Компания, управляемая спросом. Часть 1.

 

Что не так с показателями цепочки поставок?

Владимир Речкалов

Если показатели цепочки поставок не изменятся, то останутся препятствием на пути к успеху производства.

Часть 1 из 3

«Непреложная истина» лежит в основе того, как мы воспринимаем реальность и как ведем себя в свете этого восприятия. Это просто то, что мы знаем. Поэтому оспаривать непреложную истину чрезвычайно сложно. Лауреат Нобелевской премии по физике Нильс Бор однажды сказал, что доказательства, заменяющие непреложную истину, должны быть настолько убедительными, настолько очевидными, что люди должны отбросить свою привязанность к статус-кво. Другими словами, как только вы увидите более непреложную истину, вы просто не сможете вернуться назад.

Сегодня у нас в промышленности существует непреложная истина, которая пронизывает все наши операционные решения и поведение. Предполагается, что рентабельность инвестиций (ROI) напрямую зависит и увеличивается при сокращении себестоимости продукции. Оспаривание этой непреложной истины может разрушить вашу карьеру. Кто рискнет встать перед генеральным директором и советом директоров и сказать: «Мы ни в коем случае не должны заставлять наших людей снижать себестоимость»?

Все, от учебных программ, одобренных академическими кругами, до подходов и решений, предлагаемых консалтинговыми фирмами и основными поставщиками программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP), является частью этой непреложной истины. Действительно, все корпоративные карьеры были построены вокруг нее и посвящены ее распространению. Разоблачение сегодняшней непреложной истины угрожает многим, кто вложил большие средства в старые пути, и они будут действовать соответственно.

Что, если сегодняшняя непреложная истина полностью, однозначно ложна?

Эта серия статей, адаптированных из нашей будущей книги «Производительность, управляемая спросом – использование интеллектуальных показателей», покажет, что сегодняшняя непреложная истина ложна, и продемонстрирует, насколько разрушительной она может быть для продуктивности организаций и рентабельности инвестиций. Наш аргумент основан на следующих моментах:

1. Сама идея о том, что минимальная себестоимость продукции является эффективным показателем, представляет собой неуместное использование формулы, которое отвергается как экономикой, так и физикой.
2. В 1934 г. законодательство [США] создало требование к отчетности, которая стала фокусом бухгалтерской информации и почти случайно заменила реальное определение и правила в отношении соответствующей информации для принятия решений и калькуляции себестоимости продукции.
3. Все наши информационные системы жестко запрограммированы и/или сконфигурированы для составления отчетов о затратах и показателях ресурсов на основе неправильных или неправильно примененных правил и исходных посылок о том, как ведут себя расходы и доходы.
4. Себестоимость стала такой непреложной истиной, что затмила собой всю дисциплину соответствующей информации о затратах, полученную в соответствии с принципами управленческого учета.
5. Даже те, кто знает, что такое соответствующие затраты и как их рассчитать, работают внутри системы, которая не способна предоставить релевантную информацию в приемлемые сроки для принятия решений и действий.
6. Люди без сомнений предпринимают действия, которые, как им известно, приведут к предсказуемым и ужасным негативным последствиям, с которыми им придется иметь дело позже.

Плохая математика

Формулы себестоимости сами по себе не так уж плохи. Это просто линейные аддитивные уравнения. Вера в то, что расчет себестоимости на самом деле важен для внутреннего принятия решений, просто ошибочна. Существующие правила, которые генерируют информацию о затратах и отчетности, которую индустрия использует для оценки производительности и принятия стратегических и тактических решений, просто не согласуются с тем, что требуется для повышения рентабельности инвестиций в сегодняшних условиях. В основе этих правил лежит одно фундаментальное допущение: ROI увеличивается за счет сокращения себестоимости и напрямую зависит от нее. Это предположение неверно. Чтобы понять, почему это предположение ложно, требуется понимание двух ключевых принципов.

Принцип 1: Поток превыше всего

Признание производства и цепочки поставок как процесса и системы необходимо для понимания того, как они должны работать. Понимание того, как это должно работать, дает нам возможность определить, какими должны быть правила. Какие правила нужно оставить? Какие нужно отменить? Какие нужно изменить? Какие нужно добавить? Суть производства (и цепочки поставок в целом) заключается просто в движении материалов от поставщиков, через заводы, по каналам сбыта к покупателям, а также в потоке информации всем сторонам о том, что планируется и требуется, что происходит, что произошло и что должно произойти дальше. Понимание этого приводит нас к так называемому Первому закону производства (См. George Plossl, Orlicky’s Material Requirements Planning, 2nd edition, McGraw-Hill, New York, N.Y., 1994, p. 4.):

Все преимущества будут напрямую связаны со скоростью потока информации и материалов.

Предостережение здесь заключается в том, что вся информация и материалы должны соответствовать ожиданиям рынка. Мы часто наблюдаем, как организации тонут в океанах данных с небольшим количеством релевантной информации и большими запасами нерелевантных материалов (т.е. со слишком большими запасами неправильных материалов).

Все преимущества охватывают:

1. Обслуживание

Хорошо работающая система дает стабильные и надежные результаты. Это имеет значение для удовлетворения ожиданий клиентов не только в отношении выполнения сроков поставки, но и в отношении качества продукции. Это особенно актуально для отраслей, которые имеют проблемы со сроком годности. Вы хотите поужинать в ресторане с плохим потоком или с большим потоком?

2. Доход

Когда обслуживание находится на стабильно высоком уровне, доля рынка растет или, как минимум, не уменьшается.

3. Запасы

Запасы сырья и упаковки, незавершенного производства и готовой продукции будут сведены к минимуму и прямо пропорциональны количеству времени, необходимому для перемещения между этапами и через всю систему. Чем меньше времени требуется продуктам для прохождения через систему, тем меньше общие инвестиции в запасы (закон Литтла поможет вам понять этот момент).

4. Затраты

Когда поток плохой, необходимы дополнительные действия и расходы, чтобы закрыть разрывы в потоке. Примерами могут быть ускоренные перевозки, сверхурочные, переделки, перекрестные перевозки и незапланированные частичные поставки. Большинство этих действий напрямую приводит к тому, что денежные средства уходят из организации, и свидетельствуют о неэффективности всей системы. Во многих компаниях эти расходы, связанные с экспедированием, недооценивают и недоизмеряют.

5. Доступные денежные средства

Когда поток максимален, материалы, за которые заплатила компания, конвертируются в деньги относительно быстро и стабильно. Это значительно упрощает управление денежными потоками и их прогнозирование. Кроме того, ранее упомянутые расходы, связанные с экспедированием, сведены к минимуму.

Когда доходы максимизированы и защищены, запасы сведены к минимуму, а дополнительные и/или ненужные вспомогательные расходы устранены, возврат инвестиций является благоприятным. Каждая коммерческая организация имеет универсальную основную цель: максимизировать некоторую форму прибыли на акционерный капитал. Лучший устойчивый способ достижения этой цели – продвигать и защищать поток. Это само определение эффективной системы производства и дистрибуции. И наоборот, один из самых быстрых способов поставить под угрозу рентабельность инвестиций и эффективность системы – это принимать решения и поощрять поведение, которое замедляет или блокирует поток. Мы должны признать, что формулы себестоимости не имеют ничего общего с измерением и/или прогнозированием потока системы.

Как только все осознают важность потока, возникает несколько ключевых принципов:

1. Время – главное ограничение

Время также самый ценный ресурс, используемый в производственном процессе. Из-за постоянного сокращения сроков терпимости клиентов этот принцип актуален сегодня как никогда раньше. Важное для учета время – это время, необходимое для прохождения через систему. Без этого мы можем неправильно использовать или искажать поведение во времени (особенно на уровне ресурсов).

2. Система должна быть четко определена и понятна

Четкие определения того, как должны перемещаться материалы и информация, определят, способна ли существующая система максимизировать поток.

3. Соединения или связи между точками в системе должны быть гладкими

Соответствующие материалы и информация должны беспрепятственно передаваться из одной точки в другую. Чем больше трение в этих точках, тем сильнее затруднен поток, тем продолжительнее цикл системы и больше инвестиции в оборотный капитал.

