Как планировать задачи на день

 

Можно, конечно, считать, что синхроничности не существует :) , но иногда жизнь подкидывает удивительные совпадения. На прошлой неделе сразу три моих клиента (с которыми я работаю как коуч личной эффективности) не сговариваясь задали один и тот же вопрос. 

Вопрос формулируется так: "Как лучше всего распределять время на выполнение запланированных на день задач?". 

Обратите внимание: речь не идёт о том, ЧТО надо делать - люди очень хорошо понимают, решением каких именно задач им нужно заниматься в течение дня.  Также речь не идёт о том, КАКИЕ из этих задач являются более приоритетными - все задачи уже приоритезированы (например, с помощью "матрицы Эйзенхауэра").  Кроме того, все задачи достаточно качественно сформулированы, что подтверждает их проверка с помощью критериев SMART. 

В чем же тогда суть вопроса? 

Суть вопроса в том, что в сутках всего 24 часа, а рабочий день и вовсе длится 8 часов. Разумеется, если вы фрилансер, а также если вы планируете задачи по своему саморазвитию и домашние дела, то ваш "рабочий день" может длиться 10-12-14 часов :). Но в любом случае количество рабочих часов = ограниченный ресурс. Ежедневный бюджет времени, которое мы можем использовать для решения наших задач, имеет жёсткие рамки. 

Уточним формулировку заданного вопроса: Как распределить ограниченный дневной бюджет часов и минут по задачам? Сколько часов/минут лучше всего выделять на решение каждой конкретной задачи, чтобы использовать время "рабочего дня" оптимально? 

Очевидно, что при планировании/распределение времени надо исходить из качественных особенностей каждой задачи. Но об этом чуть дальше :) 

Основы ежедневного планирования 

Прежде чем рассмотреть критерии бюджетирования времени на ежедневные задачи, предлагаю коротенько вспомнить правила ежедневного планирования.  Разумеется, я предлагаю один из возможных вариантов ежедневного планирования, у вас может быть свой собственный. 

Как планируются задачи на день? Вот мой алгоритм планирования:

1) Задачи вносятся в ежедневник или вечером предыдущего дня, или утром наступившего дня. 

2) Задачи берутся из одного большого общего списка задач (в стиле "Автофокуса" М.Форстера) и/или из тематических/проектных списков задач. 

3) На день я планирую от 1 до 7 задач. Почему именно такое количество?

Во-первых, мой день может быть плотно заполнен событиями. События - это какие-то внешние ситуации, требующие моей вовлеченности; но которые я сам не выбираю. В лучшем случае я могу отказаться от участия в событии, но и это не всегда возможно. События могут быть связаны с моими ценностями, но далеко не всегда связаны с актуальными целями.  События - это "жёсткие" дела/задачи, вроде визита к врачу или назначенного начальником совещания. События могут быть и позитивными :) - вроде "присутствовать на детском празднике у моего ребенка в школе" или "отметить вместе с родственниками юбилей бабушки". 

Повторюсь - если событий много, то нет смысла планировать на этот день много задач. Одной-двух вполне достаточно; иначе в противном случае вы будете "разрываться" между полноценной вовлеченностью в события и чувством вины за то, что не успеваете выполнить все задачи, которые сами себе напланировали. 

Во-вторых, не нужно планировать очень мелкие задачи типа "позвонить N". В данном случае лучше запланировать серию мелких задач как одну (единый "блок времени") - например, серию звонков участникам определенного проекта, клиентам, партнерам и проч. 

(Разумеется, и тут могут быть исключения. Например, если это какой-то судьбоносный звонок ключевому клииенту или работодателю, от которого зависит ваша дальнейшая судьба. Т.е. субъективно это очень серьёзная задача, требующая большой эмоциональной вовлеченности и предварительной подготовки. Тогда, разумеется, можно запланировать и единственный звонок как отдельную задачу). 

Планировать каждый свой чих :)) обычно стараются или совсем новички в вопросах самоорганизации или неэффективные трудоголики :(.  Есть такой негативный психологический эффект как "утрата перспективы", когда постоянная занятость и множество решенных мелких задач создают иллюзию собственной "сверхпродуктивности". Человек начинает гордиться тем, что он сделал 20-30-40 задач в течение дня, но не замечает, что это настолько мелкие задачи, что его реальные результаты стремятся к нулю и уж точно никак не приближают его к достижению долгосрочных и масштабных целей. 

По опыту коучинга/консультирования могу сказать, что действительно успешные и результативные люди планируют свой день по принципу: "Чем меньше задач, тем лучше!". В идеале в течение дня должна быть решена всего одна задача; но при этом она должна быть достаточно масштабная, а результат должен быть зримым, осязаемым, конкретным - и должен быть весомым вкладом в долгосрочную цель. 

4) Каждой задаче присваивается свой приоритет. Я использую три уровня приоритезации - предложенную ещё Лотаром Зайвертом систему ABC. Ну, заодно принимаю во внимание и "матрицу Эйзенхауэра".

Обычно только одна главная "задача дня" имеет высший приоритет (категория А; важно + срочно + масштабно). Это означает, что что бы в этот день ни случилось, но любой ценой (хоть кровь из носа!) данная задача должна быть выполнена! У меня с самим собой разговор очень простой: как угодно, когда угодно, с мотивацией или без мотивации :), но "задача дня" обязательно будет зафиналена!  Её выполнению могут помешать только какие-то экстраординарные обстоятельства (типа "заболел, умер, лежу в отключке"). Если угодно, можно считать это полезной привычкой - обязательно добивать до результата ключевую задачу дня. И если вы фанат формирования "полезных привычек", то вот вам лайфхак - начните с этой ;).  

