Менеджмент. Раздел 8 Организация процесса создания изделий новой техники

 

• Глава 1 Процесс создания изделий новой техники

   

Рассматривается связь развития научно-технического прогресса в отраслях народного хозяйства с эффективностью функционирования системы создания и освоения новой техники (СОНТ). Приводится циклически повторяющийся процесс СОНТ, состоящий из четырёх взаимосвязанных этапов: научной, конструкторской, технологической и организационной подготовки производства. Раскрываются принципы построения СОНТ: системности, преемственности и стандартизации.

       

Даётся содержание первого этапа СОНТ - Научной подготовки производства (НПП)^*, как совокупности взаимосвязанных процессов поиска и создания нововведений в технике, технологии и организации производства. Раскрывается содержание научных исследований, лежащих в основе НПП, их различие по сложности и характеру конечного результата, содержание этапов проведения. Приводится перечень научно-исследовательских организаций, занимающихся НПП, схемы их функционально-организационного построения, формы кооперирования при выполнении работ. Раскрывается ресурсное, техническое, информационное обеспечение, необходимое для проведения НПП.

1. Раскройте значение и содержание системы создания и освоения новой техники (СОНТ).
2. На каких принципах строится система СОНТ?
3. Раскройте содержание научной подготовки производства (НПП).
4. Охарактеризуйте виды и особенности научных исследований.
5. Как оценивается эффективность научных исследований?
6. Охарактеризуйте организации, осуществляющие НПП, их организационную структуру и элементное обеспечение проведения работ.

Научная подготовкя производства(НПП) - это совокупность взаимосвязанных процессов научного поиска и обоснования возможных направлений развития и создания новой техники, технологии и организации производства.

Фундаментальные исследования - формируют основу научного потенциала знаний об изучаемом объекте, расширяют и углубляют уровень представления.

Поисковые исследования. Имеют целенаправленный характер и проводятся, когда имеющихся научных и технических знаний и решений недостаточно для проведения необходимых разработок.

Прикладные исследования. Сводятся к решению конкретных задач по созданию продуктов и материалов с определенными свойствами, объектов новой техники или новых технологических процессов.

Разработки - переходная стадия от научных исследований к технической подготовке производства.

Параграф 1. Содержание и принципы построения СОНТ

Решение^* социально-экономических задач развития страны во многом зависит от темпов развития науки и техники, эффективности научно-технического прогресса. Этот планомерный процесс развития новых научных направлений, создания более совершенных орудий и предметов труда, технологических процессов, методов организации производства, труда и управления обуславливает содержание и организацию системы создания и освоения новой техники (СОНТ).

       

Система СОНТ совместно с процессами "производство" и "эксплуатация" изделия образуют непрерывный цикл "исследование - производство", осуществляющий последовательное обновление уровня производства и выпускаемой продукции. Выделяют четыре взаимосвязанные подсистемы СОНТ:

• научной подготовки производства (НПП)^*;
• конструкторской подготовки производства (КПП)^*;
• технологической подготовки производства (ТПП)^*;
• организационной подготовки и освоения новой техники (ОПиОНТ).

       

Первые три подсистемы образуют научно-техническую подготовку производства (НТПП); вторая и третья - техническую подготовку производства (ТехПП).

       

Циклически повторяющийся процесс СОНТ можно представить в виде следующей схемы (рис 7.1).

Рис. 7.1 Схема создания и освоения новой техники

       

Совокупность взаимосвязанных процессов научной, конструкторской, технологической подготовки и процесса освоения нового изделия представляет цепь:

Главной целью системы СОНТ является обеспечение полной готовности производства к выпуску конкретной продукции, соответствующей заданным техническим условиям, в запланированном количестве и в установленные сроки.

       

Критерий достижения указанной цели - минимум затрат ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и продолжительности цикла СОНТ.

       

Принципы построения СОНТ. Система СОНТ строится на трех принципах:

1. Принцип системности - рассмотрение СОНТ, как комплекс процессов, обеспечивающих реализацию главной цели. В этом случае объект новой техники рассматривается как "система", а процесс СОНТ как последовательное изменение состояния этой "системы".
2. Принцип преемственности - использование в новых объектах всего лучшего, что создано ранее и выявлено в процессе производства и эксплуатации и представляет собой сочетание старых и новых технических решений. Повышение уровня преемственности конструкторских и технологических решений до 60-80% позволяет уменьшить период технической подготовки производства в 2-3 раза.
3. Принцип стандартизации - применение методов унификации изделий и их элементов, технологических процессов, создание комплексов стандартов для упорядочения размеров и отдельных характеристик изделий.

       

Это способствует повышению технического уровня как продукции, так и самого производства, существенному сокращению цикла СОНТ.

       

Необходимость повышения эффективности производства требует постоянного совершенствования процесса СОНТ.

Параграф 2. Организация научной подготовки производства

 

Цель и виды научных исследований. Научная подготовка производства (НПП)^* является первым этапом системы СОНТ.

       

НПП - это совокупность взаимосвязанных процессов научного поиска и обоснования возможных направлений развития и создания новой техники, технологии и организации производства, обеспечивающих повышение эффективности как в сфере производства, так и в эксплуатации.

       

Критериями достижения главной цели НПП являются минимум затрат ресурсов (финансовых, людских, времени) и максимум использования достижений научно-технического процесса.

       

В основе НПП лежат научные исследования (НИ). Их характерными чертами являются:

• сложный и комплексный характер;
• выполнение отдельными коллективами части (этапов) общей работы;
• использование результатов НИ либо как конечного продукта, либо как исходных данных для последующих НИ.