Соединение этих трех принципов освещает важный момент. Способность компании лучше управлять временем и потоками с системной точки зрения будет определять ее успех в отношении рентабельности инвестиций. Компании, которые понимают эти три ключевых принципа, принимают стратегию эффективности, ориентированную на поток, чтобы поток системы максимально соответствовал рыночному спросу.

Однако сегодня большинство компаний действуют так, как будто первый закон производства связывает все преимущества непосредственно с сокращением себестоимости (вытолкни и продвигай), а не с улучшением производительности потока. Это приводит к тому, что все отчеты, показатели, тактическое планирование и исполнительные действия преследуют следующие цели:

• Минимизировать общую себестоимость продукции;
• Максимально использовать ресурсы;
• Стремиться к полному контролю над накладными расходам, рабочей силой и отклонениями объема производства;
• Инициировать усилия по сокращению затрат, уделяя особое внимание сокращению машин, рабочей силы и запасов, что позволит количественно оценить ожидаемую экономию при полностью покрытых нормативных затратах.

Очевидно, что не может быть двух первых законов производства, тем более что их политика, правила, показатели и тактика создают действия и приоритеты, находящиеся в прямом противоречии друг с другом. Показатели себестоимости и действия, которые они вызывают, на самом деле препятствуют продуктивности системы и потоку и являются одними из главных источников изменчивости и эффекта кнута, который будет обсуждаться позже.

Принцип 2: линейные и нелинейные сложные системы

Понимания необходимости потока недостаточно, чтобы понять все последствия поведения затрат. Современные системы цепочек поставок явно нелинейны, зависимы от событий и являются сложными системами. Это просто означает, что сегодняшние цепочки поставок больше не выглядят как цепочки – они выглядят и действуют как сложные сети, состоящие из значительного количества узлов производителей, транспортных компаний и дистрибьюторов. Поток информации и материалов зацикливается и повторяется нелинейным образом через большое количество узлов и соединений.

Крайне важно понять, как повышенная сложность делает сегодняшние цепочки поставок гораздо более восприимчивыми к изменчивости, в отличие от цепочек поставок и производителей в 1950-х и 1960-х годах. Управление и ограничение этой изменчивости – огромная проблема для потока и производительности.

Закон изменчивости (См. APICS Dictionary, 11th edition, APICS The Association for Operations Management, 2004, p. 71.) гласит:

Чем больше изменчивость в процессе, тем менее продуктивным будет этот процесс.

Рис. 1. Закон изменчивости системы

Нас беспокоит это определение, поскольку оно не отражает должным образом влияние изменчивости на системном уровне. Влияние изменчивости необходимо понимать, а затем управлять им на системном уровне, а не на уровне отдельных процессов. Война с изменчивостью, которая велась на протяжении десятилетий, чаще всего была сосредоточена на уровне дискретных процессов и мало внимания уделялось ее влиянию на систему в целом. Изменчивость на локальном уровне сама по себе не убивает системный поток. Что убивает системный поток, так это накопление и усиление изменчивости. Накопление и усиление происходят из-за природы сложности системы – способа, которым отдельные области взаимодействуют (или не взаимодействуют) друг с другом. Поэтому мы предлагаем новый Закон системной изменчивости:

Чем больше изменчивости передается между отдельными областями, этапами или процессами в системе, тем менее продуктивной будет эта система. Чем больше областей, этапов или процессов и связей в системе, тем более разрушительным будет влияние на производительность системы.

Рисунок 1 иллюстрирует закон изменчивости системы. Нижняя половина рисунка изображает сеть связей. Рисунок может представлять сеть проекта, спецификацию материалов или даже маршрут. Дело в том, что он изображает набор отношений между отдельными событиями, областями или сущностями, кульминацией которых является некоторая форма завершенного продукта, проекта или конечного состояния. Жирная волнистая линия представляет собой волну изменчивости, которая накапливается и усиливается в системе. Задержки часто накапливаются, тогда как экономии времени накапливаются редко. На графике сверху показано влияние волны изменчивости на срок выполнения заказа и производительность системы. Кратко, срок выполнения заказа увеличивается, а выход продукции уменьшается.

Проблемы, связанные с изменчивостью, передаваемой между отдельными областями, этапами или процессами, не являются чем-то новым для мира производства и цепочки поставок.

Рисунок 2: Эффект кнута

Цепочкам поставок присущ эффект кнута, довольно широко известный эффект в отраслях с большими, протяженными цепочками поставок, в которых доминируют крупные сборщики. Можно привести примеры из аэрокосмической, автомобильной отраслей и производства бытовой электроники. Рисунок 2 иллюстрирует эффект кнута. Искажения и изменения в сигналах спроса идут справа налево (от заказчика к поставщику), а задержки и дефицит передаются слева направо (от поставщика к потребителю).

В дополнение к повышенной изменчивости сложных нелинейных систем правила поведения затрат и защиты потока отличаются от правил линейных систем; многие прямо противоположны. Большинство бизнес-лидеров и производственного персонала не понимают этих различий. Традиционная информация о затратах и отчеты основаны на наборе правил и математических расчетах для линейной системы. Основополагающая исходная посылка, что его можно или нужно применять к сегодняшним сложным производственным и цепочкам поставок, неверна.

Рост влияния GAAP

Как известно всем бухгалтерам, общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) являются основой для стандартной отчетности. Требуя достоверного представления финансовой отчетности для внешних пользователей, GAAP также является криминалистическим снимком прошлой деятельности. Это означает, что он точен для информации о прошлых затратах, но он не будет точен для прогнозирования того, как затраты будут вести себя сегодня и в будущем. В текущей нестабильной и сложной среде было бы ошибкой предполагать, что конкретные обстоятельства, которые привели к определенной себестоимости в прошлом, будут складываться точно так же сейчас и в будущем. Таким образом, если сегодня компании используют информацию о затратах GAAP для планирования, выполнения и инвестиционных решений, они гарантированно используют неверную или нерелевантную информацию. Результаты просто не будут соответствовать ожиданиям. Эти несоответствия в ожиданиях отражаются в отклонениях финансовой отчетности от плана и в неспособности большинства проектов по улучшению обеспечить обещанную экономию в конечном итоге.

В сочетании с использованием GAAP неспособность признать цепочки поставок нелинейными, сложными системами создает и усиливает исходную посылку о взаимосвязи между сокращением затрат и ростом рентабельности инвестиций. Компаниям внушают, что снижение издержек повсюду приводит к прибыли в бухгалтерском отчете. Это убеждение и повсеместное поведение, которое оно вызывает, были жестко закодированы во всех наших информационных отчетах и показателях производительности. Мы просто не видим другого выхода. Тем не менее, финансовый учет и управленческий учет имеют очень разные цели, наборы инструментов отчетности и историю.

Сегодня промышленность отчитывается об эффективности каждого ресурса, предполагая, что эффективность локальных ресурсов приводит к общей эффективности системы и является ее движущей силой. Сэкономленная в одном месте десятая часть часа экономит десятую часть часа для всей системы. Эта экономия определяется количественно как общая экономия затрат, определяемая суммой экономии на единицу продукции. Предполагается, что сумма экономии затрат доберется до итогового результата в балансе. Эта непреложная истина встроена в структуру себестоимости продукта в каждой цепочке поставок. Фактически, производственные информационные системы со стандартами времени и требованиями к материалам, предназначенные для планирования, составления графика и выполнения, были преобразованы в системы, ориентированные на затраты на единицу продукта, чтобы соответствовать представлению финансовой отчетности GAAP для внешней отчетности. Компании со временем утратили связь с управленческим учетом и генерированием денежных средств и заменили его математически несоответствующей формулой полного поглощения удельных затрат с течением времени.

Систематизированное стремление к сокращению затрат приводит к противоположному результату: снижению уровня обслуживания, истощению денежных средств, раздуванию запасов и разбазариванию мощности ресурсов и материалов. Менеджеры завода знают все это; они видят последствия каждый день. Они постоянно находятся в противоречии между соблюдением показателей сокращения затрат и защитой других ключевых показателей эффективности (KPI). Они знают, что если они не сделают ничего, кроме сокращения и оптимизации затрат, это напрямую поставит под угрозу рентабельность инвестиций всей системы. Спросите их, сколько что-то стоит, и, прежде чем ответить, они спросят вас, почему вы хотите это знать и что вы собираетесь с этим делать. Другими словами, они пытаются определить, нужно ли им рассказать вам всю историю, а не просто дать ответ, который может привести к неприятностям. Это один из главных показателей того, что наши системы, ориентированные на затраты, не согласуются с реальным миром.