Ещё две задачи имеют средний приоритет (категория B; важно + не срочно). И оставшиеся четыре задачи имеют низкий приоритет (категория C). 

5) Проверяю формулировку задач по критериям SMART. 

Могу признаться, что делаю это избирательно, т.к. прогонять каждую из семи задач по пяти критериям (7 х 5 = 35), даже затратив на это по минуте - гм, долго! :( .  Избирательность заключается в том, что для каких-то задач крайне важно провести спецификацию результата (S) - т.е. чётко определить, какой именно результат мне хотелось бы получить.  Иногда проблема в выборе подходящих метрик (M); они особенно важны, когда нужно вовремя остановиться :).  Некоторые задачи имеет смысл лишний раз верифицировать (A) - проверить на согласованность с жизненными ценностями и долгосрочными целями. Иногда следует более придирчиво проверить, насколько решение данной задачи обеспечено подходящими ресурсами (R), и не преждевременно ли за неё браться именно сейчас. 

Обычно я делаю это с опорой на интуицию. Если какая-то из намеченных задач на день кажется мне сомнительной, то я пытаюсь её конкретизировать (по одному или нескольким SMART-критериям). Делаю это с помощью вопросов: Что именно я хочу получить в качестве результата (S)?  Не фигня ли это будет (A)?  :)) и т.д.

...а вот теперь уже можно переходить к распределению времени на выполнение задач на день.

Распределение и планирование времени на дневные задачи

Итак, что мы получили, проделав первые пять шагов ежедневного планирования?  Мы получили ранжированный список (в максимальном варианте) из семи задач, где: 

• А - главная/ключевая "задача дня" 
• B - две задачи средней важности 
• C - четыре дополнительные задачи  

И теперь перед нами возникает ряд вопросов: Как нарезать "пирог рабочего времени" на 7 частей? С каких задач начинать свой рабочий день, а какими заканчивать? На какие задачи выделять больше времени, а на какие меньше? Что делать, если "что-то пошло не так"? 

Есть два способа ответить на эти вопросы :) Точнее говоря, есть два подхода к распределению/планированию времени на дневные задачи. Первый подход условно назовем "линейным" или классическим, а второй подход - "критериальным" или гибким.  

"Линейный" подход к распределению времени 

Чему нас учит классический тайм-менеджмент? Брайан Трейси (а следом за ним и Глеб Архангельский) предлагают начинать день с "поедания лягушки" - т.е. с выполнения самой трудной, самой приоритетной и масштабной задачи. Об этом же говорит Стивен Кови: "Главное время - главным вещам!"; и все мы также помним его метафору с банкой - в которую надо положить сначала большие камни, потом помельче, а потом уже сыпать песок. Т.е. речь о том, что сначала надо планировать (и выполнять!) самые объёмные и трудозатратные задачи, а потом уже всё остальное помельче. 

Также традиционно считается, что самой продуктивной у нас является первая половина дня. Если речь про традиционный рабочий день с 9.00 до 18.00, то задачи с высшим приоритетом (категорий А и В) надо планировать и выполнять в первую половину дня, т.е. до 11.00-11.30.  В 12.00 нас посещает "демон полуденный" :)) - т.е. традиционный спад биоритмов, наша работоспособность снижается, поэтому желательно, чтобы до полудня все ключевые задачи были решены. Если речь про личные задачи, связанные с персональным саморазвитием, то и вовсе рекомендуется просыпаться на час-другой пораньше (в 5.00 или 6.00), и выполнять ключевые задачи саморазвития ещё до завтрака.

Идеальное распределение времени при "линейном" планировании выглядит так: "задачу дня" (категории А) мы делаем в первой половине дня, начиная свой трудовой день именно с неё; две задачи категории В мы, по возможности, также выполняем в первой половине дня или сразу после обеденного перерыва; а вспомогательные задачи (категории С) мы решаем в конце дня "по остаточному принципу" (что смогли - то успели, но даже если из четырёх будет завершена лишь одна - уже неплохо :)).

При таком идеальном раскладе на задачу А выделяется от 1,5 до 3 часов; на каждую из задач категории В - 1-1,5 часа (всего 2-3 часа); и оставшиеся 2-3 часа можно посвятить решению вспомогательных С-задач. Получается всё очень красиво и логично, и вроде бы вполне достаточно времени на каждую задачу, но... 

Но гладко было на бумаге, да забыли про овраги :). Представьте для начала, что вы "сова". И у вас в первую половину дня самая низкая производительность. И даже если вы отведёте на самую важную задачу дня целых три утренних часа, вы вряд ли сможете "добить" эту задачу до внятного результата. 

Или, например, ваше прекрасно распланированное утро вдруг "посыпалось" - т.е. одно за другим стали случаться разные непредвиденные события, которые вместо трёх самых продуктивных утренних часов оставили вам на выполнение ключевой задачи всего минут 30?

Или бывает ещё смешнее: в процессе выполнения ключевой задачи дня вы вдруг обнаруживаете, что она требует значительно больше времени и сил, чем вы предполагали. И что делать тогда? Жертвовать задачами В и С, но "добивать" А-задачу до конца?  Но будет ли это продуктивно? Или отказаться от А-задачи (перенести её на следующий день) и переключиться на В и С-задачи и выполнить хотя бы их? 