       

По характеру конечного результата НИ делятся на:

• фундаментальные исследования (ФИ)^*;
• поисковые исследования (ПИ)^*;
• прикладные исследования (ПрИ)^*;
• разработки^*.

       

Фундаментальные исследования - формируют основу научного потенциала знаний об изучаемом объекте, расширяют и углубляют уровень представления.
       

Они либо чисто теоретические, либо опираются на сложнейшие и очень точные эксперименты.

       

Поисковые исследования. Имеют целенаправленный характер и проводятся, когда имеющихся научных и технических знаний и решений недостаточно для проведения необходимых разработок. Их основные цели:

1. Изыскание путей реализации результатов ФИ;
2. Создание научного задела на будущее;
3. Прогнозирование развития техники в определенной области.

       

Прикладные исследования. Сводятся к решению конкретных задач по созданию продуктов и материалов с определенными свойствами, объектов новой техники или новых технологических процессов.
       Они могут либо быть начальным этапом разработки, либо проводиться параллельно с ней (совершенствование схем, рабочих процессов, повышение надежности и т.п.). Включают значительный объем экспериментов, анализа, выбор рационального решения.

       

Разработки - переходная стадия от научных исследований к технической подготовке производства.
       

Разработка может быть научно-исследовательской (НИР) и опытно-промышленной (ОПР).

       

ОПР предусматривают доведения результатов до условий промышленного освоения и включают в необходимом объеме выполнение проектной и рабочей документации, опытную проверку и доработку объекта в соответствии с требованиями производства и эксплуатации.

       

Эффективность фундаментальных и большей части поисковых НИ оценивают при помощи научно-технических показателей:

• патентоспособности законченных исследований;
• научно-техническому уровню (НТУ) разработок;
• числу публикаций, монографий, докладов, подготовленных диссертаций и т.п.

       

Эффективность прикладных (ПрИ, НИР, ОПР) НИ оценивают при помощи:

1. научно-технических показателей (аналогично ФИ и ПИ);
2. экономических показателей:
• частных (сокращение цикла, числа исполнителей, уровень использования ВТ и др.);
• обобщающих (снижение сметной стоимости, капитальных вложений, повышение производительности труда и т.п.);
• результирующих (срок окупаемости, сравнительная эффективность и др.);

       

Эффективность показателей социальной значимости (улучшение условий труда, повышение автоматизации процессов, изменение профессионального состава и уровня исполнителей и др.).

       

Функциональный блок задач подсистемы НПП. НПП на стадиях ее проведения включает ряд этапов и входящих в них функциональных задач. Для каждого вида НИ характерна определенная последовательность работ и их содержание.

       

В поисковые исследования входят:

1. Подготовительный этап: анализ литературных источников и накопленного опыта; поиск аналога; определение направлений исследований; технико-экономическое обоснование целесообразности проведения исследования и составление технического задания.
2. Разработка теоретической части НИ: подготовка схем исследования; расчеты и моделирование основных процессов; разработка технологии проведения экспериментов и методов испытаний.
3. Экспериментальные работы и испытания.
4. Корректировка теоретических расчетов по полученным результатам.
5. Оформление результатов и подготовка рекомендаций.
6. Защита и приемка работы.

Прикладные исследования^*. Проводятся аналогично поисковым, сопровождаются значительным количеством экспериментов и испытаний.

       

Научно-исследовательские разработки (НИР) включают этапы:

1. Разработка технического задания (ТЗ);
2. Подготовка теоретической и материальной части;
3. Проведение работ и необходимых экспериментальных исследований;
4. Оформление результатов;
5. Приемка работы.

       

Организационная структура^* подсистемы НПП. Задачи подсистемы НПП реализуют научно-исследовательские организации, различаемые по характеру и объему выполняемых работ:

• предметные научно-исследовательские институты (НИИ);
• отраслевые и технологические НИИ;
• конструкторские бюро (ЦКБ, ОКБ и др).

       

Каждая из указанного ряда организаций имеет свою специфику и организационно-правовую форму (АООТ, АОЗТ, государственное учреждение и др.).

       

Под организационной структурой научно-исследовательского института (НИИ) понимают состав входящих в него основных и вспомогательных отделов, секторов и лабораторий, макетных и экспериментальных цехов, служб и административно-управленческих подразделений, формы их специализации и систему производственных связей.

       

Структура НИИ может иметь четырех и пяти ступенчатую схему функционально-организационного построения (рис. 7.2.)

Рис. 7.2. Организационное построение НИИ.

       

Основным структурным подразделением НИИ является научно-исследовательский отдел (НИО).

       

Структура НИО может быть построена по одному из принципов:

1. тематическому (системному);
2. отраслевому (функциональному);
3. смешанному.

       

Тематическая структура предусматривает формирование групп из ученых и инженеров разных специальностей для решения целевой научной задачи. Работы выполняются последовательно по замкнутому циклу. (Например: создание лазерных установок. Участники разработки: физики, химики, инженеры по электронной техники).

       

Отраслевой принцип предусматривает объединение в одном подразделении сотрудников одной специальности. Различные тематические работы проводятся параллельно при широкой кооперации между отдельными отделами.

       

Смешанный принцип предусматривает создание в одном подразделении и тематических и специализированных групп.

      

Каждая организационная структура^* имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться при планировании работ.