Хотя GAAP является обязательным требованием для отчетности перед внешними пользователями, компания не обязана навязывать его своим внутренним пользователям. GAAP не создавался и не предназначался для принятия решений в отношении активов производства и цепочки поставок – это работа бухгалтеров по управленческому учету.

MRP II и отказ от соответствующей информации

Уже в 1962 году системы планирования потребности в материалах (MRP) произвели революцию в том, как компании рассчитывали, что производить, что покупать и когда производить и покупать.

По мере распространения использования MRP и увеличения мощности компьютеров, в программы добавлялось все больше и больше функциональных возможностей. В 1972 году в MRP с обратной связью интегрировали планирование мощностей и согласование. В 1980 году в MRP были интегрированы финансы, превратив MRP в планирование производственных ресурсов (MRP II).

MRP II – это метод эффективного планирования использования всех ресурсов производственной компании. В идеале он занимается операционным планированием в единицах продукции и финансовым планированием в долларах, а также имеет возможность моделирования, чтобы ответить на вопросы «что, если». Он состоит из множества связанных процессов: бизнес-планирование, производственное планирование (планирование продаж и операционной деятельности), сводное производственное планирование, планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях и системы поддержки выполнения для мощностей и материалов. Выходные данные этих систем интегрируются с финансовыми отчетами, такими как бизнес-план, отчет о закупках, бюджет доставки и прогнозы запасов в долларах. (См. APICS Dictionary, p. 78.)

К началу 1980-х годов компании, использующие MRP II, начали использовать автоматизированные сводные структуры калькуляции затрат, чтобы ускорить закрытие своих финансовых отчетов на конец месяца.

Одним из обещаний технологии было устранение должностей менеджеров среднего звена для ручного сбора информации. Стандартная система сводки затрат была быстрой, точной (без вычислительных ошибок) и могла ускорить закрытие месяца, а также исключить должности аналитиков по бухгалтерскому учету. Записи о маршрутах, деталях и структуре продуктов были отформатированы с учетом автоматизированного расчета поглощения затрат.

Производственные системы, которые изначально были разработаны для регистрации стандартного времени маршрутизации и исходных данных об использовании для управления производством, теперь сосредоточены в первую очередь на том, чтобы быть системой калькуляции затрат для GAAP. MRP II представляет собой комбинированную систему жестко закодированных правил из областей планирования и расчета затрат, описанных ранее, и является большим гвоздем в гроб для предоставления соответствующей информации о расходах внутренним менеджерам. Он стал единственным источником бухгалтерской информации после того, как стремление сократить расходы на руководство среднего звена привело к тому, что многие компании лишили себя большей части возможностей управленческого учета.

К 1990 году MRP II превратилась в сегодняшнюю широко распространенную ERP, более крупную, быструю, мощную и более дорогую информационную систему. Однако в основе сегодняшних продуктов ERP лежит MRP II, а также все неизменные и проблематичные правила и исходные посылки, лежащие в основе учета затрат на единицу продукции. Способность бухгалтеров по управленческому учету предоставлять необходимую информацию для принятия тактических решений почти исчезла с экрана радара. Это продолжалось так долго, что большинство менеджеров, руководителей и даже некоторых бухгалтеров стали принимать распечатку информации о затратах по GAAP как релевантные данные о затратах для принятия решений. На эту проблему неоднократно указывалось в литературе по бухгалтерскому учету и на многих других форумах за последние два десятилетия.

Проблема «вытолкни и продвигай»

Правила, заложенные в областях планирования и калькуляции, объединились, чтобы создать режим работы, известный как «вытолкни и продвигай». Этот режим больше ориентирован на снабжение и себестоимость, чем на соответствие рыночному спросу и эффективность потока. Эти правила были уместны, учитывая обстоятельства и ограничения, в которых они были созданы в 1960-х гг. Теперь они представляют реальную проблему, даже угрозу для успеха в «Новой нормальности». Компании, которые продолжают работать по правилам, уходящим корнями в устаревший режим «вытолкни и продвигай», будут вкладывать больше, а получать меньше.

Становимся умнее – базовый план перемен

Современные компании тонут в океане нерелевантных данных, нерелевантных сигналов и сомнительных выводов. Если не оспаривать непреложную истину о себестоимости продукции и исходные посылки о линейных правилах, в поле зрения просто нет земли. Чтобы отойти от этой непреложной истины, должна быть раскрыта более непреложная истина. Как это произойдет?

Перед лицом растущей изменчивости систем максимизация потока в новой нормальности потребует изменений. Определение того, что менять и на что менять, потребует, чтобы организации стали умнее. Означает ли это, что сегодняшние организации не умны? Нет. У них много талантливых и умных людей, но коллективно они не в состоянии распознать и удовлетворить настоящие и фундаментальные потребности в переменах. Вот План изменений – то, что мы называем «более разумным путем», состоящей из трех простых шагов.

Шаг 1. Установите правильное программное обеспечение в организации

Поощряйте и позволяйте организациям мыслить системно. За десятилетия совместной работы с почти 1000 организаций мы обнаружили, что большинству людей внутри компаний запрещено, не поощряется, и/или они сами не способны думать о проблемах и решениях с системной точки зрения. Чтобы обеспечить существенное и быстрое улучшение, необходимо найти проблемы и разработать решения с точки зрения системы и потока с учетом новой нормальности. Отдельных лиц и их организации можно сделать способными, но организации сталкиваются с огромными препятствиями на пути устранения добровольно возложенной на себя изменчивости из-за следования неуместным и устаревшим правилам.

Шаг 2: Станьте управляемыми спросом

Необходимо изменить режим работы «вытолкни и продвигай», а старые правила эффективности, ориентированные на сокращении затрат, должны уйти. Компании должны принять новый режим работы «производи согласно спросу и вытягивай» и принять новые правила эффективности, ориентированные на поток, которые защищают и максимизируют поток соответствующих материалов и информации. Им придется найти способ лучше согласовать свои ресурсы и усилия с реальными требованиями рынка и клиентов в более изменчивой и сложной среде, в которой мы живем сегодня.

Шаг 3. Разверните интеллектуальные показатели

В этот момент вы можете сказать: «Подождите минутку! Если в наших организациях полно неправильных правил, то какие правила правильные?». Для понимания того, какими должны быть правила, требуются Шаги 1 и 2. Изменения, направленные на поддержание конкурентоспособности в новой нормальности, требуют новых правил, а показатели всегда следуют правилам. Чтобы принять и развернуть эти показатели, потребуется удалить некоторые очень укоренившиеся, жестко запрограммированные исходные посылки, показатели и механическое поведение. Умные показатели – это функция понимания фундаментальных принципов системного потока, причин изменения системы и способности мыслить системно.

Если люди не смогут мыслить системно и разрабатывать операционные модели, соответствующие новой нормальности, эти показатели ускользнут от нас.

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

https://tinyurl.com/dbt5w57v

Менеджмент. Раздел 10. Планирование производства и рекламной деятельности. Глава 1. Внутрифирменное планирование производства

 

Внутрифирменное планирование производства

       

Рассматривается сущность и содержание внутрифирменного планирования, его значение как важнейшей функции менеджмента, организационные формы проведения. Даётся последовательность этапов его выполнения, уровни разработки планов: перспективные, среднесрочные, краткосрочные, основная направленность их содержания.

       

В работе раскрывается сущность технико-экономического планирования (ТЭП), основные его составляющие, функциональные блоки реализации. Оцениваются две формы перспективного планирования: долгосрочное и стратегическое, различие в схемах их проведения, результатах, возможных сферах применения.

       

Определены основные направления и содержание планов годового ТЭП деятельности фирмы.

       

Сформулировано содержание и состав функциональных задач оперативно-производственного планирования (ОПП)^*, основные критерии достижения целей. Даны показатели оценки хода производственного процесса - коэффициенты ритмичности и равномерности, методика их расчёта, рекомендации применения для различных типов производства.

       

Приведена и проанализирована организационная структура^* системы ОПП фирмы, функциональные задачи её службы.

       

Подробно рассматривается нормативное обеспечение ОПП^*, состав и методы расчёта важнейших календарно-плановых норм (КПН) - инструментария в деятельности работников плановых служб.