Кроме того, в линейном планировании дня остаётся один, но очень большой "подводный камень" :) . Мы все помним закон Паркинсона: "Работа занимает всё отведенное на её исполнение время". Это означает, что мы можем перестраховываться, и планировать на выполнение А-задачи 2-3 часа, в то время, как на самом деле хватило бы и 30-40 минут. 

И последний "минус"... Линейное планирование задач на день "не дружит" с кайросами. Т.е. мы можем тупо планировать "лягушку" на начало дня, а на самом деле, запланированная на благоприятный момент (кайрос) "лягушка" превращается во "вкуснюшку" :)) и съедается гораздо быстрее и с гораздо меньшими затратами сил. 

 

Замечу, что я в принципе ничего не имею против линейного подхода к распределению/планированию задач на день. Его можно считать классикой тайм-менеджмента, и на начальных этапах повышения личной эффективности он работает очень неплохо. Но это не предел...

"Критериальный" подход к распределению времени 

Этот подход не отменяет "линейный", а скорее дополняет его. В начале заметки я писал, что хорошо спланировать свой рабочий день можно только при очень хорошем понимании/знании КАЧЕСТВЕННЫХ характеристик планируемой задачи. Качество задачи определяет то, куда именно её "втыкать" в свое дневное расписание, сколько времени выделять на её решение и т.п. Качество задач можно определять с помощью критериев (именно поэтому я и назвал подход "критериальным"). 

 

После составления списка приоритезированных задач (см.п.5), я анализирую каждую задачу с помощью трех парных критериев. В чем-то эта процедура аналогична проверке по SMART, только проверяется не качество формулировки задачи, а оцениваются возможные варианты их планирования. 

1 пара критериев: знакомая задача - новая задача. 

Знакомая задача - та, которую мы уже неоднократно решали. И это означает, что мы с довольно большой точностью можем оценить временные затраты на её выполнение. Знакомую задачу (в зависимости от уровня её приоритетности  - А, В или С) легко запланировать на первую или вторую половину дня в соответствии с правилами традиционного "линейного" планирования.  Плюс два маленьких лайфхака :) : (а) не забывайте о законе Паркинсона, и пытайтесь планировать на знакомые задачи немного меньше (хотя бы на 5-10-15 минут) времени, чем обычно; (б) старайтесь не просто "ускоряться", а ищите/придумывайте способы оптимизации своей деятельности. 

С новыми задачами все гораздо сложнее - как бы вы ни старались, вы вряд ли сможете точно прогнозировать время, которое потребуется для их решения. Тут возможны два варианта:

(а) если новая задача имеет высокий приоритет (А), то лучше планировать её на начало дня и выделять на неё максимально возможный блок времени (буквально "с утра и до самого обеда"). Возможно, вы запланируете её на другое время, но главная идея в том, что на новую приоритетную задачу следует планировать бооольшой резерв дополнительного времени. Лишним тут не будет любой запас времени!;

(б) если приоритет новой задачи не очень высок, то её следует планировать как "эксперимент" - т.е. как вспомогательную задачу на конец рабочего дня. На такую задачу-эксперимент можно выделить небольшой отрезок времени (30 мин - 1 час), чтобы посмотреть "как пойдёт". Обычно такой "тестовый период" достаточен, чтобы оценить сложность новой задачи и скорректировать представление о временных затратах на нее, и уже более точно запланировать на следующий день. 

2 пара критериев: простая/лёгкая задача - сложная/трудная задача.

Главный риск простых задач (независимо от уровня их приоритета) - демотивация. Простые задачи решать скучно; кроме того, часто выполнение простых задач маскирует прокрастинацию. Когда мы демотивированы (или прокрастинируем), уровень нашей энергии низок, мы легко отвлекаемся, наша производительность незаметно снижается, и существует реальная опасность "увязнуть" в решении простой задачи. То есть потратить на её выполнение слишком много времени.

Идеальное решение простых/легких задач - не решать их :) . В том смысле, что "не царское это дело" :)). Лучше всего простые задачи решать чужими руками -  кому-нибудь их делегировать, поручить, отдать на аутсорсинг и т.п.  Но это не всегда возможно, поэтому (если уж приходится выполнять их самому) их следует планировать очень жёстко и стараться решать их как можно быстрее. В зависимости от приоритета их можно ставить или на середину дня (А-задачи) или на конец дня (В- и С-задачи). Но главная фишка тут в другом: в использовании "помидорного тайм-менеджмента" (Pomodoro Time-Management).  Тайм-менеджмент "по помидору" - это довольно "потогонная" методика, которая позволяет максимально фокусироваться на задаче, и максимально выкладываться при ее решении. Даже большое количество простых задач, разделенное на "помидоры" по 20-25 минут, решить намного легче и производительнее (чем если бы на них был запланирован отдельный большой блок времени). 

Как планировать сложные задачи? Тут надо добавить категории первой пары (знакомая - новая задача).  Если задача является сложной+знакомой, то, как правило, её "сложность" определяется большим объёмом работы. Задача "сложна" потому, что требует многих ресурсов и многих операций; алгоритм её решения длинный и разветвленный (со многими условиями и переменными); при этом принципиальная "решаемость" задачи зависит от многих системных факторов. 