       

Элементный состав подсистемы НПП. Для выполнения рассмотренных выше функций подсистема НПП располагает следующим элементным составом:

• Трудовые ресурсы (исследователи, конструкторы, технологи, мастера и рабочие экспериментального цеха, сотрудники аппарата планирования и управления подсистемы НПП);
• Материальные ресурсы (сырье, материалы, энергия, канцелярские принадлежности и др.);
• Технические средства (экспериментальные установки и стенды, приборы, лабораторное оборудование, компьютеры, вычислительная техника и др.);
• Теоретическое и математическое обеспечение (методы исследования; математические модели и др.);
• Информационное обеспечение (информационные справочники, базы данных, плановые нормы и нормативы, картотеки и др.).

• Глава 2 Организация технической подготовки производства

Параграф 1. Организация конструкторской подготовки производства

    

Цель и содержание КПП. Конструкторская подготовка производства - это совокупность взаимосвязанных работ, направленных на создание новых или совершенствование существующих конструкций изделий заданного технического уровня при установленных сроках, объемах выпуска и затратах.

      

Критериями достижения главной цели КПП являются минимальность продолжительности, трудоемкости и стоимости проводимых работ.

       

Содержание и объем работ по КПП, проводимых предприятием, зависят от следующих факторов:

• степени участия предприятия в проектировании нового изделия;
• вида разрабатываемого изделия;
• степени новизны и сложности изделия;
• типа производства.

       

Различают четыре вида изделий в сфере проектирования и производства.

1. Деталь - изделие, изготовленное из материала одной марки без применения сборочных операций с возможным использованием местных соединительных операций (сварка, пайка им т.д.), например валик, сварная втулка.
2. Сборочная единица - изделие, составные части которого подлежат соединению между собой (сборка) на предприятии-изготовителе, например шарикоподшипник.
3. Комплекс - изделие, состоящее из нескольких изделий взаимосвязанного назначения, не соединяемые на заводе-изготовителе сборочными операциями, например опрыскиватель садовый.
4. Комплект - несколько изделий общего функционального назначения, не соединяемых на заводе-изготовителе сборочными операциями, например комплект предохранителей.

       

Функции, элементный состав и организационная структура^* подсистемы КПП. Процесс КПП состоит из шести основных функциональных блоков задач:

1. Инженерное прогнозирование. Включает:
• технико-экономическое обоснование (ТЭО) выбора аналога;
• проведение сравнительной оценки тактико-технических, эксплуатационных и других показателей разрабатываемой конструкции и аналога.

2. Параметрическая оптимизация - это использование параметрического ряда (значений главных характеристик данного типа изделий) для выбора нужного типа размера разрабатываемого изделия.

3. Опытно-конструкторская разработка. Осуществляется по стадиям и включает в себя следующее:




а) Разработка технического задания (ТЗ). Это документ, подготавливаемый заказчиком и содержащий:

• наименование и область применения изделия;
• основание для разработки, его назначение;
• тактико-технические, эксплуатационные и другие характеристики;
• показатели качества, технико-экономические и другие требования;
• последовательность разработки документации, порядок контроля и приема.

б) Разработка технического предложения. Это документ, подготавливаемый разработчиком и содержащий:

• предложения о целесообразности и возможности удовлетворения требований ТЗ;
• варианты возможных решений и предложение по выбору оптимального варианта;
• укрупненные экономические расчеты себестоимости изготовления и эффекта от эксплуатации изделия.

в) Стадия эскизного проекта. Включает:

• общую компоновку изделия, а также кинематические, гидравлические, монтажные и другие схемы;
• эскизные чертежи общих видов;
• лабораторное макетирование;
• анализ патентной чистоты конструкции и др.

г) Стадия технического проекта. Включает выполнение:

• чертежей сборочных единиц и ответственных деталей;
• расчетов на долговечность, надежность, точность и др.
• спецификаций и технических условий (ТУ);
• экономическое обоснование проекта.

д) Стадия создания рабочей документации. Включает выполнение:

• чертежей всех деталей (кроме гостированных);
• документов, регламентирующих условия эксплуатации и ремонта.

4. Отработка конструкции на технологичность. Представляет собой заключительную оценку и оптимизацию разработанной конструкции, обеспечивающую повышение качественных характеристик, способствующих упрощению и улучшению процесса производства, технического обслуживания и ремонта, снижению трудоемкости изготовления.

5. Опытное производство изделия и освоение серийного выпуска. В процессе опытного производства отрабатывается конструкция, технологические процессы, режимы обработки, проверяется соответствие технологического оборудования и оснастки.

6. Метрологическая экспертиза изделия. Заключается в проверке соответствия полученных в результате производства параметров изделия проектным. Экспертиза базируется на требованиях Госстандарта.

       

Элементный состав КПП включает:

1. Людские ресурсы (руководители, специалисты, технические исполнители).
2. Материальные ресурсы (основные и вспомогательные материалы для изготовления макетов и опытных образцов, канцелярские принадлежности и т.п.).
3. Технические средства (оборудование, кульманы, компьютеры, множительная техника и т.п.).
4. Информационное обеспечение (стандарты, нормативы, классификаторы и т.п.).
5. Экономико-математическое обеспечение (математические модели, методы моделирования и т.п.)

       

Организационная структура^* подсистемы КПП. Типовая схема структуры подсистемы КПП предприятия с серийным типом производства может быть представлена в следующем виде (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Типовая схема структуры подсистемы КПП.

       

Основные требования, предъявляемые к конструкции изделий. Существующие стандарты устанавливают следующие группы показателей, характеризующие изделия:

• технического назначения изделия;
• надежности;
• технологичности;
• унификации и стандартизации;
• эргономические;
• патенто-правовые;
• экономические.