       

Раскрывается содержание объёмного, календарного и оперативного планирования производства, сущность и условия применения различных систем планово-учётных единиц (ПУЕ)^*. Оценивается наиболее распространённые на предприятиях системы календарного планирования.

       

Раскрывается сущность диспетчирования производства^*, принципы его осуществления, основные объекты диспетчерского контроля на различных уровнях и для различных типов производства.

1. Раскройте сущность и содержание внутрифирменного планирования.
2. Охарактеризуйте уровни разработки планов, направленность их содержания.
3. Раскройте сущность ТЭП, эго элементный состав, основные функции.
4. В чём различие долгосрочного и стратегического планирования?
5. Охарактеризуйте содержание планов годового ТЭП.
6. Раскройте сущность и состав функциональных задач ОПП.
7. Раскройте состав и функциональную значимость календарно-плановых норм для различных типов производства.
8. Что такое планово-учётная единица, её роль в процессе планирования?
9. Раскройте содержание применяемых систем календарного планирования производства.
10. Охарактеризуйте сущность диспетчирования производства, основные объекты контроля на различных уровнях предприятия.

Внутрифирменное планирование(ВФП) - комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).

Оперативно-производственное планирование (ОПП) - совокупность объёмных и календарно-нормативных расчётов и задач по организации функционирования подразделений основного производства, выполняемая специализированными звеньями структуры управления предприятия для достижения поставленных целей и результатов.

Планово-учётная единица (ПУЕ) - совокупность элементов продукции, сформированная с учётом специфики её планирования, изготовления и комплектования для дальнейшего использования и реализации.

Диспетчирование производства - централизованное непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса, организуемое на основе установленных календарных планов, сметно-суточных заданий с использованием средств оперативного управления.

Параграф 1. Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства

  Планирование - одна из важнейших функций управления различными системами, одной из которых является промышленное производство. Задачей планирования является задание программы действий управляемой подсистеме для достижения поставленной цели.

       

Процесс внутрифирменного планирования (ВФП) представляет собой комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).

       

Значение ВФП определяется тем, что оно:

• cвязывает все направления деятельности от маркетинга до сбыта продукции;
• охватывает как основные, так и вспомогательные процессы;
• заставляет сосредоточить внимание на главных задачах;
• не допускает неопределенности действий подразделений фирмы;
• облегчает контроль деятельности всех сфер производства.

       

Кроме того, роль планирования как важнейшей функции менеджмента определяется тем, что 70 % информации управленческого характера связана с различными стадиями планирования производства.

       

ВФП представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательно осуществляемых этапов:

   

I. Постановка задач. Заключается в построении дерева целей, которые необходимо решить фирме для достижения заданной эффективности. Ориентировочно устанавливаются сроки решения задач, а также потребное количество ресурсов для их осуществления.

   

II. Разработка планов. Включает составление специальных планов по достижению каждой цели в отдельности. При этом происходит конкретизация сроков по выполнению каждого плана и производится их увязка по горизонтали (одинаковые сроки реализации) и по вертикали. Параллельно происходит распределение имеющихся у фирмы ресурсов.

   

III. Разработка бюджета. Производится сопоставление планов доходов и расходов предприятия, что позволяет выявить и впоследствии устранить возможный дисбаланс между потребными и располагаемыми ресурсами.

   

IV. Конкретизация планов (окончательный вариант). Осуществляется разработка конкретных мероприятий по реализации планов.

       

При проведении ВФП выделяют три уровня разработки планов по времени:

• перспективные планы;
• среднесрочные планы;
• краткосрочные планы.

       

Перспективные планы. Этот уровень охватывает временную перспективу от 5 до 15 лет. Конкретный срок определяется тем видом деятельности, для которого он разрабатывается. Такие планы чаще всего представляют собой отражение общей стратегии предприятия. Они могут включать:

• стратегию взаимодействия продукт - рынок;
• оценку тенденции изменения товарного ассортимента продукции и видов деятельности фирмы;
• необходимость развития новых мощностей или создания дочерних предприятий;
• перспективы кадрового развития;
• социальное развитие и т. д.

Среднесрочные планы. Этот уровень разрабатывается на базе принятого перспективного плана и представляет собой его конкретизацию и детализацию. Создается на перспективу от 2 до 5 лет для всех видов деятельности, осуществляемых фирмой. Каждое подразделение фирмы разрабатывает собственный среднесрочный план. Основными направлениями среднесрочных планов являются:

• развитие мощностей;
• диверсификация продукции и других видов деятельности;
• планы производства и продаж;
• кадровые вопросы и т. д.

       

Краткосрочные планы. Разрабатываются на короткие отрезки времени (до одного года). Основным содержанием этих планов являются:

• объемы производства и продаж;
• загрузка мощностей;
• обеспечение потребностей в ресурсах;
• вопросы финансирования;
• социальное развитие коллектива и т. д.

       

ВФП подразделяется на две стадии: технико-экономическое планирование (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП)^*. Составляющие ВФП представлены на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Схема внутрифирменного планирования

       

ТЭП занимается разработкой планов производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы, а также технико-экономических показателей её функционирования.

       

ОПП является логическим развитием ТЭП и осуществляется в ходе выполнения производственной программы определенного планового периода.

       

Организационные формы проведения ВФП. ВФП^* охватывает все уровни управления и отличается большим организационным разнообразием форм. В укрупненном виде различают две основные формы:

• фирмы с централизованным управлением и планированием;
• фирмы с децентрализованным планированием.

       

В первом случае при администрации имеется централизованная служба планирования, которая занимается разработкой перспективных и текущих планов для подразделений, входящих в фирму.

       

При второй форме организации входящие в объединение предприятия имеют собственные планово-производственные службы, которые осуществляют работу по текущему и перспективному планированию. Высшее руководство объединения в этом случае определяет лишь общее направление развития (например, размещение и структуру капитальных вложений, общий объем производства и прибыли и т. п.). Центральная плановая служба объединения разрабатывает форму планов и доводит до предприятий те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капитальных вложений). Перенос центра тяжести в перспективном планировании на предприятия объясняется их большой самостоятельностью, широкими масштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отдельных предприятий осуществляет центральная служба планирования.

Параграф 2. Технико-экономическое планирование (ТЭП)

Основным содержанием ТЭП является формирование целостной системы показателей деятельности фирмы. В этой связи разрабатываются различные по времени реализации планы, базирующиеся на изучении и анализе предшествующих периодов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, оценке и анализе внутренней среды организации, факторов внешнего влияния, ситуации на рынке продукции.

       

Расчеты необходимых показателей и разработку соответствующих планов осуществляют сотрудники функциональных служб и отделов фирмы. Основными функциями ТЭП являются:

• разработка проектов годовых планов по производству и объему продаж, труду и зарплате, себестоимости, рентабельности, финансам и т. п.;
• доведение плановых заданий по количественным и качественным показателям до соответствующих производственных подразделений;
• разработка плановых калькуляций себестоимости и оптовых цен на различные виды продукции;
• ведение статистического учета и отчетности;
• систематический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

       

Составлению планов ТЭП предшествует прогнозирование, являющееся важнейшей информационной основой для планирования.

       

Прогнозирование - это научно обоснованное предположение о ходе развития системы, которое является основой для разработки перспективных планов. Прогнозы носят вероятностный характер и, в отличие от планов, не определяют путей и средств осуществления намеченных целей. Они способствуют повышению уровня преемственности, обоснованности, рациональности и реальности планов. При разработке прогнозов используются методы математического моделирования, экстраполяции и др. Цель прогнозирования - оценка внутренних слабых и сильных сторон фирмы, её будущих возможностей, адаптации к изменяющейся внешней среде, а так же оценка перспективного развития внешней среды организации по различным направлениям и уровням: экономики страны в целом, региона, отрасли; рынков, деятельность которых отвечает интересам данной фирмы. Эта информация необходима для формирования общих целей развития фирмы и отдельных её подразделений.

       

Прогнозирование тесно связано с маркетингом и является базой для рыночной стратегии фирмы. Именно в маркетинге сочетаются прогнозы двух категорий: долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный прогноз в основном касается стратегических решений, таких как разработка новых товаров, выход на новые рынки, решения в области инвестирования, планы денежных потоков и т. д. Краткосрочный прогноз относится к таким позициям, как бюджет, финансы, сырье и материалы, рабочая сила, планы производства и т. п.