Как правило, со всеми сложными+знакомыми задачами связана "ловушка недопланирования" (т.е. недостаточного выделения времени на решение подобного рода задач). Планируя сложную, но ранее уже решенную задачу, мы исходим из допущения, что мы уже знаем, как это надо делать. При этом мы вносим оптимистическую бессознательную поправку на прошлый опыт. Т.е. исходим из допущения: "Я же знаю, как эту задачу решать, поэтому в следующий раз я решу её гораздо быстрее". Чаще всего этот оптимизм ложный! Чем сложнее задача, тем больше скрытых системных факторов, которые могут неожиданно проявляться и "тормозить" её решение.

Если задача является сложной+новой, то фактически речь идёт о решении творческой задачи. Алгоритм решения такой задачи чаще всего неизвестен; сколько ресурсов (и в т.ч. времени) потребуется для её решения неясно; что считать "правильным ответом" (т.е. приемлемым решением/результатом) тоже не всегда очевидно.  К любой сложной+новой задаче следует подходить в парадигме творческого мышления. Что это означает? Что подобную задачу нельзя решить за один раз. К ней требуется несколько "подходов"; творческое мышление всегда проходит через несколько этапов - обучения, накопления информации, генерирования альтернатив, инкубации, инсайта, доработки идеи. 

Зачем я все это так подробно пишу? :) Чтобы вы поняли, что ЛЮБЫЕ сложные задачи являются составными - т.е. их можно декомпозировать на несколько более простых промежуточных задач. А теперь главное: не обманывайте себе - НЕ ПЛАНИРУЙТЕ решение сложной задачи в течение одного рабочего дня!  Разумеется, мы можем решить сложную+знакомую задачу за один день или даже за полдня. Но какой ценой?! Особенно если на каких-то этапах "что-то пошло не так"?  Поэтому главный совет: сложные задачи (даже приоритета А!) планируются не в масштабе одного рабочего дня, а в масштабе рабочей недели (т.е. от 2 до 5 дней). При этом особенно бережно - выделяя на их решение 4-5 дней - планируйте творческие (сложные+новые) задачи. Творческим решениям важно "дозреть" на уровне бессознательного; сколько им там дозревать, точно никто сказать не может; поэтому чем больше будет запас времени на их решение, тем лучше. 

Но что делать, если есть сложная+знакомая задача, которую "кровь из носа" :), но надо сделать за один день? Главное, не пытайтесь решить эту задачу одним "кавалерийским наскоком", скажем, забронировав для её решения всю первую половину дня. При таком подходе очень велик риск, что вы и сами слишком устанете, и задачу до конца не решите. Поверьте, это очень обидно, когда к середине дня чувствуешь себя "выжатым лимоном", а ещё ни одна задача на день не решена.

Гораздо правильнее для планирования таких задач использовать "метод швейцарского сыра" (который предложил Алан Лакейн, а Глеб Архангельский переименовал его в "как съесть слона" :)). Идея метода в том, что сложная и большая задача решается по частям - как будто в сыре прогрызаются дырки :), или как будто слон делится на бифштексы.  В ежедневном планировании это означает, что на выполнение сложной задачи выделяется 4-5 часов, но не единым блоком. Эти 4-5 часов делятся на рабочие подходы (своего рода "гигантские помидоры" :)) по 45-90 минут, которые распределяются по наиболее продуктивным (в смысле пика биоритмов) периодам рабочего дня.  

Например, график "прогрызания дырок" в сложной+знакомой задаче в течение дня может выглядеть так: 

1 подход (ещё до начала работы) - 7.00-8.00 

2 подход (начало работы) - 9.00-10.30 

3 подход (сразу после перерыва на обед) - 13.30-14.30 

4 подход (перед окончанием рабочего дня) - 16.30-18.00 

Что особенно важно: между подходами к сложной+знакомой А-задаче планируются более легкие вспомогательные задачи, а ещё лучше - периоды отдыха и расслабления :). Тогда появляется реальный шанс выполнить сложную задачу за один день. 

3 пара критериев: интересная задача - не интересная задача. 

Любая стоящая перед нами задача имеет собственный мотивационный потенциал. Даже если мы супер-пупер-мастера самомотивации, всегда будут задачи, которые кажется нам более интересными и эмоционально привлекательными, и всегда будут другие более скучные задачи. 

Могу сказать, что наша мотивация почти всегда врёт нам :). Это означает, что та задача, которая казалась нам очень интересной и привлекательной в момент её планирования, при её выполнении может оказаться по факту совсем не привлекательной и не интересной.  Если немного преувеличить, то представьте, что вы планируете поход в тренажерный зал, представляя себя прекрасным атлетом, с улыбкой жонглирующим гирями. Но когда вы туда приходите, вы вдруг осознаете, что вы жалкий дрищ, и ваша мускулатура сдохла уже на середине запланированной тренировки. У вас ничего не получается, всё болит, и тренироваться уже совсем не интересно :)). 

Но даже на уровне стартовой мотивации всегда есть задачи, которые нам "хочется" решить, и те, которые "надо". Те, которые "хочется" всегда более эмоционально привлекательны; и именно благодаря таким задачам мы попадаем в "ловушку перепланирования". Мы бессознательно (и осознанно :)) стараемся запланировать на подобные задачи побольше времени. Кроме того, мы часто выделяем для таких "интересненьких" задач своё самое лучшее (продуктивное) время.