1. Показатель технического назначения изделия - совокупность показателей, определяющих техническое соответствие данному типу изделий.
2. Показатель надежности - т.е. свойство изделия сохранять в течение заданного времени значения эксплуатационных параметров (безотказность, точность и т.п.).
3. Показатель технологичности - характеризует уровень достигнутой оптимальности конструкции изделия при минимально возможных затратах на его изготовление. Достается за счет:
• упрощения геометрических форм деталей;
• рациональной оценки необходимой точности и чистоты обработки;
• повышения доступности элементов контролю и уровня взаимозаменяемости, других факторов.
4. Унификация^* и стандартизация^*.

       

Конструкторская унификация - это совокупность мероприятий по приведению изделий или их элементов к единой форме, размерам, структуре, составу и т.п.
       

Стандартизация - это установление норм и требований к физическим и размерным величинам производимых изделий.
       

Объектами стандартизации^* являются: конкретная продукция, нормы, термины, обозначения и т.д. - все, что имеет перспективу многократного применения.
       

Упорядочение указанных объектов оформляется специальными документами - стандартами.
       

Конструкторская унификация^* и стандартизация в приборостроении реализуются в процессе:

• применения конструкторских нормалей;
• параметрирования;
• агрегатирования и блочно-модульного конструирования;
• типизации и симплификации (сокращения многообразия объектов) и др.
5. Эргономические показатели - учитываются психофизиологические качества человека как звена в системе "человек-машина".
6. Патенто-правовые показатели характеризуются обеспеченностью патентной чистотой изделия (абсолютность авторских прав в РФ и за рубежом) и патентной защитой (беспрепятственность изготовления и реализации изделий).
7. Экономические показатели - характеризуют степень экономичности изделия как объекта производства (трудоемкость, материалоемкость), так и объекта эксплуатации (обслуживание, ремонт и т.д.).

Параграф 2. Организация технологической подготовки производства

Содержание и задачи технологической подготовки производства. Технологическая подготовка производства (ТПП) - представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску изделий заданного уровня качества при установленных сроках, объеме выпуска и затратах.

       

ТПП - трудоемкий и дорогостоящий процесс. Стоимость технологической оснастки в себестоимости продукции составляет: мелкосерийного и единичного производства - 5-8%; серийного - 10-18%; массового - 20-25%.

       

Важнейшими задачами ТПП являются:

• проектирование^* и освоение новых и совершенствование действующих технологических процессов изготовления изделий и их частей;
• создание предпосылок для внедрения прогрессивных методов и форм организации производства и труда;
• механизация и автоматизация производственных процессов.

       

Функции, элементный состав и организация построения ТПП. Работу по ТПП на предприятиях обычно осуществляют отделы главного технолога, сварщика, металлурга и цеховые технологические бюро.

       

Степень детализации ТПП зависит от:

• типа производства;
• степени сложности изделия;
• степени ответственности изделия.

       

Процесс ТПП включает следующие основные фундаментальные блоки задач (этапы).

1. Обработка конструкции изделия и деталей на технологичность. Проводится перед разработкой технологических процессов, основные объекты: материалы, рациональность конструкций, сборки и т.п.
2. Разработка межцеховых технологических маршрутов (расцеховка). Распределение деталей и узлов между цехами и участками по последовательности видов обработки (литейные, кузнечные, сварочные, механообработка и т.д.).
3. Разработка технологических процессов, т.е. содержания и последовательности выполнения операций при изготовлении объектов. При этом в зависимости от типа производства, проводится соответствующая детализация элементов технологического процесса. При разработке технологических процессов учитывается возможность унификации процессов: типовой или групповой обработки. Типовая унификация предусматривает общность пооперационного маршрута обработки ряда деталей (токарная-токарная-шлифовальная-фрезерная-сверлильная). Групповая унификация предусматривает группировку деталей по общности обрабатываемых поверхностей, базирования и т.п., создание специальной групповой оснастки.
4. Установление пооперационных норм времени. Нормы устанавливаются обычно технологом-нормировщиком, который в зависимости от типа и условий производства может устанавливать один из видов норм:
• нормативные (справочники по нормированию);
• расчетно-аналитические;
• опытно-статистические (накопительные статистические данные).
5. Установление норм расхода материалов на деталь или узел (сборка).
6. Проектирование и изготовление средств технологического оснащения, включая специальные обрабатывающие и измерительные инструменты (приспособления, кондукторы, штампы, пресс-формы, инструменты и т.д.).
7. Отладка и внедрение в производство разработанных технологических процессов. Решаются две главные задачи: процесс освоения нового производства; проверка соответствия: выбранного оборудования, оснастки, инструмента и его количественной потребности, измерительного инструмента, потребности площадей и людских ресурсов.
8. Метрологическая экспертиза ТПП. Проверка соответствия обеспечения выбранных средств измерения требованиям, определенным в технических условиях (ТУ) на указанные изделия.

       

Для выполнения функциональных задач ТПП его элементный состав включает:

• людские ресурсы (руководители, специалисты, технические исполнители);
• материальные ресурсы (основные и вспомогательные материалы, канцелярские принадлежности и др.);
• технические средства (компьютеры, множительная и другая оргтехника);
• экономико-математическое обеспечение (алгоритмы и программы по АСТПП, различные математические методы и др.);
• информационное обеспечение (стандарты, классификаторы, нормы и нормативы и др.).

       

Типовая организационная структура^* службы ТПП приборостроительного предприятия может быть представлена в виде сле0дующей схемы (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Типовая схема структуры подсистемы ТПП.