       

Перспективное планирование имеет две формы: долгосрочное и стратегическое и предполагает период планирования от 5 до 15 лет.

       

Долгосрочное планирование основывается на том, что технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности фирмы на будущий период можно установить, используя метод экстраполяции, т. е. продолжения ряда ранее достигнутых показателей на будущее по выявленной закономерности.

       

Руководство фирмы считает, что в будущем результаты деятельности фирмы улучшатся (ухудшатся) по сравнению с прошлым в соответствии с теми темпами, которые были зарегистрированы за ряд прошлых лет. На этом основании руководство устанавливает ожидаемые количественные показатели на будущее. Происходит постановка оптимистических целей, которые часто практически не осуществляются.

       

На рис. 9.2 продемонстрированы результаты планирования путем экстраполяции предшествующих показателей. На успешно работающем предприятии (результат А) виден постоянный рост показателя реализации продукции, несмотря на периодическое снижение базовых исходных данных каждого этапа по сравнению с достигнутыми ранее результатами (форма "зубья пилы"). На отстающем предприятии достигаемые показатели (результат Б) ниже уровня экстраполяции и характеризуются периодами то падения, то роста объемов при общей тенденции снижения результатов (форма "след хоккейной клюшки").

Рис. 9.2. Результаты деятельности предприятий при планировании методом экстраполяции.

       

Процедура долгосрочного планирования предусматривает осуществление ряда этапов, которые представлены на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Схема долгосрочного планирования фирмы.

       

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, направленных на достижение поставленных фирмой целей. Принятия стратегических решений ощущается в следующем порядке:

• анализ перспектив фирмы, т.е. выяснение исходных тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, т.е. определение возможностей повышения результативности работы фирмы за счет улучшения конкурентной стратегии в тех сегментах рынка и видах деятельности, которыми она занимается;
• стратегическое ранжирование деятельности, т.е. сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между этими видами для обеспечения будущей стратегии;
• анализ путей диверсификации, т.е. оценка недостатков существующего набора видов деятельности (товарного ассортимента или услуг) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти;
• постановка задач, т.е. выделение двух групп задач: краткосрочных и стратегических.

       

Если текущие программы и бюджеты ориентируют производственные подразделения фирмы в их повседневной работе на обеспечение текущей рентабельности производства, то стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

       

При стратегическом планировании применяют метод "Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами". Он включает анализ перспектив, позиций в конкурентной борьбе, ранжирование видов деятельности, необходимость проведения диверсификации и другие программные вопросы. Этапы проводимого анализа и влияние различных факторов на повышение результатов деятельности фирмы представлены на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Факторы стратегического развития фирмы.

       

Процесс проведения стратегического планирования предусматривает реализацию как краткосрочных, так и стратегических целей и задач. (рис. 9.5.)

Рис. 9.5. Схема стратегического планирования фирмы.

       

Характеризуя эффективность применения долгосрочного и стратегического планирования, следует иметь в виду:

1. Долгосрочное планирование по механизму реализации не требует привлечения высококвалифицированных специалистов и использует информационную базу результатов работы фирмы за ряд лет. Его использование целесообразно, когда фирма работает в традиционной, технологически стабильной отрасли.

2. Стратегическое планирование требует, во-первых, тщательного анализа наиболее существенных внутренних достоинств и недостатков работы фирмы и, во-вторых, достаточно точных прогнозов изменения окружающей среды и информационной базы предшествующих результатов деятельности фирмы. Его целесообразно использовать при планировании в сложных, развивающихся отраслях.

       

Годовое технико-экономическое планирование. Основным содержанием годового ТЭП является разработка комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим направлениям деятельности фирмы. Эти планы определяют развернутую программу всей производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы на планируемый период. В процессе разработки планов проводятся расчеты различных показателей производственной деятельности фирмы, устанавливаются сроки и ответственные исполнители, при необходимости корректируются величины ранее установленных норм и нормативов. Кроме планов функционального назначения, к годовому ТЭП относятся перспективные работы по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, подготовка к освоению новых видов изделий и т. п. При разработке плана годового ТЭП учитываются планируемые организационно-технические нововведения, такие как: внедрение новой техники и технологии, снижение себестоимости, изменение номенклатуры продукции и другие аргументированные изменения в деятельности фирмы в течение всего периода.

       

Разработку планов ТЭП осуществляют сотрудники соответствующих функциональных служб и отделов фирмы (например, разработку плана по себестоимости, прибыли и рентабельности - планово-экономический отдел).

       

В сложившихся условиях рыночной экономики при планировании деятельности предприятия отсутствует какая-либо регламентация в части состава и направленности планов годового ТЭП. Критерием эффективности системы планирования предприятия является в этом случае уровень обоснованности реализации различных многоплановых конечных целей, стоящих перед фирмой.

       

Основными объектами годового ТЭП, являются планы, определяющие направления деятельности, фирмы. (рис. 9.6.)

Рис. 9.6. Основные направления годового ТЭП деятельности фирмы.

       

Рассмотрим содержание представленных на рис. 9.6. основных направлений годового ТЭП фирмы.

       

Определяющим, базовым для формирования других планов является план "Производство и реализация продукции". В этом плане на основе расчета производственной мощности разрабатывается программа выпуска и реализации продукции, определяется объем товарной и валовой продукции, производится расчет загрузки оборудования, составляется баланс производства полуфабрикатов собственного производства.

       

План "Техническое развитие и организация производства". Представляет собой комплекс технических и организационных мероприятий, направленных на создание новой и повышение качества выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных технологий, экономию сырья, материалов, топлива, энергии, на совершенствование управления, планирования и организации производства.

       

План "Показатели повышения экономической эффективности производства". Этот раздел, который состоит из расчетов, получаемого экономического эффекта от внедрения плана "План "Техническое развитие и организация производства".

       

В плане "Нормы и нормативы" уточняются и разрабатываются нормативные материалы в части:

• затрат труда;
• расхода материалов, топлива и энергии;
• объема незавершенного производства;
• оборотных средств;
• длительности производственного цикла различных изделий и т. д.

       

План "Капитальное строительство и капитальные вложения". Определяет объем намеченных строительно-монтажных работ, затрат на приобретение оборудования с указанием сроков ввода их в эксплуатацию, порядок и размеры финансирования, их источники, потребности в соответствующих кадрах и материально-техническом снабжении, расчеты окупаемости капитальных вложений.

       

План "Материально-техническое обеспечение". Состоит из расчетов потребности в материальных ресурсах на основное производство, внедрение новой техники, ремонтно-эксплуатационные нужды и создание необходимых запасов.

       

План "Труд и кадры". Содержит расчеты, связанные с балансом рабочего времени, определением численности работающих по категориям, планированием фонда з/п, обоснованием потребности в подготовке и переподготовке кадров.

       

План "Себестоимость, прибыль и рентабельность". В план включаются следующие расчетные данные: смета затрат на производство; смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования; смета общецеховых расходов; смета общезаводских расходов; планирование калькуляции на единицу продукции; расчеты балансовой прибыли и рентабельности производства.

       

План "Фонды экономического стимулирования". Рассчитываются и определяются размеры фондов экономического стимулирования по направлениям.

       

План "Финансовый план". Включает баланс доходов и расходов, их источники другие необходимые разделы. Дается расчет потребности в оборотных средствах по всем направлениям затрат.

       

План "Социальное развитие коллектива". В план включаются мероприятия по улучшению условий труда и по технике безопасности, улучшению социально-бытовых и культурных условий деятельности работников.

       

План "Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов". Разрабатываются мероприятия природоохранительного характера с учетом специфики деятельности фирмы.

       

Указанные планы являются базовыми рабочими документами соответствующих служб, отделов и производственных подразделений фирмы. Все они находятся во взаимосвязи, фактические результаты периодически сверяются с плановыми, анализируются, при необходимости происходит перераспределение материальных ресурсов и другие действия, направленные на выполнение поставленных целей.

Параграф 3. Оперативно-производственное планирование (ОПП)

 Главной целью системы ОПП является организация согласованного во времени и пространстве движения предметов труда в производстве.

