совещания гораздо более сфокусированными и энергичными, чем они были до совещания. К сожалению, часто мы видим ситуацию наоборот. Почему это происходит? Вот некоторые причины:

- в компании решение всех вопросов смешаны в одно совещание;

- совещания начинаются и заканчиваются не вовремя;

- не определены роли участников совещания;

- долго формируется (или вообще не формируется) протокол совещания;

- неподготовленные совещания;

- "срочные" совещания;

- участники совещания постоянно отвлекаются во время совещания;

- нет времени работать - потому что в день 8 совещаний.

Результатом совещаний являются задачи участникам совещания. И здесь мы сталкиваемся со следующей причиной того, что не получается работать в рабочее время.

8. Невыполненные и просроченные задачи

Эта тема уже сложнее, чем предыдущие. Ведь для того, чтобы понять, почему задачи не выполняются в срок, надо сначала понять, какие это задачи - административные поручения, процессные заявки, проектные задачи или функциональные.

Когда сотрудники компании смогли увидеть различия между административными поручениями, процессными заявками, проектными и функциональными задачами, можно уже настраивать правила субординации.

9. Нарушение субординации

Главными ошибками субординации мы можем назвать:

1. назначение задач "через голову" руководителя;

2. назначение двух ответственных за выполнение одной задачи;

3. постоянные обвинения друг друга "кто виноват?" вместо постоянного улучшения "что виновато";

4. диктатура на этапе принятия решения и демократия на этапе его выполнения;

5. все отвечают за все и никто ни за что: непонятны и размыты зоны ответственности;

6. искажение информации по ходу ее следования;

7. неконструктивная борьба за власть руководителей на глазах у подчиненных;

8. нереализация проектов улучшения из-за доминирования оперативной работы

Этот список тоже можно продолжить. 

Но все вышеперечисленные правила не помогут начать работать в рабочее время, если в компании нет культуры игры по правилам. 

Этот список тоже можно продолжить. Как настроить правила субординации Вы можете прочитать из моей статьи "О правилах субординации".

10. Правила вообще не работают

Первые лица редко когда осознают всю сложность ситуации с оперативным управлением. Они обычно огорожены личными кабинетами, строгими секретарями. А вот у их подчиненных уже начинаются очень большие потери.

К сожалению, во многих компаниях в начале нашего сотрудничества мы видим ситуацию, когда все сотрудники, в том числе высшее руководство, безразлично к правилам. "Даешь добычу!", "Где деньги?", "Результат превыше всего!" - вот что зажигает многих менеджеров.  Правила же создают эффективность. Но правила не дают энергию. Они дают возможность не тратить энергию зря, не повторять уже сделанных ошибок, работать в рабочее время.

Что выбираете Вы - решать Вам.

p.s. для удобства мы систематизировали основные ошибки оперативного управления в виде вот такой интеллект-карты. 

Сергей Бехтерев

https://tinyurl.com/4x24t29p

Уровни организационной культуры

 

Организационная культура — это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, которая определяется нормами и убеждениями. Рассмотрим подробнее уровни организационной культуры и их характеристику, дадим советы, как внести изменения с наименьшими потерями.

 

Уровни и структура организационной культуры

 

Сильная организационная культура складывается при формировании предприятия и способствует объединению сотрудников в единую команду, слаженно и эффективно выполняющую производственные задачи. В момент создания и в первые годы работы предприятия формируется тот набор ценностей и правил, который соответствует представлениям создателей учреждения. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и изменяется под действием внешних и внутренних факторов.

 Выделяют три уровня организационной культуры:

• ·       поверхностный,
• ·       подповерхностный,
• ·       глубинный.

 Поверхностный уровень организационной культуры отражается в логотипе, лозунгах предприятия, другой внешней атрибутике и способах взаимодействия с окружающей средой. То есть это то, что сразу наблюдается при поверхностном контакте с учреждением.

Подповерхностный можно оценить при тесном взаимодействии, а вот глубинный часто скрыт от людей.

 

Артефакты на разных уровнях организационной культуры организации

 

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлечённости персонала, проводимые по определенным правилам.

 Что делать HR-у, чтобы избежать появления негативных организационных правил, которые заметны всем 

 

Следующий подповерхностный уровень организационной культуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые её сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива.

 Подповерхностный уровень характеризуют следующие аспекты жизнедеятельности:

 1.     Предназначение компании — новаторство, клиентоориентированность.

 2.     Распределение власти — задаётся степень допустимого неравенства.

 3.     Забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение.

 4.     Стиль управления — демократический, авторитарный.

 5.     Принятие решений — единоличное, групповое.

 

Последний, глубинный уровень организационной культуры организации точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию.

Глубинный уровень организационной культуры скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной компании. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива. На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

 Составьте портрет культуры и атрибутов компании по методу Денисона, чтобы выявить глубинные проблемы

 

Структура и элементы организационной культуры

 

Структура организационной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная организационная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением предприятия. Её составляют следующие элементы:

 ·       здание компании, его дизайн;

 ·       месторасположение офиса;

 ·       оборудование и мебель;

 ·       стиль одежды работников;

 ·       цвета и объёмы пространства.

 

Субъективная организационная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

 ·       мифы, легенды и истории о компании и её героях, лидерах;

 ·       организационные обряды, ритуалы, табу;

 ·       язык общения и лозунги.

 

Субъективная оргкультура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления компанией в целом. Более того, она отражается на корпоративной культуре, психологическом климате и производительности труда. Чем меньше проблем, тем быстрее развивается компания, поэтому периодически анализируйте, все ли идёт так, как надо.