       

Различают три формы организации ТПП:

• централизованную
• децентрализованную
• смешанную

1. Централизованная - характерна для серийного, крупносерийного и массового производства.

       

Разработка техпроцессов осуществляется в ОГТ, внедрение процессов и контроль за соблюдением технологической дисциплины - цеховые бюро подготовки производства (БПП).

2. Децентрализованная - характерна для мелкосерийного производства.

       

Разработка технологических процессов и их внедрение - БПП цехов, ОГТ - разработка межцеховых маршрутов, контроль и помощь во внедрении процессов.

3. Смешанная - характерна для серийного производства.

       

Централизованная форма ТПП - для постоянной номенклатуры продукции, децентрализованная - для продукции разового характера (технические услуги сторонним организациям и т.п.)

       Основными направлениями ускорения ТПП в приборостроении являются:

1. Максимальная параллельность выполнения всех этапов ТПП;
2. Унификация технологических процессов, использование групповой технологической оснастки;
3. Максимальная автоматизация и компьютеризация процессов ТПП.
   

Параграф 3. Организация освоения производства новой техники

Завершающим этапом в системе СОНТ является подсистема, реализующая две взаимосвязанные группы задач - организационную подготовку производства (ОрПП) и освоение новой техники (ОНТ).

       

Задачи и содержание ОрПП. Главная цель ОрПП - обеспечение полной готовности производства к выпуску новой продукции, установленных качества и количества.

       

Критериями достижения этой цели являются:

• выход на запланированные технико-экономические показатели;
• уменьшение затрат ресурсов на освоение;
• сокращение общего цикла ОрПП и ОНТ.

       

Подсистема ОрПП включает четыре функциональных блока задач: плановые; обеспечивающие; проектные; задачи переходного периода.

1. Плановые (предпроизводственные) включают следующие этапы:
• разработка плана производства;
• установление календарно-плановых норм (КПН);
• определение потребности и загрузки оборудования и рабочих мест;
• построение планов-графиков работы производственных подразделений (цехов, участков и т.п.).
• движение материальных потоков и выпуска изделий;
2. Обеспечивающие содержат задачи материально-технической и социальной подготовки производства, обеспечения предприятия финансовыми, информационными и другими ресурсами.

Материально-техническая подготовка производства - это:

• составление перечней необходимого оборудования и оснастки;
• ведомостей покупных изделий, материалов и полуфабрикатов;
• оформление договоров с предприятиями - поставщиками материальных ресурсов;
• оформление заявок собственным вспомогательным цехам на специальную оснастку и инструмент.

Социальная подготовка предусматривает:

• подготовку и переподготовку кадров;
• осуществление мероприятий по обеспечению необходимых условий труда;
3. Проектные задачи включают в себя специальные инженерно-технические мероприятия, связанные с необходимой реконструкцией производства, созданием новых участков, линий и т.п.
4. Задачи переходного периода включают:
• пооперационную отработку серийной технологии;
• развертывание выпуска новой продукции до заданных объемов;
• свертывание выпуска старой продукции.

       

Освоение серийного производства нового изделия осуществляется либо на вновь созданных, либо на действующих площадях.

       

В машино- и приборостроении практикуют три метода перехода: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный.

       

Последовательный метод предусматривает освоение новой продукции после окончания выпуска снимаемой с производства.

       

Производится остановка всех или части перестраиваемых цехов (участков), осуществляется перепланировка, замена оборудования и т.п. Метод сопряжен с повышенными экономическими потерями. Целесообразен при высокой степени преемственности процессов изготовления изделий.

       

При параллельном методе выпуск новых изделий начинается одновременно с выпуском снимаемых изделий.

       

Новое изделие осваивается либо на имеющихся резервных площадях и оборудовании (временно используемых), либо на новых, превращающихся в основные производственные подразделения.

       

При этом освобождающиеся мощности могут быть использованы для освоения новой продукции следующей очереди.

       

Параллельно-последовательный метод предусматривает поэтапное освоение отдельных деталей и блоков, оснащение ими старых изделий, переход по существу на производство модифицированной модели.

       

Этот метод наиболее целесообразен, так как освоение связано с минимальными затратами дополнительных ресурсов.

       

В целом выбор метода освоения зависит от конкретных условий производства.

       

Особенности этапа освоение новой техники (ОНТ). Производство в период освоения носит неустановившийся характер и подвержено воздействию ряда негативных факторов вероятностного характера.

       

Особенностями периода ОНТ являются:

• значительный объем работ по корректировке и доводке конструкторской и технологической документаций, а также технологической оснастки;
• превышение запланированных сроков и затрат на освоение;
• недогрузка части оборудования в процессе освоения;
• необходимость полной или частичной перестройки производственной структуры подразделений (цехов, участков и т.п.);
• необходимость привлечения к освоению работников высокой квалификации;
• необходимость адаптации к особенностям нового изделия;
• последовательное снижение удельного расхода материалов и трудовых затрат по мере освоения.

       

В целом эффективность процесса освоения зависит от уровня организации всех подсистем системы СОНТ.

https://tinyurl.com/4wcy9pv3

Повышение квалификации руководителей и качество управления организацией

 

Повышение квалификации руководителей – это процесс дополнительного обучения с целью повышения профессионального уровня руководящих кадров и соответствия их квалификации целям и потребностям организации через наращивание теоретических знаний, изучение новых подходов и инструментов, а также развитие способностей применять полученные знания и навыки на практике.

Повышение квалификации руководителей – важная задача в связи с тем, что последствия низкого качества управления влияют не только на состояние одной компании, но и на на все стороны жизни общества.