       

Критериями достижения целей ОПП являются:

• полное комплектное и равномерное выполнение производственной программы при соблюдении установленных сроков выпуска продукции;
• полное и наиболее рациональное использование средств производства (оборудования, площадей, людских ресурсов);
• поддержание заданной скорости производства при необходимом и достаточном связывании оборотных средств.

       

Важнейшим стратегическим критерием оценки системы ОПП является организация и поддержание ритмичности производства и равномерности работы всех подразделений и служб фирмы. Достижение этого критерия означает согласованную, взаимосвязанную работу подразделений основного производства, технических и обеспечивающих служб по выполнению текущего плана, построенную на основе заранее разработанного календарного графика производства.

       

Для оценки соблюдения установленных в календарных графиках объемов и сроков изготовления продукции в натуральном выражении используются показатели ритмичности и равномерности выпуска продукции.

       

Ритмичность характеризует степень точности выполнения плановых заданий за отдельные отрезки времени, на которые они (задания) установлены.

       

Равномерность характеризует степень равенства объемов продукции, выпускаемых в равные отрезки рабочего времени.

       

Как видно из формулировки показателя ритмичности, он применим только к фактическим данным и может быть определен при наличии отклонений от плановых заданий, которые и будут характеризовать коэффициент (уровень) ритмичности. (Например, расчет коэффициента ритмичности за декаду требует размеров отклонений от суточных планов.)

       

В практической деятельности, на многих промышленных предприятиях ритмичность часто определяется по удельному весу выпуска товарной продукции за декаду (десятидневку) в общем объеме за месяц. При этом работа признается ритмичной, если в каждую декаду выпускается 1/3 месячного объема продукции.

       

Методика расчета коэффициента ритмичности предусматривает учет отклонений от плана на отдельных отрезках времени. При этом учитываются либо только отрицательные отклонения (недовыполнения), либо и отрицательные, и положительные (перевыполнения).

       

При учете только отрицательных отклонений коэффициент ритмичности (K_p1) может быть определен по формуле:

  При учете положительных и отрицательных отклонений коэффициент ритмичности (K_p2) определяется по формуле:

 где: Q_п - плановый (месячный) объем выпуска продукции в принятых измерителях; Q_iп и Q_iф - выпуск продукции за i-й отрезок времени (декаду) по плану и фактически.

       

Показатели ритмичности для различных типов производства выражаются в разных мерах времени.

       

В массовом производстве ритмичность планируют и учитывают по каждому предмету в соответствии с тактом работы линии или часовым графиком работы.

       

В крупносерийном производстве применяют часовые и сменно-суточные графики работы.

       

В серийном производстве применяют сменно-суточные и пятидневные графики.

       

В мелкосерийном и единичном производстве:

       при изготовлении простых и малотрудоемких изделий - пятидневные или декадные планы-графики работ;

       в случае сложных изделий показатели ритмичности устанавливают в соответствии с утвержденным графиком выполнения работ.

       

Как показывает практический опыт работы предприятия, коэффициент ритмичности целесообразно применять для оценки работы цехов в единичном и мелкосерийном производстве, где требование равномерности выпуска продукции не совсем применительно к специфике выпускаемых изделий.

       

В массовом и крупносерийном производстве, к которым вполне обоснованно может быть предъявлено требование равного выпуска в равные отрезки времени, оценочным показателем должен быть коэффициент равномерности.

       

Методика расчета коэффициента равномерности выпуска продукции предусматривает использование для расчета плановых и фактических объемов выпуска, но не выше того значения, которое было бы при полной равномерности, т.е. при распределении выпуска пропорционально рабочему времени. Для расчета планового (K_рвп) и фактического (K_рвф) коэффициентов равномерности могут быть использованы формулы:

  где:
       

D - число рабочих дней в плановом периоде (месяце); d_i - число рабочих дней в i-м отрезке времени (декаде); Q_n ? d_i / D и Q_ф ? d_i / D - соответственно плановый и фактический выпуск продукции за i-й отрезок времени (декаду) при условии полной равномерности (выпуск пропорционален рабочим дням).

      

ОПП представляет собой сложную систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов или частей, образующих комплексное единое целое. Между элементами в системе устанавливаются определенные отношения, характеризующие взаимосвязь, упорядоченность и взаимодействие этих элементов, что является конкретным проявлением главного принципа системного подхода - целостности системы.

       

Исходя из сущности понятия "система" выделяют три определяющих аспекта системного подхода: функциональный, элементный иорганизационный. Оценим систему ОПП, используя определяющие аспекты системного подхода.

       

В соответствии с главной целью комплекс функциональных задач, решаемых системой ОПП, включает три взаимосвязанные блока задач:

• блок объемного планирования;
• блок календарного планирования;
• блок оперативного планирования.

       

В блоке объемного планирования реализуется комплекс задач по разработке годовых и квартальных производственных планов, подкрепляемых объемными расчетами загрузки каждого из цехов и участков. Осуществляется сопоставление планируемых объемов с фактическими возможностями подразделений.

       

В блоке календарного планирования разрабатываются месячные планы-графики с уточнениями до декады сроками запуска - выпуска партии деталей в производстве, дополнительными объемными расчетами в разрезе участков, показателями загрузки отдельных групп оборудования и рабочих мест.

       

В блоке оперативного планирования разрабатываются задания по каждому рабочему месту на смену (сутки), а также организуется оперативное исполнение, ежедневный оперативный учет, контроль и регулирование производства.

       

В элементный состав системы ОПП входят:

• трудовые ресурсы - линейные руководители разного уровня, плановики, диспетчеры, учетчики, складские работники;
• технические средства - компьютеры, макро- и мини-ЭВМ, ПЭВМ, микропроцессорная техника, автоматизированные рабочие места специалистов по управлению производством;
• экономико-математическое обеспечение - алгоритмы, методы моделирования, линейного программирования (симплекс-метод, транспортная задача, метод потенциалов и др.);
• информационное обеспечение - технологические процессы, нормативы и нормы трудоемкости, календарно-плановые нормы (размер партии, длительность цикла изготовления и др.), номограммы, графики и различная планово-учетная документация.

       

В организационном аспекте система ОПП имеет трех уровневую структуру: уровни предприятия, цеха и участка. Примерная организационная структура системы ОПП фирмы представлена на рис. 9.7.

Рис.9.7. Организационная структура системы ОПП фирмы

       

На уровне предприятия центральный производственно-диспетчерский отдел (ПДО) решает комплекс задач межцехового оперативно-производственного планирования, располагая для этого бюро (группами) объемно-календарного планирования, оперативной подготовки производства, разработки календарно-плановых норм (КПН), заказов и диспетчерской группой. На уровне цеха производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) решает комплекс задач внутрицехового оперативно-производственного планирования. ПДБ располагает группой планирования и контроля работы производственных участков, а также группой цеховых диспетчеров. На уровне участка руководители участков, планово-диспетчерский персонал и бригадиры решают комплекс задач внутриучасткового планирования, определяют и обеспечивают движение предметов труда по рабочим местам и бригадам, осуществляют оперативный контроль и регулирование хода производства.

       

Функциональными задачами ПДО являются:

• разработка и доведение производственных программ выпуска изделий по номенклатуре до цехов, участков и рабочих мест;
• разработка календарно-плановых норм (КПН);
• контроль и учет за ходом производства, его обеспечение материалами, инструментом и другими ресурсами;
• расчет производственных мощностей и обеспечение соответствия между потребными и располагаемыми ресурсами;
• оперативное регулирование работы подразделений и линий, ликвидация негативных производственных ситуаций;
• организация регулярных диспетчерских совещаний.

       

Организационная структура службы ОПП зависит от:

• типа производства;
• объемов выпуска продукции;
• степени централизации функций ОПП.

       

В некоторых случаях создаются отделы (бюро) по оперативному планированию отдельных производств. Иерархия управления производством может включать, кроме начальника ПДО, должности начальника производства, заместителя генерального директора по производству и др.

       

Нормативное обеспечение ОПП. Для решения функциональных задач объемного и календарного планирования система ОПП располагает определенной совокупностью календарно-плановых норм (КПН), позволяющих регламентировать движение изделий и их частей в производстве.

       

КПН являются инструментарием в деятельности линейных руководителей (начальников цехов, участков, мастеров и др.) и работников плановых служб, без которых невозможно установление объемов и сроков выполнения намеченных работ. Количество и содержание КПН определяется типом производства.