 Параметры оценки для диагностики организационной культуры

 

Обратите внимание на то, есть ли в вашей организационной культуре негласные правила, которые продвигают токсичные сотрудники. Именно они мешают развивать компанию, создают напряжённую атмосферу и в целом мешают коллегам работать. Более того, они негативно влияют на новичков, из-за чего возрастает текучесть кадров в период испытательного срока.

 

Уровни формирования организационной культуры

 

Формирование организационной культуры включает в себя разработку её структуры на всех уровнях. Основные составляющие оргкультуры это миссия предприятия, его ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

⇒ Уровень № 1. Миссия компании — набор положений, раскрывающих то, чем занимается организация. Это своего рода религия компании. Каждый её член должен чётко понимать эту миссию, чтобы мотивировать себя на её выполнение. Наличие понятной и сформулированной миссии является источником колоссальной энергии для коллектива. Благодаря ей рождается энтузиазм и вдохновение в работе. На основе принятой миссии вырабатываются цели, задачи предприятия и критерии эффективности принимаемых руководством решений.

 

⇒ Уровень № 2. Ценности компании показывают, что важно для персонала данной компании. Это своего рода индикаторы, определяющие успех, удовлетворённость трудом сотрудников и профессиональный престиж предприятия. Базовые ценности лежат в основе любой организации. Они способствуют объединению идеи создателей с индивидуальными интересами сотрудников. Ведущими индивидуальными ценностями называют: атмосферу уважения в коллективе, творческую реализацию, трудолюбие, справедливость, отзывчивость, терпимость, инициативность, состязательность.

 

Шпаргалка: какие ценности внедрить в организационную культуру

 

⇒ Уровень № 3. Цель предприятия — это желаемый результат, на достижение которого работает компания. Среди целей выделяют цели-задания, цели-системы и цели-ориентации.

 

⇒ Уровень № 4. Нормы предприятия представляют собой средства регуляции поведения сотрудников и целых коллективов, действующие непрерывно во времени общие правила, которые обязательны для всех. Нормативная сторона оргкультуры включает достаточно широкий круг требований.

 

Внедряйте принципы Agile-манифеста, чтобы направить организационную культуру в нужное русло

 

⇒ Уровень № 5. Ритуалы и обычаи формируют систему поведения сотрудников, создают некий стереотип, регулирующий поведение, зачастую освобождая от принятия самостоятельного решения. При помощи ритуальных форм взаимодействия можно быстро приобщить персонал к ведущим организационным ценностям и традициям, сформировать единство и корпоративный дух коллектива.

 

Все элементы организационной культуры призваны сохранять её как единое целое. Любые изменения могут привести к нежелательным последствиям, которые придётся устранять не один месяц. По этой причине всегда оценивайте ситуацию, взвешивайте все «за» и «против», а потом уже вмешивайтесь в процессы и вносите корректировки в различные группы организационных ценностей.

 Группы организационных ценностей, над которыми нужно работать HR-у

 

Группы организационных ценностей корпоративной культуры

Группа ценностей	Ценности
Терминальные ценности	·        Активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни); ·        жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом); ·        здоровье (физическое и психическое); ·        интересная работа; ·        красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве); ·        любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком); ·        материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений); ·        наличие хороших и верных друзей; ·        общественное призвание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе); ·        познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие); ·        продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей); ·        развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование); ·        развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей); ·        свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках); ·        счастливая семейная жизнь; ·        счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом); ·        творчество (возможность творческой деятельности); ·        уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений)
Инструментальные ценности	·        Аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах; ·        воспитанность (хорошие манеры); ·        высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания); ·        жизнерадостность (чувство юмора); ·        исполнительность (дисциплинированность); ·        независимость (способность действовать самостоятельно, решительно); ·        непримиримость к недостаткам в себе и других; ·        образованность (широта знаний, высокая общая культура); ·        ответственность (чувство долга, умение держать свое слово); ·        рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения); ·        самоконтроль (сдержанность, самодисциплина); ·        смелость в отстаивании своего мнения, взглядов; ·        твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями); ·        терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения); ·        широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки); ·        честность (правдивость, искренность); ·        эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе); ·        чуткость (заботливость)

© Материал из КСС «Система Кадры»

Уровни развития организационной культуры

 

Развитие организационной культуры является неизбежным процессом на всех уровнях функционирования предприятия. Изменения внешней среды, экономические перемены и новые технологии, внутренние реформации диктуют свои условия, и руководство вынуждено искать пути изменений типа организационной культуры, способные повысить эффективность и динамичность компании.

 

Работа по развитию организационной культуры

 1.     Анализ культуры — оценка текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточная оценка нуждающихся в изменении элементов.

 2.     Оценка эффективности существующей идеологии, целей и миссии организации и формирование новых.

 3.     Продумывание модели эффективного руководства.

 4.     Разработка специальных предложений и мер.

 5.     Смена акцентов в кадровой политике.

 6.     Использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур.

 

Следите, чтобы не было неудачных порядков, которые разрушают организационную культуру на всех уровнях развития

 

Для корректировки культуры необходима особая стратегия: изменение стиля управления, фокуса в программах развития персонала, критериев мотивации сотрудников, организационной символики и обрядности. Однако нужно понимать, что это может привести к тому, что компанию перестанут узнавать на рынке, соответственно, вся работа над созданием имиджа будет напрасной.

В заключение важно подчеркнуть, что организационная культура приносит компании совершенно конкретный материальный результат. Правильно сформированная оргкультура позволяет эффективно реализовывать стратегию предприятия, повышает сплочённость коллектива и эффективность его труда.

https://tinyurl.com/rcsb824b