Когда говорят о стратегиях развития, то предполагают долгосрочные и существенные преобразования, которые необходимо осуществить за определённый период. В бизнесе на это влияют противодействие конкурентов, предпочтения потребителей и тенденции развития технологий и рынков.

Значительная часть проблематики управления бизнесом связана с конкурентоспособностью. Эти вопросы, многогранные по своей природе, касаются внешних (отрасль, экономика, технологии, инновации, рынки и потребители) и внутренних по отношению к компании факторов (качество системы управления, эффективность системы мотивации, качество процессов).

Изучить проблемы повышения конкурентоспособности можно, детально рассмотрев все аспекты развития и существования организаций. Этим и занимается специальная наука – стратегическая теория фирмы.

Конкурентоспособность, качество системы управления и повышение квалификации менеджмента

Изучение практики повышения конкурентоспособности показывает, что в большинстве организаций применяются только фрагменты полноценного стратегического управления, например, частичные внедрения систем сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на эпизодические нововведения, качество управленческого контура неудовлетворительно даже у тех компаний, которые регулярно уделяют внимание своим стратегиям.

Причины такой ситуации лежат не только в нежелании повышать квалификацию и в особенностях ведения бизнеса в конкретной культуре. Есть проблемы и в системе образования и форматах взаимодействия между процессами развития и уточнения теоретических концепций и их практическим применением.

Последствия для компаний выражаются в следующих явлениях:

• некорректность бизнес и продуктовых портфелей,
• неудовлетворительная скорость реакции на изменения внешней бизнес среды,
• неадекватность структур (организационных и функциональных) долгосрочным целям,
• отсутствие фокуса управленческих усилий на реализации стратегии,
• неработающие мотивационные механизмы и тому подобные проблемы, значительно снижающие долгосрочную конкурентоспособность компаний.

Эти проблемы особенно остро проявляются при резких изменениях условий работы, в периоды экономических кризисов.

Что такое плюрализм теории стратегического управления и как он влияет на системы управления компаний

Процесс стратегического управления и инструменты долгосрочного развития неодинаково понимаются менеджментом. Это наблюдается не только на уровне компаний (при сравнении между собой), но и внутри самих организаций и даже в пределах каждого уровня менеджмента внутри фирмы. Эти разногласия вызваны особенностями бизнеса, спецификой образования, системы повышения квалификации, конкретным опытом менеджмента. Но часть проблем непосредственно связана с самой научной теорией.

На современном этапе развития в теории стратегического управления нет единой парадигмы исследований. Существуют отдельные концепции, учитывающие различные факторы экономического успеха фирм, у которых есть последователи в бизнесе и в бизнес-школах. Учебные заведения и курсы повышения квалификации влияют на то, какие приоритеты руководители вкладывают в стратегии предприятий. При этом само преподавание стратегической теории в различных образовательных заведениях оставляет желать лучшего.

Все эти негативные предпосылки вызывают проблемы координации и делают практически невозможной интеграцию стратегических планов различных компаний вне одной корпорации. Создаётся множество уникальных систем управления различного уровня развития. Самое плохое в этом то, что они никак не связаны между собой. Это не даёт интегрировать потоки плановых данных в смежных компаниях и снижает полезность планов.

Что почитать по стратегической теории фирмы для повышения квалификации руководителя

Существует несколько исследований, посвящённых стратегической теории фирмы, которые я мог бы порекомендовать слушателям наших курсов:

• Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента.
• Валерий Катькало. Эволюция теории стратегического управления.

Ознакомление с этими научными трудами показывает, что курсы стратегического менеджмента в бизнес-школах – всего лишь краткий пересказ огромного и полезнейшего для квалификации управленцев пласта знаний, который лежит в основе стратегической теории фирмы. Например, Минцберг выделяет следующие школы, детальное изучение которых не предполагается ни одной программой обучения:

• школа планирования,
• дизайна,
• предпринимательства,
• позиционирования,
• обучения,
• внешней среды,
• власти,
• культуры,
• когнитивная школа,
• школа конфигурации.

Катькало иначе подходит к классификации. Он анализирует взаимное влияние и развитие концепций, использует эволюционный подход для измерения прогресса этой области знаний. Указанные книги помогут составить представление о причинах столь существенного плюрализма в управлении.

Как отличия школ стратегий влияют на формирование систем управления компаниями

Разные концепции используют в корне различающиеся подходы к предмету и объектам стратегической теории фирмы. Некоторые школы стратегий дают внешним факторам приоритет в достижении успеха (например, концепция рыночного позиционирования Портера).

Обратите внимание, что успешное срабатывание факторов, возносимых этой концепцией (например, выбор верной отрасли для инвестирования), в конечном счёте предопределяется осознанными и последовательными усилиями менеджмента по поиску рыночной информации, её анализу и последующему синтезу верных управленческих решений.

Таким образом успех даже по этой концепции определяется качеством процесса принятия долгосрочных решений менеджментом организации. Это нужно запомнить и учесть при формировании вашей системы управления. Именно на этом факте основаны и многие наши разработки.

Другие научные направления, например, концепция динамических способностей (у нас есть специальный онлайн-курс по этой концепции), являющаяся новейшим развитием ресурсного подхода, предполагают связь устойчивой конкурентоспособности предприятий с внутренними (присущими фирме) способностями. Они, в свою очередь, детерминируются организацией конкретного бизнеса и его управленческими рутинами, которые не могут имитироваться конкурентами. Это вторая составляющая наших разработок в области стратегического управления.