Это довольно опасный подход, так как со временем у нас может накопиться много нерешенных "теневых задач" - они просто кажутся нам "не интересными", поэтому мы все время занижаем их приоритет и отодвигаем их "на потом". Но в один прекрасный момент нерешенные "теневые задачи" могут проявиться и создать нам гору проблем! Кроме того (и часто мы этого сами не замечаем), "теневые задачи" со временем начинают блокировать успешное решение тех задач, которые нам интересны.

Что делать?  Классический ("линейный") тайм-менеджмент предлагает начинать день именно с решения неинтересной задачи (это называется "съесть лягушку"). Идея, конечно, прекрасная :)). Но почему-то всегда за скобками остается цена вопроса. Если задача для человека неприятная (т.е. позитивной мотивации нет, а есть сильная мотивация избегания), то она изначально не подкреплена энергией (мотивационными ресурсами), необходимой для её выполнения. Чтобы "съесть лягушку", надо откуда-то взять для этого энергию. Как правило, гуру личной эффективности призывают к насилию над собой :)), типа "Заставьте себя! Напрягитесь! Жри лягушку, тряпка!" :))). Энергия берется из самоконтроля, из волевого усилия. 

Волевые усилия - это хорошо. Воля подобна мышцам, её можно и нужно тренировать. Но чтобы мышцы росли, а не травмировались, надо грамотно подбирать нагрузку. Та же история и с волей. Ко мне на консультацию не раз обращались люди, реально замученные утренним "поеданием лягушек" :). Суть их проблемы была простой: в начале рабочего дня они решали неинтересную/неприятную задачу такого уровня, что на решение всех остальных задач в течение дня у них уже не было ни сил, ни желания их решать :(.  Мораль: поаккуратнее с "лягушками"!

Решение неинтересных/неприятных задач не должно превращаться в самоистязание. Но решать-то их тоже как-то надо! Я предлагаю следующее (не спрашивайте, откуда взял - из своего опыта, и из опыта клиентов): (а) начинать день лучше не с "лягушки", а с интересной и вдохновляющей задачи; (б) желательно, чтобы соотношение интересных/неинтересных задач в течение дня соответствовало пропорции 2/1. То есть интересных задач должно быть в два раза больше, чем неинтересных; (в) при планировании дня используйте "метод сэндвича" - т.е. чередуйте выполнение интересных и неинтересных задач; (г) не планируйте неинтересные дела на конец рабочего дня - это приведет к сильной усталости и демотивации. Лучше используйте "эффект края" - день начинается с интересной задачи, в середине дня - не интересная задача, в конце дня - снова интересная задача. 

Как планировать задачи на день? Основные рекомендации 

Если совсем кратко, то получилась вот такая табличка, в которую вошли правила/советы планирования дня, основанные на "критериальном" подходе: 

Особенность задачи (критерий)	Как планировать?
1. Знакомая задача	а) Точный отрезок времени (минус 5-15 минут) б) Искать новый оптимальный ("быстрый") способ решения  в) Приоритет А - в начале дня; приоритеты В и С - в конце дня
2. Новая задача	а) Если приоритет А, то выделять ВСЮ первую половину дня б) Если приоритет В или С - 30-60 минут в конце дня
3. Простая задача	а) Объединять простые задачи в блоки б) Блоки выполнять "помидорами" по 15-25 минут с максимальной скоростью  в) Если приоритет А - в середине дня; приоритеты В и С - в конце дня
4. Сложная задача	а) Дробить на подзадачи; распределять их выполнение по разным дням недели или по разным часам дня (обязательное условие - перерывы 30-60 минут между подзадачами) б) На выполнение одной подзадачи планируется "большой помидор" 45-90 минут
5. Интересная задача	а) Планируется как самая первая задача дня (может быть небольшой, для "вдохновения")   б) Планируется как последняя задача дня (как мотивационная "прививка от усталости")
6. Неинтересная задача	а) Планируется на середину дня (например, как "вход" в обеденный перерыв или как "выход" из него) б) Желательно, чтобы неинтересных задач было в 2 раза меньше интересных; желательно чередовать решение неинтересных задач с интересными

И теперь главная фишка, которую я называю "Инь и Ян критериального подхода" :). В соответствии с предложенными критериями, все задачи на день можно поделить на "Инь" - знакомые, простые, неинтересные задачи; и "Ян" - новые, сложные, интересные задачи. С точки зрения саморазвития, "иньские" задачи как правило являются поддерживающими. Обычно их решение связано с жизнеобеспечением, поддержанием привычного образа жизни. "Янские" задачи являются трансформирующими - именно благодаря решению таких задач (новых, сложных, интересных) наша жизнь может радикально измениться. 

Но на самом деле это не означает, что надо полностью отказаться от выполнения "иньских" (поддерживающих) задач - они тоже важны! Правильным подходом будет балансирование задач, с небольшим перевесом в сторону "янских" (например, из 7 задач на день 4-5 должны быть "янскими", и 2-3 "иньскими"). Так что рекомендую проверять свои планы на день на предмет соотношения "поддерживающих" и "трансформирующих" задач - это помогает очень хорошо понять, топчетесь вы на месте, или делаете то, что меняет вашу жизнь. 