   

1. В средне- и крупносерийном производстве к основным КПН относятся:

• размер партии предметов - n (штук);
• периодичность повторения производства предметов - J (дней);
• длительность производственного цикла партии предметов - Т_ц (дней);
• сроки опережения запуска и выпуска предметов - Т_с.о (дней);
• размер остатков незавершенного производства - H (штук).

   

2. В мелкосерийном и единичном производстве:

• длительность производственного цикла партии предметов - Т_ц (дней);
• сроки опережения запуска и выпуска предметов -Т_с.о (дней);
• размер остатков незавершенного производства - H (штук).

   

3. В массовом производстве:

• такт поточной линии (периодичность запуска предметов) -  = J (штук);
• задел предметов, необходимый для нормального протекания производственного процесса (размер незавершенного производства) - Z = H (штук).

       

Рассмотрим определение этих норм на примере серийного производства.

       

Исходной нормой, определяющей в серийном производстве значения всех других КПН является размер партии деталей.

       

Под размером партии деталей понимается число предметов, единовременно запускаемых в производство, движущихся по технологическим операциям и отрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени^* на каждой операции.

       

Под подготовительно-заключительным временем понимается время, необходимое на освоение определенной технологической операции (знакомство с чертежом, оснасткой, инструментом, настройка первой детали и т. п.).

       

Размер партии оказывает различное влияние на экономику производства.

       

Увеличение размера партии способствует росту производительности труда, снижению доли подготовительно-заключительного времени^* и сокращению условно-постоянных расходов на единицу продукции. В то же время увеличение размера партии оказывает и отрицательное воздействие на экономику предприятия, поскольку влечет за собой увеличение длительности производственного цикла и связывание оборотных средств в незавершенном производстве.

       

Оптимальной считается такая величина партии, которая дает минимальные затраты на одну деталь.

       

На практике пользуются упрощенными методами расчета размера партии деталей.

       

В условиях технологически специализированных участков размер партии определяют по операциям со сложной наладкой оборудования по формуле:

где: t_п-з - подготовительно-заключительное время^* на партию деталей, мин; t_ш - норма времени на выполнение операции, мин;  - коэффициент допустимых потерь времени на переналадку (от 0,02 для крупносерийного и до 0,1 для мелкосерийного производства).

       

На подетально-групповых участках и линиях используют метод поэтапных расчетов и согласований. Предлагается рассмотреть порядок расчета параметров на базе месячной программы.

       

Этап 1. Рассчитывают два предельно допустимых параметра искомого размера партии n_1i и n_2i. Оба они зависят от основной параметрической характеристики  -го участка K_зо , определяющей средний период непрерывной занятости его рабочих мест обработкой одной партии деталей Т_н.з. и допустимую длительность её производственного цикла Т_{цд i}.

       

Параметр n_{1 i} определяется по формуле:

 где:

       - t_i среднее операционное время обработки i-й детали;

       - F_э.м. эффективный месячный фонд времени  -го участка, мин;

       - K_в средний коэффициент выполнения норм по  -му участку.

       

Параметр n_1i отражает достигнутый участком уровень специализации рабочих мест, показатели производительности труда и себестоимости обработки.

       

Параметр n_2i определяют по аналогии:

 где:  коэффициент ограничения цикла, для сложных и трудоемких деталей  = 1,0; для деталей средней сложности - 0,75; с лимитированными запасами хранения и периодами поставки - 0,5 или 0,25; K_м.o. коэффициент межоперационного пролеживания, при числе операций K_о  3 K_м.o.= 3, при K_о= 4 - 10 K_м.o.=1,5 и при K_о 11 K_м.o.= 0,75.

       

Параметр n_2i учитывает и ограничивает допустимый размер незавершенного производства и связывания оборотных средств.

       

Этап 2. Корректируют наименьший (лимитирующий) из полученных предварительных размеров партии (lim n_i) в целях соблюдения требований технико-организационного порядка. Главным является обеспечение кратности партии i-х деталей размеру партии изделий на сборочной стадии n_{сб i} и месячной программе выпуска N_{м i} .

       

Кратность партии деталей размеру сборочной партии изделий обеспечивается подбором такого значения коэффициента кратности K_п= 1, 2, 3?, при котором выполняется равенство:

Кратность партии деталей месячной программе обеспечивается установлением для партии i-х деталей нормальной периодичности повторения ее производства J.

       

Под периодом повторения производства или ритмом партии понимается отрезок времени между сроками запуска или выпуска двух смежных партий данного изделия.

       

В общем виде расчетная периодичность повторений i-х деталей:

 где: N_м - месячная программа выпуска i-х деталей.

       

Полученное значение J_pi согласуется с принятым в практике календарно-нормативных расчетов рядом предпочтительных значений периодичности:

  За принимаемую периодичность повторения производства i-х деталей J_npi принимают значение, ближайшее к J_н. После этого выполняют вторую коррекцию размера партии i-х деталей согласно условию:

 В случае выполнения условия n' принимают в качестве окончательного значения n_i, отвечающего всем поставленным требованиям.

       

В практике дополнительными условиями ограничения размера партии нередко является его соответствие:

• объемам стандартной тары и транспортных средств;
• емкости приспособлений и термических печей;
• площади для хранения партии и т. д.

       

Сроки опережения запуска и выпуска предметов. В процессе производства важным моментом является соблюдение принципа своевременности начала и окончания работ как по отдельной детали, так и по стадиям производства.

       

Для определения сроков опережения запуска отдельных деталей, узлов и стадий производства необходимо построить взаимоувязанные цикловые графики с учетом окончания работ по каждой из них и по отношению к сроку выпуска готовой продукции.

       

Срок опережения запуска i-х деталей в производство (Т_с.з) по соответствующей стадии производства определяют согласно схеме, представленной на рис. 9.8, по формуле:

Т_с.з.i = Т_ц.п.i + Т_о.в.i,

       где: Т_ц.п.i - цикл производства i-й стадии; Т_о.в.i - опережение выпуска (завершения) i-й стадии.

Рис. 9.8. Схема формирования сроков опережения запуска-выпуска.

       

Незавершенное производство. Под незавершенном производством понимаются начатые, но не законченные изготовлением изделия или их части, находящиеся на разных стадиях производственного процесса, а также их складские запасы.

       

Незавершенное производство подразделяется на внутрицеховое и межцеховое (складское).

       

Внутрицеховые остатки незавершенного производства образуют предметы, находящиеся в процессе обработки (сборки), в транспортировке, на контрольных пунктах, у рабочих мест и в цеховых кладовых в ожидании продолжения производства.

       

Межцеховые остатки незавершенного производства образуют предметы, прошедшие одну из стадий и пролеживающие на складе в ожидании потребления их на последующей стадии.

       

Общая закономерность формирования незавершенного производства (Н) выражается зависимостью:

 где:

       N_дн - среднедневной выпуск данных предметов в принятых единицах измерения;

       Т_ц - длительность цикла изготовления данных предметов, дней;

       К_нз - коэффициент нарастания затрат (0,5-0,75).

       

При планировании и контроле уровень незавершенного производства может выражаться в натуральных единицах как фактор, определяющий ритмичность выпуска и равномерность производства; в трудовых единицах как показатель изменения длительности производственного цикла изделий; в стоимостных - как показатель соблюдения предприятием лимита оборотных средств.

       

Содержание объемного планирования производства. Цель объемного планирования - обеспечить рациональное построение производственной программы для предприятия и цехов на годовых, квартальных и месячных отрезках времени.

       

Объемный план содержит две части: директивную и объемную. В директивной части перечисляются номенклатура и число изделиq по программе, сроки их выпуска, трудоемкость и стоимость изделий.

       

Объемные расчеты бывают предварительными и уточненными. В обоих случаях по производственному подразделению (цеху, участку, бригадам, рабочим местам) последовательно определяют потребные на выполнение программы ресурсы; устанавливают располагаемые ресурсы; затем их сопоставляют и балансируют.

       

Предварительные объемные расчеты подкрепляют разработку годовых и квартальных производственных программ предприятия и цехов.