Как происходит внедрение концепций управления в практику

На пути практической реализации теоретических построений и создания единой системы стратегического управления есть ещё несколько преград. Среди них есть преграды, которые делают невозможной практическое применение любой концепции.

Такой преградой является отсутствие методологии её операционализации, т.е. внедрения в практику управления. Речь идёт о создании инструментов и технологий, которые помогают применять теорию на практике.

Например, популярность системы сбалансированных показателей частично объясняется высоким уровнем адаптации этой разработки к практике. Однако, наш опыт показывает, что фокусирование компании на такой системе часто имеет отрицательные последствия для конкурентоспособности. Данную проблему мы анализируем в других статьях.

Ниже вы видите разработанную нами схему внедрения стратегического управления. Это и есть пример подхода к операционализации и внедрению в практику теоретических знаний и концепций.

Схема внедрения системы стратегического управления

Проблемы операционализации возникают, когда лежащие в основе концепций теоретические предпосылки невозможно проверить или применить на практике, не создав специальные вспомогательные инструменты. В некоторых случаях это получается. Примерами могут служить аналитические матрицы (матрица BCG), методы анализа (SWOT-анализ), системы сбалансированных показателей (например, Balanced Scorecard) и прочее.

Концепции, которые легко поддаются внедрению и не требуют значительного повышения квалификации менеджмента, сравнительно быстро признаются рынком и используются в управленческой практике. При этом использование большинства новых инструментов всё же требует высокой подготовки руководителей организаций.

Поэтому повышение уровня квалификации руководителей сталкивается с проблемой недостаточной фундаментальной подготовки. Фундамент управленческой квалификации (способность быстро учиться) закладывается современной системой образования, которая, как мы отметили выше, имеет недостатки в части полноты и качества.

Компаниям редко удаётся исправить положение, так как требования рынков постоянно растут, а такая сложная область знаний, как стратегическое управление превращается во всё более узкоспециализированную функцию. В этом и состоит отличие передовых компаний от отстающих. Чтобы исправить эту ситуацию мы разработали специальную проектно-трансформационную программу улучшения систем управления, состав которой вы видите ниже.

Организационные аспекты качества управления организациями

Наши исследования качества управления показывают, что, несмотря на то, что многие организации проделывают значительную работу по стратегическому планированию своей деятельности, реализовать разработанные стратегические планы удается далеко не всегда. Причин тому множество и объясняются они в основном неправильной организацией процесса реализации стратегий.

Среди этих причин можно найти такие, как плохое проектное управление, неправильное распределение ответственности или отсутствие конкретных владельцев стратегических инициатив, внутренняя подковёрная борьба и многие другие. Однако самой основной является отсутствие централизованного управления процессами разработки и реализации стратегий компании.

Правильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Не все менеджеры понимают, что такое стратегическое управление, а управление самим процессом для них вообще terra incognita.

Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным.

И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводится внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень.

Данный процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями для операционных менеджеров, чтобы получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей.

Офис стратегического менеджмента – корпоративный центр управления и повышения квалификации руководителей

Передовые компании концентрируют управление данным процессом в специальном подразделении под названием офис стратегического менеджмента — ОСМ (OSM — Office of Strategic Management). Данное подразделение отвечает за всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией стратегии и обладает специальными компетенциями в этой области.

Подразделение укомплектовываются сотрудниками, которые обладают знаниями и опытом применения различных инструментов, и опытом организации процесса внедрения и организации стратегического управления. Базируется данное подразделение обычно в верхнем уровне управления компанией, однако, в каждом подразделении компании может находиться сотрудник, чья работа в той или иной степени связана с ОСМ.

Находится ли такой сотрудник в прямом подчинении руководителя ОСМ или же он является членом какой-либо кросс-функциональной команды по реализации конкретных стратегических инициатив, зависит от конкретной организации процесса в конкретной компании. Главное, чтобы этот сотрудник участвовал в операционализации стратегических планов и управлении стратегией на уровне своего подразделения.

Таким образом, ОСМ является основным игроком в процессе управления реализацией стратегии, т.к. этот процесс тесно связан с непосредственной работой с исполнителями на местах. Что ещё более важно, данная организационная единица может распространять свои знания и повышать квалификацию руководителей и специалистов на всех уровнях компании, т.е. быть составной частью системы корпоративного обучения.

Функции офиса стратегического менеджмента

Авторы концепции сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон определяют роль ОСМ следующим образом:

«ОСМ самостоятельно разрабатывает стратегию или несет ответственность за её осуществление. Наше мнение, что отдел — аналог штаба армии, который есть у каждого командующего. Функции ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями дирижера оркестра».

Т.е. они придают офису стратегического менеджмента ключевую роль в стратегическом процессе организации и определяют следующие функции этого подразделения:

• определение целевой модели и правил системы стратегического менеджмента,
• управление процессом реализации стратегии и управление стратегическими инициативами,
• непосредственная разработка стратегии,
• приведение различных частей организации в соответствие с её стратегией (роль подразделения организационного развития),
• анализ и корректировка стратегии,
• обеспечение связи с оперативным планированием и системой бюджетирования,
• соответствия стратегии и ключевых операционных процессов,
• обеспечение соответствия стратегии и действий подразделений управления человеческими ресурсами, ИТ и поддержки бизнеса,
• осуществление внутренних и внешних коммуникаций по стратегии,
• обмен лучшим отраслевым и мировым опытом.

Я лично считаю, что в большинстве случаев разработка стратегии не должна вестись каким-то отдельным подразделением, т.к. это искусственно создаёт барьер понимания стратегии остальными подразделениями.