Ещё одна маленькая рекомендация - по каждому из трех парных критериев задачам можно присваивать баллы. Например: 

знакомая 1  2  3  4  5 новая

простая 1  2  3  4  5 сложная

неинтересная 1  2  3  4  5 интересная 

Соответственно, задача на день, набравшая 15 баллов будет наиболее "трансформирующей" - меняющей нашу жизнь. И если в течение дня вы получите хороший результат по данной задаче, значит, день прошёл не зря :) 

В заключение скажу, что расписывать на бумаге "критериальный" подход к распределению/планированию времени на ежедневные задачи получается длинно и долго :). Но на самом деле, если вы поймете идею трех предложенных критериев, то   корректировать время и место задач в своем дневном плане получается "в уме" очень быстро. По своему опыту могу сказать, что у меня планирование задач на день (с использованием предложенного подхода) занимает не более 10-15 минут. 

И последнее... Я не утверждаю, что "критериальный" подход - это панацея, которая полностью исключает проблемы в ежедневном планировании. Эти три критерия - результат моего опыта, и мне они очень помогают быть результативным, и "финалить" все запланированные мною задачи на день.  Может быть именно вам мои критерии не подойдут - тогда придумайте свои собственные! Главное, чтобы эти критерии давали вам более точные ответы на вопросы: Сколько времени оптимально выделять на решение задачи определенного типа? На какую часть дня планировать эту задачу? В какой последовательность планировать решение задач на день? и т.п.   

https://tinyurl.com/475upyke

Стратегическое планирование: от целей к действиям

 

Александр Кочнев

Формирование системы планирования в компании

В данной статье мы рассмотрим систему планирования в целом, подходы к планированию и уровни планирования, которые должны существовать в компании. Это три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический уровень ориентирован на несколько лет вперед и охватывает весь стратегический горизонт компании.  

Тактический уровень охватывает календарный год и цикл годового планирования, который есть в каждой компании.  

Оперативный уровень включает кратчайший горизонт планирования — ближайшие недели или месяцы, в зависимости от специфики бизнеса и организации бизнес-процессов.

С чего начать построение системы планирования?

Несмотря на то, что стратегический уровень является основой всей деятельности компании, если все уровни планирования находятся в ослабленном состоянии, то начинать нужно с тактического уровня, а именно с годового планирования. При этом речь идет не только о разработке плана, но и об управлении на тактическом уровне, включая полный цикл: 

• Постановка целей
• Разработка планов
• Мониторинг исполнения планов на протяжении года
• из результатов и факторов, влияющих на выполнение плана
• Корректировка плана и действий компании при необходимости
• Координация, организация и регулирование

Этот полный цикл необходим для того, чтобы компания шла намеченным курсом. Одного только планирования недостаточно — план должен не просто быть разработанным, но и активно использоваться в управлении. 

Зачем нужно годовое планирование?

Годовое планирование необходимо по нескольким причинам:

1. Управление ресурсами.  

   Планирование на год позволяет оценить, есть ли у компании необходимые ресурсы для достижения поставленных задач. Это касается производственных мощностей, складских ресурсов и человеческих ресурсов. Например, если компании необходимо больше сотрудников для решения задач следующего года, подбор, обучение и адаптация должны начинаться уже сейчас.

2. Координация действий.

   Процесс планирования предполагает взаимодействие руководителей различных подразделений. Все подразделения должны договориться о своих задачах и ответственности в рамках общего плана. Это способствует устранению барьеров и обеспечивает согласованную работу всех подразделений, устраняя проблему «удельных княжеств».

Как правильно организовать процесс планирования?

Правильно организованный процесс планирования включает в себя:

• Обеспечение взаимодействия всех подразделений
• Устранение барьеров между подразделениями
• Построение координации и согласованности действий

Этот процесс мы подробно обсудим в данной статье и на наших следующих встречах. Начинать всегда следует с тактического уровня планирования, постепенно доводя до совершенства стратегическое и оперативное планирование.

Годовое планирование: Постановка целей и контроль выполнения

Годовой план необходим для постановки целей исполнителям. Фактически показатели плана — это цели для исполнителей. Задачи, запланированные и заложенные в план, поручаются конкретным сотрудникам. Таким образом, разрабатывая план, мы распределяем цели и задачи по всей структуре компании. Теперь на всех уровнях люди знают, что они должны делать в следующем году. Этот же инструмент позволяет нам выполнять контроль: достигают ли исполнители этих целей, выполняют ли они задачи. Это дает возможность объективно оценивать их работу.

Кроме того, годовой план является инструментом реализации стратегии на горизонте одного года. Этот временной отрезок является частью пути достижения стратегических целей. Выполняя процесс годового планирования, мы тем самым реализуем часть тех стратегических планов, которые у нас есть в компании.

Процесс планирования включает несколько ключевых этапов. Сначала происходит постановка целей, определение конкретных задач на год для всех подразделений и сотрудников. Затем разрабатываются детализированные планы по каждому направлению деятельности. Регулярное отслеживание выполнения задач и достижения поставленных целей осуществляется посредством мониторинга исполнения. Далее проводится из результатов работы за определенные периоды и выявление факторов, влияющих на выполнение плана. При необходимости вносятся изменения в планы и действия компании для достижения намеченных целей. Важно также обеспечить координацию, чтобы действия всех подразделений и сотрудников были согласованными.

Правильно организованный процесс годового планирования позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей. В следующих встречах мы подробно обсудим каждый из этих этапов и поделимся практическими рекомендациями по их реализации.