       

Содержание календарного планирования производства. Главной целью календарного планирования является установление взаимосвязанной совокупности сроков начала и окончания производства по всей планируемой в данный период номенклатуре изделий. При разработке календарного плана должны быть реализованы четыре основных принципа:

• своевременность производства, т.е. безусловное соблюдение сроков начала изготовления для обеспечения своевременного выпуска и договорных обязательств;
• ритмичность производства, т. е. соблюдение установленных плановых заданий;
• комплектность, т. е. поддержание объема и структуры незавершенного производства, обеспечивающего полную комплектацию изделия к моменту выпуска;
• достоверность, т. е. назначение реально достижимых сроков по задаваемым условиям их исполнения.

       

Построение межцехового календарного плана ставит своей целью установление взаимосвязанной системы сроков движения изделий и их частей по стадиям и операциям межцехового технологического процесса. Решение этой задачи достигается путем применения различных систем планово-учетных единиц (ПУЕ)^*.

       

Под планово-учетной единицей понимается совокупность элементов продукции, сформированная с учетом специфики ее планирования, изготовления и комплектования для дальнейшего использования или реализации.

       

В основе создания планово-учетной единицы лежит деталь и комплект, применительно к которым и определяются сроки начала и окончания их производства в цеховых календарных планах.

       

В соответствии с принятой планово-учетной единицей обычно различают и системы межцехового календарного планирования. В промышленной практике различают следующие системы планирования по принятой планово-учетной единице:

• позаказная;
• серийная по опережением;
• складская;
• комплектно-узловая;
• комплектно-грапповая;
• машинно-комплектная;
• по ритму выпуска.

       

Использование планово-учетных единиц в различных системах межцехового календарного планирования представлено в табл. 9.1.

       

Использование в ПУЕ различных системах календарного планирования.

Т а б л и ц а 9 . 1

Система ОПП	Планово-учетные единицы		Тип производства
	По предприятию в целом	По отдельным цехам
Показная	Заказ	Комплект деталей и сборочных единиц	Единичное
Складская	Нормативная партия пополнения	Партия заказа	Мелкосерийное
Машинно-комплектная	Изделие N	Комплект деталей изделия N	Серийное
По ритму выпуска	Изделие	Партия деталей	Массовое
Подетальная	Партия деталей	Партия деталей	Массовое

       

Рассмотрим содержание наиболее распространенных систем календарного планирования.

       

1. При показной системе наиболее распространенной в единичном производстве, по каждому заказу составляются либо ленточные графики Ганта, либо объемно-цикловые графики, отражающие по цехам объем работ и сроки выполнения заказа. В случае большой сложности заказа, многочисленности работ и исполнителей применяют метод сетевого планирования.

       

2. При серийной по опережениям системе ритмичность работы всех звеньев производства достигается путем распределения работ по отдельным плановым периодам. Причем осуществляется комплектное календарное опережение технологических стадий производства. ПУЕ при этой системе является серия одноименных изделий, подлежащая совместному изготовлению в конкретный плановый период (часто месяц). Если серия состоит из разных изделий, изготовление проводят в определенной очередности или параллельно. Основным условием успешности производства является полное обеспечение изготавливаемых изделий комплектом деталей к началу сборки.

       

При такой системе для разработки оперативно-производственных заданий цеха на предстоящий период осуществляют "привязку" установленных нормативов по каждой серии изделий к определенным календарным периодам (в месяцах). Исходным моментом в этом случае является установление очередности сборки и выпуска изделий. Обязательно учитывается состояние заделов незавершенного производства.

       

После построения графика сборки устанавливается программа изготовления деталей механическим цехам в предшествующие месяцы и производство заготовок в заготовительных цехах по отношению к механическим цехам с учетом принятого календарного опережения .

       

3. Система "на склад" обычно используется при планировании производства унифицированных и стандартизованных изделий. Она предусматривает ведение карточек складского учета по каждому наименованию изделий, в котором устанавливаются три уровня запасов деталей: минимум, максимум и точка заказа.

       

4. При машинно-комплектной системе производственные задания цехам устанавливаются в комплектах деталей на конкретные изделия. В программе цехов указываются порядковый номер каждого изделия и срок сдачи комплекта деталей.

       

5. Система по ритму выпуска применяется на предприятиях с массовым производством и его поточной организацией. Производственные цехи получают задание по выпуску деталей с учетом заделов по ним на основе стандартных графиков сборки изделий. При этой системе производится синхронизация всех звеньев производства: отдельных рабочих мест, автоматизированных линий и поточных участков путем выравнивания их производительности относительно единой расчетной величины - такта поточной линии. Основной ПУЕ^* при планировании по ритму выпуска является деталь, а в заданиях механосборочным и выпускающим цехам - готовое изделие. Указанная система базируется на следующих нормативно-календарных расчетах движения производства:

• расчете такта выпуска деталей или готовых изделий по всем технологическим стадиям (заготовительной, механической обработки и сборки);
• синхронизации линии при помощи дифференцированного часового графика работы на отдельных операциях;
• определение норм внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов деталей, полуфабрикатов, узлов.

       

Целесообразность и эффективность применения той или иной системы планирования определяется спецификой производства и задачами, стоящими перед предприятием.

Параграф 4. Диспетчирование производства

Под производственным диспетчированием понимается централизованное непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса, организуемые на основе установленных календарных планов, сменно-суточных заданий с использованием средств оперативного управления.

       

Основными принципами диспетчирования являются: централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

       

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра - производственно-диспетчерского отдела фирмы и обязательность распоряжений главного или сменного диспетчера предприятия для всех начальников цехов и отделов, а внутри цеха - для всех мастеров и работников цеховых служб.

       

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячного и сменно-суточных планов, всемерном поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с установленным сменным планом.

       

Оперативность основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, осуществлении систематического контроля за ходом производственного процесса и принятии эффективных и незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений от запланированного хода производства.

       

Профилактика отклонений заключается в контроле материальной и технической подготовки производства, разработке совокупности профилактических мероприятий, не допускающих появления отклонений от намеченного плана работ.

       

Для проведения процесса диспетчирования в составе производственно-диспетчерского отдела предприятия создается диспетчерская служба.

       

Ее основной задачей является поддержание круглосуточного бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом выпуска продукции на всех стадиях её изготовления.

       

Организационное построение диспетчерской службы зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия.

       

В диспетчерское бюро могут входить группы по заготовительному, обрабатывающему производствам, а также вспомогательным цехам.

       

Централизованный диспетчерский контроль осуществляется по следующим направлениям:

• выполнению номенклатурного плана выпуска изделий;
• состоянию заделов, заготовок, деталей, сборочных единиц на межцеховых складах и их пополнение;
• ходу комплектования выпускающих цехов деталями, узлами и покупными изделиями;
• контролю оперативной подготовки производства;
• наблюдению за работой отстающих цехов и участков;
• выполнению сроков ремонта дефицитного оборудования.

       

Диспетчерский аппарат цехов в процессе своей деятельности осуществляет следующие функции:

• систематический контроль выполнения сменно-суточных заданий;
• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
• контроль поступления в цех дефицитных материалов;
• проведение диспетчерских совещаний по ходу выполнения текущих заданий;
• контроль своевременности ремонта оборудования;
• контроль выполнения распоряжений руководства цеха;
• составление диспетчерских рапортов.

       

Состав объектов диспетчерского контроля и регулирования значительно зависит от типа производства.

   

В серийном производстве главными объектами являются:

• сроки запуска - выпуска партии деталей и сборочных единиц;
• состояние складских запасов;
• степень комплектной обеспеченности сборочных работ в соответствии с графиком.

       

В мелкосерийном и единичном производстве:

• своевременность технической подготовки производства;
• материально-техническое обеспечение;
• сроки запуска ведущих деталей;
• ход комплектации сборки.

       

В массовом производстве:

• соблюдение ритма работы поточных линий;
• выполнение периодического профилактического обслуживания оборудования;
• состояние линейных и межлинейных заделов.

       

На многих предприятиях для повышения оперативности и эффективности производства проводят ежедневные (пятидневные) диспетчерские совещания на уровне либо начальника ПДО, либо главного диспетчера.

       

На крупных предприятиях практикуется проведение декадных совещаний.

       

Тематикой первого декадного совещания является состояние материально-технического обеспечения, второго - ход выполнения текущей программы по цехам, третьего - готовность продукции и подготовка к её реализации.

       

В ходе диспетчирования отдельные вопросы, требующие дополнительной информации или согласования, заносятся в специальный диспетчерский журнал или картотеку контрольных сроков.

https://tinyurl.com/2u3ehr4c