Лучше, если ОСМ будет модератором процесса разработки стратегии развития и функциональных (инфраструктурных) стратегий. Ведь основные стратегические идеи должны исходить в том числе и от руководителей и сотрудников, занятых непосредственно в операционной деятельности.

Сотрудники ОСМ, помимо фасилитации процесса разработки стратегии и разработки необходимого для этого процесса инструментария, занимаются и организацией взаимодействия бизнес и функциональных подразделений. Это происходит в рамках процессов каскадирования и синхронизации стратегий.

Они также осуществляют поддержку процесса оперативного и функционального планирования в части отражения в них стратегических приоритетов организации. Данное подразделение принимает активное участие в настройке всех подразделений компании на реализацию стратегии.

Это касается не только подразделений, но и процессов и отдельных подсистем управления, таких как бюджетирование, например.

Сравнение ОСМ и проектного офиса

Распространение подразделений под названием Проектный офис в компаниях гораздо шире, чем распространение ОСМ. Но и роль этого подразделения, во многих отношениях, гораздо скромнее.

Поэтому в правильной системе стратегического управления компанией проектный офис должен быть структурным подразделением ОСМ, т.к. управление проектами и программами, и всеми связанными с этой деятельностью возможностями оптимизации, является составной частью управления стратегией.

Цель проектного офиса должна быть целиком и полностью подчинена целям управления стратегией. Наличие в организации более или менее крупного проекта, не связанного с реализацией стратегических целей, это нонсенс. Во всех остальных нормальных случаях ОСМ является постановщиком целей и контролером для проектного офиса.

Если проектный офис уже существует в компании, то интегрировать его в систему стратегического управления будет довольно просто. А если такого подразделения не существует, то такие компетенции обязательно должны быть созданы в организации.

Существует у ОСМ и другие важные функции связанные с реализацией проектов. Например, вопрос приоритезации стратегических инициатив и сбалансированного распределения ресурсов под все стратегические инициативы организации.

Это очень важная функция и она является связующим звеном между формулированием стратегии и её непосредственной реализацией. Именно с помощью данного процесса принимаются решения по выбору конкретных программ и проектов для реализации, а также решения по обеспечению этих программ ресурсами.

Условия для создания офиса стратегического менеджмента

В любом случае, такой продвинутый подход к управлению процессом разработки и реализации стратегий встречается крайне редко. В большинстве компаний существует дефицит компетенций и неудовлетворительная организация управления развитием.

Эти недостатки приводят к тому, что на уровне практического применения инструментов и технологий стратегического управления возникают проблемы. А при отсутствии организационной инфраструктуры невозможно внедрять и применять какие-либо управленческие инновации. Что снижает потенциал развития любой организации.

Системообразующий для компании процесс стратегического управления не должен оставаться без внимания при управлении предприятиями. Стратегическое управление было и остаётся единственным стержнем и рычагом влияния на долгосрочную конкурентоспособность любой компании.

Как только организация осознает, что:

• ей необходим процесс стратегического управления,
• который должен быть регулярным,
• этот процесс является базой для поддержания и улучшения её долгосрочной конкурентоспособности,

то возникает потребность в таком подразделении. Состав, распределение и численность такого подразделения зависит от конкретного распределения стратегических функций в организации.

Начало развития данного подразделения в организации может начинаться с назначения сотрудника, ответственного за управление стратегией. Не надо путать этого сотрудника с вице-президентом по стратегии, функции этих людей несколько отличаются, т.к. ОСМ является должен являться не единоличным разработчиком стратегии, а фасилитатором процесса её создания и координатором процесса её реализации.

Если вы хотите подробнее узнать о том, как лучше организовать ОСМ, то вы можете обратиться к нам за разъяснениями или узнать эту информацию в рамках нашего онлайн-курса по внедрению системы стратегического управления.

Как упростить внедрение управленческих инноваций и повысить квалификацию руководителей

Управление стратегией является весьма эффективным управленческим процессом для поддержания и улучшения долгосрочной конкурентоспособности компании, который помогает реализации стратегии развития. Однако важной частью этого процесса является и формулирование качественных, а именно полноценных и продуманных стратегий, учитывающих, насколько это возможно, все необходимые и важные для стратегии данные и использующие для этого все необходимые инструменты.

Централизация этих функций в компании является важным и необходимым шагом в улучшении процесса стратегического управления, но далеко не единственным. Если вы хотите сформировать полное видение необходимых для этого преобразований, то вы можете обратиться за разъяснениями к нам или пройти наш онлайн-курс по внедрению системы стратегического управления.

Поставив перед собой задачу упростить внедрение организациями новых методов управления, мы усиливаем взаимосвязь между разнообразными теоретическими разработками и практикой их внедрения в деятельность предприятий.

В своей работе мы учитываем барьеры (недостаток образования, опыта и квалификации, отсутствие методической литературы) и разрабатываем удобные для восприятия методы дистанционного обучения и легко внедряемые методики управления.

Если в вашей компании нет системной работы по разработке и внедрению новых подходов к управлению или данная работа недостаточно активна, то этом может значительно ослабить ваши перспективы в условиях динамичных рынков. Для того, чтобы оставаться на конкурентоспособном уровне, компании должны постоянно совершенствоваться и применять инновации во всех сферах своей деятельности.

Логично начинать данную работу с анализа существующей системы управления (аудит системы управления) и разработки стратегии её совершенствования (стратегии организационного развития).

Внедряйте управленческие инновации с нами!

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности

https://tinyurl.com/y5hd7yjn