10 этапов постановки целей и разработки планов

В ходе процесса планирования мы ставим цели и последовательно разрабатываем всю цепочку планов. Назову эти 10 этапов.

Первый этап — это постановка целей на следующий год. Затем следует разработка плана маркетинга. Это может быть удивительно для некоторых, поскольку большинство компаний начинают с других аспектов. На самом деле маркетинг должен быть в авангарде, так как он является локомотивом бизнеса. Именно с плана маркетинга нужно начинать планирование.

Следующий шаг — разработка плана продаж. Маркетинг ставит цели, а продажи их исполняют, готовя планы продаж в соответствии с целями, поставленными маркетингом. Разумеется, этот процесс идет в диалоге.

После этого идет разработка планов производства и логистики, охватывающих всю производственную часть компании, включая услуги и сервисы. Далее следует разработка ресурсных планов, включая план по персоналу, который определяет, сколько людей нужно привлечь, обучить и чему обучить. Это включает весь комплекс задач по работе с персоналом и повышению их квалификации для достижения целей.

После того как сформирована цепочка коммерческих и производственных планов, можно переходить к финансовому планированию. На шестом этапе разрабатываются планы по доходам и расходам, движению денежных средств и прогнозный баланс. Во многих компаниях начинают именно с этого, но нужно понимать, что бюджеты — это итический инструмент, который не заменяет коммерческих и производственных планов. Финансовые планы являются логическим следствием предыдущих этапов.

Следующий этап — планы развития, включающие изменения в бизнесе, разработку новых продуктов, внедрение систем, реорганизацию и инвестиции. Это все должно соответствовать стратегии и доступным ресурсам.

Логично, что после этого разрабатывается инвестиционный план, включающий бюджеты инвестиционных проектов. Эти проекты должны соотноситься с ресурсами и возможным финансированием, будь то прибыль, кредиты или внешние инвестиции.

Затем следует разработка бюджета движения денежных средств. Инвестиции — это часть денежного потока, которую нужно учитывать вместе с другими потоками. Бюджет движения денежных средств показывает полную картину денежных потоков и позволяет оценить, хватает ли денег на весь бизнес, и при необходимости внести коррективы в планы.

Завершающий этап — разработка регламента управления планом. Регламент определяет, как план будет использоваться для управления деятельностью на протяжении года. Такой регламент должен быть работающим инструментом, который позволяет осуществлять мониторинг выполнения планов, изировать итоги и принимать управленческие решения.

Корректировка целей в течение года

Иногда возникает вопрос, нужно ли в течение года менять цели. Многие считают это неприличным. Однако, если вы понимаете, что ваш план нереалистичен, например, в конце первого квартала, когда выясняется, что план не учитывает какие-то внешние факторы или ресурсы, корректировка целей имеет смысл. Если продолжать следовать неверному плану, это приведет к ошибкам. План должен корректироваться при появлении новых обстоятельств. Чем быстрее вносятся коррективы, тем адекватнее и релевантнее становится план, соответствующий текущим возможностям компании.

Корректировка планов и целей не должна быть поверхностной. При внесении изменений нужно делать полезные выводы относительно того, почему это делается и что не было учтено. Это позволяет управленческой команде учиться и улучшать процесс планирования. Планирование и управление не должны превращаться в манипуляции. Это должна быть серьезная работа по изучению реальности и реагированию на нее в своих планах и действиях.

Планирование — это обучение и исследование. В этой парадигме многое становится на свои места, и компания накапливает опыт для более эффективных действий в будущем.

Этапы постановки целей и разработки планов: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать несколько принципов, которые я хотел бы зафиксировать.

Первый принцип — это понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, — это не цель, а просто мечта или хотение. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне. У нас есть мнение, основанное на опыте, знании рынка и наших возможностях. Если мы понимаем, что для достижения 100 миллионов нужно сделать определенные шаги, это становится реальной целью. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними. В проектах по увеличению продаж мы всегда выявляем и воздействуем на ключевые факторы роста. Это касается любой цели.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог, смотреть в глаза коллегам и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

При постановке целей на следующий год важно учитывать три основных компонента целеполагания.

Первое — ретроспектива. Нужно знать путь, по которому компания пришла к текущему моменту, изировать историю деятельности за последние два-три года. Желательно иметь итику по финансовым показателям, показателям работы на рынке, производственным параметрам и так далее, чтобы увидеть динамику компании.

Второе — из ограничений. Перед началом целеполагания нужно провести из проблемной области: какие ограничения стоят перед компанией и что мешает ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Третье — действия. Понимание ограничений помогает планировать разумные действия для достижения целей. Если у вас проблема с браком продукции, нужно понять причины: недостаточная мотивация сотрудников, нехватка квалификации, проблемы с оборудованием или технологическим контролем. Задавая вопросы «почему», можно дойти до корневых причин и планировать действия для улучшения показателей.

Главная мысль заключается в том, что планирование должно основываться не на манипуляциях с цифрами, а на продуманных действиях, которые приведут к желаемым показателям. Таким образом, цели должны быть связаны с конкретными действиями, учитывать системность и быть приняты теми, кто будет их исполнять.

Постановка целей: Первый этап

Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать три главных принципа.

Первый принцип — понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Просто придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, это не цель, а просто мечта. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне, основываясь на опыте и знании рынка. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.

Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Например, если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними.

Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.

Исходные данные для постановки целей

Для постановки целей на следующий год важно учитывать три основных компонента: ретроспектива, ограничения и стратегия.

Ретроспектива — это из истории деятельности компании за последние два-три года, включая финансовые показатели, показатели работы на рынке, производственные параметры и так далее. Это помогает увидеть динамику компании.

Ограничения — это из проблемной области. Перед началом целеполагания нужно провести из ограничений, которые стоят перед компанией и мешают ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.

Стратегия — понимание долгосрочных целей компании. Если у компании есть разработанная стратегия и карта сбалансированных показателей, задача сводится к обновлению видения стратегии. Если стратегии нет, нужно обсуждать стратегическое видение на три-пять-десять лет вперед. В следующем году мы должны сделать шаг в направлении стратегических целей. Обсудив стратегическое видение, планируем действия, которые ведут в нужном направлении.

Процесс постановки целей

Основной процесс постановки целей происходит во время стратегической сессии с участием всей управленческой команды. К сессии нужно подготовиться: провести итическую работу и ознакомить всех членов команды с ретроспективными данными. Можно провести предварительные информационные встречи, где руководитель по маркетингу ознакомит всех с ситуацией на рынке.

Обсуждение ограничений можно проводить в рамках стратегической сессии. Начинаем с ретроспективных данных, затем рассматриваем вопрос ограничений, проводим мозговой штурм, выявляем и изируем ключевые ограничения. Это помогает команде понять предыдущие действия компании и ключевые ограничения.

После обсуждения ретроспективы и ограничений уделяем время стратегическим целям и задачам. На двухдневной сессии первый день посвящен обсуждению ретроспективы, ограничений и стратегии. На второй день переходим к обсуждению целей.

Постановка целей на основе анализа данних

Цели следует рассматривать последовательно, начиная с рынка. Какие цели мы ставим для маркетинга и продаж на следующий год? Обсуждаем ключевые действия на рынке: вывод новых продуктов, выход в новые регионы, открытие новых магазинов, улучшение показателей работы с клиентами для повышения их лояльности. Затем переходим к прогнозу показателей, которых можно ожидать от выполнения этих действий. Это помогает установить осознанные цели в части работы на рынке.

Затем обсуждаем цели в области процессов и внутренних систем компании: усовершенствование производственной деятельности, снижение брака, улучшение планирования. Рассматриваем действия и ожидаемые результаты. В части развития сотрудников определяем, что нужно сделать для повышения квалификации и вовлеченности, и каких результатов ожидать.

Шаг за шагом переходим от одной цели к другой: рынок, маркетинг и продажи, внутренние процессы, сотрудники, информационные системы. Наконец, обсуждаем финансовые показатели: выручку, рентабельность, прибыль, финансовую устойчивость.

Таким образом, у нас появляется система целей и действий, которые нужно реализовать. Эти цели оформляются в виде бюджетного послания, адресованного руководителям всех подразделений. Процесс должен быть коллективным и интерактивным, чтобы можно было вносить коррективы по мере необходимости.

Постановка целей должна основываться на анализе данных, понимании ограничений и стратегическом видении. Это помогает устанавливать реалистичные и вдохновляющие цели, которые направляют компанию к достижению стратегических целей.

Как убедиться, что цели правильные

После двух дней интенсивной работы команда пришла к определенным целям. Встает вопрос: как убедиться, что эти цели правильные? Здесь нет математического критерия, но есть критерий внутренней убежденности всей команды. Если вы, как руководитель, видите, что вся команда активно участвовала в процессе, обсуждала цели с азартом и воодушевлением и охотно приняла их, это знак, что вы на правильном пути. Способность людей достигать целей на 99 процентов зависит от их веры в достижимость этих целей и готовности вложить все свои усилия. Если команда заряжена на успех, она способна достигать даже казавшегося невозможным.

Помимо внутренней мотивации, важно материальное стимулирование. Вы работаете с командой топ-менеджеров, и нужно показать, что вы готовы делиться с ними результатами бизнеса. Речь идет не просто о зарплате, а о прибыли. На этапе постановки целей договоритесь, что по результатам следующего года будет сформирован премиальный фонд. Например, 10-20 процентов прибыли пойдут на премиальный фонд руководителей, который будет разделен по четким правилам. Если прибыль заработана и цели достигнуты, фонд формируется, и каждый член команды получает свою долю. Доля должна быть весомой и значимой, сопоставимой с годовой зарплатой. Это укрепляет чувство принадлежности к команде и стимулирует работать на достижение общих целей.

После постановки целей нужно запустить проект разработки плана. Этот процесс сложный и требует времени. В нормальных условиях достаточно двух месяцев, чтобы разработать план для компании среднего масштаба. Если приступить к этому сейчас, у вас будет возможность начать новый год с готовыми планами.

Проект разработки плана должен включать несколько этапов:

1. Подготовка данных: Собрать и про изировать ретроспективные данные, ограничения и стратегические цели.
2. Стратегическая сессия: Провести сессию с участием всей управленческой команды для обсуждения и постановки целей.
3. Разработка планов: Переходить к разработке детализированных планов по каждому направлению деятельности компании.
4. Финансовое планирование: Включить финансовые показатели, такие как выручка, рентабельность, прибыль и другие важные параметры.
5. Заключительные шаги: Оформить цели и планы в виде бюджетного послания для руководителей всех подразделений.

Этот процесс позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей.

https://tinyurl.com/yzv5b3ue